第一篇：用活績效,提升價值--銀行績效管理探討

用活“績效”，提升“價值”

（2014-7-14）

員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者?！盎睢钡目冃Х桨改芗ぐl(fā)員工的積極性和能動性，大大提升企業(yè)的價值和效益，而不合理的績效方案可能導(dǎo)致與企業(yè)愿景相悖的員工行為，讓企業(yè)管理無效。近年來，****農(nóng)村信用聯(lián)社（以下簡稱我聯(lián)社）通過調(diào)查研究，針對性制定績效管理方案，激發(fā)了全員活力，實現(xiàn)了員工收入增長、自我價值提升與企業(yè)快速發(fā)展同步的目標(biāo)。截至2014年6月末，我聯(lián)社存款余額55.62億元、貸款余額27.65億元，較2008年末分別增長39.4億元、18.46億元；不良貸款余額0.79億元，不良占比2.86%，分別較2008年末下降5.12億元和61.47個百分點。2013年總收入2.93億元，經(jīng)營利潤1.08億元，分別較2008年增加2.3億元、1.63億元。在績效考核管理上，我聯(lián)社的主要做法是：

一、“一體”帶“兩翼”

“一體”，即：績效考核方案。在績效管理上，每年度的績效考核方案是主體。每年度的四季度，我聯(lián)社都會組織領(lǐng)導(dǎo)班子和機(jī)關(guān)部室對本年度的績效考核方案進(jìn)行效果評估，并針對下年度的績效考核方案深入基層網(wǎng)點開展調(diào)研，廣泛收集各崗位員工建議，績效考核方案初步擬定后再反復(fù)征求員工意見，反復(fù)測算工資總額，于12月底前定稿。每年元月上旬，聯(lián)社都會將網(wǎng)點負(fù)責(zé)人和所有崗位人員調(diào)整到位，將本年度的績效考核方案、網(wǎng)點目標(biāo)任務(wù)下發(fā)，讓所有人都吃下“定心丸”，一門心思抓發(fā)展。

“兩翼”，即：行政考核和勞動競賽?？冃Э己送怀龅氖且?/p>

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第二篇：加強績效管理,提升企業(yè)競爭力

21世紀(jì)是“人力資本”為主導(dǎo)的市場經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)管理的重心集中于對“人”的管理。面對日趨激勵的市場競爭環(huán)境，通過加強績效管理，健全考核激勵體系,來增強企業(yè)的發(fā)展后勁已經(jīng)成為亟待研究的一項重要課題。

在《影響世界的100個管理寓言》中，有一則名為“一頭官僚主義的熊”的寓言。故事中，棕熊與黑熊在關(guān)注效益最大化

（讓蜜蜂采集更多的花蜜）的過程中，采取了不同的績效管理手段，得到了不同的回報。棕熊之所以能讓蜜蜂們專注于采集更多的花蜜，是因為花蜜才是與最終的績效直接相關(guān)的。而黑熊的績效評估體系雖很精確，但評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)，導(dǎo)致的結(jié)果是誤入歧途，事倍功半。而且在激勵措施上，相比之下，黑熊激勵單個的蜜蜂的方法所取得的成效也遠(yuǎn)遜于激發(fā)起所有蜜蜂的團(tuán)隊精神所取得的業(yè)績。在現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營工作中，如何激發(fā)企業(yè)內(nèi)“蜜蜂”的整體效應(yīng)，通過有效的績效管理，實現(xiàn)公司的跨越發(fā)展，我認(rèn)為需要從以下幾個方面著手：

一、重視以人為本——績效管理的思想精髓

績效管理是通過對企業(yè)運營過程中各項指標(biāo)的跟蹤與考核，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而實現(xiàn)企業(yè)策略和目標(biāo)的核心集中于“人”?！耙匀藶楸尽本褪且箍己藰?biāo)準(zhǔn)和制度成為激勵因素，培養(yǎng)和發(fā)揮每個“蜜蜂”的創(chuàng)造力和潛能。在績效管理過程中，要特別注意兩點：一要樹立績效意識。讓每個員工的腦中都有一個績效的概念，都有為績效提高而努力的意識。象棕熊一樣，要讓所有的蜜蜂了解工作的遠(yuǎn)景目標(biāo)，這也是一個以人為本，為企業(yè)發(fā)展提供良好的群眾基礎(chǔ)，使員工在工作中擰成一股繩，勁往一處使。二是要提高績效管理水平。通過能本教育培訓(xùn)，向員工灌輸“工作就是追求高績效”的觀念，幫助員工不斷完善自我和提高自我的績效管理能力。

二、完善績效考核體系——績效管理的重中之重

績效考核是構(gòu)成完整績效管理體系的關(guān)鍵，是鹽業(yè)企業(yè)“知人”的主要手段和“用人”的主要依據(jù)。

1、完善目標(biāo)考核體系，追求卓越績效。要通過建立以“經(jīng)濟(jì)效益”為核心，以“提高經(jīng)濟(jì)質(zhì)量”為導(dǎo)向，以公司的工作目標(biāo)和工作重點為基礎(chǔ)，將業(yè)務(wù)、財務(wù)指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來的考核體系，來充分貫徹公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想。

2、制定科學(xué)績效考核指標(biāo)，加強績效管理手段。結(jié)合省公司全面預(yù)算管理的實施，要引入基于平衡記分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理論。在公司每一層面都建立一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將下層的kpi匯總即為上一層管理者的kpi，通過上級對下級透明的kpi管控，實現(xiàn)有效的業(yè)績管理，形成以業(yè)績管理代替“人管人”的情況。

3、突出重點，強化對中層管理者的考核。借鑒國際上公認(rèn)的馬特萊法則，即“80:20法則”。要把主要精力放在20%的中層管理者的考核上，再以20%的少數(shù)去帶動80%的多數(shù)，以提高工作效率?？己酥攸c是對中層管理者管理能力的評定和業(yè)績的跟蹤反饋。引入360度評價的理念。從經(jīng)營、管理、質(zhì)量、法紀(jì)等幾方面對被考核者進(jìn)行評價，確認(rèn)考核結(jié)果；從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外、上下、橫向、縱向的多方人員的全方位績效考核。把績效反饋與業(yè)績跟蹤融入考核之中。要結(jié)合工作與中層管理者進(jìn)行溝通反饋，做出最終績效評定結(jié)果后，與中層管理者進(jìn)行績效面談，肯定成績，指出不足，提出改進(jìn)意見和建議。

三、健全激勵與約束機(jī)制，優(yōu)化配置企業(yè)人力資源

用人不僅要做到人盡其才，更重要的是通過激勵約束機(jī)制，讓員工最大限度地發(fā)揮才能，為提高企業(yè)績效服務(wù)。

一是以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，健全內(nèi)部分配制度。依照現(xiàn)代人力資源管理的要求，運用提薪、獎金的杠桿，在薪資分配上遵守公平和效率的原則。按勞取酬，將績效考核結(jié)果作為決定職工報酬的主要依據(jù)，形成以實績論英雄、憑貢獻(xiàn)論獎懲的公平競爭氛圍。

二是以精神激勵為發(fā)展動力，持續(xù)開發(fā)員工潛能。注重提升管理者與員工的社會地位，使員工需求層次理論中的某些高層次的需要得到滿足。

三是以競爭激勵為創(chuàng)新手段形成能者上庸者下的用人機(jī)制。在績效管理中要引進(jìn)競爭機(jī)制，例如把業(yè)績作為晉升的主要依據(jù)，使考核過程成為員工能力開發(fā)的過程，這樣就把員工的注意力引向了工作，使員工認(rèn)識到：不僅僅鹽業(yè)企業(yè)外部競爭日趨激勵，企業(yè)內(nèi)部同樣要求員工求實上進(jìn)，努力工作，如果一成不變將無法在企業(yè)生存和立足。

第三篇：績效管理技巧提升

企業(yè)實現(xiàn)績效管理的方法與技巧

摘要：企業(yè)績效管理是企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)涵，也是企業(yè)市場表現(xiàn)的巨大動力。實現(xiàn)企業(yè)高績效需要企業(yè)高層掛帥，由企劃、財務(wù)、人力資源管理和一線業(yè)務(wù)等部門的管理者具體負(fù)責(zé)。要提倡全員績效管理，將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)層層分解到部門和員工，達(dá)成員工績效、部門績效和企業(yè)整體績效的有機(jī)整合。文章探討了實現(xiàn)高效績效管理的方法與技巧。、企業(yè)實現(xiàn)績效管理的含義及內(nèi)容

(一)績效的概念

到目前為止，一個得到各界公認(rèn)的績效(performance)概念并不存在，這一方面是由于組織的多樣性而缺乏普適性的評估尺度，不同的利益相關(guān)者對于組織的目標(biāo)與成就的認(rèn)識很難達(dá)成一致；另一方面是因為績效概念還會隨著研究和實踐的發(fā)展而在內(nèi)涵與外延上發(fā)生變化。關(guān)于績效的概念，有很多的理解。根據(jù)韋氏辭典，績效是完成某種任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)。一般來說我們認(rèn)為它指的是活動的結(jié)果和效率水平。在管理實踐中，績效更強調(diào)一個工作活動的過程和其結(jié)果，也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結(jié)果。

(二)績效的層次

關(guān)于績效層次的劃分，學(xué)者們有不同的見解。有人傾向于將績效劃分為組織、部門／團(tuán)隊、個人三個層次，這一劃分方法簡單易理解，但無法突出組織的特征； 因此，本文主要采用拉姆勒與布拉奇的劃分方法，將其劃分為組織、流程、員工個人三個層次。

1．組織層次的績效。如果將組織簡單地看做一個宏觀的“系統(tǒng)”，那么組織層次的績效強調(diào)了組織與市場的關(guān)系及其主要職能。在這個層次上，影響績效的變量包括組織的戰(zhàn)略、整體的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和資源配置等。

2．流程層次的績效。組織是通過無數(shù)職能交叉型的工作流程生產(chǎn)產(chǎn)品并提供服務(wù)的，組織的優(yōu)秀與否取決于流程。對流程層次的績效進(jìn)行管理，必須確保流程是按客戶需求設(shè)置，這些流程的運作快速有效，并且流程的目標(biāo)和評價指標(biāo)是受客戶和組織的需求驅(qū)動的。

3．員工個人層次的績效。組織產(chǎn)出是通過流程完成的，流程經(jīng)由從事不同T作的員工個人執(zhí)行和管理?？冃У牡谌齻€層次代表了組織機(jī)體的“細(xì)胞”，員工層次的績效變量包括招聘與晉升、工作職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)、反饋、薪酬以及培訓(xùn)等。以上是一個組織內(nèi)三個關(guān)鍵且相互聯(lián)系的績效層次，鑒于這三個層次的重要性和彼此依賴性，其中任何一個層次的錯誤都會影響到整個機(jī)體的有效運作，本文將著重討論員工層次的個人績效管理方法。

二、有效的績效管理

(一)績效考核的方法

績效考核的方法很多，針對員工個體績效考核的、非系統(tǒng)的績效考核技術(shù)主要包括： 以業(yè)績報告為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核，包括報告法(自評)和業(yè)績評定表法(他評)；以員工比較系統(tǒng)為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。比如簡單排序法、配對比較法、強制分布法；針對員工行為及個性特征進(jìn)行績效評估，比如因素評價法、圖

解式評估法、行為錨定等級評定量表法；以個人績效合約為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核；以特殊事件為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估，比如關(guān)鍵事件法、不良事故評估法；360度考核法以及工作標(biāo)準(zhǔn)法(勞動定額法)、短文法、面談

評估法等。另外，還有一些系統(tǒng)的方法，比如基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核，基于平衡記分卡的績效考核，基于目標(biāo)的績效考核，以素質(zhì)為基礎(chǔ)的考核以及基于團(tuán)隊的績效考核。其中，行為描定等級評定量表法是傳統(tǒng)業(yè)

績評定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客

觀的描述。熟悉一種特定工作的人，能夠識別這種工作的主要內(nèi)容，然后他們對每項內(nèi)容的特定行為進(jìn)行

排列和證實。因為此種方法的特點是需要大量的員工參與，所以它可能會被部門主管和下屬更快地接受。這種方法有工作績效的計量更為準(zhǔn)確、工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確、具有良好的反饋功能、各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性以及具有較好的連貫性等優(yōu)勢，其中最大的優(yōu)點在于它指導(dǎo)和監(jiān)控行為的能力。

(二)高效績效管理方法的選擇

面對紛繁復(fù)雜的績效考核方法，企業(yè)管理者該如何選擇正確的考核方法作為評定標(biāo)準(zhǔn)呢?這就是接下來我們要探討的一個重要問題。1． 首先，需要明確績效考核的種類及其特點。企業(yè)績效考核的主導(dǎo)目標(biāo)類型決定了它選擇何種績效考核方法。例如，有些企業(yè)采用目標(biāo)考核法，凡是達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的員工都留用或提薪，未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的員工則辭退，它的考核目標(biāo)要的是企業(yè)績效目標(biāo)的快速實現(xiàn)，穩(wěn)定的員工隊伍的培養(yǎng)不是它的目標(biāo)。從績效考核的主導(dǎo)目標(biāo)來劃分，可以分為：(1)效果主導(dǎo)型，即考核的內(nèi)容以考核結(jié)果為主，著眼于“干出了什么”，重點在結(jié)果而不是行為，它具有短期性和表現(xiàn)性的缺點，對具體生產(chǎn)操作的員工比較適合，但事務(wù)性人員不合適；(2)品質(zhì)主導(dǎo)型，即考核的內(nèi)容以考核員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于“他怎么干”，由于其考核需要如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)新等，所以很難具體掌握，操作性與效度較差，適合于對員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考核；

(3)行為主導(dǎo)型，即考核的內(nèi)容以考核員工的工作行為為主，著眼于“如何干”、“干什么”，重在工作過程，考核的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性強，適合于管理性、事務(wù)性工作的考核。

2． 要確認(rèn)績效數(shù)據(jù)來源和收集方法?？冃Э己耸且豁楅L期、復(fù)雜的工作，對于作為考核基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。在這方面企業(yè)應(yīng)該注重長期的跟蹤、隨時收集相關(guān)數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)收集工作形成一種制度，尤其是在當(dāng)前信息時代?？冃Э己说馁Y料來源主要有三種：(1)客觀數(shù)據(jù)，即客觀的生產(chǎn)與工作數(shù)據(jù)；(2)人力資源管理資料，采用得比較多的是缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等；(3)評判數(shù)據(jù)，評判數(shù)據(jù)以管理人員(上級)的評定為主，還包括員工本人的評判、同事的評判以及下屬人員的評定等，評判數(shù)據(jù)受到許多因素的影響，包括評判人的經(jīng)驗、評級量表的類型、考評的方法、被評人工作的類型和特征等。收集績效考核數(shù)據(jù)的主要做法包括工作記錄法、定期抽查法、考勤記錄法、項目評定法、扣分法、事例法以及指導(dǎo)記錄法等。3．績效考核的結(jié)果處理方法?？冃Э己俗罱K會以一定的量化結(jié)果形式，為企業(yè)的獎懲提供依據(jù)。對績效考核過程中采用各種方法收集到的評估數(shù)據(jù)，要根據(jù)考核的目的、標(biāo)準(zhǔn)和方法，進(jìn)行分析、處理、綜合。一般具體過程有：(1)劃分等級，把每一個考核項目如出勤、責(zé)任心，按一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分為不同等級，一般可分為3～5個等級；

(2)對單一考核項目的量化，為了能把不同性質(zhì)的項目綜合在一起，就必須對每個考核項目進(jìn)行量化，及不同等級賦予不同數(shù)值，用以反映實際特征，如果優(yōu)秀為l0分，不合格為2分；(3)對同一項目不同考核結(jié)果的綜合，可以采用算術(shù)平均法或加權(quán)平均法進(jìn)行綜合；(4)對不同項目的評估結(jié)果的綜合，一般采用加權(quán)平均法，給員工排

名次、分級，以運用考核結(jié)果達(dá)到明顯的激勵效果。

三、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)績效管理是一個強調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應(yīng)該設(shè)計好自己的績效目標(biāo)，并要求高層管理者的支持參與，這樣才能提高企業(yè)績效管理的有效性及成敗。o

第四篇：銀行績效

一、背景：

中國銀行業(yè)高速發(fā)展,金融市場在入世后逐步開放,各外資銀行、股份銀行、民營銀行同時獲得了很大的發(fā)展機(jī)遇,這就更加要求銀行業(yè)管理日趨合理規(guī)范。

商業(yè)銀行從業(yè)人員作為商業(yè)銀行的核心資源流動越來越頻繁,人員的績效管理工作相對而言變得越來越復(fù)雜。隨著績效管理要求的提高,也帶來了一系列新的問題,例如:績效怎樣充分調(diào)動員工的積極性,績效怎樣合理管理員工薪酬,績效怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性,績效怎樣給員工尊重感和歸屬感,績效怎樣使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致等等;如何解決這些問題,都與績效管理方法相關(guān),也是各家商業(yè)銀行亟待解決的問題,如何解決好這些問題是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、相關(guān)理論綜述： 1.績效管理含義：

企業(yè)績效管理(Enterprise Performance Management，EPM)是以績效為目標(biāo)和核心內(nèi)容的現(xiàn)代企業(yè)管理形式，績效管理是集體和個人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實現(xiàn)的過程。

2.常用的考評方法：

a.經(jīng)濟(jì)附加值(EVA),是Stem Stewart咨詢公司開發(fā)的一種新型的價值分析工具和業(yè)績評價指標(biāo),即經(jīng)營產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利潤。EVA比較準(zhǔn)確地反映了公司在一定時期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價值。EVA揭示了企業(yè)經(jīng)營效率和資本使用的效率,收回資本成本之后的EVA才是真正的利潤,公認(rèn)的會計賬面利潤并不是真正的利潤;若EVA為負(fù)數(shù),即便是會計報告中體現(xiàn)有盈利,也是虧損的,即被認(rèn)為是企業(yè)在侵燭股東財富。作為考核工具,經(jīng)濟(jì)增加值考核中通常會選擇一個相對固定的資本成本率,在三年內(nèi)基本保持不變,使其不僅在一定程度上反映企業(yè)經(jīng)營狀況,而且又能排除資本成本率變動帶來的數(shù)據(jù)不可比性。

經(jīng)濟(jì)增加值的基本計算公式是:經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤減資本成本。稅后凈營業(yè)利潤和資本成本可以計算出企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤和經(jīng)濟(jì)增加值,這種算法可以客觀地衡量股東的回報。

經(jīng)濟(jì)增加值需要科技力量的支撐,因為其計算過程需要計算多個方面的收入、成本。經(jīng)濟(jì)增加值是財務(wù)管理中的一個重要指標(biāo),它可以衡量企業(yè)真實創(chuàng)造的價值,而不是賬面上的利潤,它可以與管理人員和員工的薪酬掛鉤,使管理人員、員工與股東的利益掛鉤,協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系。

以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的激勵制度設(shè)計中的鐵三角定律,包括激勵、穩(wěn)定、費用三方面的定律,在經(jīng)濟(jì)增加值EVA管理系統(tǒng)中進(jìn)行激勵制度設(shè)計時,要遵從圖2.2所示的鐵三角定律,滿足三個條件以保證管理系統(tǒng)切實可行。此定律是要求為創(chuàng)造股東價值的行為和策略給予最大化的激勵;同時要精簡管理成本,最小化股東費用的過度支出;要求保持員工的穩(wěn)定性,減少雇員辭職的可能性,以保證企業(yè)培養(yǎng)出來的優(yōu)秀合適的員工能穩(wěn)定長期為企業(yè)服務(wù)。

3平衡計分卡

平衡計分卡(The Balanced ScoreCard,簡稱BSC)是圍繞企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃,制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系的、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)。

BSC由多個平衡計分的指標(biāo)組成,這些指標(biāo)有相應(yīng)的考核周期,這些指標(biāo)搭建起績效考核可落地執(zhí)行的基礎(chǔ),這些指標(biāo)最終體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

平衡計分卡一般由四個方面組成:財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長。

平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng),需要協(xié)調(diào)各不同戰(zhàn)略指標(biāo)間的平衡,努力達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)一致,鼓勵員工按照創(chuàng)造企業(yè)的最大利益努力工作,增加組織凝聚力,并增加溝通,其核心在于“平衡”。在設(shè)計平衡記分卡時,企業(yè)經(jīng)營管理者要制定一套指標(biāo)。包括財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。

據(jù)調(diào)查,企業(yè)實施平衡計分卡之前,不到50%的員工說他們知道并理解企業(yè)組織的戰(zhàn)略,而在實施平衡計分卡一年之后,該比例上升到87%。

平衡計分卡構(gòu)成體系可見圖2.3。

(4)成功關(guān)鍵因素分析法

成功關(guān)鍵要素分析法是對企業(yè)的一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計分析的一種方法,這些關(guān)鍵指標(biāo)可稱為KPI,Key Performance Indicator。它是企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵因素,可以監(jiān)控企業(yè)在這些關(guān)鍵因素的影響下是否健康有序的前行,同時也是企業(yè)各部門、每個員工的具體方向和動力,使抽象的要素實現(xiàn)可量化。

關(guān)鍵績效指標(biāo)分析法,將對績效的評估簡化為對一些關(guān)鍵指標(biāo)的考核,將關(guān)鍵指標(biāo)作為評估標(biāo)準(zhǔn),將員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較。這種方法的優(yōu)點是: 標(biāo)準(zhǔn)鮮明、易于評估;缺點是:對簡單工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大,缺乏一定的定量性,同時存在關(guān)鍵指標(biāo)覆蓋內(nèi)容不完全的情況。

三、商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀

國內(nèi)的許多商業(yè)銀行目前的績效管理同其他大型國有企業(yè)的績效管理一樣,多年來處于壟斷地位,政府體制影響極深,很多銀行的績效管理水平處于初級階段。90年代后,國內(nèi)很多股份制商業(yè)銀行實行以崗位定薪酬、以業(yè)績定薪酬等績效管理制度改革,推行了全員勞動合同制與崗位目標(biāo)責(zé)任書等約束方式,相比傳統(tǒng)的績效管理體制有較大進(jìn)步。一些商業(yè)銀行結(jié)合自身情況,學(xué)習(xí)同行業(yè)的先進(jìn)績效管理思想與管理方法,在實踐中進(jìn)行創(chuàng)新,也取得了良好效果。

由于外資銀行進(jìn)入國內(nèi)市場的時間不長,而且在國內(nèi)市場上規(guī)模受到限制,且不同文化背景下的企業(yè)間差異性較大,其外企形式以及招聘制度等方面都存在差異。國內(nèi)商業(yè)銀行在績效管理的思想、績效管理的實施手段上,國內(nèi)商業(yè)銀行與外資銀行的還有一定差距。據(jù)相關(guān)資料顯示,國內(nèi)商業(yè)銀行目前大部分都處于從簡單考核向績效管理過渡階段,普遍采取“德能勤績”考評方案,在每個企業(yè)的年底成立由行級領(lǐng)導(dǎo)及管理部門工作人員組成的考核小組,對全體員工統(tǒng)一按“德能勤績”四個方面來進(jìn)行績效考評工作,把每一項又分成優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次進(jìn)行評定。

整個考評工作按級別分成一般員工序列、中層以上管理人員序列。一般員工序列的人員在部門內(nèi)部以上級評議、自評、互評的三種形式進(jìn)行考評,首先由被考核者提交個人述職報告,并進(jìn)行述職,然后按照統(tǒng)一的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)由有權(quán)考核人評定,相關(guān)部門按有權(quán)考核人的評分權(quán)重計算并匯總等。中層以上管理人員序列的考核形式與一般員工序列基本沒有區(qū)別,只是有權(quán)考核人和各項權(quán)重不同而已,經(jīng)計算匯總后得出員工的考評分?jǐn)?shù)。在考評統(tǒng)計結(jié)束后,考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織根據(jù)得分排序,按照計劃好的一定比例確定考核結(jié)果為優(yōu)秀的人選,其余被考核人按照日常的工作表現(xiàn)、考評分?jǐn)?shù),其他檔次人員由各部門自行確定。

主管或上級領(lǐng)導(dǎo)組織面談向員工反饋考核結(jié)果,使員工知曉自己的考核狀況,繼續(xù)發(fā)揚優(yōu)點,努力改進(jìn)缺點?？己私Y(jié)果被評定為優(yōu)秀的員工,會在下一薪酬發(fā)放的時候進(jìn)行相應(yīng)上浮,在晉升崗位職務(wù)時根據(jù)考核結(jié)果予以加分;考核結(jié)果若被評定為稱職及以上檔次的員工,應(yīng)將考評結(jié)果作為員工繼續(xù)簽訂勞動合同或晉升崗位職務(wù)和進(jìn)行績效薪酬分配的基本條件;考核結(jié)果被評定為基本稱職檔次的員工,應(yīng)安排其離崗培訓(xùn),對其進(jìn)行教育,使其認(rèn)識到自己工作中的不足,端正態(tài)度持續(xù)改進(jìn);考核結(jié)果被評定為不稱職檔次的員工,應(yīng)予以解聘或降低其職務(wù)。解聘職務(wù)后,若未獲得新的工作崗位,則應(yīng)實行待崗處理;根據(jù)考評符合解除或終止勞動合同條件的員工,銀行將與其解除或終止勞動合同或不再續(xù)簽勞動合同。

四、商業(yè)銀行績效管理存在的問題及成因

目前國內(nèi)多家商業(yè)銀行績效管理工作大都是以形式化為主,相對粗略的管理模式,績效考評缺乏考評系統(tǒng)性,未能重點把人作為戰(zhàn)略資源進(jìn)行管理,其績效管理方式的不足體現(xiàn)為下面幾個方面:(1)不同部門由于職責(zé)不同,其業(yè)績難以在同一維度進(jìn)行比較 以往商業(yè)銀行的考評方式是按照單個部門進(jìn)行,這就使得不同部門不同崗位的員工的考評結(jié)果不具有可比性。通常在一輪考評之后,在職能不相同的部門的工作人員,其在工作業(yè)績、工作積極性、工作具體態(tài)度等方面往往是大相徑庭的,無論是其在首位還是末位,考評結(jié)果很難反映出其真實的工作情況。

(2)團(tuán)隊考評與個人考評之間相互聯(lián)系較少

在我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理過程中,對團(tuán)隊進(jìn)行考評實行得較早,是比較成熟的體系。但是這種團(tuán)隊考評,是圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營效益目標(biāo)來進(jìn)行考評的,僅局限于商業(yè)銀行經(jīng)營效益的范疇,也與員工的個人績效考評、個人績效激勵關(guān)系不大。我國大多數(shù)商業(yè)銀行目前的績效考評工作是把團(tuán)隊考評與個人考評分別分開進(jìn)行,團(tuán)隊考評與個人考評基本上是銀行內(nèi)部不相關(guān)聯(lián)的、相互脫節(jié)的考評方式。

這種商業(yè)銀行績效考核評定往往帶有考評者認(rèn)識上的偏差,沒有對考評指標(biāo)進(jìn)一步的細(xì)化和量化,沒有對考評指標(biāo)所處的維度、權(quán)重再進(jìn)行評估;沒有與被考核者的具體工作內(nèi)容情況相結(jié)合,雖考評起來簡單,簡化考評工作量,但會過于籠統(tǒng),界限也難界定,沒有量化指標(biāo),概念比較模糊。當(dāng)前商業(yè)銀行的經(jīng)營績效考核大多用不同部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)對部門所屬崗位進(jìn)行考核,對管理崗位和業(yè)務(wù)崗位創(chuàng)造的價值還沒有找到一種有效的手段進(jìn)行量化評價,不同崗位得出的考評量化分值相互可比性不強,具體體現(xiàn)在分配上往往會造成很多管理問題,例如業(yè)務(wù)操作崗位的績效工資與崗位本身特殊性的聯(lián)系較少,與管理崗位績效工資很難區(qū)分出差距,不能很好的調(diào)動起員工的積極性與主動性。

(3)目標(biāo)管理體系不健全

1)目標(biāo)體系不完整。各家商業(yè)銀行的各家支行有明確的工作目標(biāo),而一些職能部門,例如風(fēng)險管理部、個人金融部的工作目標(biāo)是被考核支行進(jìn)行的簡單匯總;而一些支持性部門如辦公室、計劃部卻沒有目標(biāo)體系,因而不能對所有員工都進(jìn)行有效的目標(biāo)管理。各家支行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人制訂目標(biāo)體系時,應(yīng)通知各相關(guān)部門主管參與,傾聽各部門的意見,并及時匯總各部門目標(biāo),目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參加,保證工作目標(biāo)覆蓋完全,切實可行,保證目標(biāo)體系與每一員工的實際工作情況完全一致。

2)目標(biāo)不連貫。商業(yè)銀行中有時候?qū)Ρ豢己瞬块T的目標(biāo)設(shè)置僅僅是依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的個人意愿需要來制定的,通常沒有經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那捌诘膬?nèi)外部環(huán)境調(diào)研和分析,缺少對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析,和歷史數(shù)據(jù)的回顧,考核的組織機(jī)構(gòu)缺少與被考核部門的有效溝通。在考核的過程中,有時候考核目標(biāo)會發(fā)生變化,無法連貫執(zhí)行,實際工作中則體現(xiàn)為目標(biāo)不統(tǒng)一,不能按目標(biāo)體系對員工的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行客觀的考核。這樣考核結(jié)果是無法用于與員工的薪酬掛鉤的,績效管理不能落地實施,不能與薪酬掛鉤的績效管理僅僅表現(xiàn)為空中樓閣,從而使目標(biāo)變?yōu)橐痪淇谔?制定的目標(biāo)如果不能與具體員工的實際工作相對應(yīng),相應(yīng)的考核也很難起到約束員工行為、激勵員工潛能的作用。

3)目標(biāo)表面化、簡單化。如對轄內(nèi)支行的考核只有中間業(yè)務(wù)推廣、存款任務(wù)等目標(biāo),而對中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的投入產(chǎn)出、支行的整體效益等卻無人過問,管理部門的目標(biāo)務(wù)實的少務(wù)虛的多,因而不能通過目標(biāo)管理全面提升部門、個人的工作業(yè)績,也不利于通過目標(biāo)管理促進(jìn)部門間的相互協(xié)作。目標(biāo)的制定要保證能滿足如下特性:Specific:目標(biāo)應(yīng)清晰明確;Measurable:目標(biāo)要可量化;Attainable:目標(biāo)具挑戰(zhàn)性,具可達(dá)性;Relevant:目標(biāo)要組織與個人能結(jié)合;Time-Table:目標(biāo)要有時程。

(4)績效溝通力度不夠

由于實施企業(yè)績效管理涉及到銀行深層次變革,如若沒有整個管理層的共識,沒有與下級機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行有效的溝通,績效管理很難得以順利實施,通過有目標(biāo)、有計劃的績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃為全行發(fā)展提供資源保障。往往績效掛了你各層之間沒有高度重視有效的溝通,對績效管理溝通的成本投入也較少,人力資源部無法將全行發(fā)展目標(biāo)與員工績效管理工作相結(jié)合。

(5)將績效管理局限在績效考評階段

將績效管理等同于或局限于績效考評是比較一種誤解,高級管理層或者部門經(jīng)理沒有真正認(rèn)識理解績效管理的深層次的含義,只簡單地認(rèn)為績效考評就是全部工作內(nèi)容,做了績效考評就已經(jīng)進(jìn)行了績效管理,忽略了績效溝通等,忽略了構(gòu)建績效管理體系的推動力。這樣的思想可能會在中高層領(lǐng)導(dǎo)和具體的操作面上造成一些溝通障礙,導(dǎo)致績效管理工作不能循序漸進(jìn),同時導(dǎo)致底層工作者和管理者之間認(rèn)識的偏差和分歧,員工高聲反對、管理者刻意逃避就在所難免了。其實,績效考評僅僅只是對績效管理中的前期工作的總結(jié)和考評,遠(yuǎn)非績效管理工作的全部,績效管理過程,不僅僅包括績效考評,而是包括:績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。其實績效考評工作不能偏離實施績效管理的初衷,否則改變不了職責(zé)不清,績效低下,管理混亂的局面,甚至有越做越糟的可能。其實績效考評本質(zhì)上是對于整個績效執(zhí)行過程的管理,而不是簡單地對員工的工作結(jié)果進(jìn)行考核。績效管理將商業(yè)銀行的中期目標(biāo)和長期的目標(biāo)分解成按年、按季、按月的分期指標(biāo),在整個過程中不斷地提醒員工實現(xiàn)、追逐目標(biāo)的過程,一個號的的績效管理模式能使企業(yè)實現(xiàn)自己預(yù)期的目標(biāo)。所以,存在在尋找績效考評工作的方法上有時候會花費了很多時間、精力,卻始終找不到能夠真正解決問題,適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、大多數(shù)員工工作狀態(tài)的考評形式,仍然很難推進(jìn)績效管理實施工作的前進(jìn)。

(6)人力資源管理體系不完善

首先,人力資源專業(yè)管理人員配備不足,管理人員人力資源管理專業(yè)知識基礎(chǔ)薄弱,缺乏經(jīng)驗,缺乏專業(yè)性的人力資源管理人才,會導(dǎo)致員工績效管理工作不能真正起到良好的激勵作用,人力資源管理工作人員只能做一些人員檔案管理、工資獎金分級計算和考勤管理等事務(wù)性的工作。有時只做一些簡單的培訓(xùn)管理、應(yīng)急性的人員招聘等,只能以傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作。

其次,缺乏有效的激勵機(jī)制。正因為沒有完整的崗位目標(biāo)體系,使得績效考評停留在以“德能勤績”為主的定性評價階段,嚴(yán)重脫離工作實際,主觀因素占比較大。使中高層領(lǐng)導(dǎo)無法科學(xué)全面評價員工績效,形式主義的績效考評未能準(zhǔn)確與報酬、晉升、調(diào)動、激勵等直接掛鉤,也未能準(zhǔn)確提出員工工作技能、工作態(tài)度開發(fā)培訓(xùn)的方案,沒有起到發(fā)揚優(yōu)點、發(fā)現(xiàn)缺點、鞭策后進(jìn)的激勵作用。

最后,沒有明確的崗位分析與崗位評價,沒有描述一個具體的崗位在其所在分行的應(yīng)有的地位和存在的價值,沒有明確描述該崗位實際工作中應(yīng)當(dāng)配備具有什么樣素質(zhì)的人員等等。這是大多數(shù)商業(yè)銀行績效管理中傳統(tǒng)人事工作中普遍存在的缺陷,但這個缺陷又是商業(yè)銀行績效管理中人力資源管理的核心的環(huán)節(jié)、根本要改革的因素。衡量每個具體的崗位對企業(yè)效益和價值的增加值、貢獻(xiàn)度,按照價值最大化原則,按照可持續(xù)發(fā)展的原則,建立一套科學(xué)的崗位等級體系。

國內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)有的績效管理模式大多還是傳統(tǒng)的人事管理模式,是一種粗礦模式下的管理,它僅在企業(yè)相關(guān)工作需要時起到作用,如發(fā)放工資、招聘員工、獎金、保障福利等。它主要著眼于解決銀行當(dāng)前的人事管理問題,沒有與業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)聯(lián),不可能從長遠(yuǎn)保障業(yè)務(wù)發(fā)展、保證企業(yè)創(chuàng)造最大效益的角度來提升員工績效,其問題成因是觀念性的、體制性的

五、國外成功經(jīng)驗借鑒

“他山之石可以攻玉”,縱觀國外優(yōu)秀商業(yè)銀行績效管理實踐,雖然在績效目標(biāo)確定、考核指標(biāo)設(shè)置、考核評價方法選擇等方面各具特色,但最終都能殊途同歸,通過建立健全績效管理機(jī)制來貫徹落實戰(zhàn)略目標(biāo),實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)的健康、持續(xù)、快速發(fā)展。1.匯豐銀行績效管理實踐

匯豐銀行從上世紀(jì)80年代起通過兼并、收購等手段開始國際化擴(kuò)張,成為英國唯一一家能夠提供全球零售金融服務(wù)的國際化大銀行,多次被《銀行家》雜志評為“全球最佳銀行”。為打造全球化的屬地銀行,匯豐銀行按照專業(yè)化的分業(yè)管理和控制原則,從以下幾個方面實施了管理體制和績效機(jī)制改革。

a.構(gòu)建以業(yè)務(wù)范圍為核心的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

針對兼并收購形成的隸屬關(guān)系復(fù)雜、分支機(jī)構(gòu)眾多、業(yè)務(wù)范圍廣泛的經(jīng)營管理現(xiàn)狀,匯豐銀行從上世紀(jì)90年代開始,逐步建立了以業(yè)務(wù)范圍為核心的條線事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部根據(jù)各自職責(zé)制定本條線的各項政策、業(yè)務(wù)指南及相關(guān)產(chǎn)品,并在整個集團(tuán)范圍內(nèi)對本條線分支機(jī)構(gòu)、職能部室、團(tuán)隊及員工進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、管理和考核。

b.建立戰(zhàn)略績效管理體系和操作流程

圍繞提出的增長管理戰(zhàn)略,該行引入平衡計分卡管理工具,從多個層面建立了戰(zhàn)略績效管理體系。其具體流程為:年初,銀行董事會通過戰(zhàn)略演繹、溝通和交流,從顧客、人際、財務(wù)、過程4個層面將發(fā)展戰(zhàn)略清晰、準(zhǔn)確地分解為經(jīng)營目標(biāo),并按業(yè)務(wù)條線將經(jīng)營目標(biāo)分解到各事業(yè)部;事業(yè)部全面考量各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營環(huán)境、上年經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?逐級分解、下達(dá)本條線承擔(dān)的經(jīng)營目標(biāo)。年中,以定期、公開、誠信為基礎(chǔ)建立溝通反饋機(jī)制,通過上下級之間開放、誠實的溝通交流和反饋,對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的績效輔導(dǎo)與幫助。年末,根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行業(yè)績考核、結(jié)果反饋和績效獎懲。

c.制定公開透明的獎金分配制度

包括設(shè)計持續(xù)不封頂?shù)莫劷饳C(jī)會,有利于充分激發(fā)員工的經(jīng)營活力;建立具有較強競爭力和吸引力的資金獎勵計劃,獎勵政策在內(nèi)部網(wǎng)上公開;以正向激勵為主,重點激勵有突出貢獻(xiàn)或有發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊和員工;區(qū)分銷售人員和非銷售人員,實施差異化的分配政策,激發(fā)營銷人員的經(jīng)營活力等措施。主要按照等級表現(xiàn)、進(jìn)步情況等情況實施獎金分配。

d.開發(fā)先進(jìn)實用的績效管理培訓(xùn)和應(yīng)用系統(tǒng)一是開發(fā)“成功人士管理工具箱”項目,為經(jīng)理人打造一系列培訓(xùn)內(nèi)容,強化領(lǐng)導(dǎo)才能,包括引導(dǎo)經(jīng)理層如何更加科學(xué)地制定和分解業(yè)務(wù)計劃、如何培訓(xùn)和輔導(dǎo)下屬、如何對員工進(jìn)行考核評估等;二是開發(fā)“e-業(yè)績評估網(wǎng)上化”項目,不僅能夠在兩到三個月內(nèi)完成從總部到海外基層一線員工的工作目標(biāo)設(shè)定和分解工作,而且能夠在兩到三周內(nèi)完成全部考核結(jié)果的評定工作,工作效率和績效管理水平明顯提高。

2.巴克萊銀行績效管理實踐

巴克萊銀行也是一家通過兼并、收購等手段成為全球性機(jī)場的大型商業(yè)銀行,其投資銀行、資產(chǎn)管理兩個領(lǐng)域走在歐洲銀行業(yè)的前列,被評為“歐洲最佳銀行”。與匯豐銀行相比,巴克萊銀行績效管理的突出特點是更加注重績效評估、績效改進(jìn)和績效反饋。

a.明確“績效評估方法”

績效評估一般采用半排名和排名相結(jié)合、季度非正式評價作參考的模式。但對銷售人員,需每天、每周、每月都要向直線經(jīng)理報告業(yè)績進(jìn)展情況。

為激勵員工不斷進(jìn)步,績效考核表將同時列明上個人排名情況,以便于和本排名進(jìn)行對照。在計分方法上,巴克萊銀行績效評估采用A—D四級排名制,每一級代表一個績效范圍,旨在讓管理者明確區(qū)分良好的和不盡如人意的績效,同時也體現(xiàn)了員工在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的業(yè)績差異。

b.實施績效促進(jìn)計劃

該行對考核結(jié)果為A級以下的機(jī)構(gòu)和員工實施“績效促進(jìn)計劃”,通過程序化和制度化幫助其有的放矢地提高業(yè)績。具體包括周計劃和月計劃兩大類,明確列示為何需要實施績效促進(jìn)計劃、成功計劃的表現(xiàn)是什么、擬釆取什么樣的措施、需要什么樣的支持、實施后的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么和一周(月)后實際完成情況記錄以及考評意見等。

c.推行“全方位反饋表”

該行從共贏、客戶至上、最佳成員、開拓和信任五個方面,推出了兩套“全方位反饋表”。其中,‘‘實力和可能進(jìn)一步改善方面的全方位反饋表”主要提供了一個可以用來對照機(jī)構(gòu)和員工表現(xiàn)的信息框架,指出機(jī)構(gòu)和員工的實力及尚能發(fā)展提高的范圍;“停止、開始、繼續(xù)全方位反饋表”可以讓管理者和機(jī)構(gòu)及其成員發(fā)表直接、具體的信息,闡明哪些是與績效提升相抵觸的事情,哪些是需要繼續(xù)執(zhí)行以促進(jìn)績效提高的行為或事件等等。兩套反饋表既為管理者對分支機(jī)構(gòu)及員工進(jìn)行績效評估提供了強有力的輔助信息,使管理者更深入地考察分支機(jī)構(gòu)和員工的表現(xiàn),也給分支機(jī)構(gòu)及其成員提供了持續(xù)、經(jīng)常、具體的反饋信息和指導(dǎo),有利于幫助其持續(xù)提高績效水平。

d.采取等級掛鉤的薪酬政策

巴克萊銀行實施績效促進(jìn)計劃的目的就是鼓勵大部分員工達(dá)到B級及以上標(biāo)準(zhǔn)(設(shè)定目標(biāo)為全部員工的75%),其薪酬獎金分配也與等級設(shè)定愿景十分相近。

在薪酬和獎金分配政策上,該行B級以上員工獲得了全行75% — 80%的獎金并有更多晉升的機(jī)會,其中20%獲得A級的員工得到了全行50%的獎金;C級員工僅獲得全行20%—25%的獎金;而D級員工不僅沒有獎金,還可能未到年末就被解雇。

六、國外商業(yè)銀行績效管理經(jīng)驗對我國商業(yè)銀行的借鑒和啟示

通過對兩家銀行的分析可以看出,以匯豐銀行和巴克萊銀行為代表的國外優(yōu)秀大型商業(yè)銀行確實深諳“考核之道”,堅持遵循戰(zhàn)略管理導(dǎo)向,突出價值管理核心,建立財務(wù)與非財務(wù)相結(jié)合的綜合績效考評體系,努力打造涵蓋事前、事中、事后的全過程績效管理流程。

a.績效管理與組織架構(gòu)相適應(yīng)

從兩家銀行看,由于其建立了以事業(yè)部為主體的管理體制,其績效管理也采取條線縱向考核方式,董事會考核事業(yè)部、事業(yè)部逐級考核條線轄屬分支機(jī)構(gòu)及員工。

b.績效管理與戰(zhàn)略管理相銜接

為保證銀行發(fā)展戰(zhàn)略的實施,國外商業(yè)銀行普遍釆取“戰(zhàn)略規(guī)劃一總體目標(biāo)一各事業(yè)部目標(biāo)一事業(yè)部分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)一事業(yè)部各職位及員工目標(biāo)”這一基本流程進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解和傳導(dǎo),并通過有針對性的績效考核與薪酬掛鉤,將績效管理體系的重心從傳統(tǒng)的事后績效考核轉(zhuǎn)到以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全過程績效管理上來,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施。

c.追求統(tǒng)籌兼顧和綜合平衡

國外商業(yè)銀行普遍引入平衡計分卡戰(zhàn)略管理工具,設(shè)置了大量非財務(wù)指標(biāo),如客戶滿意度、市場份額、創(chuàng)新能力等,以實現(xiàn)銀行長期與短期、內(nèi)部與外部、過程與結(jié)果、財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展。為引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)在追求當(dāng)期業(yè)績的同時更加關(guān)注長期盈利能力和持續(xù)增長潛力。

d.獎勵政策公開、掛鉤透明

國外商業(yè)銀行績效考核結(jié)果均與分支機(jī)構(gòu)及其員工的工資分配和獎金激勵掛鉤,且獎懲分明、力度大、差距大,充分體現(xiàn)了以績定酬、多勞多得、公平公正的績效管理理念,充分激發(fā)了分支機(jī)構(gòu)和各級員工的經(jīng)營動力與活力。

e.高度重視雙向交流和溝通反饋

國外商業(yè)銀行非常注重和強化績效過程管理與行為引導(dǎo),通過讓各級分支機(jī)構(gòu)及其成員積極參與績效指標(biāo)制定并進(jìn)行充分溝通,使每一個成員都明白其要完成的目標(biāo)對戰(zhàn)略成功的重要作用。通過持續(xù)的績效輔導(dǎo)、反饋和幫助,促進(jìn)分支機(jī)構(gòu)和員工不斷提升團(tuán)隊和個人績效水平,實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。f.積極建設(shè)先進(jìn)的績效管理系統(tǒng)

通過對兩家銀行的分析可以看出,國外商業(yè)銀行基本上都建立了科學(xué)的績效管理信息系統(tǒng),既能夠為銀行管理層和分支機(jī)構(gòu)在線提供及時且具有指導(dǎo)性的經(jīng)營信息,幫助管理者和各級員工進(jìn)行管理決策和產(chǎn)品、服務(wù)營銷,又能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時揭示和反饋銀行整體、分支機(jī)構(gòu)及各級員工的經(jīng)營業(yè)績和工作成果,推動績效管理工作效率和水平持續(xù)提高。

中國工商銀行ABC分行績效管理體系構(gòu)建

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第五篇：績效管理提升培訓(xùn)心得

績效管理提升培訓(xùn)心

2011年8月11日參加了人力源部組織的中國人民大學(xué)教授績效管理課程的培訓(xùn)，讓我對績效管理能力得到了相應(yīng)的提升。本次培訓(xùn)學(xué)習(xí)了績效管理的方法、技巧和工具并掌握應(yīng)用到日后的工作中的方法，對于日后宏觀管理工作、市場決策、業(yè)務(wù)發(fā)展及人員管理有較大的作用。

績效管理對我來說是一門熟悉而陌生的課程，通過學(xué)習(xí)，拓展了我的知識，明白管理不僅僅是有管理意識，而是真正把工作中所涉及的內(nèi)容科學(xué)、合理管理起來，作為公司的一員應(yīng)該懂得科學(xué)管理知識，具備管理意識?？冃Ч芾韽V到公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的擬定與執(zhí)行，細(xì)至部門、個人崗位職責(zé)的明確與履行。通過講解，感受較多，逐一闡述：

1、所謂以目標(biāo)為導(dǎo)向的整體績效管理，核心就是目標(biāo)的明確，執(zhí)行的主體應(yīng)是所有的部門主管及員工，而不僅僅是HR（人力資源）部門，績效目標(biāo)的設(shè)定與執(zhí)行應(yīng)是所有部門共同愿景的結(jié)果，明確績效管理的主體才能體現(xiàn)“ 整體”這一概念。

2、KPI（關(guān)健績效指標(biāo)）指標(biāo)的設(shè)定絕不可以用封閉的部門考核指標(biāo)來設(shè)定，而應(yīng)是以部門之前可以相互融合的指標(biāo)為導(dǎo)向，這樣才能避免部門走向矛盾對立的誤區(qū)。

3、搭建并保持透明與開放的溝通渠道是提升目標(biāo)管理實現(xiàn)重要方面。溝通渠道不僅在形式上要有，而且要保證渠道是開闊的公速公路，不是只有下達(dá)的“排水管道”，只能下達(dá)而不能上傳。重要的是上傳，才能保證下達(dá)的有效與準(zhǔn)確。如何保證？首先要做要渠道的及時反饋，只有呼應(yīng)的溝通之道才能形成良好的溝通機(jī)制；第二，要保證溝通通道的安全性，并形成制約均衡的關(guān)系；第三，搭建多樣化的可選擇的溝通通道，這也可以保證以上第一，第二點的實現(xiàn)。

5、明確的崗位職責(zé)的界定與有形無處不在的提醒很重要。如果公司在崗位職責(zé)或是部門職責(zé)都未有很好定位的話，員工也會很茫然，以部門或崗位的業(yè)務(wù)輸入及輸出關(guān)系來進(jìn)行界定，并且取其融合部分作為KPI。

6、預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行要實現(xiàn)承諾制并形成制度化，預(yù)算是在共識達(dá)成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越為導(dǎo)價值導(dǎo)向去完成。預(yù)算要實行滾動預(yù)算，而不是僵化的預(yù)算，以預(yù)算為大目標(biāo)，以季與或月度預(yù)算為執(zhí)行目標(biāo)，二者可以不一致，對未實現(xiàn)的季或月度目標(biāo)應(yīng)是立即加入的到下個考核周期之中，而不是均攤至后期。

7、績效的設(shè)定的要透明，績效的評估要公正，有清晰的考核KPI，有明確有績效薪酬計劃。形成透明公正的績效管理體制，有助于公司與部門，部門與部門，部門與員工之間的相互信任關(guān)系。

8、定期讓績效主體當(dāng)事人對所有人、財、物的目標(biāo)進(jìn)行偏差分析，主要問題及原因分析，提出改進(jìn)建議。

9、作為部門經(jīng)理，發(fā)展業(yè)務(wù)與培養(yǎng)員工同等重要。只有帶動員工的共同發(fā)展整體的目標(biāo)才能更容易實現(xiàn)。

10、運用信息化的手段去更好的、更及時的工作。隨著社會的發(fā)展及信息的迅間萬變，沒有信息技術(shù)的支撐往往再好的目標(biāo)，再好的行動，結(jié)果也有可能是事倍功半，信息技術(shù)的應(yīng)用往往在考核及目標(biāo)實現(xiàn)保證透明、及時，公正起到很大的作用。

11、企業(yè)的成功應(yīng)是全方位的成功，而不僅僅是利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，它應(yīng)是包括財務(wù)績效，顧客價值，內(nèi)部流程，員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新的綜合成功。通過績效管理培訓(xùn)課程的了解，改變了以前對績效管理認(rèn)識，績效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業(yè)為了發(fā)展，面對市場競爭和人力管理方面所必須做出的一項工作。才能保證企業(yè)在當(dāng)今社會激烈競爭中得到發(fā)展。