第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)作業(yè)

現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)作業(yè)

作業(yè)要求：

1．課程需完成三次作業(yè)，第一次作業(yè)中的兩道題任選一道，第二、三次作業(yè)需全部完成。作業(yè)不需要抄題，三次作業(yè)形成一個word文檔文件提交。

2．以電子郵件的附件形式提交，郵件地址：rdbj2005@126.com

3．提交作業(yè)時間：按課堂布置的時間要求。提交后以兩天內(nèi)得到教師回復(fù)郵件確認(rèn)為準(zhǔn)。

4．郵件主題、附件名稱、作業(yè)正文均應(yīng)注明學(xué)號、姓名。如:0551001王明

5．作業(yè)若出現(xiàn)各種形式的直接抄襲，成績按0分計。

6．作業(yè)遲交，按延誤時間，成績逐漸降等。

第一次作業(yè)：（以下兩道題任選一道，要求文字不低于1200字）

1．組織結(jié)構(gòu)分析：請畫出你所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖，試分析你所在單位組織結(jié)構(gòu)的合理性及存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)設(shè)想。

2．案例分析：教材第124—125頁第五章案例：升任公司總裁后的思考

第二次作業(yè)：案例分析選擇題（閱讀案例，回答案例后的選擇題）

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功?，F(xiàn)該公司共有軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電視顯示屏、音響設(shè)備、ＤＶＤ機(jī)等五大產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值10億元，職工7600人。該公司30多年中一直采用較為傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)形式，共設(shè)有26個職能科室，各職能部門各自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。五個付總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)行政、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、技術(shù)等部門，總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司辦、財務(wù)和人事等部門。公司自上而下形成了八個管理層次。隨著市場競爭日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門和單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2002年，王志被任命為公司總經(jīng)理。王志上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少大公司都有的“恐龍癥”，機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等，因此改革是當(dāng)務(wù)之急。

王志一上任就大刀闊斧消減重疊機(jī)構(gòu)。將原來的26個職能部門縮減為8個，將公司職工裁減為5000千人。有人稱他為“中子彈王志”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當(dāng)，因為王志連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線員工到他本人之間不得超過 4個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的扁平結(jié)構(gòu)。

在改革中，公司將電視顯示屏業(yè)務(wù)剝離出來，通過與電視機(jī)生產(chǎn)為主業(yè)的光明公司談判，雙方共同出資組建了建光有限責(zé)任公司，其中建新公司擁有51%的股權(quán)，該公司的主業(yè)是研發(fā)、生產(chǎn)新一代的電視顯示屏。在改革中，公司圍繞原五個產(chǎn)品系列中的四個，即軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、音響設(shè)備、ＤＶＤ機(jī)等，成立了四個事業(yè)部。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其

在公司戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)下具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，自主進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售活動。但公司在某些方面又高度集權(quán)化，如資金實行統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤保存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。公司的這種資金上的高度集中體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；二是可以集中大量資金有利于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。

有人問王志，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。

請根據(jù)案例提供的資料，回答下列問題：

1．改革前建新公司總經(jīng)理的管理幅度是【】

A．8人B．7人C．6人D．5人

2．建新公司改革前的組織結(jié)構(gòu)為【】

A．直線職能制B．職能制C．事業(yè)部制D．矩陣制

3．建新公司改革前的管理部門是按什么劃分的【】

A．職能B．產(chǎn)品C．工藝流程D．顧客

4．建新公司改革后形成了【】

A．事業(yè)部型企業(yè)B．矩陣型企業(yè)C．集團(tuán)控股型企業(yè)D．網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)

5．建新公司的經(jīng)營范圍涉及軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電視顯示屏、音響設(shè)備、ＤＶＤ機(jī)等五大產(chǎn)品系列，其表現(xiàn)為多樣化的發(fā)展戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略有利于企業(yè)的發(fā)展，以下不屬于多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)的是【】

A．有利于企業(yè)拓展經(jīng)營領(lǐng)域B．有利于企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險

C．有利于資源的集中整合D．有利于擴(kuò)大企業(yè)的用戶

6．王志上任后所作的改革主要體現(xiàn)為【】

A．大規(guī)模的裁減人員B．大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

C．公司的流程再造D．大規(guī)模的裁減人員和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

7．從建新公司的組織結(jié)構(gòu)看，王志上任后【】

A．管理層次增加了B．權(quán)力高度集中了C．管理幅度擴(kuò)大了D．以上都對

8．新成立的建光有限責(zé)任公司【】

A．相當(dāng)于建新公司的一個分公司B．具備自然人資格

C．是一個獨(dú)立的法人單位D．上述說法都不對

9．光明公司參與對建光公司的出資。從光明公司的發(fā)展戰(zhàn)略看，其表現(xiàn)為【】

A．橫向一體化戰(zhàn)略 B．前向一體化戰(zhàn)略 C．后向一體化戰(zhàn)略 D．縱向多樣化戰(zhàn)略

10．建新公司與新成立的建光有限責(zé)任公司之間的關(guān)系屬于【】

A．母子公司關(guān)系B．直線制的隸屬關(guān)系

C．規(guī)范的事業(yè)部制管理D．行政隸屬關(guān)系

11．王志對決策工作的認(rèn)識，體現(xiàn)了其領(lǐng)導(dǎo)行為屬于【】

A．協(xié)商式B．參與式C．專權(quán)的命令式D．溫和的命令式

12．王志連“建筑物本身也要加以摧毀和改造”的做法，從其體現(xiàn)的管理思想看，體現(xiàn)了下述哪種管理思想【】

A．權(quán)變理論B．決策理論C．學(xué)習(xí)型組織理論D．流程再造理論

第三次作業(yè)：完成以下定量分析題

1．某公司生產(chǎn)的某種機(jī)床，銷售價格為 12萬元/臺，單位產(chǎn)品變動成本為 8萬元，預(yù)計明年總的固定成本為 1000 萬元。那么，問：（1）該企業(yè)不虧本的產(chǎn)量是多少？（2）

該公司若要實現(xiàn)利潤 1000 萬元，從生產(chǎn)過程這一環(huán)節(jié)看，至少需要生產(chǎn)多少臺機(jī)床?。（3）若企業(yè)生產(chǎn)能力為500臺，在產(chǎn)銷平衡時，則企業(yè)生產(chǎn)這一產(chǎn)品的最大利潤是多少？

1.設(shè)不虧本的產(chǎn)量為X，算的是一個盈虧臨界點(diǎn)！

公式：X*（12-8）-1000=0

X=250臺

2.設(shè)利潤為200萬的產(chǎn)量為X！

公式：X*（12-8）-1000= 1000

X=500臺

3.產(chǎn)銷平衡，生產(chǎn)500臺！

利潤=500*（12-8）-1000=1000萬元

2．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本為20萬元，單位產(chǎn)品價格為5000元，單位產(chǎn)品變動費(fèi)用為3000元，2001年銷量為900臺，實現(xiàn)利潤為160萬元。

現(xiàn)提出2002年預(yù)測方案，單位產(chǎn)品價格降低20％，則銷量可增加30％；進(jìn)行設(shè)備改造可使單位產(chǎn)品變動費(fèi)用降低1000元，而企業(yè)的固定費(fèi)用會增加4萬元，問此方案是否可行。（要求多個因素綜合考慮）

項目可行。2002年單位產(chǎn)品價格為4000單位變動成本為2000

單位邊際貢獻(xiàn)=4000-2000=2000

2001年的單位邊際貢獻(xiàn)=5000-3000=2000=2002年的邊際貢獻(xiàn)所以單位產(chǎn)品價格下降和單位變動成本降低互相抵消 沒有影響可以不考慮這兩個因素。

現(xiàn)在只考慮增加的銷量帶來的收益是否能夠彌補(bǔ)固定成本的增加，銷量增加帶來的收益=邊際貢獻(xiàn)*增加的產(chǎn)量=2000*900*30%=540000而固定成本只增加了40000所以純收益=540000-40000=500000

3．企業(yè)某產(chǎn)品的計劃生產(chǎn)能力為6000臺，固定成本為2200萬元，現(xiàn)國內(nèi)用戶的訂貨已有4200臺。每臺售價為3．5萬元，經(jīng)核算只能保本。現(xiàn)有一外商要訂貨1800臺，要求價格為每臺2．5萬元。問：外商的訂貨是否可以接受，若接受，企業(yè)全年的損益值為多少？

（1）求產(chǎn)品單位變動成本：

產(chǎn)品單位變動成本?3.5?2200?3(萬元)4400

外商的訂貨價格為每臺3.2萬元，大于產(chǎn)品單位變動成本，根據(jù)臨界收益的原理可以接受。

（2）接受外商訂貨后全年的損益值為：

4400?3.5?1600?3.2?2200?6000?3?320?萬元?

答：外商的訂貨可以接受，此時企業(yè)可獲利潤320萬元。

4．現(xiàn)有三個投資建廠方案，各自的使用期均為10年。方案一：投資1000萬元；方案二：投資800萬元；方一案三：投資500萬元，產(chǎn)品投入市場，銷路好的概率為0．7，銷路差的概率為0．3。在不同概率下，3個方案損益分別為200萬、－50萬；100萬元、40萬元；50萬元、20萬元；你認(rèn)為應(yīng)采用哪個方案。

計算各方案的期望值

方案一：200*0.7*10+（-50）*0.3*10-1000=250（萬元）方案二：100*0.7*10+40*0.3*10-800=20（萬元）

方案三：50*0.7*10+20*0.3*10-500=-90(萬元)

對比三個方案的期望值，方案一的期望值較大，所以選方案一。

第二篇：現(xiàn)代管理學(xué)作業(yè)

任何管理者想在千變?nèi)f化的負(fù)責(zé)環(huán)境中進(jìn)行有效的管理，就必須掌握必要的管理技能，其中包括技術(shù)技能、人際技能及概念技能。

本案中把引進(jìn)的MBA們下放到手術(shù)室3個月，很顯然是讓他們了解自己管理范圍內(nèi)所需的業(yè)務(wù)性知識，如果對業(yè)務(wù)和技術(shù)性知識一竅不通，就很難領(lǐng)導(dǎo)和指揮醫(yī)院的經(jīng)營活動，這就是讓他們具備基礎(chǔ)的技術(shù)技能。調(diào)回科室后為他們辟出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫(yī)院的經(jīng)營模式和管理制度，運(yùn)用了人際技能，人際技能指的是在組織目標(biāo)取得的過程中與人共事的能力，MBA們以小組成員的身份有效工作，并能建立起合作的努力。一個管理者的大部分時間和活動都是與人打交道，因此這些技能對各層次的管理者都具有同等重要的意義。然而對于管理者來說，最重要的還是概念能力，因此雖然引進(jìn)的MBA們?nèi)狈︶t(yī)科背景，但是現(xiàn)代組織的高節(jié)奏使得管理者需要快速敏捷地從復(fù)雜多變的環(huán)境中分清各種因素的互相聯(lián)系，能抓住問題的實質(zhì)并根據(jù)形勢和問題果斷地做出正確的決策，這就要求管理者具備管理的基本理論、基本原則和基本方法等管理原理性知識，而MBA們具備這一技能。

管理者除了必須具備一定的管理技能之外，還必須具備一定的基本素質(zhì)，基本素質(zhì)不是對企業(yè)管理者的特殊要求，但是基本素質(zhì)的高低決定了企業(yè)管理者整體素質(zhì)的高低，影響這企業(yè)管理者其他素質(zhì)的發(fā)展和提升，主要的基本素質(zhì)包括：遠(yuǎn)見卓識、健全的心理和真沉真誠待人。

本案中同仁醫(yī)院管理層率先引入職業(yè)經(jīng)理人就是具備了遠(yuǎn)見卓識的基本素質(zhì)，同時他們樹立“以患者為中心”的服務(wù)觀念，以病人的需求為標(biāo)準(zhǔn)、簡化就醫(yī)流程等等的一系列措施無不體現(xiàn)他們他們具備健全的心理和真誠待人的基本素質(zhì)。

優(yōu)秀的品質(zhì)是形成一個人良好行為習(xí)慣的重要因素和基礎(chǔ)，管理者一定要有誠實的品質(zhì)，扎扎實實一步一個腳印地工作，才能取得成功。我相信同仁醫(yī)院的的管理層引入MBA的這一舉措，一定能使這一聞名中外的百年老“店”走的更遠(yuǎn)，迎來它更加輝煌的明天。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)

企業(yè)管理的基本要素

答：企業(yè)管理由以下基本要素構(gòu)成：

⑴管理主體，是指在管理過程中具有主動、支配和影響作用的要素，既包括單個管理者，也包括由管理者群體組成的機(jī)構(gòu) ⑵管理客體，是指管理主體為達(dá)到預(yù)期目的所發(fā)揮管理職能于其上的對象物，主要包括人員、資金、技術(shù)、物資、組織和信息等。

⑶管理目的，是指管理活動所要達(dá)到的最終目標(biāo)。

⑷管理環(huán)境，是指管理活動所涉及的空間要素。

(5)管理方法與藝術(shù)，是指人們根據(jù)管理的一般規(guī)律，研究總結(jié)的管理的一般原則、程序和方法及管理者在實踐中對這些原理、原則、方法的創(chuàng)造性運(yùn)用和發(fā)揮。

簡述企業(yè)契約理論的要點(diǎn)

科斯認(rèn)為市場和企業(yè)的不同在于：市場是通過非人格化的價格機(jī)制來調(diào)節(jié)資源配置的，而企業(yè)內(nèi)部則是通過權(quán)威定價來完成資源配置的。二者選擇的依賴在于市場定價成本和企業(yè)內(nèi)部權(quán)威定價的成本的大小關(guān)系。據(jù)此，科斯認(rèn)為，企業(yè)存在是由于企業(yè)的定價成本小于市場的定價成本，企業(yè)的邊界就是當(dāng)企業(yè)定價成本等于市場的定價成本。威廉姆森是科斯理論發(fā)展的主要貢獻(xiàn)者之

一。他提出，出于節(jié)約交易費(fèi)用的理性，有效率的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須考慮以下三個原則：（1）資產(chǎn)專用性原則（2）外部性原則（3）等級分解原則。他分析了交易的三個維度：（1）不確定性（2）交易頻度（3）資產(chǎn)專用性。認(rèn)為交易的維度決定了締約方式的選擇，并要求相應(yīng)的交易協(xié)調(diào)規(guī)制結(jié)構(gòu)與之匹配。

簡述企業(yè)制度的基本內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)管理制度包括以下幾個方面的內(nèi)容：有一套股東大會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)；具有正確的經(jīng)營思想和能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化、推動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略；建立適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)要求的領(lǐng)導(dǎo)制度；擁有熟練地掌握現(xiàn)代管理知識與技能的管理人才和具有良好素質(zhì)的職工隊伍；在生產(chǎn)經(jīng)營各個主要環(huán)節(jié)普遍地、有效地使用現(xiàn)代化管理方法和手段；建設(shè)以企業(yè)精神、企業(yè)形象、企業(yè)規(guī)范等內(nèi)容為中心的企業(yè)文化，培育良好的企業(yè)精神和企業(yè)集體意識。按照市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，積極應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置科學(xué)合理的治理機(jī)制，建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本保障。

現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度、現(xiàn)代企業(yè)管理制度三者之間是相輔相成的，它們共同構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)制度的總體框架?，F(xiàn)代企業(yè)制度的特征和內(nèi)容

（1）現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是：產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)職明確、政企分開、管理科學(xué)。

（2）現(xiàn)代企業(yè)制度包括三方面的內(nèi)容：（5分）

一是企業(yè)法人制度，他是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。

二是有限責(zé)任制度，它有兩層意思：其一是企業(yè)只以全部法人財產(chǎn)為限，對債務(wù)承擔(dān)有限的責(zé)任；其二是當(dāng)企業(yè)破產(chǎn)清償債務(wù)時，出資者只以投入企業(yè)的資本為限，對企業(yè)承擔(dān)有限的責(zé)任。

三是科學(xué)的組織制度，通過建立科學(xué)的組織制度可以協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者之間的關(guān)系。

企業(yè)家的內(nèi)涵和作用是什么？

第一，企業(yè)家是國家經(jīng)濟(jì)的主體。企業(yè)家是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表和創(chuàng)造者，是生產(chǎn)方式的創(chuàng)新者，是現(xiàn)代社會進(jìn)步的動力源之一。發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗告訴我們：一個國家必須有一大批有魅力、有膽識、有遠(yuǎn)大經(jīng)濟(jì)眼光的企業(yè)家，經(jīng)營一批實力雄厚的大型企業(yè)集團(tuán)，它的經(jīng)濟(jì)才能騰飛，國力才能強(qiáng)大。中國經(jīng)濟(jì)要強(qiáng)大，國企改革要取得全面成功，企業(yè)要發(fā)展，也必須培養(yǎng)和造就一大批優(yōu)秀的企業(yè)家。

第二，企業(yè)家是市場運(yùn)行的主體。市場經(jīng)濟(jì)是由市場配置資源的經(jīng)濟(jì)，實際上是企業(yè)家利用市場機(jī)制配置資源的經(jīng)濟(jì)。企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的主體，是通過企業(yè)家的主體地位體現(xiàn)出來的?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立，本質(zhì)上是現(xiàn)代企業(yè)家制度的建立；沒有完善的企業(yè)家制度，就決不可能有完善的企業(yè)制度。一個企業(yè)可以缺錢，缺技術(shù)、缺市場，但萬萬不能缺企業(yè)家。

第三，企業(yè)家是先進(jìn)生產(chǎn)力的推動者。企業(yè)家是生產(chǎn)力的主體，機(jī)器、設(shè)備、資金、技術(shù)、勞動力等生產(chǎn)要素，只有經(jīng)過企業(yè)家的整合才能變成現(xiàn)實生產(chǎn)力。技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新是推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩個輪子，而企業(yè)家是聯(lián)結(jié)兩個輪子的中樞；人力資源是第一資源，而企業(yè)家決定了人力資源的使用效果；制度變遷和制度建設(shè)是推動生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的重要條件，而企業(yè)家的出現(xiàn)使財產(chǎn)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離由可能變?yōu)楝F(xiàn)實，沒有企業(yè)家的存在，就不可能將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進(jìn)行分離，不可能使國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，也不可能實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變。

第四，企業(yè)家是企業(yè)管理的主體?？茖W(xué)管理實際上就是企業(yè)家才能的全面發(fā)揮。管理科學(xué)既是現(xiàn)代企業(yè)制度建立的主要目標(biāo)，也是經(jīng)濟(jì)增長方式墨跡的重要條件之一。管理是什么？如果我們把企業(yè)生產(chǎn)過程的具體的特定方式抽象掉，把各種物質(zhì)因素抽象掉，最后我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營實際上是企業(yè)家在指揮以人為群體的一種合作。這說明人是管理的靈魂，而企業(yè)家則是精靈。

如何對經(jīng)營者進(jìn)行有效激勵？

對經(jīng)營者的激勵關(guān)鍵是要將經(jīng)營者的報酬與其經(jīng)營業(yè)績

有機(jī)地結(jié)合起來，使經(jīng)營者的利益與所有者的利益緊密相連。但需要注意的是：

對經(jīng)營者的報酬應(yīng)采取固定收入加浮動績效的做法；要考慮企業(yè)的近期利益與長遠(yuǎn)利益，防止出現(xiàn)物質(zhì)激勵的短期行為。此外，在給以那些多年實踐證明有膽、有識、貢獻(xiàn)經(jīng)營者合理的物質(zhì)報酬外，還可在高需要層次上加強(qiáng)激勵，即按評定信用等級辦法將經(jīng)營者的信用等級分為 ABC三級，從而為信用等級高的經(jīng)營者創(chuàng)造良好的社會環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境，支持、幫助其實現(xiàn)追求目標(biāo)和體現(xiàn)自身價值。

如何理解和培育企業(yè)的核心競爭力？

這既是一個理論問題，更是一個實踐問題。普拉哈拉德和哈默認(rèn)為，核心競爭力是“組織中的累積性學(xué)識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)整合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。根據(jù)這一定義，核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的知識和技能的結(jié)合，是企

業(yè)在長期經(jīng)營過程中通過不斷整合內(nèi)外部資源和能力而形成的。然而，目前我國不少企業(yè)在對核心競爭力的認(rèn)識上、在培育核心競爭力的實踐中，還存在一些誤區(qū)。核心技術(shù)不等于核心競爭力。努力掌握核心技術(shù)，有利于增強(qiáng)核心競爭力。但掌握了核心技術(shù)，不等于具備了核心競爭力。核心競爭力與核心技術(shù)的區(qū)別在于：核心競爭力的本質(zhì)是企業(yè)中一系列知識與技能的整合，強(qiáng)調(diào)的是“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)整合”，不是某種單項能力，而核心技術(shù)則只是一種單項能力；核心競爭力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步積累起來的，具有組織結(jié)構(gòu)性和路徑依賴性，競爭對手難以甚至不能模仿，而核心技術(shù)雖然也難以模仿，但可以通過兼并、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式獲得。核心技術(shù)對企業(yè)無疑是重要的，但核心技術(shù)并不能保證企業(yè)成功并保持競爭優(yōu)勢。

如何理解企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的以企業(yè)精神和經(jīng)營理念為核心，凝聚、激勵企業(yè)各級經(jīng)營管理者和員工歸屬感、積極性、創(chuàng)造性的人本管理思想，是企業(yè)的靈魂和精神支柱。著名臺灣學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)里，被大家所共同認(rèn)可的、并遵守的做人做事的準(zhǔn)則，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化是保障企業(yè)基業(yè)常青，永續(xù)發(fā)展的基石和基因。然而，企業(yè)失敗的根源也在于企業(yè)文化的發(fā)生沖突或者裂變，從而致使了企業(yè)分裂與死亡。

時下，世界多極化和經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢日益顯著，科技進(jìn)步日新月異，國際競爭日趨激烈，文化、經(jīng)濟(jì)、政治相互交融，文化的交流與傳播逐日頻繁，各種思想與文化相互激蕩、碰撞，人們的思想空前活躍。這些新知識、新文化和新形勢，使得企業(yè)既面臨良好的發(fā)展機(jī)遇，又面臨國內(nèi)外企業(yè)激烈的市場競爭，更迫切企業(yè)需要提高管理水平與品質(zhì)，提升企業(yè)核心競爭力，謀得長足的發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)獲取持續(xù)發(fā)展的精神支柱和動力源泉，是企業(yè)打造核心競爭力的重要支點(diǎn)。因此，建設(shè)富有自身特色的、先進(jìn)的企業(yè)文化，正是企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新思維，深化改革，固本拓源，促進(jìn)發(fā)展的內(nèi)在要求和迫切需要，是發(fā)揮文化優(yōu)勢，建設(shè)高素質(zhì)員工隊伍，發(fā)揮團(tuán)隊力量，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和人的全面發(fā)展的必然選擇，更是企業(yè)提高管理品質(zhì)與水平，增強(qiáng)凝聚力和向心力，打造核心競爭力的遠(yuǎn)程戰(zhàn)略。

我國企業(yè)如何塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化?

1．行業(yè)特點(diǎn)分析：企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)相一致，別人的企業(yè)文化，未必適合你的企業(yè)。

2．廣泛征求意見：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的意見，很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是不對的，企業(yè)文化首先應(yīng)該企業(yè)大多數(shù)員工都認(rèn)同的文化。

3．提煉核心理念：在我們?yōu)槠髽I(yè)做咨詢的過程中，首先問企業(yè)老總的一句話就是：“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？”很多企業(yè)的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答出答案，這時答案已經(jīng)不重要了，說明這個企業(yè)的文化并不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我們在為企業(yè)做咨詢時，都是建議企業(yè)必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業(yè)員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認(rèn)同企業(yè)的這種價值觀念。

4．?dāng)U展為理念體系：企業(yè)應(yīng)該有一個核心的價值理念，但基于這樣的理念，還必須拓展為企業(yè)各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念――海爾賽馬不相馬；質(zhì)量理念――有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；兼并理念――吃修克魚；研發(fā)理念――用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后，又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。

5．溝通渠道建設(shè)：企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同時，企業(yè)高層在接受媒體采訪時，應(yīng)有意識地宣揚(yáng)企業(yè)的文化，讓顧客和客戶認(rèn)知本公司的文化，只有產(chǎn)生了對企業(yè)文化的認(rèn)同，才能成為公司的忠誠客戶。

如何理解企業(yè)危機(jī)管理？

企業(yè)危機(jī)發(fā)生之后必然會集結(jié)著利益謀取、媒體監(jiān)督/攻擊、輿論譴責(zé)、情緒對抗等等沖突，如何對這些沖突進(jìn)行有效疏理、如何找到危機(jī)的核心所在，這就是決定危機(jī)管理能否成功的關(guān)鍵。

危機(jī)事件的發(fā)生對企業(yè)造成的嚴(yán)重性以及沖擊性程度取決于二方面：一是事故本身的性質(zhì)。二則是媒體對事件的關(guān)注程度以及輿論關(guān)注的焦點(diǎn)

企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)固然有一定的偶然性，但是危機(jī)發(fā)生之后必然會集結(jié)著利益謀取、媒體監(jiān)督/攻擊、輿論譴責(zé)、情緒對抗等等沖突，如何對這些沖突進(jìn)行有效疏理、如何找到危機(jī)的核心所在，這就是決定危機(jī)管理能否成功的關(guān)鍵。事件發(fā)生、推進(jìn)，以及媒體報道、企業(yè)的處理手法都給了我們許多思考的地方：市場千變?nèi)f化、危機(jī)無處不在，我們無法阻止危機(jī)的發(fā)生，但是我們可以深度把握危機(jī)發(fā)生特點(diǎn)以及擴(kuò)散的邏輯，從而找到危機(jī)處理的最佳策略，使每一次危機(jī)都變成對企業(yè)成長的一種考驗與砥礪，使企業(yè)在危機(jī)的磨煉中更為成熟與強(qiáng)大

簡述企業(yè)危機(jī)管理體系的基本內(nèi)容

隨著現(xiàn)代社會分工日益細(xì)分化，社會機(jī)構(gòu)之間的聯(lián)系越來越緊密，處于復(fù)雜多變的社會環(huán)境中，企業(yè)難免與社會公眾產(chǎn)生各種矛盾、沖突，進(jìn)而演化為公共關(guān)系危機(jī)，在傳媒發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)公共關(guān)系危機(jī)可能在很短的時間內(nèi)迅速廣泛擴(kuò)散。面對公關(guān)危機(jī)，一些企業(yè)成功地化危為機(jī)，一些企業(yè)在危機(jī)中遭遇損失，甚至遭受滅頂之災(zāi)。不同的企業(yè)在對待公關(guān)危機(jī)時采取的不同的態(tài)度和處理方法所產(chǎn)生的截然不同的結(jié)果，讓我們清醒地認(rèn)識到，企業(yè)要持續(xù)生存并獲得發(fā)展，必須進(jìn)行科學(xué)的公共關(guān)系危機(jī)管理。

企業(yè)管理創(chuàng)新包含哪些內(nèi)容

戰(zhàn)略文化、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作、采購物流、市場營銷、財務(wù)管理、信息化等！

企業(yè)創(chuàng)新主要在以下三個點(diǎn)上。首先是產(chǎn)品創(chuàng)新，對于沒有實體產(chǎn)品的企業(yè)來講就是服務(wù)創(chuàng)新。產(chǎn)品和服務(wù)，是企業(yè)提供給市場的直接成果，也是企業(yè)獲取利潤、實現(xiàn)發(fā)展的主要依據(jù)。產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新又可以細(xì)分成技術(shù)創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新兩類。當(dāng)企業(yè)沒有成熟的條件實現(xiàn)技術(shù)上的革新之時，在工藝上加以改進(jìn)，提高消費(fèi)者對于產(chǎn)品和服務(wù)的感知，也是一個不錯的選擇。其次是管理創(chuàng)新。課

堂上涉及到的各種管理職能，在企業(yè)中運(yùn)用時都需要某種程度的創(chuàng)新。一個典型的例子是營銷創(chuàng)新。包括采取怎樣的營銷政策、選擇怎樣的營銷渠道、是否以及如何開展促銷工作等，這些問題都需要在實際工作中審時度勢地創(chuàng)新性解決。最后應(yīng)當(dāng)就是組織上的創(chuàng)新。包括組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、員工隊伍的配置等等。組織創(chuàng)新背后通常都伴隨著整個企業(yè)政策或是主導(dǎo)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，因此并不是常見的現(xiàn)象。因此，對企業(yè)來講，主要面對的是產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩大塊內(nèi)容。

如何培育企業(yè)創(chuàng)新能力

創(chuàng)新需要營造一個開放、寬松而不失序的上班環(huán)境。就是說這個環(huán)境里每個人都可以講真話，可以暢所欲言，沒有那么多顧慮。不要為了小錯就處分員工。一個創(chuàng)新的環(huán)境要允許犯錯。小錯不讓犯，就會犯大錯。

另外我們鼓勵員工要有“批判性的思考”，凡事抱著懷疑的態(tài)度，不要認(rèn)為什么都是理所當(dāng)然的。鼓勵“問題意識”，不斷地問是否還有更好的點(diǎn)子，才會有創(chuàng)新。

要真正培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，企業(yè)家也需要自我修煉。

1、嚴(yán)格不嚴(yán)厲。

2、切勿自我膨脹，否則員工就會開始幫你造神，進(jìn)而形成一言堂。

3、企業(yè)家要扮演一個不斷否定自己的角色，尋求創(chuàng)新進(jìn)步。

4、作為一個企業(yè)家要有非常慈悲的胸懷，種福田不造孽障。

創(chuàng)新代表一切的可能。只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)會發(fā)展的很好。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)

《現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)》講義

寧 凌博士

目錄

第一章企業(yè)概述（4）

第一節(jié) 企業(yè)的概念與企業(yè)分類

第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與功能

第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)制度

第四節(jié) 總結(jié)提要

第二章 企業(yè)管理原理簡述（6）

第一節(jié) 企業(yè)管理的性質(zhì)

第二節(jié) 企業(yè)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展

第三節(jié) 企業(yè)管理的基本職能

第四節(jié) 企業(yè)管理的內(nèi)容

第五節(jié) 總結(jié)提要

第三章 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理（6）

第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

第二節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定

第三節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定

第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實施

第五節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制

第六節(jié) 總結(jié)提要

第四章 企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理（4）

第一節(jié) 企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)與管理概述

第二節(jié) 企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)計劃

第三節(jié) 企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)策略

第四節(jié) 企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)程序

第五節(jié) 總結(jié)提要

第五章 企業(yè)生產(chǎn)管理（6）

第一節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)管理概述

第二節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)計劃

第三節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)組織

第四節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)控制

第五節(jié) 總結(jié)提要

第六章 企業(yè)質(zhì)量管理（6）

第一節(jié) 企業(yè)質(zhì)量管理概述

第二節(jié) 企業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

第三節(jié) 企業(yè)質(zhì)量控制

第四節(jié) 企業(yè)質(zhì)量檢驗

第五節(jié) 企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)

第六節(jié) 總結(jié)提要

第七章 企業(yè)人力資源管理（8）

第一節(jié) 企業(yè)人力資源管理概述

第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃

第三節(jié) 企業(yè)崗位（工作）分析

第四節(jié) 企業(yè)人力資源的招聘

第五節(jié) 企業(yè)人力資源的考核與激勵

第六節(jié) 企業(yè)人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展

第七節(jié) 總結(jié)提要

第八章 企業(yè)財務(wù)管理（4）

第一節(jié) 企業(yè)財務(wù)管理概述

第二節(jié) 資金籌集與籌資結(jié)構(gòu)優(yōu)化

第三節(jié) 資金運(yùn)用管理

第四節(jié) 成本和利潤管理

第五節(jié) 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析與評價

第六節(jié) 總結(jié)提要

第九章 企業(yè)市場營銷管理（6）

第一節(jié) 市場營銷管理概述

第二節(jié) 企業(yè)市場營銷計劃

第三節(jié) 企業(yè)市場營銷組織

第四節(jié) 企業(yè)市場營銷控制

第五節(jié) 總結(jié)提要

第十章 企業(yè)文化管理（4）

第五篇：現(xiàn)代管理學(xué)第一次作業(yè)

現(xiàn)代管理學(xué)第一次作業(yè)

1.P39，案例1-9百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙，回答問題第3題

------結(jié)合案例,談?wù)剬︶t(yī)院管理者技能和基本素質(zhì)的理解

讀了百北京同仁醫(yī)院引進(jìn)MBA的現(xiàn)代管理制度的案例結(jié)合了我們剛剛學(xué)的現(xiàn)代管理知識個人對于目前醫(yī)院的管理有這樣的理解——

首先現(xiàn)代管理的主要目的是指導(dǎo)實踐活動，管理的內(nèi)容受到了各方面的影響，比如：政治、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、技術(shù)等各個方面。我們的管理者需要在實踐中不斷充實，完善和發(fā)展，而且需要通過收集數(shù)據(jù)和經(jīng)驗對未來的未知的東西進(jìn)行預(yù)估和探索。管理沒有固定的模式,一切要因人、因地、因時、因情制宜，是動態(tài)的、不斷適應(yīng)新形式的。

我查了一些資料，看到目前我國國內(nèi)大部分包括那些知名的所謂的大醫(yī)院，名醫(yī)院都具有同仁醫(yī)院相同的“病癥”——所謂的行政編制大、員工超編嚴(yán)重、醫(yī)務(wù)人員的學(xué)術(shù)技術(shù)價值得不到有效的體現(xiàn)??并且這些醫(yī)院都還仍然還處于低層次的管理狀態(tài)，絕大多數(shù)醫(yī)院并沒有營銷意識，而且根本沒有或者說缺乏現(xiàn)代化經(jīng)營管理常識。而且大部分的醫(yī)院管理者的理念仍然停留在“醫(yī)院只需要完成救命治病的本質(zhì)，沒有盈利是正常的”這種想法聽起來和救死扶傷一樣的高尚，然而在當(dāng)前醫(yī)療資源嚴(yán)重缺乏、醫(yī)患矛盾日益尖銳的情況下

在這樣糟糕的環(huán)境下同仁醫(yī)院通過引入現(xiàn)代市場營銷觀念、進(jìn)行人事制度改革。對醫(yī)院進(jìn)行企業(yè)化管理包含了經(jīng)營戰(zhàn)略、服務(wù)營銷、服務(wù)管理、成本控制、人力資源、醫(yī)療質(zhì)量管理、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化等等。無疑給醫(yī)療界注入了一股清風(fēng)，我們知道管理是指為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo),由專門的管理人員利用專門的知識、技術(shù)和方法對組織活動及其參與要素進(jìn)行決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制與創(chuàng)新的過程。它是一個專門的職業(yè)，有自己的一整套系統(tǒng)的方法和理論，其本身不是目的而是手段。管理的職能具體包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制以及創(chuàng)新。同仁醫(yī)院正是意識到了這一點(diǎn)才引進(jìn)了這樣一批管理者或職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)然有效的管理者不僅僅是理論掌握，還要注意技巧的運(yùn)用，管理的實踐性要求職業(yè)經(jīng)理人在具體的經(jīng)營管理實踐中去展現(xiàn)自己的能力。

無疑，同仁醫(yī)院是醫(yī)院管理改革的先驅(qū)，是醫(yī)院管理改革啟蒙的開始，這個開始寄托著太多人的希望。