第一篇：創(chuàng)業(yè)型公司如何激勵(lì)員工

吸引行業(yè)人才建議

創(chuàng)業(yè)型公司如何激勵(lì)員工

激勵(lì)員工的方式很多，總得來說不外乎“物質(zhì)激勵(lì)”、“精神激勵(lì)”以及“物質(zhì)加精神激勵(lì)”三種。創(chuàng)業(yè)型公司對員工的激勵(lì)也是如此，但怎樣能夠靈活地搭配運(yùn)用？這的確是考驗(yàn)著經(jīng)營者和管理者的智慧。對創(chuàng)業(yè)型公司而言，資金和現(xiàn)金流的管理與掌控應(yīng)該是相當(dāng)重要的事，每一分線都必須花在刀刃上，因此對員工的物質(zhì)激勵(lì)也必須是謹(jǐn)慎的。所以，在談?wù)摗凹?lì)措施”之前，我想先說說創(chuàng)業(yè)型公司需要員工的特質(zhì)，如果你不具備這些特質(zhì)，待在創(chuàng)業(yè)型公司將是一件很辛苦的事情。

在創(chuàng)業(yè)型公司里，尤其需要的是公司對員工貢獻(xiàn)與付出的高度認(rèn)同，這些認(rèn)同會體現(xiàn)在工作成果和團(tuán)隊(duì)的凝聚力上。每一位員工對公司都是同等的重要，在他百分之百 地認(rèn)同并融入了公司的運(yùn)作之后，激勵(lì)的體現(xiàn)哪怕只是公司的經(jīng)營者或管理者輕輕拍拍員工的肩膀，說一聲：“這段時(shí)間你辛苦了，你的努力和付出我都看到了，公 司會因?yàn)槟愕母冻鲈絹碓浇咏晒??！眰€(gè)人認(rèn)為這種肯定方式遠(yuǎn)比“物質(zhì)激勵(lì)”更加有效。讓員工在物質(zhì)激勵(lì)之外，能獲得更多的“精神激勵(lì)”才是對他工作成果的 真正肯定。我要奉勸公司的領(lǐng)導(dǎo)們，絕對不要惜字如金。來自領(lǐng)導(dǎo)們的鼓勵(lì)，永遠(yuǎn)都是員工最需要的，特別是對創(chuàng)業(yè)型公司。

真誠以待，共同成長

我會與每個(gè)來應(yīng)聘的人談清楚，作為一家小公司，加入我們是有風(fēng)險(xiǎn)的，我們給的薪資不會是最高的，但會盡量合理，且可協(xié)商，不會讓他無法謀生

享受工作環(huán)境是最好的激勵(lì)

理想的工作狀態(tài)應(yīng)該是怎樣的？那就是在每天早上醒來時(shí)，就迫不及待地投入到一天的工作中，每天都 有那么多有意義的事情在等待著我，看著一件件解決，感覺是充實(shí)且快樂的；總是感覺自己在工作中能夠不斷學(xué)到新的東西，自己在變得更強(qiáng)；自己的價(jià)值能夠被認(rèn)可，自己的問題能夠被發(fā)現(xiàn)；自己的建議能夠被重視，有充分的發(fā)言權(quán)；我依賴公司給創(chuàng)造的良好環(huán)境，公司也需要我的努力和輔助，當(dāng)公司獲得成功時(shí)，我也能享 受我的回報(bào)。公司的所有員工很享受這樣一種環(huán)境。

有競爭力的工資 對任何人來說，工資永遠(yuǎn)不嫌棄高，但對于公司來說，純粹一味提供高工資不是一個(gè)好選擇。我們需要知道市場上這個(gè)職位的工資水平情況，我們需要的人在哪里，我們愿意給出的合理的值在哪里。同時(shí)工資不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的，對于金融互聯(lián)網(wǎng)這樣的高速行業(yè)，6個(gè)月一次調(diào)薪是相對合理的時(shí)間段。

準(zhǔn)備及時(shí)的反饋

每個(gè)人都希望有成長，對于每件事情，做了就要去總結(jié)，做得了的要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好的地方也要及時(shí)指出。當(dāng)團(tuán)隊(duì)開形成了一種無論好環(huán)，心中坦然，不用害怕丟工作，就算覺得發(fā)現(xiàn)不好也是機(jī)會的時(shí)候，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)、這個(gè)員工的戰(zhàn)斗力是無窮的。

透明的股權(quán)激勵(lì)

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)越來越重視股權(quán)激勵(lì)，而且現(xiàn)在的員工也越來越能理解股權(quán)的意義，不像幾年前還要和大家解釋半天股權(quán)是什么。股權(quán)激勵(lì)讓個(gè)人發(fā)展和公司長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行了綁定，可以讓員工享受公司發(fā)展的成果。而我們會和大家一起坐下來算股權(quán)的價(jià)值是多少，如果公司發(fā)展到具體的規(guī)模時(shí)，它的價(jià)值 有多少，有更加清晰的認(rèn)識。

真正幫到員工的福利

1.福利必須是有效的：免費(fèi)早餐既節(jié)省了每個(gè)人買早飯的時(shí)間，又關(guān)注了大家的健康，而且在吃飯時(shí)還能彼此之間有更多的溝通；

2.每個(gè)月為自帶筆記本的員工提供補(bǔ)貼，這樣員工既可以用自己喜歡的筆記本，而且也基本可以cover掉成本；

3.為一公里內(nèi)的員工提供租房補(bǔ)貼，可以讓員工住得離公司更近，上下班時(shí)間節(jié)少，可以隨時(shí)來公司；

4.此外，免費(fèi)的飲料、水果、快遞、阿姨代跑腿等各種幫到大家生活、關(guān)心大家身體健康的福利，也是極具誘惑力的。

全民參與決策

每隔兩周，會有兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間召集所有員工坐在一起，就公司的任何問題提出意見，大到公司戰(zhàn)略、營收目標(biāo)、市場預(yù)算，小到飲水機(jī)水溫、免費(fèi)早餐的花樣、報(bào)銷等都可以作為討論的內(nèi)容。

精神激勵(lì)遠(yuǎn)勝物質(zhì)激勵(lì)

要想留住員工，尤其是優(yōu)秀的人才，第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)一定是遠(yuǎn)景。

有人管它叫愿景都可以，遠(yuǎn)景是看得遠(yuǎn)，愿景是愿望的那個(gè)愿都可以，也就是說讓員工學(xué)會做夢，要讓他看到未來的生活將會是什么樣。

記得我那時(shí)候在惠普，我的那個(gè)上司是新加坡人，叫JimiTang。

他來當(dāng)了我們這個(gè)事業(yè)部的老總以后，就經(jīng)常請我們一線的經(jīng)理到他家去吃飯，他那時(shí)候住在麗都公寓，吃完飯后去麗都俱樂部打保齡球。你要知道那個(gè)年代打保齡球是個(gè)很奢侈的事情，不管去哪里，都經(jīng)常帶我們?nèi)ヒ恍└呦M(fèi)的場所。

然后話里話外逗我們：這樣的生活怎么樣，感覺怎么樣？

我到現(xiàn)在還記得，在麗都俱樂部的他那個(gè)陽光屋西餐廳，在那吃飯，吃完了以后看著外面的風(fēng)景。

哇感覺——這才是人過的日子！我啥時(shí)候能過上這種日子？

這樣，我上司他的目的就達(dá)到了。

所以，你要想留住優(yōu)秀的人才，要先讓這個(gè)優(yōu)秀的人才產(chǎn)生夢想，想過上美好的生活。

你必須讓他親自的體驗(yàn)一下: 這樣的日子怎么樣？——嗯，感覺挺好!到這樣的環(huán)境怎么樣？——嗯，感覺挺好！

一定要讓人有夢想，要開始做夢，用美好的未來去吸引他，那這樣做達(dá)成的結(jié)果是什么？

就是公司省了很多錢。也就是我常說的那句話，用明天的錢做今天的事兒。

換句話說，你今天不需要多付出多少薪水，員工是為了未來而做今天的事情。所以，那個(gè)時(shí)候我們是玩了命地努力地去干。雖然，當(dāng)時(shí)的薪水并不高。

但是，我們就相信有一天我們能過上體面的生活，我們才努力去工作。而現(xiàn)在回想起來，我這15年的惠普的職業(yè)生涯，其實(shí)是最快樂的。即使那個(gè)時(shí)候在收入不高，但是拼命工作，個(gè)人成長的很快。

過了20年以后，你回想起來才覺著那段時(shí)光回憶起來是最美好的。所以，這是第一個(gè)方面：關(guān)于愿景，讓員工對公司產(chǎn)生愿景。2 選擇志同道合的人創(chuàng)業(yè)共事 第二，就是人選。

你不僅要留住人，其實(shí)更重要是先選擇，選擇完了才能吸引、留住、培養(yǎng)。選擇什么人呢？——?jiǎng)?chuàng)業(yè)一定要選志同道合的。因?yàn)椋瑒?chuàng)業(yè)期大家都沒錢，都是同甘苦。

所以，這個(gè)時(shí)候的價(jià)值觀和追求必須一致，互相之間要體貼，要瞎子背這個(gè)瘸子互相幫助才行。

所以說，你選的人一定要在價(jià)值觀上一致，否則的話就會四分五裂，這個(gè)創(chuàng)業(yè)就沒法玩下去了。

所以說，選任比留人其實(shí)更重要。我們經(jīng)常說，選錯(cuò)了人要改造太難。

所以，一定要先把這個(gè)選人的事兒做好，事先把所有的丑話說在前面，把所有的問題都攤在桌面那，這樣的話你才不會產(chǎn)生誤解。所以，這是第二個(gè)方面，選人。3 商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略規(guī)劃 第三，就是路徑。

也就是說，你要想吸引留住培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，一定要告訴TA未來是什么？ 他為什么要留在這兒？

因?yàn)?，TA看到了那個(gè)美好的未來。

這個(gè)時(shí)候，就涉及到兩個(gè)方法論，就是我們常說的商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略規(guī)劃。商業(yè)模式設(shè)計(jì)，是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的公司最最重要的一個(gè)功課。也就是把未來幾年的路怎么走，我們的著力點(diǎn)想清楚。

我們的商業(yè)模式比現(xiàn)在的其他同類企業(yè)好在哪兒，競爭優(yōu)勢是什么？ 我為什么一定能超越別人？能夠領(lǐng)先？

只要你把這個(gè)邏輯說清楚，大家就看到了成功的路徑。

有了這個(gè)路徑，大家就不再懷疑這家公司是否能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)了。

記得我2012年給給浙江九好做咨詢，這是一家做后勤托管外包的企業(yè)。當(dāng)時(shí)是正和島搞的一次島鄰大會，叫《商業(yè)模式創(chuàng)新的研討會》。因?yàn)?我是正和島的藍(lán)色島民，我不交費(fèi)，但是我需要貢獻(xiàn)智慧。我參加正和島的六人行，我參加了兩次，完成了我的任務(wù)。每年他們都會搞各種各樣的論壇，我要去友情演講。

所以，這次他們的工作人員就跟我說：高老師啊，你能不能去一趟杭州參加一個(gè)商業(yè)模式的研討會？ 那時(shí)候，我連九好是誰都不知道！我說：需要準(zhǔn)備嗎？

他說：不用，你就坐那聽聽，聽完以后點(diǎn)評一下就完了，不費(fèi)勁！后來我就去了。

去了以后，九好的董事長就給在場的20多位浙江的一些知名的企業(yè)家分享，講他的這個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

他講完以后，絕大多數(shù)人都聽不懂：你這是啥玩意？ 又是保安，又是食堂，又是鮮花，又是辦公用品。

說你這整的那么復(fù)雜，這叫什么玩意？——這玩意能做大？ 結(jié)果，越來越多的負(fù)面的觀點(diǎn)出現(xiàn)。

這個(gè)時(shí)候，九好的老板臉色也就越來越不好看。

等到大家都談完了，我就上去簡單幾句話，整個(gè)這個(gè)氣氛就變了。我說，這是一個(gè)非常好的商業(yè)模式創(chuàng)新，是一個(gè)B2B的雙邊市場。他跟淘寶的類似之處也是有供方有買方。

但是，跟淘寶的差異是：淘寶相當(dāng)于是個(gè)相親大會，而九好是獵婚。大家聽說過獵頭公司吧？

獵婚就是幫人找對象，是以促成婚姻作為目的。而相親大會啥意思？

在一個(gè)公園里，賣3000張票給女的賣3000張票給男的。你們進(jìn)去自由戀愛，我就收你們一個(gè)人50塊錢，你們談戀愛成不成跟我沒關(guān)系，上當(dāng)受騙都跟我沒關(guān)——這就是淘寶模式。

我只收門票，進(jìn)來了怎么樣我不管，或者說我管不了。尤其是你們都離開了以后再發(fā)生什么事情，15天以后發(fā)生啥事，那我對不起了，我就管不了。

但是，九好的模式不一樣，他是要負(fù)責(zé)到底。

也就是說，以促成買方跟賣方的交易，而且是長期的交易作為他的目標(biāo)。我只要把這個(gè)東西一講，然后上去花了三筆，兩弧一圈就把九好的商業(yè)模式描出來了。

我一畫完這個(gè)，老板立即就喜笑顏開了。

因?yàn)椋隽似吣?，隱隱約約知道自己的商業(yè)模式創(chuàng)新。但是，他沒有辦法用一張圖把它清晰地描述出來。當(dāng)我把這個(gè)東西描述出來，大家一看豁然開朗。哇！原來這么簡單！

我說，這個(gè)雙邊市場就像爬梯子一樣。

大家都爬過梯子，是左手換右手，然后一個(gè)個(gè)地往上爬。

開始的時(shí)候很難，但是一旦往后走它就會加速，這是雙邊市場的特點(diǎn)。后來沒過多久，我給九好做咨詢的時(shí)候就提出來1000億九好的目標(biāo)。你別忘了，2012年的時(shí)候他們才15個(gè)億的平臺營業(yè)額。而我給他設(shè)定的指標(biāo)是五年以后，1000億。

各位想一想，有多少企業(yè)可以在五年之內(nèi)從15億到1000億？——只有平臺類企業(yè)能做到這一點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)我說了這個(gè)目標(biāo)以后，好多人都不信，不敢信，連老板也不信。在那一次的供應(yīng)商大會上，背景上寫的1000億九好邀你共享。老板說，千億九好不是我提出來的，是高老師提出來的，一會由高老師來給你講為什么能做到1000個(gè)億。

因?yàn)椋莻€(gè)時(shí)候他自己還沒有這個(gè)底氣一定能做到。等我上去講了半小時(shí)，在場的所有人都相信了。

那么，這一相信的結(jié)果是什么呢？——很多的供應(yīng)商立即就簽了約。因?yàn)椋瑳]有人想錯(cuò)過1000億的這樣一個(gè)市場機(jī)會。所以，叫趕緊的上傳。

那么1000億九好的目標(biāo)一旦設(shè)定了，我們就開始做四個(gè)手冊，供應(yīng)商手冊、客戶手冊、投資者手冊和員工手冊。在這我就著重的談員工手冊。

過去很多人在這上班的時(shí)候，誰干的累了不喜歡就跑。但是，當(dāng)我們告訴大家五年以后這是一家千億級的公司的時(shí)候，我問問大家有誰還愿意跑？

所以，這個(gè)員工手冊就是告訴大家：你如果在這好好干，你們能得到什么？ 你為什么應(yīng)該呆在這個(gè)地方？ 我們會怎么培養(yǎng)你？

我們會給你什么樣的未來？ 這樣的一個(gè)員工手冊有了，是不是就很容易打動(dòng)員工了？——這就是我們說的路徑和邏輯，讓員工看到未來以后，他自然就會留下。4 事業(yè)合伙人：利益回報(bào)

最后一個(gè)呢，我們不能繞開，就是分配或者叫回報(bào)，人都不是圣人，他都希望過上體面的生活。

回報(bào)是不能繞過去的，我們必須面對它。

但是，這個(gè)回報(bào)我們可以把它分成長期、中期和短期。長期是股權(quán)激勵(lì)，想辦法把很多人變成了叫事業(yè)合伙人。

當(dāng)然，九好也做了這件事情，很多創(chuàng)業(yè)的元老和高管都變成了事業(yè)的合伙人。這樣，大家的利益就綁在一起了，就不會再計(jì)較今天我得多少。因?yàn)?，明天得到的那個(gè)將會是一個(gè)天文數(shù)字。

同時(shí)，由于大家的利益一致了，團(tuán)隊(duì)合作的問題就解決了。因?yàn)?，大家會互相幫助?因?yàn)椋瑤蛣e人就是幫自己；

而團(tuán)隊(duì)合作也好了，這樣公司的氛圍也就好了——互相幫助。由于整個(gè)公司大環(huán)境變好了，這樣一來你就能夠留住優(yōu)秀的人才。同時(shí)，你也能從外面吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)來。

一個(gè)新人一過來面試，我說為什么來加入我們公司，現(xiàn)在我15個(gè)億，五年以后我1000個(gè)億要不要來？

我相信沒有幾個(gè)人不加入，關(guān)鍵是我們要不要他的問題了。

所以，當(dāng)你有了這樣一套東西——員工手冊，你就能夠做到吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀的人才。

第二篇：創(chuàng)業(yè)公司如何進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)

創(chuàng)業(yè)公司如何進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)

編者按：創(chuàng)業(yè)公司如何留住團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)路上的一大重要課題，對企業(yè)團(tuán)隊(duì)采取相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，無疑是當(dāng)下創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍流行的做法。那么問題來了，創(chuàng)業(yè)公司怎樣才能有效的進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)呢？簡法幫將對股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯、主要模式以及進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)需要注意的問題等方面進(jìn)行簡單總結(jié)和介紹，以期給創(chuàng)業(yè)者一些啟示。

——“21世紀(jì)什么最重要？” ——“人才！”

這是電影《天下無賊》當(dāng)中葛優(yōu)所飾演的角色黎叔的一句經(jīng)典臺詞。

人才，對于梁上君子之流尚且如此重要，更何況是創(chuàng)業(yè)公司？在硝煙彌漫的當(dāng)今社會，企業(yè)間的競爭從很大程度上，說到底就是人才的競爭。人才或者由人才組成的團(tuán)隊(duì)，才是一個(gè)企業(yè)的核心力量。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，如何留住團(tuán)隊(duì)是一大重要課題。對企業(yè)團(tuán)隊(duì)采取相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，無疑是當(dāng)下創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍流行的做法。然而，股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍，實(shí)施好了，能夠凝聚團(tuán)隊(duì)，振奮人心，極大提升企業(yè)戰(zhàn)斗力，但是實(shí)施不好，也有可能適得其反，激化矛盾，甚或令企業(yè)無以為繼從此散伙，令人扼腕。

簡法幫將對股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯、主要模式以及進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)需要注意的問題等方面進(jìn)行簡單總結(jié)和介紹，以期給創(chuàng)業(yè)者一些啟示，幫助創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)業(yè)以及企業(yè)成長的道路上越走越遠(yuǎn)，越走越好。

股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯

第一是凝聚人心

無論是以直接或者間接方式向員工授予部分公司股權(quán)，利用股權(quán)作為橋梁，把公司和員工的利益聯(lián)系在一起。從“雇員”到“股東”的身份切換，員工不再單純?yōu)樗舜蚬ぃ亲约悍碜觥袄习濉薄T工與企業(yè)“一榮俱榮，一損俱損”，員工與公司創(chuàng)始人或者其他股東同樣休戚與共，利益統(tǒng)一。員工只有努力工作，提升公司業(yè)績和效益，自身也才能最終受益。

第二是吸引并保留人才

俗話說：軍無財(cái)，士不來；軍無賞，士不往。人總是受利益驅(qū)使的，有利則聚，利盡則散。合適的股權(quán)激勵(lì)制度，將不僅能夠提高企業(yè)原有人才的忠誠度，還是其能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、自我身份認(rèn)同的有效途徑，同時(shí)能因此吸引外部人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。

第三是約束員工

世上沒有免費(fèi)的午餐，在給員工授予股權(quán)的同時(shí)，不可避免的會對員工附加一定的限制，諸如在公司的服務(wù)期限、對同業(yè)競爭的限制等等，并以此來對員工未來可能存在的肆意行為（如短期跳槽）加以約束。一旦員工違反這些限制，則將可能損失相當(dāng)部分的經(jīng)濟(jì)利益。

第四是緩解企業(yè)經(jīng)濟(jì)壓力

絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在初創(chuàng)期及成長期，存在著巨大的資金壓力，現(xiàn)金流捉襟見肘。此時(shí)若要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)給員工支付豐厚的薪酬和獎(jiǎng)金，對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況無疑是雪上加霜。通過股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，一方面適當(dāng)降低支付給員工的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，另一方面給了員工遠(yuǎn)期的可期待經(jīng)濟(jì)利益。而且，這種遠(yuǎn)期的經(jīng)濟(jì)利益并非必然的，而是要靠員工勤奮努力，積極為公司做貢獻(xiàn)，方能獲得。因此，也將員工命運(yùn)與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)共贏。

股權(quán)激勵(lì)的主要模式

一、期權(quán)

期權(quán)激勵(lì)，賦予員工未來取得公司股權(quán)的期待權(quán)利，員工或其他激勵(lì)對象到期（或滿足條件后）行使期權(quán)，取得公司相應(yīng)股權(quán)或股權(quán)的受益權(quán)利，是創(chuàng)業(yè)公司最常見的股權(quán)激勵(lì)模式，主要適用于公司員工，范圍較大，逐步推進(jìn)可以保持公司股權(quán)穩(wěn)定。

期權(quán)激勵(lì)對應(yīng)的激勵(lì)股權(quán)池通常由創(chuàng)始人從自己名下的股權(quán)份額中預(yù)留，員工行使期權(quán)取得公司股權(quán)，通常需要支付對應(yīng)股權(quán)的票面價(jià)（原始出資價(jià)格，即1元注冊資本認(rèn)購價(jià)為1元），而且需要滿足預(yù)設(shè)的行權(quán)條件，例如市場主流約定激勵(lì)對象四年的服務(wù)期，每滿一年，員工可行使1/4的期權(quán)總額。

二、虛擬股權(quán)激勵(lì)

虛擬的股權(quán)激勵(lì)形式，又可稱為純協(xié)議模式，主要包括虛擬股權(quán)、股權(quán)增值權(quán)等。

1虛擬股權(quán)

虛擬股權(quán)不同于公司法項(xiàng)下的實(shí)際股權(quán)，而是公司股權(quán)的虛擬化，公司人為地將股權(quán)拆分為若干等值單位，并將一定數(shù)量的虛擬股權(quán)授予給公司核心員工。核心員工可以按照所持有的虛擬股權(quán)的數(shù)量和比例，而享有相應(yīng)的分紅。

2股權(quán)增值權(quán)

在股權(quán)增值權(quán)項(xiàng)下，被授予權(quán)利的核心員工在一定的時(shí)期內(nèi)，將有權(quán)獲得規(guī)定數(shù)量的股權(quán)價(jià)值（市場公允價(jià)格）上升所帶來的升值收益。股權(quán)激勵(lì)對象不擁有這些股權(quán)/份的所有權(quán)，也不擁有股東表決權(quán)、分紅權(quán)。

值得注意的是：利用虛擬形式進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì)，無論是虛擬股權(quán)還是股權(quán)增值權(quán)，被激勵(lì)的員工均不實(shí)際持有公司股權(quán)，沒有表決權(quán)，而僅持有相應(yīng)的分紅權(quán)（虛擬股權(quán)項(xiàng)下）或增值收益權(quán)（股權(quán)增值權(quán)項(xiàng)下）。被激勵(lì)員工單純通過與公司簽署相應(yīng)協(xié)議的方式獲得上述權(quán)利，并且該等權(quán)利一般由公司無償贈(zèng)予或者獎(jiǎng)勵(lì)給核心員工而無需員工支付任何對價(jià)。

三、現(xiàn)實(shí)股權(quán)形式

現(xiàn)實(shí)的股權(quán)激勵(lì)形式，包括員工直接持股以及員工通過持股平臺間接持有公司股權(quán)。員工（或持股平臺）獲得公司激勵(lì)股權(quán)，可以通過對公司增資的方式，亦可通過受讓公司預(yù)留的員工激勵(lì)股權(quán)方式。

1員工直接持股

員工直接持股，顧名思義即被激勵(lì)對象以其本人名義直接持有公司股權(quán)。

簡法幫提示創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初期一般為有限責(zé)任公司，有限責(zé)任公司股東嚴(yán)格限制在50人以內(nèi)，因此被激勵(lì)對象人數(shù)不宜過多。被激勵(lì)對象在公司層面直接持股，除了收取股息、享有公司分紅之外，也同時(shí)可以參加股東會議、行使表決權(quán)、參與公司決策，一旦未來被激勵(lì)對象與公司創(chuàng)始人就公司的發(fā)展產(chǎn)生根本分歧，將對創(chuàng)始人掌控公司構(gòu)成最直接的威脅。因此，除了創(chuàng)業(yè)元老、核心員工中的核心或者公司發(fā)展不可或缺、無可替代之人等極少數(shù)人員可通過直接持股模式之外，其他被激勵(lì)對象應(yīng)當(dāng)通過持股平臺或者創(chuàng)始人代持等方式間接持有激勵(lì)股權(quán)。

2通過持股平臺持股

設(shè)立特殊目的實(shí)體（可以采用公司或者合伙企業(yè)形式）作為持股平臺，被激勵(lì)對象作為持股公司股東或者合伙企業(yè)的合伙人，間接持有被激勵(lì)股權(quán)。

利用持股平臺間接持股，除了可以在創(chuàng)業(yè)公司層面維持股權(quán)結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定之外，也可以通過一定方式，例如由創(chuàng)始人作為持股平臺（公司形式）控股股東，或者作為持股平臺（合伙企業(yè)形式）的執(zhí)行事務(wù)合伙人，來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人實(shí)際控制持股平臺，從而維持其對創(chuàng)業(yè)公司的掌控。

在簡法幫看來，利用有限合伙企業(yè)作為持股平臺來實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)將是最優(yōu)化的選擇。其一，創(chuàng)始人或其指定的人員作為持股平臺的普通合伙人，執(zhí)行合伙事務(wù)，從而掌控了持股平臺所持公司股權(quán)的表決權(quán)；其二，作為持股平臺的普通合伙人，創(chuàng)始人或者其指定的人員可以用勞務(wù)而非現(xiàn)金出資，節(jié)約財(cái)務(wù)成本；其三，合伙企業(yè)以每一個(gè)合伙人為納稅義務(wù)人，被激勵(lì)員工作為持股平臺的有限合伙人，就通過持股平臺而取得的收入（尤其是持股平臺轉(zhuǎn)讓被激勵(lì)股權(quán)而取得的收入），僅需繳納個(gè)人所得稅，避免了以公司形式作為持股平臺時(shí)，持股公司層面以及被激勵(lì)對象作為持股公司股東層面的雙重稅務(wù)。

進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)需要注意的問題

一、激勵(lì)股權(quán)池預(yù)留多大合適？

創(chuàng)業(yè)初期，公司一般會預(yù)留一部分股權(quán)作為激勵(lì)股權(quán)池，用于未來實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)池的大小沒有明確的規(guī)定，按照硅谷的做法，股權(quán)池通常占公司股權(quán)的10%至20%。股權(quán)池不宜過大或過小，過大將直接影響創(chuàng)始人的利益，畢竟這部分股權(quán)池最初是由公司創(chuàng)始人或者創(chuàng)始股東讓渡出來的；股權(quán)池過小，可能實(shí)施一輪或者兩輪激勵(lì)計(jì)劃之后，股權(quán)池就全部發(fā)放完畢了，未來若要吸引或者激勵(lì)新的核心員工，則需要讓渡新的股權(quán)，直接導(dǎo)致公司原有股東和投資人的股權(quán)被稀釋。

二、現(xiàn)金激勵(lì)還是股權(quán)激勵(lì)？

并非所有員工（甚至是核心員工）都能夠目光長遠(yuǎn)，能夠看到股權(quán)激勵(lì)在未來能夠帶來的潛在巨大經(jīng)濟(jì)利益。很多人基于現(xiàn)實(shí)的考量，往往更看重薪資的升幅、獎(jiǎng)金的多寡，他們要的是實(shí)實(shí)在在的即時(shí)能夠獲得的利益。對于這些人，給他們發(fā)放再多的激勵(lì)股權(quán)，也許只只能落得個(gè)“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”。因此，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)時(shí)刻謹(jǐn)記，激勵(lì)方式要因人而異，做好充分溝通，基本原則是少數(shù)關(guān)鍵人員做股權(quán)激勵(lì)，其他人員做現(xiàn)金績效獎(jiǎng)勵(lì)。

三、不要讓股權(quán)激勵(lì)成為“鏡中月、水中花”

股權(quán)激勵(lì)之所以能夠發(fā)生作用，無外乎是其帶來的可期待利益。這種利益的實(shí)現(xiàn)，必然以公司的做大做強(qiáng)，公司估值的不斷攀升為基礎(chǔ)。如果公司的發(fā)展前景不明朗，公司創(chuàng)始人能力有限、無法獲得員工認(rèn)同感和信任，這種附帶于股權(quán)激勵(lì)之上的經(jīng)濟(jì)利益必定會成為永遠(yuǎn)“吃不著的胡蘿卜”。

在簡法幫看來，如果不是被馬云的個(gè)性打動(dòng)，不是對阿里巴巴發(fā)展愿景的篤定，蔡崇信也不會放棄70萬美元的年薪，拿著每個(gè)月500塊錢的工資跟馬云一起打拼。

四、抓住實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)

創(chuàng)業(yè)初期，公司價(jià)值不明顯，如果創(chuàng)始人一開始就慷慨解囊，給員工發(fā)放激勵(lì)股權(quán)，其收效甚微。但是對那些從創(chuàng)業(yè)伊始就與公司相濡以沫、攜手共濟(jì)、風(fēng)雨同舟的創(chuàng)業(yè)元老或者公司棟梁，如果他們也有一顆創(chuàng)業(yè)的心，那么應(yīng)當(dāng)看準(zhǔn)時(shí)機(jī)及時(shí)給他們發(fā)放激勵(lì)股權(quán)，千萬不要等他們心灰意冷、另擇他木而棲時(shí)，才追悔莫及。

結(jié)語

如何留住人才是一個(gè)復(fù)雜的課題，采用股權(quán)激勵(lì)也僅是凝聚團(tuán)隊(duì)的眾多工具之一，沒有哪一種股權(quán)激勵(lì)方案能夠“包治百病”，適用于所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)，或者根本解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)人才流失或者短缺的問題。創(chuàng)業(yè)者首先要利用一切途徑，提升個(gè)人影響力、提升公司估值、謀求公司長遠(yuǎn)發(fā)展、制定明確的上市目標(biāo)，再有針對性地輔以股權(quán)激勵(lì)、現(xiàn)金激勵(lì)等“良劑”，使公司利益與員工個(gè)人發(fā)展及利益高度統(tǒng)一，方得事半功倍。

第三篇：公司管理 如何激勵(lì)員工

企業(yè)管理一

如何讓激勵(lì)真正的產(chǎn)生作用

首先，給員工以物質(zhì)上的滿足。

一.制定工資水平的原則：

1.勞動(dòng)者參與工資的制定過程，參與工資水平、標(biāo)準(zhǔn)的制定。如此可以激發(fā)勞動(dòng)者的主人翁意識。由于雙方是處在彼此協(xié)商的立場，地位較平等，雇員傾向于把自己看成是企業(yè)的主人，因此他們會從內(nèi)心深處把自己的勞動(dòng)與企業(yè)聯(lián)系起來，激發(fā)自己的工作熱情。

2.工資水平與工作貢獻(xiàn)掛鉤，可以促使員工提高各方面的技能，積極表現(xiàn)。

3.工資的變動(dòng)與企業(yè)利潤掛鉤，讓員工把企業(yè)的事情看成自己的事情。

二.獎(jiǎng)金的發(fā)放；福利制度：

獎(jiǎng)金的發(fā)放可以采取多種多樣的理由，然而人是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)物。兩個(gè)人干差不多的活，一個(gè)拿得少一個(gè)多，就會引起意見，為避免產(chǎn)生不公平感企業(yè)可對獎(jiǎng)金數(shù)額保密；企業(yè)的福利構(gòu)成了員工收入的客觀部分，如教育培訓(xùn)計(jì)劃，要把員工當(dāng)成一個(gè)真正渴望發(fā)展的人，讓他們在公司里每月都有提高，要讓企業(yè)成為一所學(xué)校，讓員工和企業(yè)一同成長。

具體方法如：

1.建立超額獎(jiǎng)金制度。

2.建立月份或年份評估獎(jiǎng)勵(lì)積分制度。

3.與績效增加相聯(lián)系的激勵(lì)制度、4.舉行一年一度的崗位能手評比活動(dòng)，給予優(yōu)勝者一定的獎(jiǎng)勵(lì)。等等

三.優(yōu)越的辦公環(huán)境：

錢要花在刀刃上，辦公環(huán)境就是刀刃之一。

四.經(jīng)理人的股票期限/賦予管理人員經(jīng)營地位

怎樣讓經(jīng)理人員對公司的未來負(fù)責(zé)，這是公司的所有者對經(jīng)理人員一直耿耿于懷的心病，公司的高級管理人員時(shí)常需要就公司的經(jīng)營管理以及戰(zhàn)略發(fā)展等問題進(jìn)行決策，這些帶給公司的都是長期的影響。如果一家公司的薪酬結(jié)構(gòu)完全是由基本工資以及年薪構(gòu)成，那么出于對個(gè)人私利的考慮，高級管理人員可能會放棄那些短期內(nèi)會給公司財(cái)務(wù)狀況帶來不利影響而有利于長期利益的計(jì)劃。經(jīng)理股票期權(quán)可以解決這個(gè)問題。

要使管理人員覺得自己就是經(jīng)營者，可從以下5個(gè)方面入手：

1.繼續(xù)爭取高酬勞的潛能讓他們明白只要他繼續(xù)提供更高的工作成績，就能繼續(xù)獲得更高的薪酬。

2.高度的控制權(quán)和決策權(quán)需要注意的是并不等于準(zhǔn)予他們采用“獨(dú)裁式”領(lǐng)導(dǎo)。

3.成就感與所有感要讓管理人員有經(jīng)營者地位的感覺，經(jīng)營者必須隨時(shí)讓管理人員知道公司的業(yè)績和成就，這樣可以使他們產(chǎn)生與經(jīng)營者“同舟共濟(jì)”的成就感，使管理者內(nèi)心有“公司的事就是我的事”的感覺。

其次，給員工精神上的滿足。

不管一個(gè)員工在公司里的職位或高或低，要想長久滴留住人才，就必須能夠使他從心里上、感情上對目前的工作環(huán)境包括與同事、上司的人際關(guān)系具有好感。要達(dá)到這一點(diǎn)，有賴于對員工的精神激勵(lì)。下面是一個(gè)簡單的測試，目的在于檢查作為一個(gè)主管是否對員工進(jìn)行了有效的激勵(lì)。請按“非常普遍”——5分，“常?！薄?分，“有時(shí)會有”——3分，“偶爾會有”——2分，“很少有”——1分“從來沒有”——0分，來回答下列15個(gè)問題

1.你是否經(jīng)常因?yàn)閱T工表現(xiàn)出色而給予他們以書面或口頭上的表揚(yáng)？你的贊美是發(fā)自內(nèi)心的而不是裝模做樣的？

2.你是否經(jīng)常給予員工挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們能夠竭盡所能，充分調(diào)動(dòng)自身最大的潛力？

3.對于成績，你是否把出過力的員工的名字一一報(bào)上，是否愿意讓下屬分享你的成就與榮耀？還是霸占別人的心血果實(shí)？

4.你是否邀請手下參加一下重要的會議并鼓勵(lì)他們在會中發(fā)言？是否愿意把部下介紹給公司的高層人員，給部下以露臉的機(jī)會？

5.你是否鼓勵(lì)員工提出自己的看法，對工作提出批評，甚至鼓勵(lì)他們提出豁然相反的意見？

6.你是否經(jīng)常抽空與部下一起午餐、喝茶或吃完飯？

7.你是否愿意和員工聊天，并關(guān)心他們工作之外的事情，如他們有什么愛好？下班后經(jīng)常做哪些活動(dòng)？

8.你是否鼓勵(lì)部下接受新任務(wù)，是否經(jīng)常為他合理的工作的豐富化要求開綠燈？

9.你是否真心地希望自己的部下升職，并經(jīng)常盡心盡力地為他們提供培訓(xùn)、晉升的機(jī)會？

10.你是否鼓勵(lì)部下與你討論他們的目標(biāo)與理想，并真誠地提出自己的看法？

11.你在做一項(xiàng)決定、制定某項(xiàng)任務(wù)或被要求做出評價(jià)時(shí)，是否想過，這樣做會不會打擊某些同事，能否減弱此舉對他們的打擊，或另外想法給予補(bǔ)償？

12.你是否對每位員工包括自己都一視同仁？

13.比是否經(jīng)常給員工提供各種有關(guān)的組織、報(bào)刊或研討會之類的信息，以幫助員工提高工作技能、人際關(guān)系？

14.你是否鼓勵(lì)員工自己為自己確定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵(lì)他們發(fā)揮自己的潛能，并協(xié)助他們完成任務(wù)？

15.員工如果完成了事先確定的目標(biāo)，你是否會對他給予獎(jiǎng)勵(lì)？如加薪、公休升職等等？

得分在70分以上——給予員工精神鼓勵(lì)的典范，員工不會以上班為苦，他們士氣高昂，會有很高的心里成就和滿足感。

得分60--70分之間——給予員工的精神獎(jiǎng)勵(lì)還可以，還可以做一些改進(jìn)。

得分35--59分之間——該公司需要注意了，很明顯，員工的心理需要被您大大忽略了，員工會抱怨不斷。

得分35分以下——員工到你這里盡盡為了拿錢，他們和你僅僅是金錢與勞動(dòng)的關(guān)系，公司士氣低落，員工不思進(jìn)取，不求有功但求無過，有才華的紛紛跳槽，剩下的也在謀劃退路。

一.具體方法如下;

1.傾聽式激勵(lì)

2.贊美式激勵(lì)

3.參與式激勵(lì)

4.內(nèi)部升遷式激勵(lì)

5.“感謝太太”式激勵(lì) 如某麥當(dāng)勞漢堡店，每一位員工的太太過生日時(shí)一定會受到公司送去的鮮花；每次發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，不是交給員工而是交給員工的太太。以此來提高員工的向心力。

6.挑戰(zhàn)式激勵(lì)樹立各種各樣的目標(biāo)使工作富有挑戰(zhàn)性，有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性，也有助于他們尋找更適合自己的工作崗位。

7.“工作輪換”式激勵(lì)是指員工覺得一項(xiàng)工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，把員工調(diào)到水平層次相近的另一崗位去?？梢宰寙T工學(xué)到更多的技能，更深刻的理解各項(xiàng)工作之間的關(guān)系；也有利于公司挖掘員工潛能，在填補(bǔ)職位空缺時(shí)具有更大的靈活性。

8.“工作豐富化”式激勵(lì)是指對工作內(nèi)容的橫向擴(kuò)展。讓員工能從事一件獨(dú)立而有完整性的任務(wù)，增強(qiáng)員工的責(zé)任，加強(qiáng)“主人翁‘意識，可以讓員工更好滴理解管理人員，這樣他會自我評價(jià)，自我激勵(lì)自我改進(jìn)無需領(lǐng)導(dǎo)加以提醒。

9.培訓(xùn)或激勵(lì) 只有不斷學(xué)習(xí)，不斷培訓(xùn)才能讓員工在競爭激烈的環(huán)境中跟上節(jié)奏。

二.按照員工個(gè)性選擇合適的激勵(lì)方法

1.競爭型員工

要激勵(lì)競爭性強(qiáng)的人最簡單的辦法就是把獲勝的含義告訴他。優(yōu)秀的員工本身已經(jīng)具備強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，給予他們最佳的激勵(lì)方式便是巧妙地挑起競爭者之間的競賽。

2.成就型員工

成就型員工是理想員工，他們自己給自己定目標(biāo)，而且比別人規(guī)定的高。激勵(lì)他們有3種，一是要確保他們不斷的受到挑戰(zhàn)；二是不去管他們，因?yàn)槌删托蛦T工他們會自己激勵(lì)自己，經(jīng)理只要把目標(biāo)給他們鎖定，可以隨他們怎么干；三是培養(yǎng)他們進(jìn)入管理層，因?yàn)槌删托蛦T工會像經(jīng)理那樣進(jìn)行思考，制定目標(biāo)并承擔(dān)責(zé)任。

3.自我欣賞型員工

他們的特點(diǎn)是感覺自己很重要，因此，激勵(lì)他們最好的辦法就是讓他們?nèi)缭敢詢?，如讓他們帶?shí)習(xí)生等。

4.服務(wù)型員工

服務(wù)型員工會花很多時(shí)間款待賓客，但是他們的個(gè)性決定了他們的業(yè)績不會很大，因而往往不受重視，激勵(lì)他們最好的辦法就是公開宣傳他們的事跡，在大會上表揚(yáng)他們。

無論什么類型的員工，他們都有一個(gè)共性：不懈追求。只要激勵(lì)方法得當(dāng)，就都能收到預(yù)期的效果。

第四篇：創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)激勵(lì)協(xié)議

創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)激勵(lì)協(xié)議

甲方： 住址： 聯(lián)系方式：

乙方： 住址： 聯(lián)系方式：

為了體現(xiàn)_____的公司理念，建立科學(xué)的企業(yè)管理機(jī)制，有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，不斷提升企業(yè)在市場中的競爭力，經(jīng)公司股東會研究決定，現(xiàn)對公司創(chuàng)業(yè)伙伴_____進(jìn)行干股激勵(lì)與期權(quán)計(jì)劃，并以此作為今后行權(quán)的合法書面依據(jù)。

風(fēng)險(xiǎn)提示：

股權(quán)激勵(lì)方案落地要注意簽訂書面合同，不能僅僅公布實(shí)施方案及與激勵(lì)對象口頭約定，或以勞動(dòng)合同替代股權(quán)激勵(lì)合同。

中關(guān)村在線就是反面例子：公司與若干技術(shù)骨干簽訂《勞動(dòng)合同》，約定乙方工作滿12個(gè)月后可以獲得甲方分配的股權(quán)8萬股。這所謂“8萬股”的不清晰約定就成了定時(shí)炸彈：公司總股本有都少？8萬股占公司總股本的比例？該比例對應(yīng)有多少權(quán)益，權(quán)益價(jià)值按凈資產(chǎn)還是市值核定？獲得權(quán)益的對價(jià)？凡此種種，均沒有明確約定，以致最后產(chǎn)生糾紛。

一、干股的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)與期權(quán)的授權(quán)計(jì)劃 １、公司贈(zèng)送_____萬元分紅股權(quán)作為激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，_____以此獲得每年公司年稅后利潤（不含政府補(bǔ)貼和關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移利潤）的分紅收益，自_____年___月___日起至公司股份制改造完成日為截止日。原則上干股激勵(lì)部分收益累積后作為今后個(gè)人入股資金，暫時(shí)不進(jìn)行現(xiàn)金分配，在期權(quán)行權(quán)時(shí)一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式進(jìn)行購買股份，多退少補(bǔ)。

２、公司授予個(gè)人干股，在未行權(quán)前股權(quán)仍屬原股東所有，授予對象只享有干股分紅的收益權(quán)本次確定期權(quán)計(jì)劃的期權(quán)數(shù)量為_____萬股，每股為人民幣_____整。

二、干股的激勵(lì)核算辦法與期權(quán)的行權(quán)方式

風(fēng)險(xiǎn)提示：

不管怎么講，激勵(lì)只是手段，完成公司的經(jīng)營計(jì)劃、達(dá)到發(fā)展目標(biāo)才是目的。所以股權(quán)激勵(lì)制度和實(shí)施方法一定要結(jié)合公司的目標(biāo)達(dá)成情況以及激勵(lì)對象本人、本部門的業(yè)績指標(biāo)完成情況與考核辦法來制訂和兌現(xiàn)。

離開了這一條，再好的激勵(lì)手段也不會產(chǎn)生令人滿意的激勵(lì)效果。

１、干股分紅按照公司的實(shí)際稅后利潤，公司財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)制度，向管理層透明與公開，并指定主要管理人員參與監(jiān)督。每年稅后利潤暫以審計(jì)報(bào)告為準(zhǔn)，最終確認(rèn)在公司股份制改造時(shí)以會計(jì)師事務(wù)所最終審計(jì)報(bào)告為準(zhǔn)。

２、期權(quán)行權(quán)在公司改制時(shí)進(jìn)行，并一次性行權(quán)，如放棄行權(quán)，公司按其所持干股的累積分紅按稅后的現(xiàn)金分紅形式支付其本人。

３、行權(quán)價(jià)格按行權(quán)時(shí)公司每股凈資產(chǎn)價(jià)格確定，出資以其所持干股累積未分配收益沖抵，多退少補(bǔ)。如干股累積分紅收益不足以支付全部行權(quán)金額且本人不予補(bǔ)足，則對應(yīng)不足出資部分視為其本人自愿放棄，原權(quán)益仍屬于原股東，其本人相關(guān)股份數(shù)量根據(jù)其實(shí)際出資情況自動(dòng)調(diào)整，其相關(guān)損失也由其本人承擔(dān)；期權(quán)行權(quán)后，公司以增資形式將員工出資轉(zhuǎn)增為公司股本。

４、入股人必須是其本人，同時(shí)必須符合公司相關(guān)要求。

５、期權(quán)轉(zhuǎn)股手續(xù)與股票流通按照上市公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。如有上市需要，公司進(jìn)行股份制改造時(shí)的增資或引入戰(zhàn)略投資者，則公司在保證其本人現(xiàn)有期權(quán)數(shù)量的基礎(chǔ)上，有權(quán)對公司股權(quán)進(jìn)行重組，以便保證公司的順利上市。

三、授予對象及條件 １、干股激勵(lì)及期權(quán)授予對象經(jīng)管會提名、股東會批準(zhǔn)的核心管理人員及關(guān)鍵崗位的骨干員工。

２、本方案只作為公司內(nèi)部人員的首次激勵(lì)計(jì)劃。

３、授予對象必須是本公司正式員工，必須遵守國家法律、法規(guī)與公司制度，同時(shí)愿意接受本方案有關(guān)規(guī)定。

四、基于干股激勵(lì)與期權(quán)計(jì)劃的性質(zhì)，受益員工必須承諾并保證

１、承諾絕對不直接或間接擁有管理、經(jīng)營、控制與本公司所從事業(yè)務(wù)相類似或相競爭的業(yè)務(wù)。

２、保證有關(guān)投入公司的資產(chǎn)（包括技術(shù)等無形資產(chǎn)）不存在任何類型或性質(zhì)的抵押、質(zhì)押、債務(wù)或其它形式的第三方權(quán)利。

３、保證不存在任何未經(jīng)披露與任何第三方合作投資情形，也未為投資之目的充當(dāng)任何第三方受托人或代理人。

４、為確保公司上市后的持續(xù)經(jīng)營，本人保證在公司上市的３年內(nèi)不離職，并保證在離職后３年內(nèi)不從事與本人在科博達(dá)工作期間完全相同的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)，無論何時(shí)也不泄露原掌握的商業(yè)秘密。

５、本人同意無論何種原因在公司上市前離職，離職前所持的干股激勵(lì)收益根據(jù)賬面實(shí)際金額，按照稅后現(xiàn)金分紅形式支付給其本人，原授予的干股激勵(lì)由于本人離職自動(dòng)終止，期權(quán)計(jì)劃同時(shí)取消。

６、如果在公司上市后未到公司規(guī)定服務(wù)期限內(nèi)離職，本人同意按照（上市收益按三年平攤）的原則，將所持的股權(quán)收益按照上市前雙方約定的有關(guān)規(guī)定退還未服務(wù)年限的收益。７、在公司上市前如有違法行為被公司開除，本人承諾放棄公司給予的所有干股激勵(lì)所產(chǎn)生的一切收益。

８、在公司上市后如有違法行為被公司開除，本人同意按照上述第六項(xiàng)雙方約定的（退還未服務(wù)年限的收益）規(guī)定處理。

９、任職期間，本人保證維護(hù)企業(yè)正當(dāng)權(quán)益，如存在職務(wù)侵占、受賄、從事與本企業(yè)（包括分支機(jī)構(gòu)）經(jīng)營范圍相同的經(jīng)營活動(dòng)、泄露商業(yè)秘密的行為的，本人愿意支付十倍于實(shí)際損失的違約金，同時(shí)愿意接受公司對于本人的行政處罰甚至開除處理。

１０、本人保證所持干股激勵(lì)與期權(quán)不存在出售、相互或向第三方轉(zhuǎn)讓、對外擔(dān)保、質(zhì)押或設(shè)置其它第三方權(quán)利等行為，否則，本人愿意由公司無條件無償收回。本人保證不向第三方透露公司對本人激勵(lì)的任何情況。

五、股東權(quán)益

１、期權(quán)完成行權(quán)后，按照上市公司法有關(guān)規(guī)定，其以實(shí)際出資享受相應(yīng)表決權(quán)和收益權(quán)。其他相關(guān)權(quán)益，由《公司章程》具體規(guī)定。

２、公司根據(jù)其投資企業(yè)實(shí)際盈利情況確定分紅，若公司分紅用于轉(zhuǎn)增資本，視同其實(shí)際出資，其相關(guān)稅費(fèi)由股東自己承擔(dān)。３、今后如因上市股權(quán)增發(fā)需要，公司有權(quán)對股權(quán)進(jìn)行整合，具體股權(quán)整合方案屆時(shí)協(xié)商確定。

六、違約責(zé)任

任何一方不得違反本協(xié)議，否則必須承擔(dān)由此造成其它方損失。若因一方違反協(xié)議導(dǎo)致本協(xié)議無法履行，其他方有權(quán)終止本協(xié)議。

七、不可抗力

因不能預(yù)見且發(fā)生后果不能防止或不可避免不可抗力，造成一方使本協(xié)議不能履行或不能完全履行時(shí)，可以免于承擔(dān)其他方損失賠償責(zé)任。最新員工股權(quán)激勵(lì)協(xié)議書范本最新員工股權(quán)激勵(lì)協(xié)議書范本。但遇有不可抗力一方，應(yīng)立即書面通知其他方，并出示有效證明文件。

八、其他

１、本協(xié)議變更、修改或補(bǔ)充，必須由各方共同協(xié)商一致并簽訂補(bǔ)充協(xié)議。

２、本協(xié)議未盡事宜由各方友好協(xié)商決定，或以書面形式加以補(bǔ)充。若因協(xié)議履行發(fā)生爭議，應(yīng)通過協(xié)商解決，協(xié)商無法解決的可通過法律途徑解決。

３、考慮到上市的有關(guān)要求，本協(xié)議正本_____份，甲乙雙方各執(zhí)_____份，用于公司備案授予對象保留_____份副本。４、協(xié)議自協(xié)議各方簽字后生效。甲方：

代表（簽字或蓋章）：

****年**月**日 乙方：

本人（簽字或蓋章）：

****年**月**日

第五篇：創(chuàng)業(yè)公司做股權(quán)激勵(lì)

創(chuàng)業(yè)公司做股權(quán)激勵(lì)：提供合理薪酬全員持股

2012年05月07日12:02《程序員》雜志

由于啟動(dòng)資金有限，很多創(chuàng)業(yè)公司都想通過實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案，來吸引人才、穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。但如何實(shí)施才能更有效呢？且聽本期三位嘉賓將他們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)娓娓道來。

股權(quán)激勵(lì)是當(dāng)然之選

文

/

宋崇宇

如何增強(qiáng)員工的向心力？如何穩(wěn)定員工？這些問題是困擾廣大創(chuàng)業(yè)公司的難點(diǎn)和重點(diǎn)。而考慮到創(chuàng)業(yè)公司很難通過提高工資和福利的方式來實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，股權(quán)激勵(lì)便是當(dāng)然之選。

全面考慮雙方情況

創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該分析員工和公司兩方面的情況，來確定較佳的股權(quán)激勵(lì)方案。

從公司的角度來說，主要考慮的問題是：如何用較低的現(xiàn)金成本穩(wěn)定員工、如何鎖定和促進(jìn)員工的長期貢獻(xiàn)。從員工的角度來說，主要考慮的問題是：如何從公司的業(yè)績增長中盡快獲得收益、如何從公司未來的高成長中獲得未來的利益。

解析實(shí)施方式

創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的方式有如下幾種:

?

虛擬股權(quán):員工獲得虛擬的股權(quán)比例，并不獲得實(shí)際的股權(quán)，獲益與對應(yīng)公司股權(quán)的分紅相關(guān)。

?

股權(quán)增值權(quán):員工按照一定的股權(quán)比例獲得對應(yīng)的股權(quán)增值收益。

?

股權(quán)直接授予:在一定的條件下，直接向員工授予公司的股權(quán)。

?

股權(quán)期權(quán):授予員工在未來某一時(shí)間購買或獲得股權(quán)的權(quán)利。

如果創(chuàng)業(yè)公司在短期內(nèi)業(yè)績增長有限，那么虛擬股權(quán)和股權(quán)增值權(quán)的方式均會給公司造成較大現(xiàn)金支付壓力。而且虛擬股權(quán)的方式并不會對員工的長期表現(xiàn)產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用，因?yàn)閱T工的收益與分紅有關(guān)，就算業(yè)績下滑，也可能會得到分紅。盡管股權(quán)增值權(quán)方式能將員工利益與公司未來業(yè)績的增長掛鉤，但員工未得到實(shí)際股權(quán)，并不和其他股東一起承擔(dān)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因而獲得的激勵(lì)作用也有限。

采用股權(quán)直接授予方式，員工獲得的是實(shí)實(shí)在在的“股權(quán)”（一般情況下授予人是公司的大股東），公司可以用這種方式代替現(xiàn)金支付，從而節(jié)省成本。另外，員工獲得股權(quán)后，其利益便與公司整體利益掛鉤，這對鎖定員工的長期貢獻(xiàn)具有重大意義。從員工的角度來說，一旦獲得真實(shí)的股權(quán)，則不僅可在公司有盈利時(shí)獲得分紅，而且可以股東的身份分享公司未來發(fā)展的收益。

就股權(quán)期權(quán)而言，可以通過設(shè)定獲得股權(quán)的對價(jià)從而將員工的收益與股權(quán)的增值鎖定，因此在激勵(lì)效果方面比股權(quán)直接授予要強(qiáng)許多。但獲得股權(quán)的對價(jià)、獲益的評估等因素對股權(quán)期權(quán)的實(shí)施非常重要，這便涉及公司價(jià)值評估的問題。對于IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來說，公司的發(fā)展可能非線性，也可能根本無規(guī)律可循，因此公司現(xiàn)在價(jià)值的評估及未來價(jià)值的預(yù)估都是比較困難的問題，而且容易導(dǎo)致員工和公司之間出現(xiàn)分歧。在這種情況下，IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司如果實(shí)施股權(quán)期權(quán)存在一定的不確定因素。

綜上，對于IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來說，建議先對員工實(shí)施一定數(shù)量的股權(quán)直接授予以實(shí)現(xiàn)員工的基本穩(wěn)定，然后，設(shè)定業(yè)績增長等指標(biāo)或明確工作時(shí)間等條件，分期分批實(shí)施股權(quán)期權(quán)。最后要強(qiáng)調(diào)的是，股權(quán)激勵(lì)的工具是“股權(quán)”，其對于公司來說是一種“稀缺資源”，因此，需要嚴(yán)格界定被授予者的范圍，同時(shí)還應(yīng)謹(jǐn)慎設(shè)計(jì)方案，爭取用最少的成本達(dá)成最大的激勵(lì)效果。

留住人才，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)

文

/

鄭友才

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，真正的資產(chǎn)是人才，如何留住人才是創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。本文將主要討論創(chuàng)業(yè)公司如何通過實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，來留住人才、穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。

創(chuàng)業(yè)型公司各方面的資源都非常有限，所以在分配和利用資源時(shí)一定要精打細(xì)算。加強(qiáng)新人的培養(yǎng)，不僅可為日后進(jìn)行人才梯隊(duì)管理做準(zhǔn)備，還可以節(jié)約大量的薪資成本。然而，新人會逐漸成長為行業(yè)老人，面對公司很難開出誘人的薪資的現(xiàn)狀，難免會心理失衡。因此，創(chuàng)業(yè)公司需要強(qiáng)化公司奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)員工對公司的歸屬感和認(rèn)同感，同時(shí)應(yīng)采取相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)措施。從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，股權(quán)激勵(lì)是很不錯(cuò)的辦法。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)一般有股份和期權(quán)兩種方式。無論采用哪種方式，都要有相關(guān)條件，如員工必須在公司工作連續(xù)兩年、離職后期權(quán)失效，等等。目的是讓員工與公司一起成長，一起奮斗，一起分享。

創(chuàng)業(yè)公司可以拿出10%~30%的股份，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，留住人才。有兩種操作方式：一是直接無償給予員工，通常員工占股比例較少；另一種方式是有償給予，要求員工出部分資金來購買公司股份。出資比例因各個(gè)公司的情況而定，常見比例是1:1，即員工購買1股，公司給予1股。

期權(quán)方式是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)常采用的。在公司上市或并購后，員工能從中獲取相應(yīng)的報(bào)酬。中國法律上沒有明確承認(rèn)期權(quán)這種方式，屬于公司與員工之間簽訂的一種民事協(xié)議。但在西方國家是予以認(rèn)可的。通常的做法是拿出公司股份的5%~15%作為期權(quán)池，劃分成若干股期權(quán)，對每股期權(quán)單獨(dú)定價(jià)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)和職位高低配以不同數(shù)量的期權(quán)。操作起來相對簡單、有效。

股權(quán)激勵(lì)是一種長期激勵(lì)措施，是保持員工積極性、創(chuàng)造性的有效手段。但人都是有惰性的，創(chuàng)業(yè)公司需要不斷刺激員工，讓員工不僅能看到長遠(yuǎn)的發(fā)展，也能追求到短期利益。短期激勵(lì)主要是獎(jiǎng)金、福利手段。收入穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)公司，可以按每個(gè)季度對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，最有效的方式是按月對員工予以獎(jiǎng)勵(lì)。福利手段，就比較多了，比如來自外部的培訓(xùn)和交流，及公司組織的各類活動(dòng)、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)等都是讓員工認(rèn)同公司的一種有效的短期激勵(lì)手段。

巧施股權(quán)激勵(lì)，招賢納士

文

/

肖鵬

對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司來說，人才尤為重要。能否吸引優(yōu)秀的人才加盟，是決定公司未來能否成功的關(guān)鍵。“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”，要想吸引優(yōu)秀的人才，必然要提供足夠的發(fā)展空間和比較豐厚的待遇。公司初創(chuàng)階段，包括資金在內(nèi)的各方面資源都比較緊張，沒有能力單純用高報(bào)酬來維持激勵(lì)。這時(shí)，股權(quán)激勵(lì)就成為創(chuàng)業(yè)公司招募人才并激勵(lì)他們努力工作的重要手段之一。

合理的薪酬是根本

股權(quán)激勵(lì)只是一種激勵(lì)手段。按照馬斯洛的需求層次理論，股權(quán)激勵(lì)更偏向于被尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，屬于高級需求。而合理的薪酬制度屬于生理和安全的需求，要優(yōu)先滿足。首先是基本薪酬制度設(shè)計(jì)必須合理，然后是以浮動(dòng)薪酬調(diào)動(dòng)核心人員積極性，最后是股權(quán)性薪酬激發(fā)管理層及核心人員與公司共同發(fā)展的積極性。而很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)一上來就講股權(quán)激勵(lì)，在沒有建立起完善的基本薪酬制度的情況下，搞股權(quán)激勵(lì)顯然是本末倒置的。

需注意的四個(gè)問題

創(chuàng)業(yè)公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，最容易出現(xiàn)問題的地方就是創(chuàng)始人和公司員工對公司未來估計(jì)的不一致。尚未經(jīng)歷過融資的創(chuàng)業(yè)公司的股票價(jià)格還沒有進(jìn)行過公開公平的估值，因此股票價(jià)格的確定具有主觀性和不透明性。由于創(chuàng)始人對公司傾注了極大的心血，很容易形成錯(cuò)覺高估公司的價(jià)值；而被激勵(lì)對象往往因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司條件簡陋、各方面福利待遇和手頭可供調(diào)用的資源不能與大公司相提并論，從而低估公司的價(jià)值，認(rèn)為獲得的股份或期權(quán)是雞肋，不足以補(bǔ)償自己的付出。所以，與公司員工充分交流，對公司的價(jià)值有比較一致的預(yù)期是非常重要的。

其次，空頭支票也要盡量避免。在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，有些創(chuàng)業(yè)公司往往把前景描繪得特別美好，但基本實(shí)現(xiàn)不了。因?yàn)閱T工不是傻子，這樣的空頭支票沒有任何作用。即便員工一時(shí)相信了，但一旦意識到公司的真實(shí)情況，就會感到受欺騙，產(chǎn)生反效果。

還可能出現(xiàn)一種情況。在公司真正達(dá)到股權(quán)激勵(lì)條件后，創(chuàng)始人卻突然反悔，覺得當(dāng)初定的條件太寬松而不愿兌現(xiàn)或打折扣，這樣也必然影響士氣。

最后，要注意免費(fèi)午餐造成的不良后果。拿到股份很容易，很可能反而導(dǎo)致員工失去工作動(dòng)力，起到反作用。

小規(guī)模公司，全員持股

在規(guī)模較小的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，每個(gè)員工都很重要，所以比較適合實(shí)行全員持股計(jì)劃，由實(shí)際出資創(chuàng)始人持實(shí)股，核心人員持干股，其他員工給以期權(quán)。至于拿出多少股份來做激勵(lì)，要依據(jù)公司的價(jià)值、員工的能力和貢獻(xiàn)等，沒有一定之規(guī)，分寸需要?jiǎng)?chuàng)始人自行把握。同時(shí)，也要參照激勵(lì)員工的個(gè)人意愿。如果員工更愿意拿高工資、低股份，在公司條件允許的范圍內(nèi)，也無不可。

由于創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)績具有不確定性，所以股價(jià)通常具有主觀性且定價(jià)機(jī)制不透明，但要注意定價(jià)不宜超過真實(shí)股價(jià)過多。如果是無償贈(zèng)予核心人員的干股，則要考慮人員中途離職的問題。

目前市面上流行的協(xié)議時(shí)間在四年左右，因?yàn)闀r(shí)間太長會造成過度的壓力，太短則起不到激勵(lì)作用。

購買股份的資金最好由被激勵(lì)對象出，因?yàn)檫@能將被激勵(lì)對象與公司利益捆綁，有助于發(fā)揮被激勵(lì)對象的積極性，同時(shí)緩解公司的資金壓力。