第一篇：看看萬科是如何運(yùn)營

看看萬科是如何運(yùn)營·決策的

閱讀引語會(huì)議是人們?yōu)榱私鉀Q某個(gè)共同的問題聚集在一起進(jìn)行討論、交流的活動(dòng)。會(huì)議根據(jù)不同的內(nèi)容與用途可以分為很多種類。在此我們著重研究的是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部會(huì)議。企業(yè)內(nèi)部會(huì)議主要體現(xiàn)經(jīng)營決策、行政管理、業(yè)務(wù)討論、總結(jié)培訓(xùn)等工作過程。因此企業(yè)內(nèi)部會(huì)議的質(zhì)量直接反映企業(yè)管理水平的高低。歷經(jīng)了快速擴(kuò)張的房地產(chǎn)企業(yè)，內(nèi)部管理由粗放型向精細(xì)化管理邁進(jìn)，借助會(huì)議管理可以深入挖掘企業(yè)內(nèi)部有待提高的管理問題，幫助企業(yè)提升自身管理水平和運(yùn)營效率。萬科會(huì)議管理體系眾所周知，萬科的效率和效益在國內(nèi)都屬于行業(yè)領(lǐng)先。但他們和東京的同行東京建屋做了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300個(gè)人做10個(gè)樓盤，東京建屋是60個(gè)人做20個(gè)樓盤。東京的房地產(chǎn)企業(yè)為什么能夠做到？是因?yàn)槿毡救吮戎袊藚柡?？東京建屋的效率為什么那么高？萬科公司對(duì)比當(dāng)時(shí)的自己，每個(gè)樓盤也許都要開會(huì)，但每個(gè)樓盤開的會(huì)不一樣多，而且一忙就不開會(huì)了，不開會(huì)了，結(jié)果更忙了。后來萬科到美國標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)到一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)：“七對(duì)眼睛”。即把樓盤策劃中非常復(fù)雜的一種會(huì)議——“綜合可行性分析會(huì)議”，簡化成為“七對(duì)眼睛”來各司其職，針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)化的開七個(gè)關(guān)鍵決策會(huì)，每個(gè)會(huì)議的產(chǎn)出、與會(huì)人、議程非常明確，每個(gè)會(huì)議召開的時(shí)間先后關(guān)系、觸發(fā)條件非常的明確。正是有了這種高質(zhì)量的決策會(huì)議，才使得萬科的項(xiàng)目成功率非常的高。下面我們以萬科地產(chǎn)集團(tuán)為例，介紹一下地產(chǎn)公司的會(huì)議體系管理。會(huì)議體系管理一般分為“戰(zhàn)略類會(huì)議”“運(yùn)營類會(huì)議”、“標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)議”三個(gè)層面。

一、戰(zhàn)略會(huì)議體系房地產(chǎn)公司“戰(zhàn)略會(huì)議”一般在每個(gè)季度的第一個(gè)月集中召開，一般包括“財(cái)務(wù)狀況總結(jié)與分析”、“投融資狀況總結(jié)與分析”、“人力資源狀況總結(jié)與分析”、“年度目標(biāo)及計(jì)劃審視與調(diào)控”、“經(jīng)營情況分享”、“市場發(fā)展、競爭情況、消費(fèi)趨勢及社會(huì)熱點(diǎn)分析”等一系列會(huì)議，這些會(huì)議的與會(huì)者一般由集團(tuán)董事會(huì)成員，集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、信息中心經(jīng)理，區(qū)域公司總經(jīng)理以及由總經(jīng)理選派的1—2人，其他與研討議題相關(guān)的指定人員參加。戰(zhàn)略會(huì)議的目的在于使管理團(tuán)隊(duì)成員具有良好的外部視角及長期策略性思考能力，增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)路徑的持續(xù)控制和應(yīng)變能力，增強(qiáng)下屬各區(qū)域公司間橫向溝通，促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)成員間的知識(shí)共享。

1、財(cái)務(wù)狀況總結(jié)與分析 負(fù)責(zé)人：集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級(jí)經(jīng)理

會(huì)議議程：

對(duì)集團(tuán)整體及各區(qū)域公司的營利、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、稅收狀況及報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行報(bào)告、差異分析和前瞻預(yù)測。

2、投融資情況總結(jié)與分析 負(fù)責(zé)人：集團(tuán)投融資管理中心高級(jí)經(jīng)理 會(huì)議議程：

1.對(duì)各區(qū)域公司項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和資金計(jì)劃達(dá)成情況進(jìn)行報(bào)告、差異分析和前瞻預(yù)測。

2.對(duì)集團(tuán)整體獎(jiǎng)金籌集、運(yùn)用情況及資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行報(bào)告、差異分析和前瞻預(yù)測。

3、人力資源狀況總結(jié)與分析 負(fù)責(zé)人：集團(tuán)人力資源總監(jiān) 會(huì)議議程：

1.對(duì)人員招聘、變動(dòng)及薪資福利情況進(jìn)行報(bào)告、分析和前瞻預(yù)測。

2.對(duì)員工能力和企業(yè)文化提升情況進(jìn)行報(bào)告和分析。

4、年度目標(biāo)及計(jì)劃審視與調(diào)控 負(fù)責(zé)人：集團(tuán)總經(jīng)理 會(huì)議議程：

對(duì)集團(tuán)整體及各區(qū)域公司的年度經(jīng)營目標(biāo)及計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度和效果進(jìn)行綜合分析，修正和調(diào)整年度目標(biāo)及其達(dá)成計(jì)劃，部署下一階段的行動(dòng)重點(diǎn)。

5、經(jīng)營情況分享 負(fù)責(zé)人： 區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副總、部門經(jīng)理

會(huì)議議程：

每次會(huì)議前，各地區(qū)公司從以下戰(zhàn)略地圖所描述的核心能力領(lǐng)域中提出1—2個(gè)專題進(jìn)行深度分析并提交集團(tuán)總經(jīng)理審核，最終由集團(tuán)總經(jīng)理確定會(huì)議研討專題和主要發(fā)言人。研討的專題既可以是解決特定問題的思路、方法和成功經(jīng)驗(yàn)，也可以是尚未得以很好解決的突出問題?！?土地儲(chǔ)備布局

· 客戶特征分析

· 產(chǎn)品及其組合規(guī)劃創(chuàng)新與研發(fā)管理創(chuàng)新

· 居住空間、工程質(zhì)量、購房體驗(yàn)與居住體驗(yàn)客戶敏感點(diǎn)的挖掘和改進(jìn)

· 建筑規(guī)劃與成本特征的相關(guān)關(guān)系分析

· 采購議價(jià)和合同規(guī)劃

· 品牌營銷創(chuàng)新

· 項(xiàng)目進(jìn)度管理

6、市場發(fā)展、競爭情況、消費(fèi)趨勢及社會(huì)熱點(diǎn)分析 負(fù)責(zé)人： 集團(tuán)總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副總、部門經(jīng)理

會(huì)議議程：

會(huì)議前，集團(tuán)各管理部門及各地區(qū)公司均可從以下領(lǐng)域中提出1—2個(gè)專題進(jìn)行深度分析并提交集團(tuán)總經(jīng)理審核，最終由集團(tuán)總經(jīng)理確定會(huì)議研討專題。· 房地產(chǎn)相關(guān)法規(guī)政策解讀

· 區(qū)域市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)態(tài)

· 主要競爭對(duì)手及境外同業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)

· 行業(yè)融資發(fā)展動(dòng)態(tài) · 社會(huì)消費(fèi)變化趨勢

· 社會(huì)熱點(diǎn)現(xiàn)象

二、運(yùn)營會(huì)議體系“運(yùn)營會(huì)議體系”是企業(yè)戰(zhàn)略決策得以下達(dá)、集團(tuán)運(yùn)營管控、項(xiàng)目質(zhì)量與健康的保證。運(yùn)營會(huì)議體系一般包括以下會(huì)議。·1、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙周例會(huì) 召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

召開時(shí)間：

每月至少保證兩周一次例會(huì)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)營情況增加召開頻次，一般在雙周周五召開 參會(huì)人員：

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目各職能經(jīng)理，其他參會(huì)人員由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確定 會(huì)議目的：

1.通過上兩周工作總結(jié)，回顧計(jì)劃工作完成情況； 2.通過總結(jié)提出工作中重難點(diǎn)問題，集中團(tuán)隊(duì)資源確定重難點(diǎn)問題的解決方案（或資源）；

3.通過計(jì)劃回顧和重難點(diǎn)問題梳理，安排下兩周工作計(jì)劃（含與各職能部門配合的工作事項(xiàng)）。

會(huì)議議程:1.項(xiàng)目營銷職能負(fù)責(zé)人 ● 銷售情況及異常情況分析；

2.項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（各部門）●計(jì)劃工作完成情況(包括但不限于一級(jí)計(jì)劃)，未完原因分析、應(yīng)對(duì)措施及重難點(diǎn)問題；

3.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

●對(duì)提出的重難點(diǎn)問題進(jìn)行討論，確定解決方案或資源（明確責(zé)任人、參與人和專題研究時(shí)間）

●下兩周項(xiàng)目計(jì)劃(包括但不限于一級(jí)計(jì)劃)及工作重點(diǎn)（含各職能部門配合事項(xiàng)）；

4.其他需提請(qǐng)會(huì)議決策的議題。

輸出: 會(huì)議紀(jì)要·

2、項(xiàng)目專題研討會(huì) 召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或指定的項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 召開時(shí)間： 適時(shí) 參會(huì)人員：

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，其他人員由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人確定 會(huì)議目的：

1.通過工作總結(jié)（含周例會(huì)提出）梳理的項(xiàng)目重難點(diǎn)問題，組織公司內(nèi)部相關(guān)的專業(yè)資源進(jìn)行研究和討論，確定項(xiàng)目重難點(diǎn)問題的可行性方案，作為項(xiàng)目推進(jìn)的工作依據(jù) 2.為項(xiàng)目運(yùn)營管理會(huì)議決策項(xiàng)目重難點(diǎn)問題提供依據(jù)（如專題會(huì)上仍不能確定按哪種方案實(shí)施則需提交項(xiàng)目運(yùn)營管理會(huì)議。如涉及項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化、項(xiàng)目定位等重大變化的可行性建議方案）； 會(huì)議議程:1.項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人

●對(duì)已經(jīng)與相關(guān)專業(yè)人員討論，擬采用的方案進(jìn)行介紹；

2.與會(huì)人員就提出的方案進(jìn)行討論和確定；輸出: 會(huì)議紀(jì)要；項(xiàng)目專題方案 ·

3、預(yù)案決策會(huì)

召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或指定的項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 召開時(shí)間：

完成土地開發(fā)預(yù)案及分析后 參會(huì)人員：

前期投資決策小組成員；其他人員由召集人確定，會(huì)議主持人批準(zhǔn)；

會(huì)議目的：

新項(xiàng)目的研討及決策

會(huì)議議程:1.就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；

2.找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；

3.對(duì)項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；

輸出: 階段性成果：發(fā)展部投資建議書；計(jì)劃財(cái)務(wù)部投資分析模型；研發(fā)部項(xiàng)目預(yù)案 ·

4、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 召集人：項(xiàng)目經(jīng)理 召開時(shí)間： 取得土地后15日內(nèi) 參會(huì)人員：

項(xiàng)目經(jīng)理；專家委員和其他人員由召集人確定，會(huì)議主持人批準(zhǔn)

會(huì)議目的：

盡快對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)； 作出項(xiàng)目第一次（也是最重要的）決策；

會(huì)議議程:1.在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；

2.對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理；

3.向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；

4.進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。

輸出: 會(huì)議紀(jì)要/項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃

·5、階段成果審查會(huì) 召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 召開時(shí)間： 項(xiàng)目階段成果審查 參會(huì)人員：

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、專業(yè)職能經(jīng)理、項(xiàng)目運(yùn)營管理負(fù)責(zé)人 會(huì)議目的：

對(duì)項(xiàng)目階段性成果進(jìn)行審查；

會(huì)議議程:1.由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項(xiàng)向項(xiàng)目運(yùn)營管理成員展示；

2.與會(huì)成員對(duì)照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險(xiǎn)以及提出改進(jìn)意見；

輸出: 階段性成果

·

6、關(guān)鍵決策會(huì) 召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 召開時(shí)間： 適時(shí) 參會(huì)人員：

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目運(yùn)營總監(jiān)、專業(yè)職能經(jīng)理。

會(huì)議目的：

項(xiàng)目周例會(huì)和項(xiàng)目專題研討會(huì)（經(jīng)過各部門職能負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)）仍未達(dá)成一致或仍未能決策的實(shí)施方案；

會(huì)議議程:1.由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人介紹問題背景及解決方案，提請(qǐng)項(xiàng)目運(yùn)營總監(jiān)決策；

2.與會(huì)人員討論對(duì)策；

3.達(dá)成共識(shí)或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。輸出: 會(huì)議紀(jì)要；項(xiàng)目實(shí)施方案的決策結(jié)果

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7、項(xiàng)目月度運(yùn)營總結(jié)會(huì) 召集人：項(xiàng)目運(yùn)營管理召集人 召開時(shí)間：

次月前三個(gè)工作日召開完畢 參會(huì)人員：

項(xiàng)目運(yùn)營管理常任委員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、計(jì)劃專員、資金管理員、投資分析專員；

專家委員和其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員由召集人確定，會(huì)議主持人批準(zhǔn)

會(huì)議目的：

1.通過對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)模型的回顧，分析影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化的原因，提出或探討項(xiàng)目改進(jìn)和優(yōu)化方向的建議，以實(shí)現(xiàn)和提高項(xiàng)目收益

2.通過公司一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成情況的梳理，對(duì)影響項(xiàng)目運(yùn)營的重難點(diǎn)問題進(jìn)行分析和說明，并匯報(bào)應(yīng)對(duì)措施； 會(huì)議議程:1.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、計(jì)劃財(cái)務(wù)部

●介紹售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，提出項(xiàng)目改進(jìn)和優(yōu)化的方向性建議；

2.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

●回顧項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃，對(duì)影響關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成的計(jì)劃產(chǎn)生的原因及應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行匯報(bào)；

3.與會(huì)人員對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化等項(xiàng)目關(guān)鍵信息提出問題并進(jìn)行討論，明確原因和改進(jìn)的方向；

4.相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間做出承諾；

5.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人下階段項(xiàng)目運(yùn)營的重難點(diǎn)和預(yù)案；

輸出: 1.各項(xiàng)目匯報(bào)PP（見附件1-2）； 2.項(xiàng)目月度/半年運(yùn)營會(huì)會(huì)議紀(jì)要；

·

8、半年及年度運(yùn)營總結(jié)會(huì) 召集人： 召開時(shí)間：

在半年或年度結(jié)束后15個(gè)工作日內(nèi)召開，可與當(dāng)月的月度運(yùn)營會(huì)合并召開。參會(huì)人員：

會(huì)議目的：

1.通過對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)模型的回顧，分析影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化的原因，提出或探討項(xiàng)目改進(jìn)和優(yōu)化的方向的建議，以實(shí)現(xiàn)和提高項(xiàng)目收益

2.通過公司一二級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成情況的回顧，對(duì)影響項(xiàng)目運(yùn)營的重難點(diǎn)問題進(jìn)行分析和說明，并匯報(bào)應(yīng)對(duì)措施； 會(huì)議議程:1.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、計(jì)劃財(cái)務(wù)部

●介紹售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，提出項(xiàng)目改進(jìn)和優(yōu)化的方向性建議；

2.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

●回顧半年或年度內(nèi)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃，對(duì)影響關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成的計(jì)劃產(chǎn)生的原因及應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行匯報(bào)；

3.與會(huì)人員對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化等項(xiàng)目關(guān)鍵信息提出問題并進(jìn)行討論，明確原因和改進(jìn)的方向；

4.相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間做出承諾；

5.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人下階段項(xiàng)目運(yùn)營的重難點(diǎn)和預(yù)案；

輸出: 會(huì)議紀(jì)要；項(xiàng)目實(shí)施方案的決策結(jié)果。

三、標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議體系標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議體系在于定期對(duì)于組織發(fā)展、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)案例進(jìn)行探討和溝通。持續(xù)的推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展與業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)成果的分享，是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)保障工具。標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議體系一般包括以下會(huì)議結(jié)構(gòu)：

1、區(qū)域公司辦公周例會(huì)

召集人：人力資源行政職能負(fù)責(zé)人 召開時(shí)間：

周一上午，新公司通常2-3小時(shí)，成熟公司1-2小時(shí) 參會(huì)人員：

區(qū)域公司總經(jīng)理、各職能負(fù)責(zé)人；（經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)可擴(kuò)大到職能模塊負(fù)責(zé)人或其他臨時(shí)列席人員）

會(huì)議目的：

1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和決策；

2、除項(xiàng)目運(yùn)營之外的企業(yè)問題研究決策；

會(huì)議議程:

1、辦公周例會(huì)的決議執(zhí)行情況滾動(dòng)跟蹤；

2、就行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭環(huán)境等外部環(huán)境的新動(dòng)向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進(jìn)行通報(bào)；

3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況通報(bào)與分析（包括：核心價(jià)值觀、工作習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)等）；

4、部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)（包括：對(duì)部門內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務(wù)等）；

5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等）；

6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決方法）

7、非項(xiàng)目運(yùn)營層面的和推薦給集團(tuán)非項(xiàng)目運(yùn)營層面的知識(shí)管理內(nèi)容（知識(shí)管理內(nèi)容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析等；）

8、例外管理（對(duì)公司或部門遇到的突發(fā)性，特殊事務(wù)的處理方式進(jìn)行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生）；

9、傳達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖及重大決定；

10、區(qū)域公司自主定義的其他議題；

輸出:

1、會(huì)議紀(jì)要（可包含決議、信息通報(bào)、對(duì)決議執(zhí)行情況的滾動(dòng)跟蹤、通報(bào)表揚(yáng)、通報(bào)批評(píng)）；

2、對(duì)外公關(guān)；

3、對(duì)集團(tuán)上報(bào)公文；

4、對(duì)內(nèi)文件；

5、區(qū)域非項(xiàng)目層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)建和更新；

6、推薦給集團(tuán)非項(xiàng)目知識(shí)管理體系的文件；

2、公司高層與員工座談會(huì)

召集人：人力資源行政部職能負(fù)責(zé)人（規(guī)模50人以上的區(qū)域公司可采用）

召開時(shí)間： 每季度或不定期 參會(huì)人員：

根據(jù)溝通內(nèi)容和目的由主持人與區(qū)域人力資源行政部確定 會(huì)議目的：

高層與員工面對(duì)面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業(yè)文化，達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，建立感情； 會(huì)議議程:

由召集人、主持人控制 輸出: 將關(guān)鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料

3、非項(xiàng)目運(yùn)營的跨部門專題研討會(huì) 召集人：牽頭職能負(fù)責(zé)人

召開時(shí)間： 不定期 參會(huì)人員：

根據(jù)牽頭職能負(fù)責(zé)人需求以及其他參會(huì)職能負(fù)責(zé)人商議確定。會(huì)議目的：

各職能就某一業(yè)務(wù)研究課題，案例與其他部門進(jìn)行研討或成果分享； 會(huì)議議程:

1、問題提出→原因分析→癥結(jié)→對(duì)策

2、問題提出→頭腦風(fēng)暴→結(jié)論→草案

輸出: 自定義

4、季度綜合指標(biāo)回顧會(huì)

召集人：人力資源行政職能負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目運(yùn)營管理召集人 召開時(shí)間：

1、每個(gè)季度結(jié)束后15天之內(nèi)；

2、初期4-6小時(shí)，成熟后3小時(shí)左右；

參會(huì)人員：

區(qū)域公司總經(jīng)理、職能負(fù)責(zé)人、職能模塊負(fù)責(zé)人、指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；（其他人可根據(jù)需要由總經(jīng)理批準(zhǔn)后可以參加）

會(huì)議目的：

與項(xiàng)目運(yùn)營有關(guān)但不限于項(xiàng)目運(yùn)營的區(qū)域階段性綜合體檢 會(huì)議議程:1.對(duì)平衡記分卡相關(guān)指標(biāo)的歸集展示；

2.對(duì)異常數(shù)據(jù)的根本原因進(jìn)行分析；

3.作出改進(jìn)計(jì)劃；

4.總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、積累知識(shí)

輸出: 由集團(tuán)制定指導(dǎo)性模板（含總的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)分析、改進(jìn)計(jì)劃、積累知識(shí)）

5、半年總結(jié)表彰會(huì)

召集人：人力資源行政職能負(fù)責(zé)人 召開時(shí)間： 1天左右；

參會(huì)人員：

區(qū)域公司總經(jīng)理主持

1、區(qū)域公司全體員工；

2、可邀部分集團(tuán)人員；

會(huì)議目的： 業(yè)務(wù)信息分享

2、員工的節(jié)日（團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)士氣）

會(huì)議議程:

1、區(qū)域公司總經(jīng)理作半年重要指標(biāo)PPT宣講；

2、公布獲獎(jiǎng)名單；

3、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動(dòng)活躍）；

4、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)

輸出:

1、獲獎(jiǎng)名單及事跡；

2、照片；

3、影視資料；

4、光盤、文字等

·

6、年總結(jié)表彰會(huì)

召集人：人力資源行政職能負(fù)責(zé)人 召開時(shí)間： 1-2天

參會(huì)人員： 區(qū)域公司總經(jīng)理

1、區(qū)域公司全體員工；

2、可邀部分集團(tuán)人員；

會(huì)議目的：

1、業(yè)務(wù)信息分享

2、戰(zhàn)略部署；

3、員工的節(jié)日（團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)士氣）

會(huì)議議程:

1、指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人作報(bào)告（采用PPT形式）

2、區(qū)域公司總經(jīng)理作綜合總結(jié)，并進(jìn)行下一步戰(zhàn)略部署；

3、公布獲獎(jiǎng)名單

4、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動(dòng)活躍）；

5、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)

輸出:

1、獲獎(jiǎng)名單及事跡；

2、照片；

3、影視資料；

4、光盤、文字等

萬科地產(chǎn)集團(tuán)通過梳理自身的會(huì)議管理體系，規(guī)范了企業(yè)決策中的觸發(fā)時(shí)間、內(nèi)容、方式，營造出流程、決策、報(bào)告與會(huì)議的和諧體系。同時(shí)通過沉淀會(huì)議決策，建立用于高層決策的知識(shí)積累框架，解決了管理層對(duì)公司經(jīng)營決策的執(zhí)行問題，避免在決策過程中“拍腦袋（決策隨意）、拍桌子（責(zé)任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等隨意行為。隨著企業(yè)的決策效率得到明顯提高，運(yùn)營成本也大大地降低，在地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢逐步擴(kuò)大。由此可見企業(yè)合理的會(huì)議管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要保障。

第三部分：會(huì)議主持的技巧

1、展示即主持人使用流利的話語把自己的想法展示給大家。

2、探詢與會(huì)者面對(duì)主持人的展示發(fā)言會(huì)持有很多不同意見，這時(shí)候主持人要用一些經(jīng)典的探詢式問話來了解與會(huì)者的意見，例如：“后來呢？”“那結(jié)果怎么樣呢？”“那你到底什么意思呢？”“你能再給我們講清楚一些嗎？”

3、評(píng)論與會(huì)者回答完主持人的探詢問話之后，支持人將對(duì)與會(huì)者的回答做出評(píng)論，如：“我明白你的意思了”“我認(rèn)為問題是??”這樣兩者的溝通就可以順暢進(jìn)行了。

4、建立評(píng)論之后需要采用“建立”的說話技巧?！敖ⅰ本拖翊罘e木一樣，是指主持人將與會(huì)者表達(dá)的思想按照層次逐級(jí)歸納，從低級(jí)到高級(jí)，由初級(jí)協(xié)議到中級(jí)協(xié)議再到最終達(dá)成一致?！敖ⅰ苯?jīng)常使用的問話是“我們討論完第一個(gè)問題了，接著我們?cè)龠M(jìn)一步，第二個(gè)問題您怎么看？”“那我們?cè)偕钜徊剑闳绾慰创@個(gè)問題的成因呢？”“我們進(jìn)一步具體怎么解決這個(gè)方案呢？”

5、測試?yán)斫馇闆r

在會(huì)議中總有一些人表示反對(duì)意見，對(duì)于這些反對(duì)意見作為主持人的你可能沒聽明白，或者你認(rèn)為大家沒聽明白，這時(shí)候就要采用“測試”的問話方式，來測試一下大家的理解情況。例如：“剛才××的發(fā)言大家聽清楚了嗎？”“您剛才是說的這個(gè)意思，我理解對(duì)了嗎？”這就是測試的說話方式，用來保證大家真正弄懂一些意見的實(shí)際含義。

6、總結(jié)

在測試完理解情況之后，就需要總結(jié)，即把大家的意見集中，例如：“剛才大家討論得非常好，我來總結(jié)一下你們說的是一、二、三??”

7、排除與引進(jìn)排除是指拒絕某些與會(huì)者繼續(xù)發(fā)言，引進(jìn)指邀請(qǐng)某些與會(huì)者發(fā)言。具體是指當(dāng)主持人碰到那些說話容易滔滔不絕，或是說話總是跑題的發(fā)言者時(shí)，要將其關(guān)在門外，即將其“排除”?！芭懦钡木唧w方法是：“您這個(gè)觀點(diǎn)太好了，那么您對(duì)下一個(gè)問題怎么看？”或是“您這個(gè)問題回答的非常好，您旁邊那位有什么見解呀？后面那位有什么見解呀？”用這種問話可以達(dá)到一舉兩得的效果，其一是可以把你想排除的人排除出去，其二則可以讓那些還沒發(fā)言的人得到發(fā)言的機(jī)會(huì)。簡而言之，排除的是滔滔不絕的人，引進(jìn)的是沉默不語的人。

8、就程序提出建議主持人就會(huì)議程序提出一些建議，主要的目的是掌控會(huì)議時(shí)間。一個(gè)會(huì)議進(jìn)行到一定時(shí)間時(shí)，主持人就要根據(jù)實(shí)際情況說：“好，這個(gè)程序我們現(xiàn)在進(jìn)行到第二步了，那我建議我們馬上轉(zhuǎn)入第三步的程序”“我們討論這幾個(gè)方案到底哪個(gè)適用？

關(guān)注熱點(diǎn)著作，會(huì)有更多趣味設(shè)計(jì)信息：這是一本能使你的方案創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)度大幅提升的書！萬科、華潤等標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)、大型設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)都曾運(yùn)用的“高效”法則！優(yōu)秀的建筑設(shè)計(jì)=恰當(dāng)?shù)膭?chuàng)意+好的管理工具 本書特色·建筑設(shè)計(jì)除了靈感、創(chuàng)意之外，其實(shí)現(xiàn)過程是一個(gè)有規(guī)律可循的經(jīng)濟(jì)價(jià)值活動(dòng)過程，不斷發(fā)現(xiàn)、總結(jié)那些有效克服限制條件的設(shè)計(jì)組織手段，介紹科學(xué)的技術(shù)管理方法正是本書的出發(fā)點(diǎn)。·本書把設(shè)計(jì)放在當(dāng)前社會(huì)環(huán)境各種條件限制下，將其作為一個(gè)技術(shù)工作的管理過程進(jìn)行分析，內(nèi)容涉及工作思路、操作方式以及管理工具，包括解決影響各種技術(shù)問題的方法和規(guī)律。此外，本書穿插了部分優(yōu)秀設(shè)計(jì)管理組織和境外事務(wù)所的經(jīng)驗(yàn)及成果標(biāo)準(zhǔn)，方法與實(shí)踐并行。詳實(shí)的理論概念與案例分析，大量的表單與數(shù)字化總結(jié)，使得本書更便于查閱、使用。內(nèi)容簡介本書遵循設(shè)計(jì)管理的過程邏輯，內(nèi)容共分十個(gè)章節(jié)。第一章講設(shè)計(jì)流程的優(yōu)化，把部品及應(yīng)用技術(shù)與規(guī)劃、建筑方案設(shè)計(jì)提至并行的位置，強(qiáng)調(diào)其與成本、工程有效互動(dòng)的重要作用。第二章通過境外設(shè)計(jì)事務(wù)所對(duì)于設(shè)計(jì)工作標(biāo)準(zhǔn)管理的實(shí)例，分析了設(shè)計(jì)與流程、標(biāo)準(zhǔn)管理之間的意義。第三章闡述設(shè)計(jì)工作與成本的關(guān)系，指出精細(xì)化設(shè)計(jì)管理對(duì)于工程成本、非工程成本所發(fā)揮的重要作用。第四至八章涉及設(shè)計(jì)深化管理過程，包括設(shè)計(jì)深化（施工圖之前）階段、施工圖階段的設(shè)計(jì)質(zhì)量管理、施工階段的技術(shù)管理（施工圖之后）以及部分具體單項(xiàng)，如設(shè)計(jì)模型工具在設(shè)計(jì)深化過程中的有效使用、總圖專業(yè)對(duì)于整體設(shè)計(jì)成果的重要性等。

九、十兩章內(nèi)容為輔助設(shè)計(jì)實(shí)施的基礎(chǔ)性管理工作——設(shè)計(jì)信息管理和組織與計(jì)劃方面的保障，從而使設(shè)計(jì)信息管理與表達(dá)更清晰，組織模式更科學(xué)、設(shè)計(jì)計(jì)劃管理更精細(xì)。目錄前言第一章 設(shè)計(jì)組織方式的優(yōu)化

一、應(yīng)用技術(shù)及部品設(shè)計(jì)工作的重要性

二、應(yīng)用技術(shù)和部品設(shè)計(jì)概念的引入

三、設(shè)計(jì)中如何操作應(yīng)用技術(shù)及部品設(shè)計(jì)工作第二章

設(shè)計(jì)流程與標(biāo)準(zhǔn)

一、設(shè)計(jì)流程標(biāo)準(zhǔn)的概述

二、設(shè)計(jì)流程標(biāo)準(zhǔn)涉及的過程與內(nèi)容

三、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的邏輯與系統(tǒng)

四、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的案例——境外設(shè)計(jì)事務(wù)所的設(shè)計(jì)成果手冊(cè)第三章

設(shè)計(jì)與成本

一、設(shè)計(jì)與成本，一個(gè)不可回避的話題

二、設(shè)計(jì)成果是怎么轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目成本的？

三、設(shè)計(jì)與工程成本的關(guān)聯(lián)

四、設(shè)計(jì)與非工程成本的控制第四章

設(shè)計(jì)深化的過程控制

一、設(shè)計(jì)深化的條件要求及工作組織

二、互提專業(yè)條件圖的作用

三、施工圖目錄的作用

四、部件部品的設(shè)計(jì)支持體系第五章

設(shè)計(jì)與模型

一、模型工具的概念

二、設(shè)計(jì)模型要如何做——分階段做

三、工作模型如何使用

四、如何組織大量的模型工作第六章

精細(xì)化的施工圖成果

一、設(shè)計(jì)成果質(zhì)量控制體系

二、精細(xì)化施工圖的設(shè)計(jì)成果

三、與傳統(tǒng)施工圖的優(yōu)化第七章

總圖設(shè)計(jì)及優(yōu)化

一、總圖設(shè)計(jì)概述與發(fā)展

二、總圖設(shè)計(jì)與相關(guān)專業(yè)的關(guān)系

三、總圖設(shè)計(jì)圖應(yīng)表達(dá)的內(nèi)容

四、總圖設(shè)計(jì)優(yōu)化及管理辦法第八章

施工階段的設(shè)計(jì)管理

一、施工階段設(shè)計(jì)管理工作的意義

二、施工圖審查及后續(xù)工作交接

三、施工標(biāo)準(zhǔn)及工藝樣板確認(rèn)的指引

四、現(xiàn)場定期巡查及管理工具

五、設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場簽證管理

六、重點(diǎn)問題需重點(diǎn)關(guān)注第九章

設(shè)計(jì)信息管理

一、設(shè)計(jì)信息管理的概念

二、設(shè)計(jì)信息管理的體系

三、關(guān)于設(shè)計(jì)信息的表達(dá)

四、工程階段的設(shè)計(jì)信息管理案例

五、市場階段的設(shè)計(jì)信息管理案例第十章

組織與計(jì)劃管理

一、設(shè)計(jì)組織模式的比較

二、設(shè)計(jì)管理與計(jì)劃組織方式的差異

三、設(shè)計(jì)合約與費(fèi)用管理

四、與境外設(shè)計(jì)合作的小常識(shí)

第二篇：資本運(yùn)營案例題·萬科

資本運(yùn)營案例分析一：

案例1-1：

萬科的成長與資本運(yùn)營

萬科股份有限公司（簡稱萬科）是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的優(yōu)異表現(xiàn)，萬科連續(xù)六年獲得“中國最受尊敬企業(yè)”的稱號(hào)。公司在發(fā)展過程中先后入選《福布斯》“全球200家最佳中小企業(yè)”、“亞洲最佳小企業(yè)200強(qiáng)”、“亞洲最優(yōu)50大上市公司”排行榜，并多次獲得《投資者關(guān)系》等國際權(quán)威媒體評(píng)出的最佳公司治理、最佳投資關(guān)系等獎(jiǎng)項(xiàng)。2008年萬科入選《華爾街日?qǐng)?bào)：》（亞洲版）“中國十佳最受尊敬的企業(yè)”。萬科自1991年上市以來，營業(yè)收入復(fù)合增長率為31.4%，凈利潤復(fù)合增長率為36.2%。萬科正是通過將資本運(yùn)營與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略巧妙的結(jié)合，才走上了高速發(fā)展的快車道。1.萬科的擴(kuò)展之路

萬科的第一輪擴(kuò)展得益于發(fā)行A、B股以及增資擴(kuò)股時(shí)間為1988-1993年，尤其是1991年確定“綜合商社”的發(fā)展模式后，公司開始實(shí)施多元化和跨地域經(jīng)營戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)急速擴(kuò)張。

1988年11月21日，深圳市政府批準(zhǔn)了萬科的股份制改造方案，中國人民銀行深圳分行批準(zhǔn)發(fā)行萬科股票，公司正式定名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”，現(xiàn)代企業(yè)公司（萬科的前身）以凈資產(chǎn)1324萬元折合1324萬股入股。1988年12月28日，萬科首次公開發(fā)行股票，總股本為2800萬股，募集社會(huì)股金2800萬元，所募集的股金主要投向工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易和房地產(chǎn)開發(fā)。1988年深圳萬科地產(chǎn)有限公司成立。

1990年公司初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大業(yè)務(wù)經(jīng)營框架。

1991年初，公司確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發(fā)展模式。1991年1月29日，萬科股票正式在深圳證券交易所上市，代碼為0002。

1991年6月，萬科通過配售和定向發(fā)行新股2862萬股，集資1.27億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領(lǐng)域。懷揣這筆資金，萬科來到十里洋場上海灘，成功開發(fā)了萬科在上海的第一個(gè)項(xiàng)目——上海西郊花園，艱難地?cái)D進(jìn)上海市場，也開始了萬科第一輪全國化的跨地域擴(kuò)張。

1992年，萬科實(shí)施跨地域經(jīng)營。在貿(mào)易方面，萬科成立貿(mào)易經(jīng)營本部，在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設(shè)大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產(chǎn)方面，香港銀都置業(yè)、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產(chǎn)、北海萬達(dá)房地產(chǎn)等分公司相繼成立；進(jìn)行股份股權(quán)投資的國內(nèi)公司達(dá)到12家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟制作和發(fā)行業(yè)務(wù)。

1992年11月，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于發(fā)展房地產(chǎn)若干問題的通知》，在政策上鼓勵(lì)大力發(fā)展房地產(chǎn)行業(yè)，萬科把握住機(jī)遇，大力實(shí)施跨地域發(fā)展戰(zhàn)略，在華南經(jīng)濟(jì)圈、長江三角洲經(jīng)濟(jì)圈，以及山東半島、京津地區(qū)和遼東半島組成的渤海經(jīng)濟(jì)圈投資房地產(chǎn)項(xiàng)目和股權(quán)投資。

1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對(duì)萬科具有非同尋常的意義。B股發(fā)行幫助萬科明確了以擴(kuò)大資金積累為主的發(fā)展目標(biāo)，理清了以房地產(chǎn)為主導(dǎo)行業(yè)，包括證券（股權(quán)投資）、貿(mào)易、工業(yè)、文化在內(nèi)的五大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并使得萬科能夠在宏觀調(diào)控的形勢下，仍有充足的資金保障

跨地域戰(zhàn)略的實(shí)施。2.自我反思，行業(yè)收縮

第一輪擴(kuò)張后，萬科已迅速發(fā)展為擁有55家附屬公司和聯(lián)營公司，遍布全國12個(gè)大型城市，業(yè)務(wù)分為五大類。然而，由于過度擴(kuò)張，缺乏必要的控制機(jī)制，資金問題成為制約萬科發(fā)展的“瓶頸”。同時(shí)，由于國家宏觀政策的調(diào)控，中國人民銀行不斷提高相關(guān)利率，全國工業(yè)增長速度回落，新開工項(xiàng)目大幅減少，房地產(chǎn)行業(yè)的寒流開始來臨。

在擴(kuò)張過程中出現(xiàn)的一系列問題，如由于跨地域經(jīng)營、遍地開發(fā)的發(fā)展，造成資源過度分散等，萬科開始對(duì)行業(yè)收縮和自身跨地域開發(fā)的現(xiàn)實(shí)進(jìn)行反思。對(duì)于萬科而言，企業(yè)的第一次擴(kuò)張，帶有企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的沖動(dòng)和激情，隨著改革開放的浪潮，將攤子鋪開，業(yè)務(wù)加大，卻忽視了自身的經(jīng)營能力，關(guān)于企業(yè)“多元化”還是“專業(yè)化”的戰(zhàn)略選擇一直都有爭論，但對(duì)萬科來講，是在尋求一個(gè)合理的經(jīng)營架構(gòu)以保證企業(yè)的持續(xù)增長和永續(xù)經(jīng)營。

通過公司業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標(biāo)，確定了以房地產(chǎn)開發(fā)為未來的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，走專業(yè)化的發(fā)展方向，改變過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。作為一家曾經(jīng)以多元化經(jīng)營起步的新興企業(yè)，萬科主動(dòng)變革經(jīng)營方向是一種適應(yīng)社會(huì)分工大環(huán)境的行為。事實(shí)證明，在成功完成業(yè)務(wù)多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整的過程中，憑借有節(jié)奏的擴(kuò)張和穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，萬科已經(jīng)初步形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)操作模式，并逐步確立了自己在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)地位。

萬科重新確立發(fā)展方向，把開發(fā)領(lǐng)域集中到了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)。1995年下半年，公司決定“重返深圳”。一年半后，萬科成功完成戰(zhàn)略調(diào)整——由12個(gè)城市“遍地開花“轉(zhuǎn)向重點(diǎn)經(jīng)營深圳、上海、北京、天津四大城市，并把重點(diǎn)放在深圳。

1997年6月，基于房地產(chǎn)市場復(fù)蘇的判斷，萬科增資配股募集資金3.83億元，重點(diǎn)加大深圳市場的投資開發(fā)，募集資金投資于深圳房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)及土地儲(chǔ)備。

1997年10月，集團(tuán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓下屬兩個(gè)工業(yè)項(xiàng)目——深圳萬科工業(yè)揚(yáng)聲器制造廠和深圳萬科供電服務(wù)公司，基本完成了對(duì)“房地產(chǎn)、連鎖商業(yè)、影視文化“以外的非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整。

2001年公司出售萬佳，標(biāo)志著萬科結(jié)束轉(zhuǎn)型調(diào)整，進(jìn)入新一輪高速發(fā)展時(shí)期。

房地產(chǎn)行業(yè)作為一個(gè)資金密集型行業(yè)，資金的需求量巨大，同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模都偏小，靠自身的留存收益積累發(fā)展，成長的速度較慢。因此，在中國目前的金融環(huán)境下，房地產(chǎn)公司成長最快的方式就是利用證券市場融資，即所謂的外延式的發(fā)展，萬科在資本運(yùn)營方面是給中國其他正面臨發(fā)展“瓶頸”的企業(yè)做了個(gè)好榜樣。3.宏偉目標(biāo)

2003年11月26日，萬科發(fā)布公告，公司全資子公司——深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司擬向新華信托股份有限公司申請(qǐng)總額不超過人民幣3億元、期限不超過2年，年利率不超過4.5%的貸款，用于深圳大梅沙萬科東海岸項(xiàng)目的開發(fā)。作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭公司，萬科采取房地產(chǎn)信托方式融資，一方面表明公司管理層目光敏銳、決策果敢。迅速利用剛剛興起的融資方法進(jìn)行“輸血”，減少121號(hào)令對(duì)公司未來發(fā)展所面臨的資金瓶頸的限制；另一方面也再次表明，公司目前正處在快速發(fā)展時(shí)期。該次的融資預(yù)算僅僅3億元，對(duì)于萬科當(dāng)時(shí)的資金缺口可謂是杯水車薪，但它的意義在于開創(chuàng)了一個(gè)新的融資渠道。隨著各項(xiàng)措施的逐步完善，房地產(chǎn)信托將逐步取代銀行貸款，成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主要融資渠道。萬科的這一舉措意味著公司加速子多元化的融資步伐，搶占行業(yè)發(fā)展的高地。一旦萬科能夠運(yùn)用多種合規(guī)的融資渠道，減緩資金壓力，企業(yè)的發(fā)展無疑將金融快車道。

2004年下半年，萬科發(fā)行19.9億元可轉(zhuǎn)換公司債券，籌集資金主要用于進(jìn)一步增

加項(xiàng)目儲(chǔ)備資源，為未來3-5年公司持續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)和運(yùn)用已形成的跨地域經(jīng)營管理模式與品牌優(yōu)勢，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額。

2004年7月5日，萬科發(fā)布公告，公司已于德國銀行（Hypo Real Estate Bank International, 簡稱HI）達(dá)成合作協(xié)議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風(fēng)景花園”項(xiàng)目。這一合作表明，萬科的境外融資已取得突破性進(jìn)展，在中國房地產(chǎn)界一直處于“領(lǐng)頭羊”地位的萬科，在境外融資方面，又一次站到了潮流的前端。謀求境外融資是國內(nèi)地產(chǎn)商共同努力的方向。在宏觀調(diào)控的大背景下，對(duì)資金極其敏感的房地產(chǎn)業(yè)不得不考慮融資渠道的多元化。從目前僅有的幾個(gè)案例看，以境外基金直接投資房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的居多，像這樣取得境外直接貸款的，萬科還是第一家。

萬科分別于2005年3月3日和2006年8月3日，兩次與中橋、上海南都實(shí)業(yè)投資有限公司、南都集團(tuán)控股有限公司簽署系列協(xié)議，分別以人民幣總額18.58億元和17.66億元，收購了南都房產(chǎn)集團(tuán)有限公司、上海南都置地有限公司、鎮(zhèn)江潤橋置業(yè)有限公司、鎮(zhèn)江潤中置業(yè)有限公司、蘇州南都建屋有限公司的股權(quán)。兩次交易完成后，萬科A持有浙江南都80%的股權(quán)，以及上海南都100%的股權(quán)、鎮(zhèn)江潤橋100%的股權(quán)、浙江潤中100%的股權(quán)、蘇州南都70%的股權(quán)。

2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設(shè)綜合開發(fā)公司簽署協(xié)議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心（下稱朝萬地產(chǎn)）60%的股權(quán)。通過此舉，萬科進(jìn)一步擴(kuò)大了其在北京房地產(chǎn)市場的占有率，尤其是通過收購朝萬地產(chǎn)的股權(quán)后，萬科在北京的土地儲(chǔ)備達(dá)到近50萬平方米，且有四塊土地在核心區(qū)域內(nèi)。

2007年初，萬科與央企中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司（簡稱一航）進(jìn)行戰(zhàn)略合作，合資組建綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產(chǎn)。該公司注冊(cè)資本10億元，一航持股60%，萬科占股40%。

。。。。

在過去20多年的發(fā)展中，萬科通過資本運(yùn)營成功地實(shí)現(xiàn)了從業(yè)務(wù)多元化到業(yè)務(wù)專業(yè)化的調(diào)整，這是萬科的第一次專業(yè)化。在未來的10年里，萬科將自己定位于精細(xì)化——在專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化。萬科的目標(biāo)是，到2014年，銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，占全國住宅市場的份額從1%增長到3%。

母庸置疑，資本運(yùn)營使萬科提高了核心競爭力，實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展，并成為一家令人尊敬的企業(yè)。

問題：

1.請(qǐng)結(jié)合本案例，分析資本運(yùn)營在萬科成長過程中所起到的作用。2.萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的？

3.談?wù)勀銓?duì)資本運(yùn)營的認(rèn)識(shí)，探討一下作為全球化時(shí)代的企業(yè)應(yīng)該如何將資本運(yùn)營和自身發(fā)展相結(jié)合的戰(zhàn)略。

4.從媒體上搜集資料，指出當(dāng)前房地產(chǎn)限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略以及所獲得的績效。答案：

1、請(qǐng)結(jié)合本案例，分析資本運(yùn)營在萬科成長過程中所起到的作用。

（1）與其他企業(yè)之間資本流動(dòng)與重組。

1988年，萬科募集社會(huì)股金2800萬元，使資本在自己與其他社會(huì)組織或企業(yè)之間融

動(dòng)，獲得巨大成功；1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對(duì)萬科具有非同尋常的意義；1997年6月，基于房地產(chǎn)市場復(fù)蘇的判斷，萬科增資配股募集資金3.83億元，重點(diǎn)加大深圳市場的投資開發(fā)，募集資金投資于深圳房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)及土地儲(chǔ)備；2003年11月26日，萬科發(fā)布公告，公司全資子公司用于深圳大梅沙萬科東海岸項(xiàng)目的開發(fā)，開創(chuàng)了一個(gè)新的融資渠道；2004年7月5日，萬科發(fā)布公告，公司已于德國銀行（Hypo Real Estate Bank International, 簡稱HI）達(dá)成合作協(xié)議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風(fēng)景花園”項(xiàng)目；2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設(shè)綜合開發(fā)公司簽署協(xié)議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心（下稱朝萬地產(chǎn)）60%的股權(quán)；2007年初，萬科與央企中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司（簡稱一航）進(jìn)行戰(zhàn)略合作，合資組建綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產(chǎn)。（2）企業(yè)內(nèi)部的資本運(yùn)作，優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

1991年初，公司進(jìn)行確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發(fā)展模式，通過配售和定向發(fā)行新股2862萬股，集資1.27億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領(lǐng)域；1992年，萬科實(shí)施跨地域經(jīng)營；1997年10月，集團(tuán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓下屬兩個(gè)工業(yè)項(xiàng)目——深圳萬科工業(yè)揚(yáng)聲器制造廠和深圳萬科供電服務(wù)公司，基本完成了對(duì)“房地產(chǎn)、連鎖商業(yè)、影視文化“以外的非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整；2001年公司出售萬佳，標(biāo)志著萬科結(jié)束轉(zhuǎn)型調(diào)整，進(jìn)入新一輪高速發(fā)展時(shí)期；2004年下半年，萬科發(fā)行19.9億元可轉(zhuǎn)換公司債券，籌集資金主要用于進(jìn)一步增加項(xiàng)目儲(chǔ)備資源。

通過公司業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標(biāo)，確定了以房地產(chǎn)開發(fā)為未來的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，走專業(yè)化的發(fā)展方向，改變過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。

2、萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的？

（1）上市融資、資本增值。在88年至93年間，通過上市融資的方式，使得資本增值，生產(chǎn)要素優(yōu)化配置、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)重組，企業(yè)的價(jià)值最大化的體現(xiàn)出來。

（2）行業(yè)收縮，和心至上。萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標(biāo)，在第一輪擴(kuò)張之后，完成了業(yè)務(wù)多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整的過程，憑借有節(jié)奏的擴(kuò)張和穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，初步形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)操作模式，并逐步確立了自己在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)地位。

（3）外部合作，資本流動(dòng)。逐步與其他企業(yè)之間進(jìn)行資本的流動(dòng)與重組，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)重組，建立了核心競爭力。

3、談?wù)勀銓?duì)資本運(yùn)營的認(rèn)識(shí)，探討一下作為全球化時(shí)代的企業(yè)應(yīng)該如何將資本運(yùn)營和自身發(fā)展相結(jié)合的戰(zhàn)略。

資本運(yùn)營：以利潤最大化和資本增值為目的，以價(jià)值管理為特征，將企業(yè)的資本，或在企業(yè)內(nèi)部各部門之間，或與其他企業(yè)之間進(jìn)行流動(dòng)與重組，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)重組，以使企業(yè)的價(jià)值最大化。

在全球化的時(shí)代企業(yè)應(yīng)懂得如何去很好的進(jìn)行資本運(yùn)營，在企業(yè)做大階段，為了滿足企業(yè)對(duì)于發(fā)展資金的需求，而進(jìn)行外部資金籌措；在企業(yè)改制階段，即為了改善企業(yè)內(nèi)部資本與治理結(jié)構(gòu)，而進(jìn)行的資本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整；在資本擴(kuò)張階段，為了達(dá)到低成本資本增值與擴(kuò)張的目的，而組合使用多元化資本運(yùn)作。

4、從媒體上搜集資料，指出當(dāng)前房地產(chǎn)限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略以及所獲得的績效。

嚴(yán)厲的限購令下，直接效果就是有效客群顯著收縮，讓所有的銷售總監(jiān)們叫苦不迭，自從2011年下半年以來，調(diào)控的威力已經(jīng)深入到消費(fèi)心理，限購令帶來的不僅是客群的減少，已經(jīng)直接影響到購買意向，越來越多的購房者開始持幣觀望，堅(jiān)信沒有“最低只有更低”。這樣的心理直接導(dǎo)致市場徹底逆轉(zhuǎn)，從北到南，全國市場莫不如是。去年第四季度，各大房企慘淡的銷售業(yè)績正是這一心態(tài)的最佳證明。這種變化，令萬科這樣財(cái)大氣粗、穩(wěn)居行業(yè)龍頭的企業(yè)都開始承受不住。但尚可深耕有效客群，通過靈活的價(jià)格策略跑贏同行。萬科正是這種策略的受益者。

2008年，王石拋出拐點(diǎn)論，帶頭降價(jià)促銷，且在拿地上也極為謹(jǐn)慎。不料2009年6月房市回暖，萬科發(fā)現(xiàn)可售房源跟不上報(bào)復(fù)性上漲的房市，被迫從這一年的第三季度開始不斷高價(jià)買進(jìn)土地。之后的2010年，萬科吸取了這一教訓(xùn)，成為土地市場上的絕對(duì)大戶。事實(shí)也證明了，萬科破紀(jì)錄地打造出中國房企第一個(gè)千億銷售平臺(tái)，都與這樣的果斷決策密不可分。

作為國內(nèi)第一個(gè)成功突破千億銷售大關(guān)的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科的資金鏈從來都沒有真正繃緊過；另一方面也是萬科全國布局、多點(diǎn)開花、風(fēng)險(xiǎn)分散的早年決策的后期良好反饋。沒有資金的壓力，決策人必然將更多的心思放到企業(yè)未來的發(fā)展上，而土地作為房地產(chǎn)企業(yè)的第一生產(chǎn)資料，投入也就理所當(dāng)然了，更何況是在這么優(yōu)越的價(jià)格與地段面前。

面對(duì)恒大、富力、保利等行業(yè)巨頭的窮追猛打，萬科想要保住領(lǐng)頭羊的位置，不僅要只爭朝夕，更需未雨綢繆。從半年報(bào)的數(shù)據(jù)中，萬科已經(jīng)感受到了來自恒大的壓力，正所謂棋勝一招，要想在這一輪的行業(yè)調(diào)整中繼續(xù)成為市場風(fēng)向標(biāo)，占有目前甚至更多的市場份額，保證后期的供應(yīng)自然是當(dāng)務(wù)之急。

第三篇：萬科的成長與資本運(yùn)營

萬科的成長與資本運(yùn)營

1、請(qǐng)結(jié)合本案例，分析資本運(yùn)營在萬科成長過程中所起到的作用。

（1）與其他企業(yè)之間資本流動(dòng)與重組。

1988年，萬科募集社會(huì)股金2800萬元，使資本在自己與其他社會(huì)組織或企業(yè)之間融動(dòng)，獲得巨大成功；1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對(duì)萬科具有非同尋常的意義；1997年6月，基于房地產(chǎn)市場復(fù)蘇的判斷，萬科增資配股募集資金3.83億元，重點(diǎn)加大深圳市場的投資開發(fā)，募集資金投資于深圳房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)及土地儲(chǔ)備；2003年11月26日，萬科發(fā)布公告，公司全資子公司用于深圳大梅沙萬科東海岸項(xiàng)目的開發(fā)，開創(chuàng)了一個(gè)新的融資渠道；2004年7月5日，萬科發(fā)布公告，公司已于德國銀行（Hypo Real Estate Bank International, 簡稱HI）達(dá)成合作協(xié)議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風(fēng)景花園”項(xiàng)目；2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設(shè)綜合開發(fā)公司簽署協(xié)議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心（下稱朝萬地產(chǎn)）60%的股權(quán)；2007年初，萬科與央企中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司（簡稱一航）進(jìn)行戰(zhàn)略合作，合資組建綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產(chǎn)。（2）企業(yè)內(nèi)部的資本運(yùn)作，優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

1991年初，公司進(jìn)行確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發(fā)展模式，通過配售和定向發(fā)行新股2862萬股，集資1.27億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領(lǐng)域；1992年，萬科實(shí)施跨地域經(jīng)營；1997年10月，集團(tuán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓下屬兩個(gè)工業(yè)項(xiàng)目——深圳萬科工業(yè)揚(yáng)聲器制造廠和深圳萬科供電服務(wù)公司，基本完成了對(duì)“房地產(chǎn)、連鎖商業(yè)、影視文化“以外的非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整；2001年公司出售萬佳，標(biāo)志著萬科結(jié)束轉(zhuǎn)型調(diào)整，進(jìn)入新一輪高速發(fā)展時(shí)期；2004年下半年，萬科發(fā)行19.9億元可轉(zhuǎn)換公司債券，籌集資金主要用于進(jìn)一步增加項(xiàng)目儲(chǔ)備資源。

通過公司業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標(biāo)，確定了以房地產(chǎn)開發(fā)為未來的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，走專業(yè)化的發(fā)展方向，改變過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。

2、萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的？

（1）上市融資、資本增值。在88年至93年間，通過上市融資的方式，使得資本增值，生產(chǎn)要素優(yōu)化配置、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)重組，企業(yè)的價(jià)值最大化的體現(xiàn)出來。

（2）行業(yè)收縮，和心至上。萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標(biāo)，在第一輪擴(kuò)張之后，完成了業(yè)務(wù)多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整的過程，憑借有節(jié)奏的擴(kuò)張和穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，初步形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)操作模式，并逐步確立了自己在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)地位。

（3）外部合作，資本流動(dòng)。逐步與其他企業(yè)之間進(jìn)行資本的流動(dòng)與重組，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)重組，建立了核心競爭力。

3、談?wù)勀銓?duì)資本運(yùn)營的認(rèn)識(shí)，探討一下作為全球化時(shí)代的企業(yè)應(yīng)該如何將資本運(yùn)營和自身發(fā)展相結(jié)合的戰(zhàn)略。

資本運(yùn)營：以利潤最大化和資本增值為目的，以價(jià)值管理為特征，將企業(yè)的資本，或在企業(yè)內(nèi)部各部門之間，或與其他企業(yè)之間進(jìn)行流動(dòng)與重組，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)重組，以使企業(yè)的價(jià)值最大化。

在全球化的時(shí)代企業(yè)應(yīng)懂得如何去很好的進(jìn)行資本運(yùn)營，在企業(yè)做大階段，為了滿足企業(yè)對(duì)于發(fā)展資金的需求，而進(jìn)行外部資金籌措；在企業(yè)改制階段，即為了改善企業(yè)內(nèi)部資本與治理結(jié)構(gòu)，而進(jìn)行的資本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整；在資本擴(kuò)張階段，為了達(dá)到低成本資本增值與擴(kuò)張的目的，而組合使用多元化資本運(yùn)作。

4、從媒體上搜集資料，指出當(dāng)前房地產(chǎn)限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略以及所獲得的績效。

嚴(yán)厲的限購令下，直接效果就是有效客群顯著收縮，讓所有的銷售總監(jiān)們叫苦不迭，自從2011年下半年以來，調(diào)控的威力已經(jīng)深入到消費(fèi)心理，限購令帶來的不僅是客群的減少，已經(jīng)直接影響到購買意向，越來越多的購房者開始持幣觀望，堅(jiān)信沒有“最低只有更低”。這樣的心理直接導(dǎo)致市場徹底逆轉(zhuǎn)，從北到南，全國市場莫不如是。去年第四季度，各大房企慘淡的銷售業(yè)績正是這一心態(tài)的最佳證明。這種變化，令萬科這樣財(cái)大氣粗、穩(wěn)居行業(yè)龍頭的企業(yè)都開始承受不住。但尚可深耕有效客群，通過靈活的價(jià)格策略跑贏同行。萬科正是這種策略的受益者。

2008年，王石拋出拐點(diǎn)論，帶頭降價(jià)促銷，且在拿地上也極為謹(jǐn)慎。不料2009年6月房市回暖，萬科發(fā)現(xiàn)可售房源跟不上報(bào)復(fù)性上漲的房市，被迫從這一年的第三季度開始不斷高價(jià)買進(jìn)土地。之后的2010年，萬科吸取了這一教訓(xùn)，成為土地市場上的絕對(duì)大戶。事實(shí)也證明了，萬科破紀(jì)錄地打造出中國房企第一個(gè)千億銷售平臺(tái)，都與這樣的果斷決策密不可分。

作為國內(nèi)第一個(gè)成功突破千億銷售大關(guān)的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科的資金鏈從來都沒有真正繃緊過；另一方面也是萬科全國布局、多點(diǎn)開花、風(fēng)險(xiǎn)分散的早年決策的后期良好反饋。沒有資金的壓力，決策人必然將更多的心思放到企業(yè)未來的發(fā)展上，而土地作為房地產(chǎn)企業(yè)的第一生產(chǎn)資料，投入也就理所當(dāng)然了，更何況是在這么優(yōu)越的價(jià)格與地段面前。

面對(duì)恒大、富力、保利等行業(yè)巨頭的窮追猛打，萬科想要保住領(lǐng)頭羊的位置，不僅要只爭朝夕，更需未雨綢繆。從半年報(bào)的數(shù)據(jù)中，萬科已經(jīng)感受到了來自恒大的壓力，正所謂棋勝一招，要想在這一輪的行業(yè)調(diào)整中繼續(xù)成為市場風(fēng)向標(biāo)，占有目前甚至更多的市場份額，保證后期的供應(yīng)自然是當(dāng)務(wù)之急。

TCL的夏日激情：收購德國百年企業(yè)

1、你如何認(rèn)識(shí)TCL通過收購德國施耐德公司繞開歐盟設(shè)置的貿(mào)易壁壘？你認(rèn)為并購是一個(gè)好的途徑嗎？為什么？

在我國市場上，家電一直處于近乎飽和的狀態(tài)，而歐美市場的需求潛力有 增無減。但中國彩電進(jìn)入歐盟市場受制于貿(mào)易壁壘，每年給予中國 7 家家電企業(yè)的配額只 有 40 萬臺(tái)。對(duì)于一心尋求國際化道路的 TCL 來講，無疑這是極大的障礙。如何繞過這一障 礙呢？德國的家電企業(yè)施耐德公司宣布破產(chǎn)的消息給 TCL 提供了機(jī)會(huì)。TCL 毫不猶豫地以 820 萬歐元整體收購了這家破產(chǎn)企業(yè)，從而順利進(jìn)入德國市場，為自己的國際化道路邁開了 一大步。

并購從市場背景和東道國政府的態(tài)度來說是一個(gè)很好的選擇。

并購的理由有三，其一是TCL自身向海外擴(kuò)張的需求。其二是繞開歐盟的貿(mào)易壁壘。其三是利用其品牌優(yōu)勢和市場基礎(chǔ)。

1、向海外市場擴(kuò)張的要求。

2001 年 4 月 16 日，TCL 集團(tuán)引進(jìn)五家戰(zhàn)略投資者：東芝、住友商事、香港金山、南 太和 Pentel，改組為股份有限公司，TCL 搖身變?yōu)榫哂袊H化色彩的股份公司。使 同時(shí) TCL 的“阿波羅計(jì)劃”也漸漸浮出水面，實(shí)施國際化戰(zhàn)略、加大海外擴(kuò)張是其中很重要的一部分。而此次收購施耐德可以說是迄今為止 TCL 在海外擴(kuò)張中最具有關(guān)鍵意義的一步。

2、繞開歐盟的貿(mào)易壁壘。

施耐德是一家 113 年歷史的家電生產(chǎn)廠家，號(hào)稱“德國三大民族品牌之一”。進(jìn)入上世紀(jì) 90 年代后開始虧損。今年初，這家老牌企業(yè)正式宣布破產(chǎn)，5 月底完全停止生產(chǎn)。但即使 這樣，在 2001 年，施耐德歐洲市場也有高達(dá) 2 億歐元的銷售額和多于 41 萬臺(tái)彩電的市場 份額，超過了歐盟給予中國 7 家家電企業(yè) 40 萬臺(tái)配額的總和。通過此次收購，有望幫助 TCL 繞過歐洲對(duì)中國彩電的貿(mào)易壁壘。

3、利用其品牌優(yōu)勢和市場基礎(chǔ)，快速切入市場 施耐德在德國與歐洲有相當(dāng)?shù)氖袌龌A(chǔ)，通過收購施耐德，TCL 可以利用其現(xiàn)成的品 牌和網(wǎng)絡(luò)，快速切入此市場。施耐德在通訊、信息產(chǎn)業(yè)方面也有一定基礎(chǔ)，可以把 TCL 這 兩塊產(chǎn)業(yè)也帶過去。

2、你認(rèn)為在全球化的背景下，是否還應(yīng)該提“民族企業(yè)”？為什么？

全球化是一種大的趨勢，為了在未來站穩(wěn)腳跟，必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢，突破狹隘的“民族性”積極融入世界范圍的重組浪潮，學(xué)會(huì)在于國外強(qiáng)手的競爭與合作中生存發(fā)展。以日本汽車工業(yè)為例，近幾年，日產(chǎn)、三菱、鈴木、五十鈴、富士等汽車企業(yè)，紛紛與外資進(jìn)行了合作。日本真正純民族的汽車工業(yè)已很少很少，只有豐田、本田還沒有引入外資。可是，豐田、本田能算民族汽車工業(yè)嗎？他們已經(jīng)在全世界多個(gè)國家建廠生產(chǎn)，應(yīng)該算是一個(gè)國際型企業(yè)了。所以，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，再談純民族企業(yè)，本身就不貼切了。

3、分析并預(yù)測TCL在未來應(yīng)該制定什么樣的戰(zhàn)略才能不斷提升自己的國際競爭力？

兼并、聯(lián)合、收購等方式是企業(yè)成長的有效方式。根據(jù)現(xiàn)在的實(shí)際情況，TCL應(yīng)該通過對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)要素進(jìn)行整合重新整合，重新配置資源，不斷擴(kuò)大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)規(guī)模，從而提高產(chǎn)業(yè)的集中度。

要按照循序漸進(jìn)的國際化戰(zhàn)略循序漸進(jìn)的國際化戰(zhàn)略，是通過并購進(jìn)人具體目標(biāo)市場成功的保障。

4、從媒體上搜集資料，介紹TCL目前的發(fā)展?fàn)顩r，特別是其進(jìn)行資本運(yùn)營的情況。

TCL 集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于 1981 年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過 20 年的發(fā)展，TCL 集團(tuán)現(xiàn) 已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩 電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動(dòng)企業(yè)增長的戰(zhàn)略。二十年來，TCL 發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均 50% 的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前 TCL 涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導(dǎo)產(chǎn)品都居國內(nèi)同行前列。2001 年，TCL 集團(tuán)銷售總額 211 億元，利潤 7.15 億元，稅金 10.8 億元，出口創(chuàng)匯 7.16 億美元，在全國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中列第 6 名，是國 家重點(diǎn)扶持的大型企業(yè)之一。2001 年 TCL 品牌價(jià)值 144 億元，在全

國知名品牌中排第 5 名。

第四篇：什么是淘寶運(yùn)營

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在淘寶開店，很多店家都是非常隨意的，一個(gè)人就可以掌控一間網(wǎng)店，有人下單就發(fā)貨，可以報(bào)名活動(dòng)就報(bào)名，那么有人知道淘寶運(yùn)營是什么嗎？需要怎么做嗎？估計(jì)大多數(shù)的人都不知道什么是真正的淘寶運(yùn)營，下面一起來學(xué)習(xí)一下吧。

運(yùn)營是什么？

運(yùn)營就相當(dāng)于你在這個(gè)道路上行走的引路者，就是運(yùn)營店鋪，掌握店鋪方向的人。以店鋪的利潤為主，通過各式各樣的方法銷售產(chǎn)品，提高店鋪銷量，打造個(gè)人品牌。但是很多店家首先考慮的是怎么樣才能銷售產(chǎn)品出去，可以銷售出去就是首要的任務(wù)了。于是忽略了很多細(xì)節(jié)，走上了刷單的道路，所有的時(shí)間和精力都用在刷單上，偶爾會(huì)有一兩單真實(shí)的單子，但是這離賺錢相差太遠(yuǎn)了，但是不刷單就更加沒有成交了，慢慢地就迷失方向了。

開網(wǎng)店怎么選對(duì)運(yùn)營方向？

以上的問題是大部分店家所面臨的，不刷單就沒有流量沒有成交，但是刷單又怕被抓并且傭金又高，如果你也在面臨這樣的情況的就要考慮重新選擇運(yùn)營方向了，要你思考不是思考換產(chǎn)品，而是思考應(yīng)該關(guān)注哪些才是運(yùn)營的重點(diǎn)。首先需要思考的一些問題：

1.產(chǎn)品受眾人群是？

這個(gè)需要做好分析，要細(xì)分再細(xì)分，年齡跨度多大？消費(fèi)能力？所在城市哪個(gè)最多？這些數(shù)據(jù)都可以用淘寶指數(shù)分析出來。

2.產(chǎn)品核心競爭力？

需要找出你的產(chǎn)品核心競爭力，既然是產(chǎn)品核心競爭力那么就一定是別人沒有的，別人有的我們要有，但是沒有沒有的我們要有，產(chǎn)品核心競爭力一定要建立在顧客需求

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上面。比如別人銷售的面膜可以美白，那么你的面膜除了美白之后，最重點(diǎn)的核心點(diǎn)就是滋潤、補(bǔ)水、純天然等，這就是顧客在意的東西。

3.你的產(chǎn)品能帶給顧客什么樣的感受？

這一點(diǎn)需要注意了，感受這個(gè)東西好的話能讓顧客永記于心，不好的就會(huì)關(guān)掉頁面。年輕的顧客喜歡時(shí)尚、個(gè)性化的，而中年人是沉穩(wěn)的，傳遞給顧客的應(yīng)該是具有質(zhì)感和能顯示身份地位的產(chǎn)品描述。感受這方面是來源于頁面，好好設(shè)計(jì)頁面迎合顧客就能獲取顧客的青睞。

4.需要做付費(fèi)推廣嗎？

新店首先面臨的問題就是沒有流量，就需要花錢買流量，買流量的主要目的就是得到轉(zhuǎn)化良性循環(huán)。小編不建議大家在沒有任何基礎(chǔ)的情況下去做付費(fèi)推廣，這樣引入的流量都是白費(fèi)的。

運(yùn)營是需要實(shí)踐的：

想清楚這些東西的就需要去實(shí)戰(zhàn)，這幾點(diǎn)包含了很多細(xì)節(jié)，首先需要找出產(chǎn)品的受眾人群是哪些、產(chǎn)品核心競爭力是什么、產(chǎn)品頁面描述等等，實(shí)際上我們需要思考的問題總結(jié)起來就是以下4個(gè)方向的問題：

寶貝結(jié)構(gòu)；店鋪呈現(xiàn)；服務(wù)體驗(yàn)；推廣流量

以上就是淘寶運(yùn)營需要知道的一些事情，可能大家都覺得淘寶運(yùn)營很容易做，就是因?yàn)榇蠹叶际沁@樣想的，所以店鋪還是停留在開店時(shí)的位置上，一點(diǎn)進(jìn)步都沒有，想要店鋪能長久發(fā)展下去，就需要定位好運(yùn)營的方向

第五篇：什么是網(wǎng)絡(luò)營銷精細(xì)化運(yùn)營

什么是網(wǎng)絡(luò)營銷精細(xì)化運(yùn)營

網(wǎng)絡(luò)營銷是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上比較熱的詞,那什么是網(wǎng)絡(luò)營銷運(yùn)營呢?至今對(duì)這個(gè)詞還沒有準(zhǔn)確的定義,目前比較科學(xué)的解釋是把它劃分為網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)營銷流程運(yùn)作、網(wǎng)絡(luò)營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及網(wǎng)絡(luò)營銷效果跟蹤四個(gè)方面。下面來看下這四個(gè)方面的詳細(xì)內(nèi)容。

網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)及目標(biāo)受眾，分析優(yōu)劣勢、機(jī)會(huì)和威脅，從而明確企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷定位，界定網(wǎng)絡(luò)營銷的目標(biāo)，確定盈利模式，梳理網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展思路、切入點(diǎn)和步驟，規(guī)劃好部門職能、財(cái)務(wù)預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)控制，繪制好各項(xiàng)工作行動(dòng)細(xì)節(jié)。

網(wǎng)絡(luò)營銷流程運(yùn)作，包括網(wǎng)站策劃與建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)宣傳推廣(包括商品運(yùn)營和產(chǎn)品品牌規(guī)劃)、銷售流程設(shè)計(jì)規(guī)劃、財(cái)務(wù)核算程序、倉儲(chǔ)物流配送。依托總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，開展各業(yè)務(wù)模塊的具體運(yùn)作執(zhí)行。

網(wǎng)絡(luò)營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)，包括網(wǎng)絡(luò)營銷崗位設(shè)定、核心人員配置、工作流程、考核措施、管理制度、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)文化。一個(gè)網(wǎng)絡(luò)營銷團(tuán)隊(duì)至少應(yīng)該包括管理人員、分析策劃人員、推廣專員、客服人員、轉(zhuǎn)化人員。而且團(tuán)隊(duì)如何配置要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)及自身營銷現(xiàn)狀、人力、物力、財(cái)力綜合考慮。

網(wǎng)絡(luò)營銷效果跟蹤，對(duì)監(jiān)測到的營銷數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，診斷整個(gè)網(wǎng)絡(luò)營銷過程中出現(xiàn)的問題并及時(shí)找到解決方法，實(shí)時(shí)調(diào)整推廣方式和營銷策略。而網(wǎng)絡(luò)營銷中的精細(xì)化運(yùn)營就是指針對(duì)網(wǎng)絡(luò)營銷運(yùn)營的每個(gè)方面進(jìn)行流程化、節(jié)點(diǎn)化、精細(xì)化的管理和操作，從而形成一套網(wǎng)絡(luò)營銷運(yùn)營整體解決方案。