第一篇：績效管理實踐報告

績效管理實踐報告

一． 自由選題—金漢斯 1.公司簡介 金漢斯介紹：

金漢斯源于國內(nèi)首創(chuàng)的“漢斯鮮釀啤酒 Hans Fresh Beer”，成立于2001年，是國內(nèi)以鮮釀啤酒為核心、南美烤肉和中西自助餐為輔的同業(yè)市場領(lǐng)導(dǎo)品牌。自 2004年以來，金漢斯以平均每月新開一家餐廳的速度在全國拓展，至2012年4月，80多家餐廳分布在30多個城市，營業(yè)總面積超過100,000㎡，員工超過10,000人。成功的企業(yè)源于優(yōu)秀的團隊和人才體系。金漢斯以“顧客為中心，員工為伙伴，追求卓越”為核心理念，凝聚了一批具有星級酒店、國際餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)驗的管 理團隊，建立了一個較為完善的經(jīng)營管理體系：集研發(fā)、采購、加工、物流的“后 勤支援中心”，為顧客提供更多更營養(yǎng)美味的食品，保證餐廳高效穩(wěn)定運作；即 將成立的“金漢斯企業(yè)大學(xué)”，將為本企業(yè)和社會培養(yǎng)輸送更多優(yōu)秀人才。金漢斯 還積極投身國家慈善事業(yè)和各類社會公益活動，關(guān)注社區(qū)公共事務(wù)。在金漢斯，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。為此，金漢斯得到了社會廣泛的認可。主營業(yè)務(wù)： 金漢斯是全國連鎖的以啤酒文化為主題的休閑餐廳，現(xiàn)在全國有42家連鎖店。主要經(jīng)營南美烤肉、德式鮮釀啤酒、中西合璧式自助餐和現(xiàn)場演藝。融合世界啤 酒文化的純歐式環(huán)境、豐富的產(chǎn)品、現(xiàn)場樂隊演奏和高品質(zhì)的服務(wù)，締造了金漢 斯式的休閑餐飲文化。比較適合年輕人和高校學(xué)生聚會、生日會和婚宴。2.組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成 組織結(jié)構(gòu)

3.董事長 4.總經(jīng)理 5.監(jiān)事會 6.市場 開發(fā)部 7.營銷 策劃部 8.營業(yè) 督導(dǎo)部 9.財務(wù) 部 10.人力 資源部 11.物流 配送部 12.系統(tǒng) 技術(shù)部 13.直營連鎖部 14.特許連鎖部 15.分店

16.地區(qū)辦事處 分

金漢斯人員結(jié)構(gòu)

店長（總經(jīng)理）：負責(zé)日常管理工作，制定年度工作計劃、預(yù)算等，并上報管理 機構(gòu)，經(jīng)批準后實施 大堂經(jīng)理：輔助經(jīng)理工作，并處理店內(nèi)臨時事務(wù) 廚師長：打造特色菜品，指導(dǎo)并監(jiān)督其他廚師工作 普通廚師：確定每日菜品種類及數(shù)量并適時供應(yīng) 烤肉師：負責(zé)烘烤烤品（牛羊肉、梅肉）切肉人員：向顧客循環(huán)供應(yīng)烤品 衛(wèi)生清潔人員：及時清理餐桌上的垃圾和衛(wèi)生間衛(wèi)生 餐后清理人員：顧客用餐離開后及時將桌面清理干凈同時負責(zé)餐具清洗消毒 接待人員：接顧客電話預(yù)定座位，顧客到店接待引領(lǐng)及點餐

3.長期戰(zhàn)略及短期目標 長期戰(zhàn)略： 保證店面供給、降低采購成本、控制物料質(zhì)量；強調(diào)對整個集團內(nèi)所有 單店和總部資金監(jiān)控，控制集團內(nèi)部重大資金項目的支出情況，確保集團資 金安全性和時效性作為本階段資金管理建設(shè)的目標。充分實現(xiàn)企業(yè)高層管理 人員的戰(zhàn)略意圖，切實高效地解決金漢斯存在的諸多管理難題，通過提升整 個公司的人力資源效率提高了企業(yè)生產(chǎn)力，進而推動卓越管理。

短期目標：

致力打造品牌競爭力，加強內(nèi)部管控，穩(wěn)扎穩(wěn)打，確保菜品質(zhì)量，切實 提升自身實力，以啤酒為核心價值載體打造金漢斯的品牌價值和競爭力，為 顧客創(chuàng)造 Happy 的用餐環(huán)境；加速轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路和業(yè)務(wù)模式，在新業(yè)態(tài)的品 牌塑造、營銷促銷、運營管理等方面多管齊下；使每位在金漢斯餐廳用餐的 顧客都能滿意而歸，建立良好的口碑。各區(qū)域及各部門要做好日常營運和支 持工作，及時、切實分析經(jīng)營現(xiàn)狀，拿出有效措施保障店面營運業(yè)績。

4.戰(zhàn)略地圖及關(guān)鍵成功要素分解圖

績效指標 F1：同期增長百分比 F2：成本占總銷售額比例 F3：同期增長百分比 C3：新客戶數(shù)量上升比例 C4：客戶重回購次數(shù) C5：客戶等待時間 C6：客戶好評率（網(wǎng)絡(luò)點評好評分數(shù)）P4：員工流動率 P5：進貨成本的下降比率 P6：缺少的菜品是否能在一小時內(nèi)補齊 P7：客戶投訴次數(shù) P8：菜品增加種類 P9：每季度是否增加特色菜 P10：是否定義就餐主題 P11：是否增加娛樂設(shè)施或項目 L1：員工是否熟記企業(yè)標語

L2：制度是否完善 L3：年培訓(xùn)次數(shù) L4：員工內(nèi)部沖突次數(shù)以及員工幸福指數(shù) L5：是否微笑待客以及客戶好評率

5.關(guān)鍵績效指標庫

增加利潤 因素 1 增加利潤 增加利潤 增加利潤 增加利潤 增加利潤 因素 2 因素 3 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增加新 客戶 增加新 客戶 增加新 客戶 增加新 客戶 提高回 頭率 因素 4 宣 傳 因素 5 指標 發(fā)出傳 單量 清掃 次數(shù) 新菜品 數(shù)量 費用支 出 會員活 動次數(shù) 上菜時 間 特色菜 數(shù)量 標準 3000 份 /周 至少 5 次/天 3 道/季 度 1 萬元/ 人·年 至少 3 次/月 指 標 結(jié) 果 責(zé)任人 來源 副店長 前廳主管 廚房主管 店長 前廳經(jīng)理 廚師長 增加利潤 增加利潤

改善環(huán) 境 增加菜 品 提 高 員 培訓(xùn) 工素質(zhì) 推出老 客戶活 動 增 加 提高回 較少等 銷量 頭率 待時間 增 加 提高回 增加特 銷量 頭率 色菜系 降低成本

各 崗 位 教 人事主管 練 副店長 店長 至多 10 廚房主管 分鐘 3 道/季 廚房主管 度 廚師長 廚師長

降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 固 定 成本

生產(chǎn)成 本 生產(chǎn)成 本 采購成 本 采購成 本 管理成 本 管理成 本 設(shè)備維 修 物品更 換 拓寬渠 道 降低物 流成本 減少員 工流失 有效培 訓(xùn)

檢 修 次 3 次/月 數(shù) 更 換 次 2 次/月 數(shù) 新 采 獲 2 個/月 商數(shù) 同上 員工辭 職數(shù) 員工獎 金提升 額 至多 5 人 /月 至 少 提 升 3 個百 分點

工程 主 工程經(jīng)理 管 前 廳 主 前廳經(jīng)理 管 采 購 主 采購經(jīng)理 管

人 事 主 人事經(jīng)理 管 各 崗 位 人事主管 教練 降低成本

6.績效考核制度

第 1 條 目的 為了適應(yīng)市場競爭的需要，進一步提高管理水平和服務(wù)水平，使餐飲管理和 餐飲服務(wù)保持規(guī)范性，確保向客人提供高效、禮貌、熱情、周到和規(guī)范化的 優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以不斷提高酒店經(jīng)濟效益和社會效益，特制定本制度。第 2 條 范圍 本考核制度適用于酒店餐飲部各班組人員。第 3 條 考核內(nèi)容 結(jié)合餐飲服務(wù)質(zhì)量標準分為工作態(tài)度、儀表儀容、禮貌禮節(jié)、工作現(xiàn)范、工 作紀律、環(huán)境衛(wèi)生等。第 4 條 考核指標設(shè)置 根據(jù)考核內(nèi)容，特設(shè)置如下表所示指標。餐飲部人員考核指標一覽表 評分項目 1 餐飲營業(yè)額 考核期內(nèi)餐飲部所 轄各餐廳營業(yè)額之和 2 部門 GOP 值 部門營業(yè)收入－部 門營業(yè)支出 3 部門 GOP 率 4 經(jīng)營成本節(jié)約率 5 設(shè)備設(shè)施完好率 6 菜品出新率 7 客人滿意度 接受隨機調(diào)查的客 人對服務(wù)滿意度評分的算術(shù)平均 8 客人有效投訴件數(shù) 客人有效投 訴總數(shù) 9 衛(wèi)生清潔達標率 10 退菜發(fā)生率 11 儀容儀表 12 出勤率 按照酒店考勤管理制度 規(guī)定 13 責(zé)任心 上級結(jié)合工作表現(xiàn)進行 評價 考核方法 第 5 條 由餐飲部經(jīng)理根據(jù)酒店績效目標管理規(guī)定建立具體考核指標，設(shè)計 考核表單。計算結(jié)果

第 6 條 對各餐廳主管、領(lǐng)班、服務(wù)員進行每日工作情況考核。第 7 條 采用經(jīng)理考核主管、主管考核領(lǐng)班、領(lǐng)班考核服務(wù)員，逐級考核、逐級打分的方法。第 8 條 考核評分表由專人進行統(tǒng)計，每月寫出考核情況分析報告，報餐飲部 經(jīng)理審閱。第 9 條 考核結(jié)果與員工經(jīng)濟效益直接掛鉤，對表現(xiàn)較差的員工必須根據(jù)考 核情況進行培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后再上崗；對各方面表現(xiàn)較好的員工進行適當(dāng)獎 勵。第 10 條 將員工考核情況納入餐飲部質(zhì)量分析內(nèi)容，每月在進行服務(wù)質(zhì)量分 析的同時分析評估考核情況，使考核工作制度化、規(guī)范化。二． 京東商城

1.戰(zhàn)略地圖及關(guān)鍵成功要素分解圖

戰(zhàn)略地圖

關(guān)鍵成功要素分解圖

關(guān)鍵績效指標庫

因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 節(jié) 促 新 禮 因素 6 指標 標準 指 標 結(jié) 責(zé)任人 果來源 打單員 倉 流 理 客 戶 專 客 員 務(wù) 理 儲物 部經(jīng) 戶服 部經(jīng)

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 提供優(yōu)惠 開 展 率 量 客戶 服務(wù) 假日 銷 提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 贈 送 率 量 客戶 環(huán)境 客戶 卷

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 美 化 購 率 量 客戶 環(huán)境 物頁面

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 保 護 客 率 量 客戶 環(huán)境 戶隱私

提 高 利 潤 增 加 銷 增 加 新 推 出 特 色 “京東鑫 率 量 客戶

商品 品” 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 提 供 售 率 量 客戶 滿意度 后服務(wù) 提高利潤 率 提高利潤 率 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 優(yōu) 化 付 量 客戶 滿意度 款方式 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 優(yōu) 化 付 量 客戶 滿意度 款方式

提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 增 加 貨 率 量 客戶 滿意度 到付款 服務(wù) 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 采 取 優(yōu) 率 量 客戶 滿意度 惠政策 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 采 取 優(yōu) 率 量 客戶 滿意度 惠政策 提高利潤 增 加 銷 打 壓 競 制造對手

促銷產(chǎn)品 售 出 的促銷量 50% 的 促銷品 發(fā) 放 禮 卷 禮卷個 的個數(shù) 數(shù)不能 超過增 加的新 客戶人 數(shù) 增 加 主 頁 至少更 的 FLASH 換主頁 FLASH 1 次/月 帳 號 及 信 付款出 息密碼 錯不得 超過一 次/月 推 出 新 品 至少 2 數(shù)量 個 / 季 度 退 換 退換貨次 之 多 貨 服 數(shù) 100 次/ 務(wù) 月 快 捷 支付 信 用 卡 支 付 購 買 貨 到 55% 的 付 款 產(chǎn) 品 人選擇 的人數(shù) 貨到付 款 會 員 會 員 級 別 不得超 分 級 數(shù) 過5個 制度 階層 促 銷 促 銷 活 動 不少于 活動 次數(shù) 15 次 / 年 界 面 設(shè) 技術(shù)部 計部 經(jīng)理 技術(shù)部 IT 數(shù) 碼 VP 市場部 市 SVP 場 營運部 產(chǎn)品 VP 營運部 財務(wù)部 經(jīng)理 市場部 公關(guān) VP 營運部 戰(zhàn)略總 監(jiān)

率 量 爭對手 負面新聞 提高利潤 增 加 銷 打 壓 競 利用商業(yè) 率 量 爭對周 間諜打探 對手 提高利潤 降 低 成 降 低 物 優(yōu)化配送 合 理 安 率 本 流成本 方式 排配送 時間 提高利潤 率 提高利潤 率 提高利潤 率 降低成 降低物 本 流成本 降低成 降低人 本 力成本 降低成 降低人 本 力成本 優(yōu)化配送 方式 減少人員 冗余 減少人員 流動 優(yōu)化配 送渠道 減少儲 備人員 提高員 工滿意 度

提高利潤 降 低 成 降 低 人 減少人員 提 高 員 率 本 力成本 流動 工滿意 度 提高利潤 降 低 成 降 低 進 形成長期 率 本 貨成本 合作 提高利潤 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 提高利潤 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 固 尋找更優(yōu) 本 質(zhì)低價的 倉庫 固 精簡儲存 本 費用

發(fā)貨時 間不得 超過 12 個小時 配 送 渠 道 不得少 方式數(shù)量 于 5 種 儲 備 人 員 不得超 比重 過 2% 節(jié) 假 開 展 活 動 10 次 / 日 開 次數(shù) 年 展 員 工 活 動 員 工 給 員 工 家 不得超 家 人 人 發(fā) 放 的 過員工 購 物 優(yōu) 惠 卷 出 工資的 5% 優(yōu)惠 納 與 進 貨 商 至少 6 的 合 作 時 個月 間 倉庫費用 不明 配送速度 配送員 物流部 經(jīng)理

倉 儲 物 物流經(jīng) 流部 理 人 力 資 人力 VP 源部 人 事 專 人力 VP 員 會計 財務(wù)經(jīng) 理

行 政 專 行政經(jīng) 員 理 會計 財務(wù)經(jīng) 理 財務(wù)經(jīng) 理 存儲費用 不明 會計

三． 人員分工 <一> 自由選題階段

1.全組成員討論選題，根據(jù)各自對一些企業(yè)的了解，最終一致選擇以金漢斯為 主題。2.王博、李尚慧、楊雯敏查找有關(guān)金漢斯的相關(guān)資料。3.李美玲、王芳、張楠、楊文龍篩選有關(guān)資料。4.王雙負責(zé)記錄篩選的相關(guān)信息。5.全組成員討論戰(zhàn)略地圖及關(guān)鍵成功要素分解圖的編寫內(nèi)容。6.王雙、王博負責(zé)記錄并書寫相關(guān)內(nèi)容。7.楊文龍上臺展示我組成果。<二> 京東商城相關(guān)內(nèi)容 1．王博、王雙負責(zé)收集京東商城的今年發(fā)展的資料。

2.李美玲、王芳負責(zé)收集京東商城組織結(jié)構(gòu)及主營業(yè)務(wù)的資料。3.李尚慧、楊雯敏負責(zé)收集京東商城長期戰(zhàn)略及短期目標的資料。4.王雙、楊文龍負責(zé)匯總其他成員所收集的資料并歸納重要信息。5.全組成員討論編寫內(nèi)容。京東商城戰(zhàn)略地圖小組分工表

姓名 王芳 李美玲 楊文敏 王雙 張楠 李尚慧 王博 楊文龍 任務(wù) 寫財務(wù)層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫出對應(yīng)的衡量 指標 寫顧客層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫出對應(yīng)的衡量 指標 寫內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫出對應(yīng)的 衡量指標 寫學(xué)習(xí)和發(fā)展層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫出對應(yīng) 的衡量指標 查京東商城的一些（多少自己掌握）對畫戰(zhàn)略地 圖有用的資料發(fā)到群共享里 協(xié)助王博整理相關(guān)內(nèi)容并做成 PPT 將相關(guān)內(nèi)容做成戰(zhàn)略地圖 收到內(nèi)容，熟悉掌握相關(guān)內(nèi)容，周五上課時進行 課堂展示

6.王博制作 ppt.7.楊文龍上臺展示我組成果。<三> 制作報告 一． 自由選題 任務(wù) 公司簡介 組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成 企業(yè)長期戰(zhàn)略、短期目標 戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵成功要素分解圖（提供照片）績效指標庫 績效考核的制度 二． 京東商城 任務(wù) 戰(zhàn)略地圖（ppt）、關(guān)鍵成功要素分解圖（先修改，再制作 ppt）KPI 指標庫 成員 王博 李美玲 成員 王 雙 楊文龍 李尚慧 楊雯敏 王 芳 張 楠

<四> 撰寫實踐體會 李尚慧、張楠、王雙、王博、楊文龍、李美玲、王芳

第二篇：績效管理實踐總結(jié)

思路梳理及經(jīng)驗總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

績效管理實踐總結(jié)

從2006年開始寫績效方案到于兩類不同的組織內(nèi)實施績效方案，期間總有些收獲散落于各個時間點，在新的一個績效周期來臨之際，非常有必要將過去的經(jīng)驗與收獲進行總結(jié)，既是一次系統(tǒng)的梳理，也可以與他人進行分享，通過交流提升認識。

一、厘清理念——績效管理的為什么

1、績效是什么？

從字面理解績效，績是業(yè)績，是工作的結(jié)果。效是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式；是一種行為體現(xiàn)。綜合來看，績效就是組織/員工圍繞工作目標所達到的階段性結(jié)果及其過程表現(xiàn)。由此可見，績效既包含工作結(jié)果，也包括工作過程。那么我們再將結(jié)果與過程組合一下，就可以這樣理解績效，績效是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出結(jié)果，投入既包括人力、物力、時間等物質(zhì)資源，也包括個人情感、情緒等精神資源，產(chǎn)出則主要指工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。

2、績效管理為什么？

理解了“績效”，那么管理績效的目的似乎顯而易見，即為了促進組織業(yè)績的持續(xù)提升。判斷部門/員工的工作結(jié)果是否有效的唯一標準，應(yīng)該是其工作結(jié)果是否有效的推動或支持了組織目標的實現(xiàn)。對于一個目標體系健全，管理措施完善的組織來說，上述目的自然不錯，但是不可忽視的是絕大多數(shù)組織在初步推行績效時難以企及這高大上的推動目標，甚至于很多組織沒有完整的組織目標體系時也在內(nèi)部推行績效管理，也有的組織只推動員工績效，而不做組織績效。過去我一直抱著完美主義觀點認為，沒有清晰組織績效的績效管理是無效的績效管理，因為無法測量分部門或員工工作結(jié)果對組織目標的支持程度，也就無法衡量業(yè)績結(jié)果，只能淪為組織內(nèi)分配獎金的工具。但是，經(jīng)過近幾年的實踐，我越來越否定先前的觀點，組織狀態(tài)不一 思路梳理及經(jīng)驗總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

樣，不能對績效管理的目的一元論，而應(yīng)因地制宜。只要推動績效管理對組織產(chǎn)生了積極影響，就應(yīng)該肯定其價值。那么，歸納起來，推動績效管理除了前述提到的“提升組織業(yè)績”外，還可以“塑造組織氛圍”、“提高組織能力”、“分配業(yè)績獎金”?？梢赃@樣理解，實現(xiàn)績效管理的系統(tǒng)性價值自然是此項工作的終極追求，但組織能力尚未具備時從局部出發(fā)，實現(xiàn)區(qū)域價值也是發(fā)揮了績效管理的功用。萬事俱備，再找東風(fēng)，強調(diào)整體效應(yīng)是一種選擇，先射擊，再瞄準，強調(diào)實施效率也是一種選擇。兩種選擇無所謂好壞，只看是否適應(yīng)組織狀態(tài)，滿足組織需求。

二、設(shè)計考核—管理技術(shù)的探討

績效管理是PDCA循環(huán)的往復(fù)自不用多說，這里只解決一個問題：績效考核方案的設(shè)計問題，即考核什么以及如何考核的問題。這個問題是績效管理的基礎(chǔ)，也是最具技術(shù)性的環(huán)節(jié)。

1、從目標到指標

設(shè)計考核內(nèi)容的前提是明確工作目標，即希望達到的工作結(jié)果或狀態(tài)。而指標是衡量目標是否達成的工具。有時我們會遇到這種情況：考核指標數(shù)據(jù)很好看，但是組織業(yè)績還是不好。這種情況要么是指標選的不準，要么是目標本身含糊。比如用戶滿意是工作的目標，選擇用戶投訴率來衡量用戶是否滿意。如果小心翼翼的工作換來了用戶投訴率的降低，但是不能確保用戶的滿意度以及用戶滿意度背后的組織訴求（這個訴求可能是公司的美譽度也可能是用戶群體的擴大）。再舉一個例子，兩個流程相互銜接的部門，A部門的考核指標是工程完工率，B部門的考核指標是用戶回款率，B是A的下游，因指標不同則工作方向不同，根源在于組織目標模糊（或者說組織目標沒有在分部門的工作中予以準確體現(xiàn)），每個分部門只關(guān)注本部門指標的完成情況，出現(xiàn)沖突時通常需要上級單位的協(xié)調(diào)。

思路梳理及經(jīng)驗總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

如何從目標到指標呢？這時通常會想到SMART原則來幫助選擇指標，這個原則很通用，根據(jù)自己的實際操作如下幾點也可用來參照。

（1）根據(jù)目標行為選擇合適的考核指標

目標是指標的基礎(chǔ)，因此先根據(jù)目標描述出希望產(chǎn)生的工作行為，初步擬定指標，再根據(jù)指標倒推可能產(chǎn)生的工作行為進行印證。例如目標是加強市場拓展，如果具化的行為結(jié)果是本公司產(chǎn)品在市場上具有絕對的競爭優(yōu)勢，那么選擇的指標應(yīng)該是產(chǎn)品市場占有率；如果具化的行為結(jié)果是增加公司戰(zhàn)略客戶的比重，那么選擇的指標應(yīng)該是新增戰(zhàn)略客戶數(shù)量。再反過來印證一下，如果自己拿到了這兩個指標選擇的工作行為確實與預(yù)期一致，則選擇適當(dāng)。

這里需要強調(diào)要充分考慮設(shè)臵的考核指標可能帶來的負面影響。眾所周知，海底撈不考核門店的利潤、翻臺率等餐飲行業(yè)通用的指標，理由是海底撈擔(dān)心為了一味的壓縮成本而影響客戶體驗，他們的邏輯是滿意的客戶必然帶來超值的收益，因此，海底撈考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。這給我們的啟示是設(shè)計考核指標時有時看似間接的指標其行為指向也許正是組織需要的。

（2）考慮評價數(shù)據(jù)的真實性與獲取的便利性

對指標的評價必然需要依靠數(shù)據(jù)，則在考核中評價數(shù)據(jù)的搜集是一項非常重要的工作。在設(shè)計考核指標的時候需要同時考慮評價數(shù)據(jù)是否能夠真實展現(xiàn)工作的實際情況，以及為了獲取上述數(shù)據(jù)而付出的管理成本。如果評價數(shù)據(jù)來自于 思路梳理及經(jīng)驗總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

另外，如果評價數(shù)據(jù)的獲取不是日常工作自然結(jié)果，而是需要額外進行，就要考慮付出的管理成本是否劃算。比如測量用戶滿意度，對于一個日接待用戶上百名的部門如果對每一個被服務(wù)的用戶都做一遍用戶滿意度評價無疑成本過高。當(dāng)然也可以考慮用信息系統(tǒng)或評價機器，比如銀行柜臺服務(wù)后的評價選擇或者電話客服的短信評價，不可否認這種評價提高了數(shù)據(jù)獲取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指標與定量指標的選擇

考核一個部門/員工一定是一套指標，其中既有定性的也有定量的。不過針對一個工作的考核，多數(shù)人會有這樣一個傾向，想盡可能量化考核，似乎是能計算出數(shù)值的指標更能準確評價工作的結(jié)果。個人認為定性與定量不是選擇考核指標的參考依據(jù)，定性與定量的選擇是根據(jù)考核目的采取的現(xiàn)實判斷。例如生產(chǎn)線的產(chǎn)量肯定是重要考核指標之一，也能用數(shù)字表示。但是如果你對某一職能員工的要求不是打字越多越好，就不會設(shè)計打字字數(shù)作為考核指標。再舉個例子，例如人力資源部門推動員工績效工作，用什么指標來衡量？用員工績效推動率（已推動員工績效部門/部門總數(shù)）還是員工滿意度（滿意績效推行的員工/員工總數(shù)）或者績效推行有效性（公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效實施后的評價情況），選擇哪個指標與組織的目的直接相關(guān)。如果組織是為了在短時間內(nèi)迅速推動績效管理這項工作，再考慮效果的調(diào)整問題，那么就選員工績效推動率（考核結(jié)果是客觀的數(shù)據(jù)結(jié)果）；如果組織為了塑造積極競爭的管理氛圍，那么就選員工滿意度（需要設(shè)計相應(yīng)的問卷獲取評價數(shù)據(jù)，指標內(nèi)容雖用數(shù)字表達，卻也是人為定性判斷后的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)）；如果組織為了將績效管理作為管理工具加以推行，就選擇績效推行有效性（公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷就是定性評價，當(dāng)然需要預(yù)先設(shè)定評價標準）。所以，不管是定性還是定量，只要能衡量工作業(yè)績效果的就是合適的指標?？冃Ч芾韺嵺`總結(jié)

（四）（4）結(jié)果性指標與過程性指標的選擇

思路梳理及經(jīng)驗總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

顧名思義，結(jié)果性指標主要用來評價一項工作的結(jié)果是否達到預(yù)期，這通常包括時間、成本、質(zhì)量、數(shù)量等，通俗的講就是是否在規(guī)定時間內(nèi)按照既定的成本與質(zhì)量要求完成了預(yù)定數(shù)量的工作。過程性指標主要用來評價一項工作的過程是否符合預(yù)設(shè)的規(guī)范，最常見的是過程合規(guī)性。兩類指標如何選擇呢？個人認為考慮可能性與有效性兩個因素。強調(diào)可能性，是考慮存在結(jié)果難以衡量的情況，此時只能選擇過程性指標進行評價或者是某一方面的結(jié)果進行評價。例如培訓(xùn)效果的評價，通常終極目標是參訓(xùn)員工技能提高情況，但是該結(jié)果產(chǎn)生的原因比較復(fù)雜，且大多數(shù)培訓(xùn)中難以測量，因此對于培訓(xùn)效果的評價通用的是培訓(xùn)計劃完成率或者培訓(xùn)考試成績。強調(diào)有效性，是考慮有時雖然能夠衡量工作結(jié)果，但是工作結(jié)果評價后并未達到預(yù)期的管理目的，仍然需要對過程加以控制。例如評價招聘效果，最后檢驗這項工作效果的應(yīng)是新員工試用期通過率，但組織通常會選擇招聘計劃完成率，因為招聘計劃完成率可以當(dāng)期衡量，這體現(xiàn)的是效率，新員工試用期通過率體現(xiàn)的是效果，沒有效率的效果也是無效的。當(dāng)然，不排除有的組織選擇同時選擇兩個指標。再舉個例子，對下屬部門考核銷量，看似終極結(jié)果的指標，發(fā)現(xiàn)不斷要求就是沒有實質(zhì)變化，各方反應(yīng)的聲音就是我們都在做，一直努力做，但是市場不好，客戶也不受控制。這時可以考慮細化工作分析，將銷量分解，假設(shè)經(jīng)過分析認為銷量提升主要是戰(zhàn)略客戶開發(fā)不利，那么就直接將銷量更改為戰(zhàn)略客戶開發(fā)數(shù)量，聚焦并凸顯下屬部門的工作結(jié)果。總結(jié)一下，若結(jié)果可評價且評價后能有效牽引工作方向那么就選擇結(jié)果性指標，否則就在選擇過程指標進行衡量。

這里可能會衍生出兩個問題，一是結(jié)果性要求如果是多項的怎么選。二是結(jié)果與過程是相對的，A的過程可能是B的結(jié)果，這時需要考慮組織內(nèi)部的協(xié)同，如何做。思路梳理及經(jīng)驗總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及經(jīng)驗總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

知曉，才能讓績效管理真正起到行為導(dǎo)向的作用。這里的分析不考慮指標權(quán)重，假設(shè)每一考核指標的滿分均是100分，在此基礎(chǔ)上分析考核標準的設(shè)計。

（1）目標值、基準值的設(shè)定

目標值是組織期望這項工作實現(xiàn)的目標，這里包括兩點，一個是目標值是多少，一個是賦值（考核分數(shù)）多少。例如銷量100萬是目標，那么目標值就是100萬，對應(yīng)的考核分數(shù)100分。相應(yīng)的基準值是組織期望這項工作實現(xiàn)的最低目標。例如銷量60萬是基準值，對應(yīng)的考核分數(shù)可以根據(jù)組織的情況進行設(shè)定。這里先分析目標值與基準值的設(shè)定。

為何設(shè)計目標值與基準值。目標值與基準值就是前述提到的工作程度，是對工作目標的具化描述。舉例來說，任務(wù)名稱是“前進”，但這不夠明確；“向3點鐘方向前進”，還不夠精確；“向3點鐘方向前進100米”，唯有這樣才是可執(zhí)行的任務(wù)。目標值與基準值就是工作方向上的坐標點，有了這兩點作參照才能幫助指標承擔(dān)者判斷出與目標的差距，進而調(diào)整自己的行為。

如何設(shè)定目標值與基準值。這里通常會提到同比數(shù)據(jù)、競爭對手數(shù)據(jù)、市場預(yù)期、行業(yè)發(fā)展規(guī)律、自身資源情況等多方面的信息綜合判斷進行選擇。還有一種說法也經(jīng)常提到，目標值就是必須經(jīng)過努力才能達到的，不能達標太輕松。這時通常也會反對一種做法就是“拍腦袋”。個人觀點是：評判的標準是“可接受”。確定目標值與基準值不可能像做數(shù)學(xué)題一樣精準，相反一定是主觀判斷的過程，當(dāng)然這個判斷的過程中會用到很多客觀數(shù)據(jù)。說“可接受”是強調(diào)承擔(dān)目標的部門/員工與其上級之間均可接受，這是一個博弈的過程，這個過程中暗含了資源的爭取、情勢的分析等，此過程的關(guān)鍵不在于哪方妥協(xié)，而在于博弈雙方都在認真地做這項工作。反對“拍腦袋”是反對沒有依據(jù)的瞎拍，個人相信商業(yè)直覺，這種直覺并非空穴來風(fēng)而是建立在對行業(yè)、市場、組織的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及經(jīng)驗總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

“拍不了”，對目標沒感覺只能說明還需要繼續(xù)加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，深入業(yè)務(wù)一線實地感受業(yè)務(wù)的具體變化。

最后提一點挑戰(zhàn)值。顯而易見，挑戰(zhàn)值就是設(shè)定的超額目標，這個不一定要設(shè)，但是如果需要激勵團隊創(chuàng)造更高業(yè)績，且業(yè)務(wù)的發(fā)展彈性較大時，可以考慮設(shè)臵。具體挑戰(zhàn)值的選擇標準就不是“可接受”了，而應(yīng)是“心期待”。不考慮各項不可預(yù)知的限制條件，組織最希望實現(xiàn)的目標狀態(tài)，只要敢想了，就有機會創(chuàng)造所謂“奇跡”。為什么用“所謂”，因為制定目標時會考慮很多條件，特別是承擔(dān)目標的部門/員工，不管這個條件發(fā)生的幾率有多少，都會被提及以求換取更低目標或更多資源。但是現(xiàn)實往往不按預(yù)計出牌，那么當(dāng)條件真的與預(yù)想形成差異時，要么組織調(diào)整指標，要么預(yù)先就告訴目標承擔(dān)者只要有機會就要突破，這也是組織需要的，否則很有可能出現(xiàn)目標承擔(dān)者預(yù)留空間，而這對組織而言很可能是錯失了發(fā)展機會。因此，挑戰(zhàn)值仍是因地制宜的考慮設(shè)臵。

第三篇：績效管理工作情況報告

績效管理工作情況報告

為認真貫徹中紀委關(guān)于開展績效管理工作的總體部署，加快推進我市績效管理工作的步伐，根據(jù)《2011年政府績效管理工作要點》的要求，現(xiàn)將有關(guān)情況匯報如下：

一、績效管理工作的沿革

績效管理工作的前身是崗位責(zé)任制工作，起始于80年代中期，由各個地方的人事部門牽頭，與機關(guān)工作人員崗位責(zé)任制考核相結(jié)合。結(jié)合實際，我市的崗位責(zé)任制正式開始于1989年，當(dāng)年提出的口號是“明確任務(wù)責(zé)任，堅決依法行政”，同時將市十一屆人大二次會議通過的《政府工作報告》按部門職能進行分解，編制了《**市1989年重點工作目標管理責(zé)任書》，并提出“公開接受監(jiān)督”，此后這項工作在我市堅持下來，在實踐中不斷深化，不斷完善，并逐步和公務(wù)員考核工作分離。

二、績效管理工作的主要作用

簡單而直觀的說法，績效管理工作就是構(gòu)建科學(xué)的政府績效考評體系和考評結(jié)果運用機制，通過對責(zé)任單位進行以績效管理為重點的綜合性考核，推動政府執(zhí)行力和公信力的提升。我市績效管理工作的職能作用主要有三點：一是保證作用，就是保證市委、市政府的工作部署落到實處，從實踐來看，在保證人代會通過的《政府工作報告》的落實方面，發(fā)揮了很好的作用，較好的解決了決策和執(zhí)行脫節(jié)的問題，提高了政府的信用度，1

同時又系統(tǒng)性的提高了政府工作的整體結(jié)合力。二是激勵作用，就是對目標管理責(zé)任單位來說，市委、市政府布置的目標任務(wù)，完成的好壞與否，會得到不同的評價，有鞭策有褒揚，當(dāng)然既有精神獎勵，也有物質(zhì)獎勵。三是導(dǎo)向作用，一方面是激勵作用帶來的，將大家的注意力引導(dǎo)到比工作比實效上來，另一方面，是通過目標的設(shè)置與否，目標權(quán)重大小，目標設(shè)置結(jié)構(gòu)，將各部門的關(guān)注點聚焦到市委、市政府的中心工作上來。

三、績效管理工作的特點

一是激勵作用，20年的實踐證明其激勵作用僅次于干部任免工作。績效管理是黨委、政府領(lǐng)導(dǎo)部署并落實全面工作，調(diào)動方方面面積極性的有力工具。二是覆蓋面廣，包括了全市黨政群機關(guān)各方面的工作。三是具有系統(tǒng)性，特別適合用來落實例如《政府工作報告》等工作部署和涉及若干部門的專項工作。四是考核結(jié)果具有綜合性，是全市唯一的綜合性考核，責(zé)任單位高度重視，上下認可度高。五是績效管理工作的要點在政府部門和縣區(qū)，經(jīng)濟和社會發(fā)展的各項指標主要政府部門的工作來反映。

四、**市績效管理考核的體系和內(nèi)容

1、省政府考核市政府的目標；

2、市委常委會工作要點分解；

3、《政府工作報告》分解任務(wù)；

4、固定資產(chǎn)投資和“861”行動計劃任務(wù)分解；

5、民生工程任務(wù)分解；

6、市國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃；

7、市政府城鄉(xiāng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、服務(wù)也發(fā)展等其他單項工

作部署；

五、**市績效管理工作的劃分

一是突出重點，不搞面面俱到、考核的重點不在日常工作，而是緊緊圍繞市委市政府的重點任務(wù)；共性目標作為否決性指標，原則上不占分。二是全面實行量化考核，考核結(jié)果以分數(shù)為準，增強考核的客觀性和可操作性。三是**首創(chuàng)的基本得分率為80％的計分方法，使得高分率向有難度的、有社會影響的、上級重視的目標傾斜，有效避免了制定目標就易避難的情形。四是鼓勵各單位積極在各方面爭取榮譽。

第四篇：績效管理實習(xí)報告

海南大學(xué) 課程實習(xí)報告

課程名稱：

戰(zhàn)略性績效管理

專業(yè)年級：13級人力資源管理1班 姓 名：

學(xué) 號： 2013061031 指導(dǎo)教師： 時

間： 2015.11.15

目錄

實習(xí)目的·································································3 實習(xí)時間·································································3 實習(xí)地點·································································3 實習(xí)單位和部門···························································3 實習(xí)內(nèi)容·································································3 1.國投裕廊洋浦港口有限公司··············································3 1.1公司簡介····························································3 1.2人力資源管理部分相關(guān)················································4 1.2.1人力資源規(guī)劃·····················································4 1.2.2人員招聘與配置···················································4 1.2.2.1員工招聘······················································4 1.2.2.2員工流失原因··················································4 1.2.2.3后續(xù)力量······················································5 1.2.3績效管理·························································5 1.2.3.1工資結(jié)構(gòu)圖····················································5 1.2.3.2績效考核流程圖················································6 1.2.3.3績效計劃的目的················································6 1.2.3.4三十六種素質(zhì)庫················································6 1.2.3.5績效結(jié)果應(yīng)用··················································7 1.2.3.6公司推行績效管理取得的效果····································7 2.海南金海漿紙業(yè)有限公司················································7 2.1公司簡介···························································7 2.2人力資源規(guī)劃·······················································7 2.2.1員工結(jié)構(gòu)························································7 2.2.2員工招聘························································7 2.2.3績效管理························································7 2.2.3.1標桿管理·····················································7 2.2.3.2績效考核·····················································8 3.中國石化海南煉油化工有限公司···········································8 3.1公司簡介····························································8 3.2公司結(jié)構(gòu)····························································8 3.4人力資源管理及其相關(guān)················································8 3.4.1人員儲備培養(yǎng)······················································8 3.4.2績效管理··························································8 實習(xí)體會與實習(xí)經(jīng)驗總結(jié)····················································8 實習(xí)目的：

1.將理論知識付諸實踐，明確理論與實踐的差異； 2.了解理論知識如何在實際環(huán)境中運行實施； 實習(xí)時間：

2015.11.05—2015.11.06（周四早上出發(fā)，周五中午回校）實習(xí)地點：

海南省儋州市洋浦經(jīng)濟開發(fā)區(qū) 實習(xí)單位和部門：

周四上午：國投裕廊洋浦港口有限公司 周四下午：海南金海漿紙業(yè)有限公司

周五上午：中國石化海南煉油化工有限公司 實習(xí)內(nèi)容：

此次實習(xí)，是將近三年來理論學(xué)習(xí)外的第一次外出實習(xí)，因此抱有極高的認同感和較濃的興趣。經(jīng)過林老師的不辭勞苦，為我們尋求資源創(chuàng)造更多實習(xí)機會，班委的幾經(jīng)商榷討論，為我們安排好出行事宜，實習(xí)計劃得以順利進行。得知實習(xí)公司后，立馬查閱了網(wǎng)上公司的相關(guān)資料，所謂知己知彼百戰(zhàn)百勝，實習(xí)機會不可放過。關(guān)注點，主要涉及與課程理論專業(yè)知識相掛鉤的部分，因而本篇實習(xí)報告，重點將放在與所學(xué)理論掛鉤的部分。1.國投裕廊洋浦港口有限公司

上午汽車直接到達國投裕廊洋浦港口有限公司的港口，由集裝箱業(yè)務(wù)部部長現(xiàn)場給我們介紹現(xiàn)場集裝箱的實操過程，并對大型儀器的作用和工人的操作進行了簡單介紹。繼而汽車開往公司行政樓，由綜合部部長對人力資源管理相關(guān)情況給我們進行了詳細的講解和疑問解答。1.1公司簡介

根據(jù)和集裝箱業(yè)務(wù)部部長的交談，我們得知，公司地處洋浦經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，因此其業(yè)務(wù)來源也主要是位于洋浦經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的公司。周四當(dāng)天在港口，我們現(xiàn)場即可看到許多裝卸業(yè)務(wù)的大型儀器和眾多集裝箱，據(jù)部長所言，集裝箱裝卸業(yè)務(wù)，是公司的主要業(yè)務(wù)，而集裝箱里面的貨物，則主要是中國石化海南煉油化工有限公司和海南金海漿紙業(yè)有限公司的制作原料。

國投裕廊洋浦港口有限公司于2012年11月1日在洋浦正式掛牌營運，是國投洋浦港有限公司與新加坡裕廊海港私人有限公司合作經(jīng)營的中外合資企業(yè)，注冊資本7.65億元人民幣。主要經(jīng)營洋浦港碼頭業(yè)務(wù)，經(jīng)營范圍包括碼頭貨物裝卸、倉儲、港口設(shè)施、設(shè)備和港口機械的租賃、維修等服務(wù)業(yè)務(wù)。

隨著海南實施國際旅游島建設(shè)的新戰(zhàn)略，以及中國—東盟自由貿(mào)易區(qū)全面建成，公司把集裝箱業(yè)務(wù)作為突破口，努力打造環(huán)北部灣集裝箱中轉(zhuǎn)港。目前開通了洋浦至防城、廣州、天津、上海、越南海防、香港等集裝箱班輪航線。利用洋浦保稅港區(qū)優(yōu)惠政策，全力推進港口裝卸、倉儲、運輸一體化，逐步把洋浦港建成為背靠華南腹地、連接北部灣、面向東南亞的區(qū)域性航運和物流中心。1.2人力資源管理部分相關(guān) 1.2.1人力資源規(guī)劃

公司的遠景戰(zhàn)略目標，是成為面向東南亞的航運樞紐和物流中心。

如上圖組織機構(gòu)圖所示，公司的整體結(jié)構(gòu)。我們所著重了解的人力資源管理相關(guān)歸屬于綜合部旗下。而其中，據(jù)咨詢經(jīng)理所知，現(xiàn)場員工共有400多人，金海操作部已經(jīng)不再設(shè)置，集裝箱業(yè)務(wù)部在40人左右浮動，設(shè)備保障部有100人，庫場理貨部有80—100人?，F(xiàn)場操作人員占公司總員工人數(shù)的比例較高。1.2.2人員招聘與配置 1.2.2.1員工招聘

最開始在港口，集裝箱業(yè)務(wù)部部長提到，首先，在公司聘用機械操作師傅的時候，首選人員是本地員工。從崗位分析的角度出發(fā)，考慮到現(xiàn)場每條作業(yè)線需要10多名師傅，每個設(shè)備操作崗位都需要考證，而由于崗位性質(zhì)、招聘成本、培訓(xùn)的時間和金錢成本、特殊崗位工作的非普遍性，崗位的固定性要求較高，每臺機器的購買成本在兩千萬以上，而每年的維修費用就高達一千萬以上。因此此崗位的招聘方式首選是內(nèi)部招聘培養(yǎng)、考證、上崗，熟練需要1—2年。理論上而言，內(nèi)部招聘的招聘方式不利于組織思想創(chuàng)新，容易造成近親繁殖，但實際上，在機械操作這個崗位上，內(nèi)部招聘才是不二法則，原本的理論在此則顯得格格不入，由此便可得知，理論與實踐，不一定水乳相溶，實際的理論運用，是在篩選與變通之后放諸實踐的。其他崗位雖同樣力求為增強崗位穩(wěn)定性而偏向招聘本地或定居人員，但必要性相對而言有所降低。1.2.2.2員工流失原因

實施內(nèi)部招聘和外部招聘的原則中，有一條是“當(dāng)外部環(huán)境劇烈變化時，組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選撥方式”，綜合部經(jīng)理提到，總體情況而言，公司的人員流失率較低，許多普通員工是外來人員，而員工主動辭職的原因，大多是因為國內(nèi)各地經(jīng)濟的普遍崛起，逐漸使洋浦經(jīng)濟開發(fā)區(qū)甚至是海南的政策優(yōu)勢不再明顯，原本外出工作的人員開始慢慢回流，趨向于回到家鄉(xiāng)。

但是，根據(jù)公司正常情況下出現(xiàn)的問題，部分人員流失，應(yīng)該還有是公司薪酬管理的不合理、勞動關(guān)系的問題、員工激勵不得當(dāng)、績效管理不清晰合理這些原因。此外，中高層管理人員的流失，更多是因為公司不能提供足夠的發(fā)展空間，公司沒有定期的培訓(xùn)深造計劃，公司結(jié)構(gòu)也相對而言沒有太多晉升空間，因此中高層管理人員的流失是屬于預(yù)料之中。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)傾向可發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)濟腹地太小，業(yè)務(wù)范圍較窄，而且周圍港口較多，業(yè)務(wù)競爭性較強。海 南經(jīng)濟建設(shè)仍需要一個較為漫長的階段，因而經(jīng)濟腹地的擴大也暫時無從談起?？傮w而言，公司短期內(nèi)并沒有擴張成長的空間，因此中高層管理人員缺少上升成長空間。

另外，由于公司實行的是三班倒制度，現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境較差，事故隱患率較高，毫無疑問會成為普通作業(yè)員工流失的重要原因。1.2.2.3后續(xù)力量

除去正常途徑的招聘和人員管理，公司還非常注重后備人才的培養(yǎng)，并且建立了一個相對完整的安全管理體系，時常進行班組建設(shè)（主要是學(xué)習(xí)型、安全型、和諧型）以延續(xù)發(fā)展企業(yè)文化和價值理念。注重員工活動的組織，以活躍企業(yè)氛圍，增進員工情感，增強員工對企業(yè)的歸屬感，將員工發(fā)展目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標提到高度融合的程度。1.2.3績效管理

1.2.3.1工資結(jié)構(gòu)圖

上圖即為公司的整體工資結(jié)構(gòu)，績效工資處于浮動工資單元范圍。與獎金，補貼同屬于激勵范疇?，F(xiàn)場作業(yè)員工的工資有底薪和計件工資兩部分構(gòu)成。而一般其他員工，包括企業(yè)管理階層的工資，都是底薪這一部分計算。1.2.3.2績效考核流程圖

上圖即為公司的績效管理流程圖，我們可以清晰地了解，公司的績效評估，主要分為月度評估和評估，而評估的結(jié)果，則很大程度上與薪酬和獎金，職務(wù)調(diào)整、先進評比、是否續(xù)聘以及培訓(xùn)與再教育等直接掛鉤。

據(jù)現(xiàn)場經(jīng)理介紹，現(xiàn)場員工的績效考核主要是考評效率、考勤、事故率，即基本工資加績效工資。

1.2.3.3績效計劃的目的 績效計劃的目的，是使員工明確自身的工作目標，從而有目的的高效開展工作，與此同時，形成書面文件，作為年終考評的基礎(chǔ)依據(jù)?？冃в媱澋奶卣?，一是績效計劃是一個雙向溝通的過程，二是參與和承諾是制定績效計劃的前提，三是績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契約。而績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計流程則有準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段五個階段。

無論是流程圖還是經(jīng)理的講解過程，我們都沒有了解到管理層與員工共同的總結(jié)階段和績效考評方式的改進，公司是一種自上而下的考評、實施，而不存在員工平等交流共同探討的存在?？冃繕耸菐缀跛袉T工都渴望達到的，但是可能由于績效目標設(shè)置的問題或者是員工自身狀態(tài)的問題，績效目標沒有達到，績效評估完成的此時，除去對員工績效的指導(dǎo)改進，對績效目標的設(shè)置和考評方法的反思，應(yīng)該也需要列入總結(jié)反思階段。

1.2.3.3三十六種素質(zhì)庫

綜合部經(jīng)理在詳細的績效管理講解中，提到公司內(nèi)部的36種素質(zhì)庫，簡而言之就是不同崗位需要的各種素質(zhì)，綜合而成的36種素質(zhì)。進行績效考核時，針對不同崗位的性質(zhì)從素質(zhì)庫中提取2—3種素質(zhì)作為績效考核的指標進行考核。

據(jù)我們所知，績效考評的方法各有千秋，行為導(dǎo)向型主觀考評方法，行為導(dǎo)向型客觀方法，結(jié)果導(dǎo)向型評估方法和綜合型績效考評方法，這四個主要方法下面還有細致的分支，綜合運用才能取長補短，實現(xiàn)績效考核的公平性這一目的。公司采取的主要是36種素質(zhì)庫這一方法，考評結(jié)果難免有失公允，且沒有一個行之有效的績效考評反饋申訴及處理系統(tǒng)，這就成為一個組織目標矛盾的形成根源?？荚u階段，更為注重的，應(yīng)當(dāng)是考評的準確性、公平性、以及考評結(jié)果的反饋方式。某些套用的方法論并非適用百家，但企業(yè)內(nèi)部組織互動交流的渠道仍是不可或缺的。

1.2.3.4績效結(jié)果應(yīng)用

首先，績效與職務(wù)晉升或崗位調(diào)整掛鉤。

第二，績效與勞動合同簽訂掛鉤?？冃Э己顺煽冞B續(xù)兩年為“四等”的員工，公司與其解除勞動合同。

第三，績效與薪酬掛鉤。月度績效主估結(jié)果與獎金掛鉤，一等當(dāng)月獎金比例150%，二等100%，三等50%，四等0?？冃Э己顺煽?yōu)橐坏?，員工績效考核成績?yōu)椤耙坏取钡?，自次?月1日起在本工資層級內(nèi)晉升一檔工資，直至?xí)x升到第一檔為止；員工績效考核成績?yōu)椤岸取薄ⅰ叭取钡?，崗位績效工資不變；員工績效考核成績?yōu)椤八牡取钡?，自次?月1日起績效工資減少50%，執(zhí)行期為1年，并要求其接受培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗。

從其結(jié)果運用中，首先是經(jīng)理直言告知的實際績效管理實施情況，績效計劃在實施一段時間后，往往失去活力，漸漸成為一種形式化的產(chǎn)物。而其中較為明顯的問題，則是公司傾向于將懲罰作為激勵的方式，并沒有適當(dāng)?shù)恼蚣?，另外，設(shè)立的獎勵模式明顯沒有經(jīng)過深思熟慮或適當(dāng)?shù)挠懻摚罘绞侥軌蜻_到激勵效果的一個最重要的點就是適當(dāng)拉開差距，對員工不僅具有公平性還要具有激勵性。員工績效考核成績?yōu)椤岸取?，“三等”的，崗位績效工資不變，那么設(shè)立的初衷是什么呢？如果是精神上的激勵，那應(yīng)該有適當(dāng)讓員工進一步大展身手的空間或者進修的機會，但其實并沒有。因此，評估結(jié)果應(yīng)用的獎勵差異化是績效管理當(dāng)中一 個甚為重要的后續(xù)環(huán)節(jié)。

1.2.3.5公司推行績效管理取得的效果

a)管理者的水平得到了提高；

b)員工的工作目標明確，執(zhí)行力有較大的提高和改善，公司政策更容易貫通； c)公司管理層與員工建立了一條有效的溝通渠道，使獎罰透明化，對員工進一步改善績效提供了強有力的系統(tǒng)支持； d)因注重溝通，避免了績效評估造成的管理者與被管理者關(guān)系緊張問題，營造了企業(yè)和諧的氛圍，團隊精神得到了提升；

e)績效管理的過程與企業(yè)文化相融通，是企業(yè)文化重要的組成部分

2.海南金海漿紙業(yè)有限公司

周四當(dāng)天下午兩點我們按時到達金海漿紙業(yè)有限公司，剛?cè)牍敬箝T便看見醒目的電子大屏幕，在公司名稱下方，中心便顯示著“漿廠戰(zhàn)情中心 11月3日KPI排名”，下面分為三個豎欄分別為“累計達成率 綠燈—排名（1—19）”，“累計達成率 黃燈—排名（20—30）”，“累計達成率 紅燈—排名（31—57）”依次流動顯示著排名，項目，負責(zé)人，達成率，獎的百分比。但是黃燈區(qū)開始，獎的百分比就以及去掉。這是一個績效目標達成成果的展示區(qū)，在公司大門。接著負責(zé)人就將大家領(lǐng)入會議室開始為我們講解公司的人力資源管理詳情。2.1公司簡介

海南金海漿紙業(yè)有限公司是APP（中國）在中國大陸投資建設(shè)的第13家特大型制漿造紙企業(yè)，地處海南省洋浦經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，占地8000畝，一期工程總投資105億元人民幣，于 2005年3月28日正式投產(chǎn),主要生產(chǎn)產(chǎn)品為化學(xué)漂白硫酸鹽桉木漿,主要品牌為：“龍頭”。二期工程年產(chǎn)160萬噸造紙項目總投資約136億元人民幣，2007年3月29日正式開工，2010年陸續(xù)投產(chǎn)。

金海漿紙一期工程制漿生產(chǎn)線是迄今為止世界上規(guī)模最大、技術(shù)最領(lǐng)先的單一制漿生產(chǎn)線，除采用一流先進生產(chǎn)工藝和技術(shù)外，主體設(shè)備均采用國際著名專業(yè)廠商產(chǎn)品，代表了當(dāng)今世界制漿造紙領(lǐng)域的先進水平。

公司的現(xiàn)今行業(yè)地位是世界前三強，而終極的戰(zhàn)略目標，則是成為世界首強。2.2人力資源規(guī)劃 2.2.1員工結(jié)構(gòu)

據(jù)人力資源部經(jīng)理介紹，公司的員工總體上地區(qū)結(jié)構(gòu)而言，大陸員工22%，海南員工76%，境外2%；男女比例是8:2；本科員工20%，?？茊T工40%，中專員工30%，高中初中員工10%；年齡階層而言，則是30歲以下40%，30—40歲50%，50歲以上10%。

從其員工結(jié)構(gòu)的清晰度，便可分析得出，公司的整體人員招聘，管理計劃，管理體系都是非常清晰有規(guī)劃的，是一個完備成熟的制度和流程。一個公司的人力資源規(guī)劃通常和公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃是緊密相連的，因此，成熟完備的人力資源規(guī)劃，通常意味著完整明晰的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.2.2員工招聘

公司的現(xiàn)今主要招聘渠道是人才市場，除此之外還有校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、以及員工內(nèi)部自薦。前三種是外部招聘的渠道。人才招聘市場高效率為公司搜羅能力較強的管理者和技術(shù)師等高要求崗位。而校園招聘，則一方面為公司注入新鮮的活力，帶來全新的文化氣息，為企業(yè)文化和企業(yè)氛圍創(chuàng)造全新的面貌，另一方面，則為公司儲備了大量的可塑性極強后備人才。員工內(nèi)部自薦則另一程度上給企業(yè)內(nèi)部員工提供了發(fā)展的空間，有助于帶動內(nèi)部員工的工作積極性。公司明確的招聘流程，一定程度上是保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的后蓄力量。2.2.3績效管理 2.2.3.1標桿管理 公司的標桿管理在海南地區(qū)而言，是較為優(yōu)秀先進的，因此科任老師特意著重咨詢了人力資源部經(jīng)理公司的標桿管理的計劃設(shè)想和實行狀況。

據(jù)我們所知，標桿管理是通過不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心第向行業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程。

標桿管理的類型分為內(nèi)部標桿管理，競爭標桿管理，職能標桿管理和流程標桿管理四類。而其實施流程則老師課堂總結(jié)所言：立標，對標，達標，創(chuàng)標。

公司秉承標桿管理的核心理念，良好地踐行了公司內(nèi)部的標桿管理計劃。公司大門的績效KPI在一定程度上就是作為一個標桿管理的存在，是內(nèi)部標桿管理，通過優(yōu)秀績效和不達標績效的展示來激勵員工不斷提高績效，達到績效整體向上的目標。同時公司定時安排職工外出參觀優(yōu)秀企業(yè)，做到競爭標桿管理，包括學(xué)習(xí)其優(yōu)秀員工，和其工業(yè)流程，以對本公司員工的工作愿景起到激勵作用。2.2.3.2績效考核

員工的考核，主要分為月度考核，半考核，而考核結(jié)果往往與員工的調(diào)薪掛鉤。是通過嚴格的標準進行考核，加上用完備的制度保證有效實施，是一個完備的執(zhí)行流程。

3．中國石化海南煉油化工有限公司 3.1公司簡介

中國石化海南煉油化工有限公司(簡稱海南煉化)地處海南省西北部的洋浦經(jīng)濟開發(fā)區(qū)。這里毗鄰北部灣，擁有天然的深水良港和避風(fēng)港，位于新加坡-香港-上海-大阪國際海運主航線上，地理和海運條件優(yōu)越。海南煉化同時享受保稅港區(qū)、國家級開發(fā)區(qū)和經(jīng)濟特區(qū)的全部優(yōu)惠政策。2003年6月3日，中國石化海南煉油項目籌備組成立。2004年4月26日，海南煉油項目奠基開工。2006年9月28日，裝置一次投料試車成功，打通全流程，投入商業(yè)運行。

公司的文化價值觀是：創(chuàng)新；精細；成長；包容。3.2公司結(jié)構(gòu)

主要由組織干部室，保險薪酬，教育培訓(xùn)，用工管理四部分組成。3.4人力資源管理及其相關(guān)

執(zhí)行三只人才隊伍同步成長計劃，分別為市場操作人才，精英管理人才，專業(yè)技術(shù)人才。作為公司的人才后蓄儲備，滿足企業(yè)發(fā)展和調(diào)整的需要。另外，各個科室之間還實行交叉平行流動的計劃，培養(yǎng)能擔(dān)當(dāng)大任的能滿足公司未來發(fā)展需要的全能型人才。3.4.2績效管理

級檔制。通過級檔進行公司管理人才的晉升渠道，成長目標清晰，級檔的差別的評價指標是經(jīng)驗，時間和學(xué)歷。公司設(shè)有考核委員會，每月公布一次公司的考核結(jié)果。

由以上公司情況分析可知，公司的考核制度缺乏一個有效的考核反饋體系，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而言是極為不利的。

實習(xí)體會與實習(xí)經(jīng)驗總結(jié) 理論與實踐原就相輔相成，在校將近三年的理論學(xué)習(xí)讓理論知識大大充實了我們的知識庫。就相關(guān)理論而言，許多改進、構(gòu)想、總結(jié)的理論都是近乎完美的分析，因此我們學(xué)習(xí)所得也更傾向于認知層面，并且這認知層面，即理論知識，也得到各科任老師的懇切教導(dǎo)及指點。但總體而言，畢竟是紙上談兵。此次實習(xí)，重要的體會有二：

1.理論是實踐的基礎(chǔ)。李云龍在戰(zhàn)場馳騁，揮斥方遒的勝利姿態(tài)，一直為人所稱贊，也一直被當(dāng)做實踐重要性的典型代表。我認可李云龍的能力，但知道，沒有戰(zhàn)場理論掌握，而能成就傳奇的，戰(zhàn)場上只剩李云龍一個。其余多少投身戰(zhàn)爭的中國老百姓，葬身于戰(zhàn)場的廝殺，那么，理論于實踐而言，是否不可或缺？答案不言而喻；

2.實踐是理論的升華與根本意義所在。鄧小平說，不管白貓黑貓，能抓到老鼠的就是好貓。那么我們也可以下定論，理論不管深奧淺顯，還是幽默嚴肅，能讓實踐成功達到目標是理論，就是值得推崇的理論。

理論是實踐的基礎(chǔ)，理論的存在，是為了積累經(jīng)驗，總結(jié)傳承精髓，是為了更好的將思考所得應(yīng)用于實踐，將理論付諸實踐，繼而再去審視理論跟實踐的差距所在，根據(jù)理論分析所得調(diào)整實踐的方向，或者根據(jù)實踐結(jié)果的不可抗因素去完善理論，理論與實踐的相輔相成，奠定于此。

第五篇：00四維度透析績效管理實踐

四維度透析績效管理實踐

一千個讀者心目中會有一千個漢姆雷特；一千個企業(yè)會有一千種管理方式。隨著我從事企業(yè)管理工作的時間延伸，正經(jīng)歷與見識著形形色色的、不同的績效管理案例，總結(jié)這些案例發(fā)現(xiàn)：要想成功實施績效管理離不開如下四個維度。

維度一：實施績效管理目的是要滿足組織對管理的需求

事實上，每個企業(yè)決定組織績效管理需求的人不一樣，他們對績效管理的理解也會各不相同，這樣自然就會出現(xiàn)各不相同的績效管理方案。當(dāng)用形形色色的管理方案、手段、工具來滿足組織內(nèi)部客戶需求時，能否實現(xiàn)“滿足客戶的需求并且爭取超越他們的期望”的目的，這才是衡量企業(yè)實施績效管理方案成功與否的唯一標準。

維度二：設(shè)計績效管理體系要先明確組織對管理的需求

評價企業(yè)內(nèi)部推行的績效管理方案是否成功的唯一標準，就是方案能否滿足組織內(nèi)部客戶對管理的需求，最適合的，才是最好的。不同的企業(yè)主對績效管理的定義是各不相同的。當(dāng)和不成熟的企業(yè)主共同推行績效管理時，必須用第三方權(quán)威來引導(dǎo)、影響，這樣才能漸漸地樹立起組織內(nèi)部正確的企業(yè)價值評價與價值分配觀念。

維度三：實施績效管理重在確定與統(tǒng)一公司的價值觀

建立一套績效管理體系其實很簡單，無非就是建立起績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評價、績效回報四項管理機制。當(dāng)企業(yè)確定了組織內(nèi)部的價值評判與分配觀后，接下來設(shè)計的績效管理方案就必須能夠體現(xiàn)、傳達、支撐這種核心價值觀，并且還必須做到持之以恒的宣傳貫徹、執(zhí)行與示范。所以，績效管理方案的實施和企業(yè)文化建設(shè)是密不可分的。

維度四：充分考慮影響績效管理成敗的外部因素

績效管理體系的內(nèi)部構(gòu)成是績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評價、績效回報。這些東西本身并不復(fù)雜，可以通過規(guī)范的作業(yè)流程、對應(yīng)的方法工具進行固化、優(yōu)化。真正影響績效管理體系成敗的，大部分是外部的因素。通過組織分工的優(yōu)化，將公司業(yè)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利進一步明確到每個崗位，避免之前不同崗位負責(zé)同一個指標的扯皮現(xiàn)象；同時，也通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，減少不必要的崗位設(shè)置。

綜上，績效管理只是企業(yè)管理的一個環(huán)節(jié)。當(dāng)組織整體績效結(jié)果不佳時，更多地應(yīng)該從戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營計劃、組織分工、業(yè)務(wù)流程等環(huán)節(jié)，去系統(tǒng)、整體地做檢討與審視；只有在大的經(jīng)營方向不偏離、整體營運較順暢的情況下，績效管理才能發(fā)揮出其在企業(yè)經(jīng)營管理中應(yīng)有的價值——要么是雪中送炭，要么是錦上添花。