第一篇：如何構(gòu)建科學有效的企業(yè)培訓體系

如何構(gòu)建科學有效的企業(yè)培訓體系

沃爾碼創(chuàng)始人山姆說：企業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制，但惟獨員工能力難以購買和復(fù)制。通過培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì)，還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。由于不同的企業(yè)在企業(yè)文化、團隊建設(shè)、戰(zhàn)略、規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域等許多方面有著較大的差異，因此企業(yè)培訓體系的建設(shè)也必須從企業(yè)自身的特點和實際出發(fā)，培訓的目的是通過提升員工的素質(zhì)和能力來提高員工的工作效率，讓員工更好地完成本職工作，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。因此培訓體系的建設(shè)必須根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，為企業(yè)培訓符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才。隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇，企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，許多企業(yè)提出業(yè)務(wù)重組、流程再造、組織調(diào)整等要求，企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn)，而企業(yè)的管理層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報。

企業(yè)培訓的好處是不言而喻的，不然企業(yè)不會這么重視培訓了，但現(xiàn)狀卻不容樂觀，企業(yè)把培訓視為投資，但由于培訓效果卻不好，常常是得不償失，究其本質(zhì)主要是因為缺乏有效的培訓體系。

企業(yè)培訓主要含兩個方面的需求，組織的需求及員工的需求。組織需求為組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整，以及應(yīng)對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務(wù)、是否達到業(yè)績目標要求，以及員工個人的發(fā)展等。

規(guī)范的培訓體系的建立，能保證企業(yè)在日益激烈的人才爭奪中不至于敗下陣來。培訓能夠改變員工的某些不適當?shù)墓ぷ鞅憩F(xiàn)及行為，能調(diào)

動員工積極性。也是建立優(yōu)秀企業(yè)文化的杠桿，同時強化企業(yè)的共同價值觀。

企業(yè)培訓主要有以下幾個方面：

新員工入職培訓

新員工培訓分為公司層面和部門層面的培訓，主要包括了解公司發(fā)展歷程、公司文化、制度和規(guī)范等內(nèi)容，以幫助員工快速適應(yīng)公司的文化。

專業(yè)技能培訓

企業(yè)要注重員工專業(yè)技能的培訓，使員工能在專業(yè)的知識和技能上不斷的發(fā)展和進步，公司為不同崗位的人員設(shè)計不同的技能培訓。管理人員培訓體系

注重管理隊伍的培養(yǎng)。建立管理人員培訓體系，培養(yǎng)出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀管理人才。

那么如何建立規(guī)范高效的培訓體系呢？

結(jié)合公司現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略目標

建立有效的培訓體系，得對企業(yè)現(xiàn)狀深入調(diào)查研究，了解企業(yè)的經(jīng)營方針與戰(zhàn)略目標。培訓體系的建設(shè)必須密切結(jié)合公司的實際和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并為公司培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才。

咨詢相關(guān)部門的建議，做好科學的培訓需求分析

企業(yè)中部門不同、職位不同，培訓需求和能力的要求當然也會不相同。在開展培訓時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。

做好科學的培訓需求分析。培訓體系的核心基礎(chǔ)就是培訓需要分析。在確定培訓內(nèi)容優(yōu)先順序的時候，不單單要參考員工的喜好，真正的培訓需要分析包括組織分析、任務(wù)分析、人員分析。要通過科學的調(diào)查工具和數(shù)據(jù)分析比較出員工現(xiàn)有的能力素質(zhì)水平與員工滿足企業(yè)所要求的能力素質(zhì)水平的差距，進而確定培訓內(nèi)容。培訓需求分析可以幫助培訓經(jīng)理確定哪些人需要培訓，需要培訓什么內(nèi)容。充分考慮員工自我發(fā)展的需要

企業(yè)培訓體系和培訓課程的開發(fā)能夠與員工自我發(fā)展的需要相結(jié)合，就可以達到企業(yè)和員工的雙贏，在員工得到發(fā)展的同時，也能為公司的發(fā)展做出相應(yīng)的貢獻。有的企業(yè)面臨內(nèi)部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內(nèi)部進行選拔，這樣就給有能力的員工或愿意挑戰(zhàn)新崗位的員工提供了機會和發(fā)展的空間，再結(jié)合本崗位的職務(wù)要求提供相應(yīng)的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。

制定培訓制度，并嚴格執(zhí)行，有效落實

制訂切實可行的培訓制度后，那么就是如何有效地遵守和執(zhí)行，筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)制定好了培訓體系卻不能很好的執(zhí)行，對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，執(zhí)行不力是阻礙企業(yè)培訓快速發(fā)展的核心原因。其實執(zhí)行簡單來講就是，每個人按質(zhì)按量地完成所需完成的工作，實現(xiàn)培訓的目標。如要很好的完成培訓結(jié)果，培訓制度的有效執(zhí)行是企業(yè)培訓的核心之一，通過建立培訓體系執(zhí)行機制，企業(yè)培訓才能真正更好的配合公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(來源于中旭企業(yè)培訓網(wǎng)：)

第二篇：企業(yè)如何構(gòu)建有效的培訓體系？

企業(yè)如何構(gòu)建有效的培訓體系？

企業(yè)培訓是員工在工作中不斷學習、提升技能的一種手段，也是企業(yè)獲得長遠發(fā)展、提高組織營運效率和效益的戰(zhàn)略措施。在越來越重視人才競爭力的社會大環(huán)境下，很多企業(yè)把提升人員素質(zhì)、帶給企業(yè)長期效益的培訓看得越來越重，但企業(yè)建立一個培訓體系不是一項簡單的工作。想建立起一個完善的培訓體系、提升企業(yè)培訓效果常常會出現(xiàn)很多阻礙。一般來說，企業(yè)建立一套完整的培訓體系，包括內(nèi)部講師庫、教材庫和培訓課件庫等基礎(chǔ)硬件，同時，還要有配套的內(nèi)部人力資源管理體系支持。但在這個過程中經(jīng)常會遇到諸如：員工對培訓興趣不高、培訓對象不明確、培訓目的不明了、培訓師匱乏、培訓方式單

一、培訓內(nèi)容不周全、培訓動力不足、培訓效果不明顯等問題。

那么企業(yè)到底該如何開展培訓工作、達成理想的培訓效果呢，人力資源專家—華恒智信分析員從以下幾個方面進行分析，給企業(yè)人力資源管理者提供建議。

一、建立企業(yè)完善的培訓流程

對于大型企業(yè)而言，企業(yè)注重管理，建立完善的培訓體系是提升員工素質(zhì)和組織績效的戰(zhàn)略舉措。因而，針對大型企業(yè)想要提升培訓效果，克服員工積極性不高等種種阻礙，必須完善培訓流程。但是，中小企業(yè)注重經(jīng)營，由于資源限制，不能建立如大企業(yè)似的包括硬性和軟性方面的資源、體系，而且往往沒有專人負責培訓工作，所以，可以建立中小企業(yè)培訓流程，即把培訓責任、培訓計劃、培訓實施、培訓考核及運用轉(zhuǎn)化作為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)培訓流程，從而提升培訓效果。

完善的培訓流程通常包括以下幾個方面的工作：

1、首先是進行培訓需求分析，這是在對企業(yè)發(fā)展方向把握、員工技能素質(zhì)等調(diào)研分析的基礎(chǔ)上完成的。將企業(yè)發(fā)展目標細化到各個崗位上，建立員工崗位信息職責，明確該職位所需技能等，確定培訓需求。對于需求的確定，不僅需要管理層決定，還需要由下而上的一線員工參與制定，只有切實接觸到崗位責任的員工才知道該崗位到底需要什么樣的技能，從而保證培訓不脫離實際。

2、其次是制定培訓計劃，囊括培訓內(nèi)容、方式方法、培訓人員等各個方面。再次是培訓項目的實施，要按步驟進行，不能走過場。

3、最后是培訓效果評估與考核，跟蹤培訓效果，并不斷完善。將信息錄入公司培訓系統(tǒng)，為下次的培訓工作開展提供經(jīng)驗教訓。

二、構(gòu)建知識管理系統(tǒng)

企業(yè)可以結(jié)合自身的實際情況，在進行培訓工作中構(gòu)建企業(yè)需要的知識管理系統(tǒng)，建立公司智本庫，也即企業(yè)的知識管理中心，對員工開放，使員工共享、學習知識，將員工與其所需知識緊密結(jié)合。通過知識管理系統(tǒng)對知識的共享，將書本知識轉(zhuǎn)化成員工實際工作中的技能，從而為企業(yè)提高效益和效率，增強競爭優(yōu)勢。

與此同時，可以建立學習積分管理辦法，將員工學習進行記錄、積分，方便在展現(xiàn)員工學習成果的同時，評選出優(yōu)秀學習部門或員工，形成激勵；另外，也便于企業(yè)掌握員工能力提升狀況，從而反饋、改進或優(yōu)化培訓工作。

三、有效利用外部培訓資源

外部的培訓資源一般有專業(yè)的培訓機構(gòu)、咨詢公司、高校等。外部的培訓資源更專業(yè)。在企業(yè)培訓效果不理想時，尤其是在遇到高層管理人員培訓時，選擇外部的專業(yè)機構(gòu)培訓更為經(jīng)濟。

在選擇外部培訓資源時，應(yīng)對供應(yīng)商進行多方面考核，如課程可選性、適應(yīng)性、培訓人員經(jīng)驗、客戶忠誠度等，從中考核出最適合企業(yè)的外部咨詢機構(gòu)。同時，應(yīng)該將信息錄入，考察服務(wù)效果，為以后培訓工作做好基礎(chǔ)。

企業(yè)培訓是企業(yè)所得建設(shè)中風險最小、受益最大的戰(zhàn)略性投資之一，不僅能夠體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視，同時也是企業(yè)未來發(fā)展的潛力資源。企業(yè)應(yīng)該重視并發(fā)現(xiàn)培訓中存在的問題，及時加以解決，這樣才能提升培訓效果，形成企業(yè)進步、員工進步、企業(yè)再進步的良性循環(huán)。在此，希望上述措施能夠解決您的困擾。

除此在外，建立員工培訓體系的過程中，有以下幾點需要注意可以適當改進，提升培訓效果：

1、在培訓需求分析的基礎(chǔ)上制定培訓計劃

進行培訓需求調(diào)查，可以提前做好準備工作，有針對性的對員工需求做出培訓，不至于造成培訓活動的浪費，勞民傷財。分析績效差距，找出差距產(chǎn)生的原因；同時分析這些績效差距是不是可以通過培訓解決；再針對具體問題制定訓培計劃。

2、加強企業(yè)培訓師隊伍建設(shè)

企業(yè)的培訓師是企業(yè)開展培訓工作的主力軍，是企業(yè)培訓計劃的執(zhí)行者和實施者，培訓師必須熟知企業(yè)，能夠?qū)⒅R和企業(yè)實際存在的問題結(jié)合起來，現(xiàn)階段的企業(yè)，加強這些人的培養(yǎng)與使用勢在必行。在這個過程中要特別注意培訓師的培養(yǎng)渠道、成長路勁與激勵機制等?，F(xiàn)有很多專業(yè)的人力資源咨詢公司和培訓機構(gòu)等可以提供管理者、內(nèi)訓師的干部技能培訓，大可以外包給這些公司去做，以提高內(nèi)訓師的素養(yǎng)、技能等。

3、分層培訓法

建立“崗位——所需能力——培訓”模型，明確崗位責任，并在日常工作中按照崗位責任考核，了解什么層級的崗位需要什么樣的能力，并把崗位職責與員工所需要的專業(yè)技能、培訓課程對應(yīng)，形成對照系統(tǒng)，分層級進行細致化的培訓，從而更有針對性的制定培訓計劃、改進員工需要的工作技能等。

4、設(shè)立培訓獎懲機制，保證培訓效果

這里的獎懲機制是從兩個方面而言的，一方面，對于實施培訓的管理人員而言，沒有獎懲機制的培訓流程容易流于形式，培訓者沒有后顧之憂，忘卻責任，胡亂完成任務(wù)，造成走過場現(xiàn)象。設(shè)立獎懲機制，將其與培訓效果考核評估結(jié)合，既能避免培訓流于形式，又能對其不斷完善；另一方面，對于受訓人，將培訓效果與受訓人的激勵措施結(jié)合，激勵受訓人員改變對待培訓的態(tài)度，積極參與培訓，改進工作技能，提升培訓效果。

第三篇：構(gòu)建科學有效教學評價體系

著眼學習過程，促進全面發(fā)展

(2013-01-07 21:04:41)轉(zhuǎn)載▼ 標簽：

雜談

著眼學習過程，促進全面發(fā)展------構(gòu)建科學有效的實驗教學評價體系

摘要：科學課程實驗教學的教學評價,不僅要考察學生對知識的掌握,而且更重視學習過程和體驗,對學生發(fā)展的各個方面都給予關(guān)注。因此在對學生科學素養(yǎng)的評價要包括對學生的學習過程和結(jié)果兩部分,促進學生科學探究能力、科學的情感態(tài)度價值觀、科學知識三維科學素養(yǎng)的發(fā)展。關(guān)鍵詞：實驗教學 教學評價 科學素養(yǎng)

正文：《科學課程標準》規(guī)定：小學科學課程是以培養(yǎng)科學素養(yǎng)為宗旨的科學啟蒙課程。因此，科學課程的教學評價就是通過評價了解學生實際的學習和發(fā)展狀況，改進教學，促進學習，最終實現(xiàn)課程宗旨，即提高每個學生的科學素養(yǎng)。而如何在小學生的科學探究活動中進行有效的評價，已成為廣大教師探討的熱點問題。筆者認為可以從實現(xiàn)評價主體的多元化、評價內(nèi)容的全面化、評價方法的多樣化、評價時機的全程化四個方面入手，以更有效、更全面地培養(yǎng)學生的科學素養(yǎng)。

一、評價主體的多元化

“評價主體的多元化”倡導主持評價活動的主角應(yīng)由多種人組成，包括教師、學生、家長。學生參與評價，包括自評和互評。這種評價方式改變過去單獨由教師評價學生的狀態(tài)，提倡多主體參與評價，鼓勵學生本人、同學、家長等參與到評價中，建立以教師、學生、家長共同參與的評價制度。在科學探究活動中，建立主體多元化的評價體系，可以充分調(diào)動學生科學探究的積極性、參與評價的積極性，促進學生的個性發(fā)展和潛能挖掘。

1．教師評價。教師的評價仍將發(fā)揮重要作用，但是不再充當裁判員的角色。每位教師都希望運用恰當?shù)脑u價，以期產(chǎn)生積極的影響，促進學生的發(fā)展。作為評價過程中的策劃者、組織者、參與者，教師主要是完成對學生的科學探究活動評價?？疾觳⒃u價學生的學習態(tài)度與能力；學習觀察中有沒有新發(fā)現(xiàn)；能不能提出有價值的問題等等。教師的肯定評價能有效激發(fā)孩子們持久的興趣?！袄蠋?，我發(fā)現(xiàn)了??”“老師，如果這樣做，我想會更好！”“老師，我還有一個問題。”??這樣的話語，在我們的課堂中出現(xiàn)得越來越多了。教師的評價擯除了單一的知識考核，給孩子們的思維與情感松了綁。這些，不僅增進了師生感情，更激發(fā)了他們繼續(xù)探究的興趣。教師的積極評價，猶如學習的催化劑，能有效促進學生的發(fā)展。

2．自我評價。學生的自我評價能力教弱，教師特別需要在探究過程中給予關(guān)注。他們常常不是根據(jù)所觀察到的事實和所收集到的數(shù)據(jù)，而是依據(jù)他們自己的某種想法來建立一種理論；當通過實驗所得到的證據(jù)與自己原來的想法相矛盾時，他們經(jīng)常忽視不一致的證據(jù)或以歪曲的方式注意這些證據(jù)，通過調(diào)整證據(jù)以適合他們的“理論”。我們要珍視小學生的“前科學概念”，從他們的“所在位置”出發(fā)，了解他們的發(fā)展水平，發(fā)現(xiàn)他們理解的困難所在。教師要有意識地讓他們自己去發(fā)現(xiàn)已有經(jīng)驗與事實間的不一致甚至矛盾之處，引發(fā)其認知沖突，促使起其審視、反思并修正自己的經(jīng)驗和認知，學會欣賞自己，評價自己，是學生自我發(fā)展的有效方式之一。學生在自我評價中學會反思，了解自我發(fā)展情況，通過反思自己的學習過程，比較自我學習的前后變化，從而明確自我發(fā)展的目標?！拔颐看味寄軠蕚浜美蠋熞髱У臇|西?！薄拔译m然好動，但我提的問題總能得到老師的表揚?！薄拔覀兘M里的實驗情況都是我記錄的。”??評價，使孩子們看到了自身的優(yōu)點和缺點，評價也使孩子們自己給自己加油。

3．同伴評價。由于小學生的各方面發(fā)展還很不成熟，他們在生生互評時肯定會發(fā)生這樣或那樣的偏差。為此，教師一是不要給學生定下評價，而應(yīng)把更多的時間和空間留給學生，不要以命令者、管理者的姿態(tài)居高臨下。要給學生自主發(fā)展的機會和時間，要懂得適時、適宜地參與到學生的評價中。在課堂教學中用語言、姿態(tài)、表情等對互評過程進行不斷的調(diào)控、推進，務(wù)必使學生明確互評的中心必須針對學習內(nèi)容，而不是他人本身。學生在相互欣賞中共同進步：“他的實驗設(shè)計很好，應(yīng)該給他五顆星?！薄拔矣X得他每次的課前準備比我充分，應(yīng)該給他五顆星。”“他在實驗時，總是不做，最多給他兩顆星?！??評價的同學頭頭是道，被評者心服口服?；ピu，常常記錄了教師看不到的閃光點，比教師的評價更全面，更客觀，而且也讓孩子學會欣賞他人，增加了同伴間的交往和了解。4．家長評價。我們可以充分利用“家長會”、“家長學?！?、“家校頻道”等陣地或根據(jù)教學內(nèi)容，讓家長參與到探究活動中來。例如在教學《我們來造紙》這一內(nèi)容時，讓家長參與對孩子們自制紙評價?！皬U紙還能造紙，是我兒子的實踐讓我相信了這一點。”“孩子，雖然你在語文上還需要進一步努力，但我知道你的手是很巧的?！薄安诲e，下一次如有類似的活動，我們一起做。”??家長的評價，不僅給了孩子們以鼓勵，對教師也是個重大鼓舞，讓家長參與評價，也是對科學課的一次自我宣傳。這樣的活動，讓家長感受到孩子成功的喜悅與興奮，對于提高家長的科學素養(yǎng)也大有裨益。

二、評價內(nèi)容的全面化

評價內(nèi)容的全面化是指科學課程教學評價的內(nèi)容不僅僅是要考查學生的科學基礎(chǔ)知識和基本技能，對科學概念和規(guī)律的掌握和理解，還應(yīng)該包括學生的科學情感態(tài)度與價值觀、科學探究的方法和能力、科學的行為和習慣等方面的變化和進步，可以從以下幾個方面入手： 1.課堂實驗：平時的分組實驗是科學學習最主要的載體，因此我經(jīng)常在課堂上及時評價學生的一些突出表現(xiàn)。

2.制作：科學教學中有很多專門的制作活動，如制作雨量器、制作油菜花標本、布標本、紙標本等，這些活動最適合發(fā)現(xiàn)一些具有較強的動手能力的學生，同時也可能是基礎(chǔ)知識較薄弱的（傳統(tǒng)的差生）學生的強項與重樹信心的轉(zhuǎn)折點。3.家庭小實驗：科學教學中經(jīng)常有許多小實驗是需要學生回家動手并長期觀察的，例如種子的萌發(fā)、種植物（油菜或太陽花等），這也是我們在評價中不可忽視的一個方面。

4.科技活動（讀書活動、金點子評選、小論文、小發(fā)明、野外考察等），學生在科技活動中的表現(xiàn)最真實地反映了學生的綜合能力，觀察他們的表現(xiàn)，把它納入評價中是一舉多得的好辦法。

評價內(nèi)容的全面，讓每一個學生能有更多的機會施展自己的才能，充分發(fā)揮他們（特別是學困生）在制作航模、風箏、船模、車模、動植物標本、種植花卉、撰寫科技小論文等方面的能力，使他們獲得成功的快樂，感到自身力量的存在，從而樹立起戰(zhàn)勝困難的信心，消除自卑心理。比如：有的同學在記憶、口頭表達等方面的能力一般，可他們擅長制作，當他們的作品被展示、獲獎后，他們嘗到了成功的喜悅，信心倍增，學習積極性和學習效率由此不斷提高。

三、評價方法的多樣化

新課程的評價應(yīng)當打破那種單一的、過多地注重知識技能、更多地關(guān)注結(jié)果的評價方式，應(yīng)當嘗試采用不同的方法對學生的探究過程，對學生多方面的表現(xiàn)進行全面的評價。除傳統(tǒng)的評價方式外，應(yīng)嘗試使用多種評價方式。1．課堂中自評、組評、互評、師評相結(jié)合

在學生心目中，一句肯定的話語，一種會意的眼神，一個滿意的微笑都會讓我們的學生增長成功的自信。但在科學課堂中，光靠教師的評價有時太單一，這就要求我們的學生及家長都要參與到評價中來，讓學生通過互評取長補短，從而使學生加深對科學探究的感悟，提高學生對科學探究的興趣。2．平時評價與期末評價相結(jié)合

有些素質(zhì)，如學生的情感體驗、參與意識、創(chuàng)新意識等，需要教師平時仔細觀察記錄，才能給學生較為公正的評價，有些知識和技能需要學生較為系統(tǒng)地學完一部分內(nèi)容后才能進行評價。我的做法是在平時的探究活動中著重觀察學生設(shè)計實驗的能力、動手操作的能力和思維能力、語言表達能力，在期末進行常規(guī)實驗?zāi)芰?、實證意識、探究方法等的綜合考查評價。3．筆試和動手操作相結(jié)合 筆試是常用的評介方法，從筆試中可以看出學生對基礎(chǔ)知識和基本技能的掌握情況，在一定程度上也可以看出學生科學課堂上思考和解決問題方面的素質(zhì)。但筆試的局限性也是顯而易見的，在筆試中，學生有些看法、有些創(chuàng)意無法用書面表達，學生的動手實踐能力得不到體現(xiàn)，教師也無法看出學生的思考過程。動手操作恰恰可以彌補筆試的缺陷。4．定性與定量評價相結(jié)合

定量評價是目前教師習慣運用的評價方法，定量評價可采用等級制的方式。定性評價可采用教師口頭激勵的方式進行，應(yīng)使用鼓勵性的語言，客觀、公正的全面描述學生的學習狀況，充分肯定學生的進步和發(fā)展，更多地關(guān)注學生已經(jīng)掌握了什么、獲得了哪些進步、具備了什么能力、在哪些方面具有潛能，并幫助學生明確自己的不足和努力方向。使評價結(jié)果有利于學生樹立學習科學的自信心、提高學習科學的興趣，促進學生的進一步發(fā)展。

由于學生的情感態(tài)度與價值觀、方法能力及行為習慣等具有個體性、程度差異性以及內(nèi)隱于心的特點，很難簡單地用一種評價反映出評價對象的不同特點?？茖W探究的評價就是要建立在學生個性發(fā)展的基礎(chǔ)上，了解學生實際學習的需要和發(fā)展的情況，不斷調(diào)整教學方法，促進學生的全面發(fā)展，最終提高每個學生的科學素養(yǎng)。

四、評價時機的全程化

“評價時機全程化”的提出基于兩個理念，一是評價伴隨在教學過程之中。二是小學生在科學課程的學習中形成科學素養(yǎng)是一個長期的過程。評價時機全程化是指要隨時隨地對學生的學習過程和學習的結(jié)果進行評價，這是科學課的新教學目標內(nèi)容所決定的，實現(xiàn)評價時空過程化，就是為了及時了解學生已經(jīng)達到的程度，發(fā)現(xiàn)存在的問題，從而有效地調(diào)控教學活動。1．前置性評價

每個學生的認知風格、學習方式及階段性發(fā)展水平是有一定差異的。在日常教學中，教師應(yīng)注意根據(jù)學生的差異采取適當?shù)脑u價方式，設(shè)計出不同層次的評價目標，并允許學生自主選擇適合自己的評價方式，以利于學生充分展示自身的優(yōu)勢，讓水平不同的學生都能體驗成功。

2．形成性評價

形成性評價的任務(wù)是對學生日常探究過程中的表現(xiàn)、所取得的成績以及所反映出的情感、態(tài)度、策略等方面的發(fā)展做出評價。其目的是診斷、發(fā)現(xiàn)和解決問題，激勵學生學習，幫助學生有效調(diào)控自己的學習過程。形成性評價不單純從評價者的需要出發(fā)，而更注重從被評價者的需要出發(fā)。教師要時刻關(guān)注評價過程對學生學習和教師教學的反饋作用。例如：（1）評價是否促進了學生自主性的發(fā)展和自信心的建立？（2）評價是否反映了學生的學習成就？（3）評價是否反映了探究活動中的問題或不足？（4）評價是否反映了教師在指導探究活動中的成功與不足？等等。3．總結(jié)性評價

總結(jié)性評價一般是在教學活動告一段落后，為了解教學活動的最終效果而進行的評價,其目的是檢驗學生的學業(yè)是否最終達到了教學目標的要求。在進行總結(jié)性評價時，要綜合考慮各方面因素，同時，注意平時積累的形成性評價的相關(guān)內(nèi)容?？茖W探究在小學科學教學中開展得轟轟烈烈，對科學探究活動的評價在實踐中我們將面臨著許多問題和困惑，總之“多一把衡量的尺子，就多一批好學生?！毙抡n程的學生評價不再僅僅關(guān)注學生的學業(yè)成績，而且要發(fā)現(xiàn)、發(fā)展學生多方面的潛能，使每一位學生具有自信心和持續(xù)發(fā)展的能力。作為教師，我們不僅要用發(fā)展的眼光看待每一位學生，樹立靈活多樣的評價觀，還要探索復(fù)合、多樣、立體的教法與學法，以滿足不同智能類型孩子的需要，從而真正促進學生全面發(fā)展，提高其科學素養(yǎng)?！緟⒖假Y料】

1、《新基礎(chǔ)教育》 葉瀾主編

2、《科學（3-6年級）課程標準解讀》 郝京華主編 湖北教育出版社

3、《科學課》2006年第4、7、10期

4、朱逢田。《新課改下小學科學課實驗操作也要規(guī)范化》。

5、唐洪菊。《新課標下小學科學實驗教學之我見》

第四篇：嚴正-如何構(gòu)建企業(yè)培訓體系

如何構(gòu)建企業(yè)培訓體系

嚴正

第一講企業(yè)培訓體系建設(shè)與經(jīng)營績效的關(guān)系

一、培訓重要性相關(guān)因素分析

{案例}哈佛九宮格

表1-1哈佛九宮格是通過對與培訓重要性相關(guān)因素的分析，從培訓的階段和培訓中所涉及的角色兩個緯度分析后形成的一個表格。兩個緯度中的一個是根據(jù)培訓的階段不同，分為培訓前、培訓中和培訓后，分析哪一個階段在培訓中重要性上最重要；另一個緯度是根據(jù)角色來分析，與培訓相關(guān)的主要的角色有哪些：第一學員本身，第二講師，第三學員的業(yè)務(wù)主管，分析哪些角色跟培訓效果的轉(zhuǎn)化最重要。

將1到9這9個數(shù)字填寫在九宮格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次類推，作用最大的可以理解成1。

美國哈弗大學做對七十余家機構(gòu)的專家所作調(diào)查的結(jié)論，在三個環(huán)節(jié)里面，“培訓中”最不重要；“培訓后”最重要，就是培訓后怎么轉(zhuǎn)化；從角色這一個環(huán)節(jié)，講師的角色最不重要，其次學員跟主管是一樣的重要。

二、國內(nèi)培訓現(xiàn)狀分析

1.過于看重講師授課現(xiàn)場的表現(xiàn)，忽略課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計

國內(nèi)企業(yè)培訓的先行實踐，過于看重講師現(xiàn)場的風采演示，忽略了課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計，比如由保羅〃赫塞博士提出并開發(fā)的《情境領(lǐng)導》課程，幾十年來，論證了一批批的講師，課程的結(jié)構(gòu)卻基本上沒有什么變化。

2.不夠重視培訓前的需求診斷，難以精確掌握培訓需求 國內(nèi)企業(yè)一般都是用問卷調(diào)查的方式或是依據(jù)主管的建議來認定學員的需求，沒有精準的識別出真正的培訓需求。比如某些員工的溝通能力不強，培訓者便認為他們需求有效溝通的培訓，事實上需要的有可能是心理突破方面的培訓，在工作中，可能是由于他自身過于自我關(guān)閉，過于自我導向，沒有克服意識而導致的，并不是溝通技巧的問題。所以，要想讓培訓有效果，必須要在培訓前進行精準的尋找，才能達到培訓后希望達到的效果和得到改善。這一點上，勝任素質(zhì)就是一種培訓需求精準尋找的方法。

3.忽視培訓后的成果轉(zhuǎn)化

在培訓后的轉(zhuǎn)化管理上，國內(nèi)雖然比較注重評估，但卻忽略了培訓成果的轉(zhuǎn)讓。比如培訓后僅僅要求學員填寫評估表，學員通過培訓是否能學以致用，卻沒有考核和轉(zhuǎn)化的機制。如果根據(jù)常人學習規(guī)律，三天以后即72小時以后，50%以上的知識點就會淡忘的狀況下，這樣，企業(yè)培訓的投入和產(chǎn)出就不成正比，邊際效益不高，造成培訓成本的極大浪費。

三、基于勝任素質(zhì)的培訓體系建設(shè)

（一）基于勝任素質(zhì)的培訓體系

“1+2”的課程體系，主要是指從組織績效的目標達成出發(fā)，定義關(guān)鍵成果，識別成功要素，構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，明確崗位用人標準。

1.培訓前的需求評估

每個崗位的用人標準，就是要根據(jù)識別關(guān)鍵勝任能力素質(zhì)，明確崗位要完成的高績效來 評估；如何去提升員工的知識、技能、行為素質(zhì)，分析員工績效差距，并結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才儲備計劃，來精準分析培訓需求。

2.培訓中的課程開發(fā)和實施

在培訓中，要根據(jù)培訓前的需求評估找到的精準需求來開發(fā)課程，運用最佳的教學方法和素材來進行演繹。例如，肯德基、麥當勞，很少依賴于某個名廚，他們依賴的是菜單。新進的大學畢業(yè)生，照著菜單的標準進行一段時間的訓練，比如溫度的掌控，加溫的時長等，這些標準都是經(jīng)過反復(fù)研發(fā)提煉而成，所以不會依賴某一個名廚。而中國的中餐，很多依賴名廚。廚師靠著十幾年的感悟，掌握了這門菜的火候，他一旦離開，這門菜就無法繼續(xù)傳承，無法形成結(jié)構(gòu)化。這就導致了培訓成本的增加，依賴名師。

所以，我們的培訓是要根據(jù)精準需求來開發(fā)，并在開發(fā)的課程中形成結(jié)構(gòu)化的模式，根據(jù)結(jié)構(gòu)化的模式來進行后期的完善和演繹。

3.培訓后的轉(zhuǎn)化與評估 培訓后，要結(jié)合知識、技能和行為轉(zhuǎn)化理論，結(jié)合成年人學習的規(guī)律來設(shè)計課程培訓后的轉(zhuǎn)化工具和方法，輔導受訓學員本人及其主管在實際工作中有效轉(zhuǎn)化、鞏固培訓所得的知識、技能與行為。真正做到“在學習中行動、在行動中學習”。

{案例1}GE大學與通用電器

隨著數(shù)字化進程的加速，通用電氣的每一個分部都建立了自己的網(wǎng)站，為杰克〃韋爾奇贏得一個新的美稱，電子商務(wù)杰克。在通用電器的克羅頓維爾領(lǐng)導力中心，韋爾奇充滿激情地培訓企業(yè)未來的領(lǐng)導人。杰克〃韋爾奇培養(yǎng)了400名領(lǐng)導者，在通用電氣公司，韋爾奇興奮地鼓勵員工消除官僚作風，積極面對現(xiàn)實，實現(xiàn)自己的夢想，他的創(chuàng)新使通用電氣成為世界上最尊敬的公司，也使他自己成為世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：偉大的領(lǐng)導才能，深入實際，充滿活力，精力充沛，領(lǐng)先能力。

通用電氣公司的頂盛長達20年之久，它經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，幾次經(jīng)濟衰退，一次大蕭條，各種各樣的危機，通用電氣公司依然保持領(lǐng)先地位，它長期保持領(lǐng)先地位的秘訣是對人才的關(guān)注，它對人才的關(guān)注超過了任何一個特定的業(yè)務(wù)，而且韋爾奇認為：如果你真正認識到公司的核心能力是培養(yǎng)員工的士氣以獲得最優(yōu)秀的人才，那你就會保持長盛不衰。

杰克〃韋爾奇在1981年愚人節(jié)的時候擔任GE的CEO，在這之前一個星期，董事會決定請他開始著手物色人選，杰克〃韋爾奇考慮的第一個人就是GE大學校長的人選。杰克〃韋爾奇說：“我需要克羅頓維爾成為改革的重要組成部分，如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有一個新思想的傳播者，我希望把我進行改革的道理宣傳給盡可能多的人，克羅頓維爾，GE大學就是這樣的一個地方，我希望他能集中于領(lǐng)導人才的開發(fā)，我希望他可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方，在改革過程中結(jié)合公司力量的精神紐帶”。這是他對GE大學的定位。

杰克〃韋爾奇在總結(jié)自己在GE的貢獻時，說道：“顯然作為CEO，在20年間，我設(shè)計了各種各樣的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、銷售、企業(yè)并購等等，然而，在20年CEO的崗位中，我始終認為有關(guān)員工管理的內(nèi)容是我對GE的最大貢獻”。他開發(fā)過初級、中級、高級的領(lǐng)導力課程，這些課程使得GE產(chǎn)生了成千上萬的卓越的領(lǐng)導者，使GE一直有優(yōu)秀的財務(wù)表現(xiàn)且能夠走在變革的前沿。

所以，企業(yè)培訓與企業(yè)經(jīng)營績效之間有著非常密切的關(guān)系，企業(yè)培訓是使企業(yè)保持較好的經(jīng)營績效的重要手段。

{案例2}華立集團

華立集團是以華立集團有限公司為投資母體的民營股份制企業(yè)集團，總資產(chǎn)25億元人民幣，2001年實現(xiàn)銷售收入28.5億元人民幣，華立集團的前身為1970年9月創(chuàng)辦的宇恒儀表廠，1987年4月，汪力成出任廠長，在他的帶領(lǐng)下，企業(yè)經(jīng)過32年的發(fā)展，其核心產(chǎn)業(yè)，計量儀表的國內(nèi)市場占有率達40%，是全球產(chǎn)量規(guī)模最大的電工儀表制造商。從20世紀90年代起，華立集團在國內(nèi)先后并購重慶、海南等地的上市企業(yè)，并把目光瞄準海外，2001年初，在收購美國上市公司，太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司后，又在10月宣布成功收購飛利浦公司所屬的CDMA移動通訊部門，并宣稱為中國第一家掌握CDMA手機芯片技術(shù)的企業(yè)，并購浪潮中的汪力成本人也被美國《財富周刊》評為中國商人之首。

華立集團的成功最主要的就是靠人才的培養(yǎng)，人才梯隊建設(shè)，他們成立了華立管理學院，嚴格按照培訓前、培訓中和培訓后去做培訓管理。

“1+2”培訓體系就是指：

第一，培訓前，能力模型和測評工具是課程開發(fā)的基礎(chǔ)； 第二，培訓中的管理包括課程開發(fā)體系、導師體系； 第三，培訓后的成果轉(zhuǎn)化管理。

（二）以人為本的人力資源管理

以人為本即把人當作人，有兩點含義：第一，人有共性，有善的一面，也有惡的一面； 第二，人有個性，每個人在知識、技能、經(jīng)驗、信心、承諾、動機即能力和意愿兩個方面各有不同，甚至每個階段都有不同。要尊重人的個性，然后識別崗位需要的知識、技能和行為，進行匹配。

例如，提升非常優(yōu)秀的高級營銷員擔任營銷經(jīng)理，給了他充分的授權(quán)，但是沒有給他很好的培訓，結(jié)果他在這個崗位上沒能做出業(yè)績。這說明，他具有營銷員所需要的勝任素質(zhì)，但在營銷管理者崗位上，他還欠缺一些管理技能，他是新手，沒有管理經(jīng)驗，需要培訓。所以，有時，在一個公司理念中，我們會低估或高看一些人，這都是沒有以人為本。

人力資源管理應(yīng)該具備“兩條線”：下面一條線是考核線，是底線；上面一條線是牽引線，引導員工不斷往前。但是今天很多企業(yè)里面只有一條線，只利用考核線來激勵員工，我們常常稱之為結(jié)果導向。事實上，結(jié)果導向從長遠來看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，書中他全面分析了為什么索尼被三星打?。慨敃r韓國的三星提出想作為索尼的代工公司，而索尼拒絕了三星?？墒呛髞?，三星在全球范圍內(nèi)把索尼打敗，此高管分析說：是因為索尼只有績效主義。

真正使員工產(chǎn)生高績效，需要兩條線并行。用培訓來激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造能量，使行為、動機、人生價值和渴望能夠被釋放。培訓能夠給企業(yè)帶來的價值，遠遠高于我們平常能夠測算到的價值，培訓要解決的問題是整個人力資源管理中要有“以人為本”的理念，然后做好人的管理和開發(fā)。

第二講基于勝任素質(zhì)的培訓需求評估(一)

基于勝任素質(zhì)的培訓需求評估具有四個方面的內(nèi)容：

一、梳理戰(zhàn)略與企業(yè)文化，明確核心的勝任素質(zhì)及領(lǐng)導勝任素質(zhì)的培訓需求

（一）根據(jù)企業(yè)企業(yè)文化、價值觀確定培訓需求 {案例}北大青鳥的企業(yè)文化

以前北大青鳥公司文化很清晰，但是比較雜亂，即沒有統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)。后期去自身的企業(yè)文化進行了梳理，在課程開發(fā)的時候，建立四塊模型：

第一，職業(yè)道德：道德為本，忠誠為首，互通無要；

第二，企業(yè)運營的立場，對員工的渴望、要求：包括原則至上，結(jié)果導向，價值趨向，對事不對人，重在執(zhí)行;第三，員工的心理素質(zhì)：包括增強耐力，管理壓力； 第四，員工的職場提升，學習能力，團隊合作，協(xié)調(diào)溝通。

所以，北大青鳥的梳理后自己的企業(yè)文化，在課程開發(fā)需求上，落實后開發(fā)了滿足以上需求的13門課程。

所以，公司的價值觀、文化能夠建設(shè)成為核心勝任素質(zhì)，成為培訓需求開發(fā)出來。

（二）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)不同的發(fā)展階段確定培訓需求 1.企業(yè)戰(zhàn)略方面

（1）考量企業(yè)所面臨的資源和環(huán)境情況，考慮深層次的戰(zhàn)略因素。①戰(zhàn)略澄清：包括企業(yè)成長階段分析、行業(yè)特質(zhì)、戰(zhàn)略目標等。②企業(yè)文化梳理：需要的核心競爭力、文化素質(zhì)等。③行業(yè)標桿研究。

（2）戰(zhàn)略模型。主要分成四種：

①產(chǎn)品領(lǐng)型。比如阿迪達斯、耐克等，需要的員工勝任素質(zhì)包括有：創(chuàng)造性、團隊解決問題、突破性思維、預(yù)見性等方面。②客戶導向型型。比如寶潔、安利。其員工的勝任素質(zhì)需求有：建立關(guān)系、傾聽、快速解決客戶問題、積極主動等方面。

③高效運作型。比如戴爾、沃爾瑪。其員工勝素質(zhì)需求有：程序控制，持續(xù)改進，成本結(jié)構(gòu)分析，成本領(lǐng)先等方面。

④并購整合型。比如聯(lián)想、GE。其員工勝任素質(zhì)需求有：文化整合，團隊合作，統(tǒng)籌人力等方面。

2.根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)發(fā)展過程中不同的四個階段：

（1）創(chuàng)業(yè)階段。最重要的工作是識別市場，界定市場，開發(fā)產(chǎn)品，開發(fā)服務(wù)，核心的勝任素質(zhì)是開拓、開發(fā)、進取，冒險；

（2）擴張階段。最重要的工作是獲取資源和開發(fā)運營體系，最重要的勝任素質(zhì)是會消化、整合資源，建立組織的能量，使能力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源能夠有效地進入企業(yè)；

（3）規(guī)范化階段。是開發(fā)管理系統(tǒng)的階段，重要任務(wù)是如何做好規(guī)范化。（4）鞏固階段。管理公司文化，價值觀、信念、行為規(guī)劃。{案例1}…

聯(lián)想在處于規(guī)范化階段之時，選擇了楊元慶，是因為他最重要的能力是規(guī)范化的能力，他經(jīng)常說的一句口頭禪是：“有沒有規(guī)矩，有規(guī)矩照規(guī)矩做，沒有規(guī)矩，我們先立規(guī)矩再做”，在這個階段需要這樣類型的人才。

聯(lián)想在并購IBM以后，這個時候最重要的任務(wù)就是整合，第一年就聘用了赫德?lián)蜟EO，是因為他善于做整合；

整合完畢后的階段，聯(lián)想最重要的任務(wù)是拓展市場，此時，聯(lián)想就聘請了原戴爾的營銷副總裁來擔任總裁一職。

企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，對勝任素質(zhì)的要求也在變化，企業(yè)發(fā)展速度快于員工發(fā)展，企業(yè)每發(fā)展一步，員工便會淘汰一批；員工發(fā)展的速度快于企業(yè)發(fā)展的速度，這一部分的員工就會離開，對企業(yè)也是損失，成為企業(yè)在成長過程中的陣痛。面對企業(yè)成長過程中的不同需求，由于企業(yè)對整個培訓需求的識別不夠敏銳，沒有尊重企業(yè)成長的規(guī)律所造成的。

所以，企業(yè)發(fā)展過程中，要提前3~5年對未來的發(fā)展趨勢有預(yù)測，對企業(yè)發(fā)展的不同階段，對員工的勝任素質(zhì)有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯隊建設(shè)，做好接班人計劃。因為員工勝任素質(zhì)的提升是生命性的，對人的培養(yǎng)需要較長的時間。企業(yè)不同的階段對人員的勝任素質(zhì)要求不一樣，如圖2-1所示。

圖2-1 {案例2}海爾的培訓管理

海爾在80年代的時候，最主要的是狠抓質(zhì)量，抓名牌。所以那時，他的整個課程設(shè)計都是圍繞如何提升質(zhì)量來展開。

張瑞敏發(fā)現(xiàn)冰箱有質(zhì)量問題時，開展了“砸冰箱”事件解決這個問題。

他當時的分析是：機器設(shè)備沒有問題，因為是德國的生產(chǎn)線；原材料沒問題，因為是德國的零部件；工人技術(shù)沒有問題，因為有德國專家在指導；是人的意識形態(tài)問題，即質(zhì)量意識淡薄。他反復(fù)講質(zhì)量意識，大家卻沒有提升，為何培訓沒有見效？病因在海爾當時把冰箱質(zhì)量分了等級：一等、二等、三等，還有等外品。這樣就給了員工一個心理暗示：即生產(chǎn)出來的冰箱質(zhì)量可以有不等，好的賣給外國人，差的出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用，助長了員工的懶惰、自卑和不負責任。找到病因之后，張瑞敏便提出了解決辦法：第一，取消海爾質(zhì)量產(chǎn)品等級制度，第二就是砸冰箱。

雖然“砸冰箱”事件使海爾損失了相當于現(xiàn)在的500萬，可以說是新中國歷史上最昂貴的一次企業(yè)培訓，但張瑞敏認為很值，因為他找到了問題的根本原因和員工所需要的勝任素質(zhì)。

3.丹尼爾森企業(yè)文化模型

丹尼爾森文化模型，主要分兩個傾向（如圖2-2）：

圖2-2 {案例3}聯(lián)想核心價值觀

丹尼爾森文化模型在聯(lián)想運用的最好，分兩個維度（如圖2-3）：

圖2-3 外部發(fā)展，靈活自如，創(chuàng)新導向；內(nèi)部運營，規(guī)則秩序，服務(wù)導向。以此，構(gòu)建聯(lián)想的企業(yè)文化和核心價值觀。4.領(lǐng)導力勝任素質(zhì)的課程體系

領(lǐng)導的勝任素質(zhì)模型分為明道、趨勢、優(yōu)術(shù)、樹人四部分（如圖2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏觀的，有明道、趨勢；明道就是發(fā)動機，趨勢就是方向盤，指導如何應(yīng)對變化，如何做戰(zhàn)略決策，如何做創(chuàng)新變革。企業(yè)需要做好績效管理制度、流程管理、做好人才梯隊的發(fā)展。按左右分：左邊是人的管理，包括人才的管理、價值觀的管理、企業(yè)文化的管理；右邊是事的管理，包括戰(zhàn)略的管理和戰(zhàn)略執(zhí)行的管理等。

圖2-4 管理者的任務(wù)： 第一，管理自己； 第二，管理員工； 第三，管理事務(wù)； 第四，管理團隊。

依據(jù)企業(yè)的目標或所需完成的任務(wù)，開發(fā)相應(yīng)課程。如圖2-5所示

圖2-5 第三講基于勝任素質(zhì)的培訓需求評估

（二）二、基于崗位任務(wù)的要求，明確崗位職能勝任素質(zhì)的要求

（一）按照崗位層面與崗位職能建立用人標準

崗位層面可以分為高層、中層和基層；也可以按專業(yè)劃分：技術(shù)系列，市場系列等，如圖2-6所示。根據(jù)不同的層面分析此崗位需要的用人標準。

圖2-6

（二）勝任模型的表現(xiàn)形式 1.“冰山模型” 研究勝任素質(zhì)的第一人是美國著名心理學家麥克里蘭，他于1973年提出了著名的素質(zhì)“冰山模型”。他提出了三要素的用人標準，即知識技能、行為習慣、個人特質(zhì)。知識、技能是“冰山”以上部分，容易判斷，可以培訓改進，但是難以預(yù)測高績效；個性動機、價值觀是“冰山”以下部分，有很強的隱蔽性，主要是通過行為習慣去表現(xiàn)，所以行為習慣是勝任素質(zhì)中最重要的一個表現(xiàn)形式，可以觀察、評估判斷和引導發(fā)展，與高績效相關(guān)。

2.勝質(zhì)素質(zhì)

將“冰山模型”演變成適合企業(yè)實際發(fā)展的勝質(zhì)素質(zhì)。（1）專業(yè)勝任素質(zhì)：包括專業(yè)技能、知識、經(jīng)驗等。

（2）心理勝任素質(zhì)：包括承受能力、自我控制、自我認知、人際敏感度等。比如營銷 人員的心理勝任素質(zhì)是勇于挑戰(zhàn)、能夠承受挫折與壓力；文員需要具備耐心、幫助他人成功的心理勝任質(zhì)素。

（3）管理勝任素質(zhì)：包括領(lǐng)導團隊、協(xié)調(diào)溝通、解決問題、團隊合作、學習與創(chuàng)新等。（4）職業(yè)化勝任素質(zhì)：包括職業(yè)道德、遵紀守法、公平公正、文化的認同等。

（三）勝任素質(zhì)模型構(gòu)建 1.歸納法

歸納法是最原始的一種方法。比如構(gòu)建店長勝任素質(zhì)模型，可找出一些業(yè)績優(yōu)秀和業(yè)績差的店長，然后識別歸納出業(yè)績優(yōu)秀店長的共同特征。其特點是精確，但成本非常高。適用于非常大型的企事業(yè)，崗位很固定，取樣的數(shù)量即樣本要足夠多。構(gòu)建流程：崗位職責梳理；樣本選擇和分析；進行編碼構(gòu)建；量化權(quán)重。

2.演繹法

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略文化反推。技術(shù)上有兩種方法：

（1）標竿學習法，參考、學習國外優(yōu)秀同行的勝質(zhì)素質(zhì)模型。（2）問卷調(diào)查表，對企業(yè)的基層、中層、高層進行調(diào)研。

（四）勝任素質(zhì)模型結(jié)構(gòu) 勝任素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)的四個層次： 第一層，勝任素質(zhì)辭條名稱； 第二層，勝任素質(zhì)的定義描述； 第三層，關(guān)鍵行為指標； 第四層，有效評分標準。{案例1}勝任素質(zhì)模型舉例

?某公司高管勝質(zhì)素質(zhì)模型的第一層：包含十項勝質(zhì)素質(zhì) ①信守職業(yè)道德。②戰(zhàn)略思考。③抓住機會。④倡導和領(lǐng)導變革。⑤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際成果。⑥激發(fā)共同目標。⑦說明和影響力。⑧建立伙伴關(guān)系。

⑨鼓勵公開交流思想和知識。⑩持續(xù)學習。

?勝任素質(zhì)模型之鼓勵公開交流思想和知識

①定義（第一層）：營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵大家自由地表達意見。②關(guān)鍵行為指標（第二層）：營造一種能夠不斷進行公開交流、分享知識的工作環(huán)境，通過溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績。

?經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息。?鼓勵他人發(fā)表不同的甚至反對的觀點?！?/p>

③有效評分標準（第三層）?優(yōu)秀

在分析、討論問題與機遇時，鼓勵并獎勵大家發(fā)表不同意見和多方面的想法；能夠 重新建立組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)（如目標、獎勵，團隊組合）以支持業(yè)務(wù)溝通的需要?！??良好

建立多種程序以支持雙向溝通（如全體員工大會，超級會議，員工擴張會議等）； …… ?需要改進

獨自處理信息并作出決策； ……

{案例2}某企業(yè)高管勝質(zhì)素質(zhì)模型之領(lǐng)導能力（如圖2-7）所示：

圖2-7

（五）關(guān)鍵崗位技能制定方法 ①分析崗位勝質(zhì)素質(zhì)與要求。

②分析每項職責應(yīng)具備的知識要素和技能要素。③制作知識、技能要素匯總表。

④明確關(guān)鍵崗位知識能力要求的等級與標準。

⑤評估現(xiàn)有人員的知識技能水平與差距，并明確能力差距要點。⑥根據(jù)員工能力差距重點來編排崗位課程體系與培訓重點。{案例}中國移動營業(yè)廳營業(yè)員勝任模型構(gòu)建

首先進行崗位職責、任務(wù)的分析，營業(yè)員主要的崗位職責就是：第一，十四項業(yè)務(wù)受理；第二，處理客戶業(yè)務(wù)咨詢；第三，新業(yè)務(wù)的推廣；然后針對每一項職責羅列出他所需要的知識、技能；并將這些基本要素歸并、排列，然后據(jù)此開發(fā)課程。

（六）勝任素質(zhì)層級

勝任素質(zhì)層級劃分如圖2-8所示：

圖2-8 以1~5分來劃分，學習階段為1分，應(yīng)用階段為2分，擴張階段為3分，指導他人階段為4分，領(lǐng)導創(chuàng)新階段為5分，制定一個相對統(tǒng)一的標準，以此形成公司的任職資格。

（七）員工潛力識別——勝任素質(zhì)評估 1.勝任素質(zhì)評估序列劃分 ①全員的核心勝任素質(zhì)。②專業(yè)序列的勝任素質(zhì)。③領(lǐng)導力序列的勝任素質(zhì)。2.專業(yè)序列勝任素質(zhì)

如圖2-9所示：以聯(lián)想為例，專業(yè)序列的勝任素質(zhì)分為IT管理咨詢系列、渠道銷售系列、客戶銷售序列。

圖2-9 3.管理序列能力體系

圖2-10 第四講基于勝任素質(zhì)的培訓需求評估

（三）三、根據(jù)績效評價結(jié)果，找出素質(zhì)差距，識別培訓需求

（一）對員工的績效診斷 1.績效差距分析

利用績效評價的結(jié)果，分析績效現(xiàn)狀和期望績效之間的差距。這個差距體現(xiàn)的就是知識、技能、行為，以此來確認培訓需求。如圖2-11。

圖2-11 2.績效不佳分析 針對績效表需要分析：

第一，績效高于目標方面，列出事由及原因；

第二，績效低于標準方面，列出事由，績效低在哪些方面，績效不佳的問題是什么，需要哪些知識、技能和行為。如圖2-12。

圖2-12 {案例}高管人員的績效管理系統(tǒng) 如圖2-13所示。

圖2-13 {案例}技術(shù)人員績效跟進分析 如圖2-14所示：

圖2-14 分析： ①管理任務(wù)是對于程序、設(shè)備進行安裝，設(shè)計、調(diào)試、運行。它的子任務(wù)：比如配臵和調(diào)試設(shè)備；根據(jù)特殊的維護要求，改裝設(shè)備等。

②對子任務(wù)設(shè)定績效指標、衡量方式，比如績效衡量，在安裝成立布臵任務(wù)方面，經(jīng)過認證，能夠運行，通過認證，方法正確等。

③設(shè)定績效標準。

④分析完這些標準，判斷沒有完成績效的方面，需要的知識和能力。

（二）工作定期輔導和定期績效面談 1.直級上級

在企業(yè)中的每季度績效考核完，直線上級需要與員工進行溝通，輔導和面談。溝通的內(nèi)容包括：目標實現(xiàn)程度；查找原因；制定改進計劃和措施；溝通明確下一階段的目標和計劃。

2.隔級的上級

主管經(jīng)理的上級要與員工最少一年要溝通一次。溝通的內(nèi)容包括：發(fā)展計劃；溝通發(fā)展中的困惑和問題

3.員工下一步發(fā)展面談與計劃

定期的根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，回顧員工的業(yè)績、能力；討論下一階段的主要工作目標；分析員工的能力、素質(zhì)和未來目標；啟發(fā)員工正確看待自己；實現(xiàn)下一步的計劃措施。

德魯克說，管理最重要的任務(wù)是使工作有成效，使員工有成就感。企業(yè)中的領(lǐng)導與員工溝通的目的就是在幫助員工提升組織的績效，提高員工成就感。

(三)績效管理中的情境領(lǐng)導

情境領(lǐng)導從以領(lǐng)導者本人為中心轉(zhuǎn)向以被領(lǐng)導者的狀況為中心，根據(jù)兩個維度（即員工的能力和意愿）把員工分成四類，能力包括知識、經(jīng)驗和技能；意愿包括信心、承諾和動機。第一類，沒能力，沒意愿；第二類，沒能力，有意愿。第三類，有能力，沒意愿。第四類，有能力，有意愿。針對四種員工，分析領(lǐng)導他的方式，做好勝任素質(zhì)的提升、培養(yǎng)。

（四）雙面神績效管理

雙面神（Janus）——古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到過去，也能看到未來?？冃Ч芾硗瑯雨P(guān)注變化和變遷，也有管理的兩面性。雙面神績效管理包括兩個核心部分：

（1）明確績效目標；

（2）區(qū)分每個工作職位的關(guān)鍵性勝任素質(zhì)。傳統(tǒng)績效管理的問題在于：更多的關(guān)心員工的目標，績效考核的標準，績效考核公平與否，考核結(jié)果的應(yīng)用，獎金的發(fā)放等。卻忽略了績效管理的根本目的是找到績效管理問題的原因所在，識別勝任素質(zhì)。

第五講基于勝任素質(zhì)的培訓需求評估

（四）四、根據(jù)企業(yè)發(fā)展與企業(yè)人才梯隊建設(shè)計劃，識別企業(yè)未來的培訓需求

（一）職業(yè)發(fā)展通道

基層員工晉升為中層，中層發(fā)展為高層，相關(guān)崗位應(yīng)該有清楚的標準，用勝任素質(zhì)模型去體現(xiàn)各層級之間的能力、知識和技能的差距。如圖2-15。

如2-15 {案例}中海油戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 人力資源凈需求，如圖2-16所示。

圖2-16

（二）梯隊人才建設(shè) 1.梯隊人才建設(shè)

{案例}某公司財務(wù)管理人才梯隊建設(shè)

某公司的財務(wù)人員分成三類勝任素質(zhì)：一是個人成功類；二業(yè)務(wù)成功類；三財務(wù)專業(yè)知識技能類。

通過標竿學習法和演繹法，如果得到33項勝質(zhì)素質(zhì)。

設(shè)計問卷，由董事局，CEO，財務(wù)專業(yè)人員，這三個層面的人來填寫問卷，最終確定15項勝質(zhì)素質(zhì)。將15項素質(zhì)素質(zhì)公開，財務(wù)人員若想晉升，必須掌握這15項的勝任素質(zhì)，然后據(jù)此制定接班人計劃，進行課程規(guī)劃，制定培訓計劃。

對財務(wù)人員分三年培養(yǎng)：第一階段：0到6個月，學習初級的6門課程；第二階段，7到12個月，學習9門課程；隨后是中級、高級和特別級。用三年時間來培養(yǎng)一名財務(wù)總監(jiān)。

2.接班人計劃

根據(jù)財務(wù)管理人才梯隊的建設(shè)，可做好接班人計劃。

（1）人才測評，共性培養(yǎng)。比如，員工初進公司，要進行基本測評，在1~2年中，進行共性培養(yǎng)，在這一階段中幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的能力。

（2）制定個人發(fā)展計劃。就是指要對員工進行指導、輔導、職業(yè)生涯規(guī)劃和工作的輪換。（3）工作再設(shè)計。由于工作輪換不可能會有那么多的崗位都輪換，可進行工作再設(shè)計方案，即某員工在某個崗位上工作了兩年、三年以后，可將自己沒興趣做的那部分（10%或20%的工作量）剝離出來，換到同一個部門的別的崗位上，然后再加上10%或20%的以前沒有從事過的新的工作任務(wù)。此工作任務(wù)可以有兩種加法：一是變成崗位說明書，作為崗位的一個工作內(nèi)容；二是變成項目管理，比如某員工是績效考核專員，可將他納入總部勝任素質(zhì)發(fā)展項目組中，作為其中的一名成員，他就有20%的時間來學習新的工作內(nèi)容。這是激勵員工的一個方法，要保證員工工作的新鮮感。

3.梯隊人才的來源（1）考核。

（2）部門領(lǐng)導推薦。

（三）員工個人發(fā)展模式

員工進入企業(yè)，初期的1~2年中屬共性培養(yǎng)，目的是讓他了解企業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)品，和自我，通過心理測評，了解其管理風格、人格傾向、知識技能、價值觀等，以此判斷員工的思維模式是屬于專家型的思維、管理型的思維還是技能型思維。詳見圖2-17：

圖2-17 {案例}…

聯(lián)想集團根據(jù)員工專業(yè)發(fā)展，制定了勝任素質(zhì)：比如IT產(chǎn)品系列，即軟件工程師，硬件工程師，工業(yè)設(shè)計工程師，他們皆有任職資格：一級、二級和三級。晉升就需要與之相匹配的任職資格和對應(yīng)的課程。

第六講基于勝任素質(zhì)的培訓課程體系的開發(fā)

（一）一、課程管理的總體思路

（一）課程開發(fā)的總體思路

第一，課程的立意、布局、框架，包括課程的時間安排，課程重點。

第二，為了支持演繹觀點，需要進行案例選擇和編寫，根據(jù)實際需要，對案例進行改編，有所側(cè)重；考慮正反兩面案例的表達和搭配方式；國外和國內(nèi)案例的分布；案例的詳略編寫等。

第三，教學方法的匹配。

第四，講師手冊和學員手冊的編寫。學員手冊應(yīng)將講師PPT中的關(guān)鍵知識點刪掉，用填空的形式，讓學員去填。所以，有一些PPT的內(nèi)容，是講師手冊上有，而學員手冊中沒有。

第五，教學重點和難點的處理。第六，課程配套測試工具的設(shè)計。

{案例1}北大青鳥“忠誠為首”培訓課程體系的開發(fā)

基本思路：忠誠是什么？忠誠的重要性，怎么才能做到忠誠。謀篇布局過程：設(shè)計開頭，結(jié)尾和中間過渡。

1.采用互動式開頭，用10分鐘左右的時間，讓大家一起討論《三國》中哪位英雄人物最忠誠，讓大家一起參與，以最短的時間達到高潮。

2.正確理解忠誠，忠誠的重要性。忠誠的定義是對自己、對別人、對組織、對社會，真心誠意，沒有二心。

3.創(chuàng)造一個忠誠的榜樣，尋找合適的案例。一忠誠雙贏的案例：既忠于個人又忠于組織，比如諸葛亮；二忠誠雙輸?shù)陌咐炔恢矣趥€人又不忠于組織，比如呂布。案例討論完，必須進行總結(jié)，目的是將學員發(fā)散的思維再收回來。

4.分析忠誠的四大內(nèi)涵。通過講行為，指出公司希望員工忠誠的行為標準；指出希望員工忠于自己的行為標準；公司認為不忠于自己的行為標準；忠于他人的行為標準。比如“愛崗”，包括安心本職工作和職位，不挑肥揀瘦；“服從”包括服從公司和領(lǐng)導的工作安排，不要越級匯報等。

5.操練忠誠。通過羅斯福的故事，藍絲帶的故事指出一個人的價值在于對別人能夠提供的幫助，給身邊的人帶來的增值，通過這些事例使課程達到高潮。

課程中對于PPT使用數(shù)量的問題：依據(jù)平均速度，四至五分鐘用一張PPT，一個小時需要15張。180分鐘需要45張左右。

第七講基于勝任素質(zhì)的培訓課程體系的開發(fā)

（二）{案例2}北大青鳥的價值取向的演繹

北大青鳥的價值取向是希望員工有一個正確的價值觀，包括三點：一合理報酬，二提升價值，三快樂工作。

此課程謀篇布局過程：首先喚起員工去選擇成為一個什么樣的人，有什么樣的一個價值取向，引發(fā)員工經(jīng)營自我的渴望；然后導出能夠給員工帶來的價值增長。

課程演繹過程：

?第一部分：知己，即認識自己，個人的價值取向：

1.個人角度與責任。首先以游戲開頭，讓大家放開思路討論，“你在人生中有哪些角色和責任”；然后講師總結(jié)一個人在社會圈、工作圈、家庭圈中的角色和任務(wù)，以及父母、朋友、孩子和同事等對自己的期待，講師通過對這兩方面的演繹，讓大家學會從別人的角度認識自己，認識自己的角色和責任；其次提出《生命列車》的主題，倡導人要彼此關(guān)愛。2.個人的需求和資源。人有體，有物質(zhì)的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有對精神世界的需求；人有靈，是信仰的關(guān)懷所在，有一個終極關(guān)懷的追求，如何去滿足這些需求？

3.人的需求和資源。即一個人如何去平衡你的資源，滿足自己的需求，如何去進行自我經(jīng)營。樹立一個成功觀：“做有價值的人，做最好的自己，做個完整的人，做個均衡的人?！?/p>

4.邀請大家練習。讓大家去勾勒自己希望成為什么樣的人？若干年以后，希望自己在哪？從事的行業(yè)？工資，晉升等。根據(jù)這個愿景，規(guī)劃職業(yè)生涯的發(fā)展階段。

5.互動游戲“生命線”。你想活到幾歲？要達到的目標？如果40歲之前要實現(xiàn)此目標，你20歲、30歲要做什么？借著這個游戲，喚起他們?nèi)フJ真務(wù)實地經(jīng)營自己，并將這個計劃保留，用來提醒自己，以此幫助員工做好職業(yè)生涯的管理。

?第二部分：知彼，即北大青鳥的價值取向，包括合理報酬，提升價值和快樂工作。1.合理報酬。指三險一金，固定工資，獎金，福利和股票期權(quán)等。2.提升價值。即實現(xiàn)自我：我現(xiàn)在在這，我往哪里去？我如何實現(xiàn)？ 3.快樂工作。

?第三部分：在知己知彼之間有一個平衡的選擇，叫平衡的智慧生涯燈。

了解自己的性格特點和責任，知道崗位的勝質(zhì)素質(zhì)，以判定崗位需要的能力與個人自身的能力是否匹配；崗位所需要的特質(zhì)與個人的人格特質(zhì)是否匹配；崗位所能提供的報酬與自身的價值觀是否匹配。

（二）課程開發(fā)的價值體現(xiàn)

在企業(yè)內(nèi)部培訓講師，將需求課程結(jié)構(gòu)化，編寫課程的講師手冊，并發(fā)給其它講師，但是不許其他講師隨便改動講師手冊，除非講師手冊中的案例已經(jīng)過時，可通過內(nèi)部討論來更換，但在沒有更新之前，其他講師須按照講師手冊的標準去授課，這即是課程開發(fā)的價值。

二、課程體系

1.工作現(xiàn)場訓練體系

工作現(xiàn)場訓練體系也稱為OJT體系，具體內(nèi)容見圖3-1：

圖3-1 2.企業(yè)教育訓練體系

企業(yè)教育訓練體系具體內(nèi)容見圖3-2。是通過主管、支線人員和非支線人員這三個臺階，根據(jù)他們勝任素質(zhì)的需求和測評的要求得出哪些是最緊急。第一階段是藍色部分；第二階段是綠色部分；第三階段是淺藍色部分。據(jù)此做出一年或者三年的培訓計劃。

圖3-2

第八講師資隊伍的建設(shè)與管理

一、課程體系方面的問題

內(nèi)部培訓師的培養(yǎng)最主要的不是TTT培訓，而是告之講師如何識別勝任素質(zhì)的需求，如何開發(fā)課程，如何進行課程的演繹轉(zhuǎn)化、呈現(xiàn)等。

1.教案編寫

課程的時間，教什么，用什么方法調(diào)查，教具等，使課程體系程結(jié)構(gòu)化。如圖3-3所示，課程開發(fā)教案。

圖3-3 2.教學活動與技巧類別 如圖3-4所示：

圖3-4 3.教學活動與技巧運用 如下圖：

圖3-5

圖3-6

二、內(nèi)部師資隊伍的選擇與培養(yǎng)、管理與發(fā)展

1.內(nèi)部培訓師的選擇與培養(yǎng)

（1）形成機制：包括激勵機制、物質(zhì)的激勵機制和生涯規(guī)劃。（2）建立內(nèi)部培訓師訓練營，培訓師勝任素質(zhì)建模，開發(fā)識別培訓需求，課程開發(fā)，初步的呈現(xiàn)技巧等。

例如，針對營銷管理者和營銷員工開發(fā)課程，第一階段：就需要集中為營銷管理者開發(fā)勝任素質(zhì)，每人負責開發(fā)一門；第二階段：進行課程演繹，并說明開發(fā)此課程的緣由、重點、難點安排是否合理？教學方法、案例選擇是否合理？呈現(xiàn)技巧能否改善等。

2.內(nèi)部講師培養(yǎng)與管理帶來的效益（1）降低培訓成本；（2）使培訓更加精確；

（3）在培訓師亦是部門業(yè)務(wù)主管的情況下，有助于學員對培訓效果進行轉(zhuǎn)化。

三、外部師資的選擇與管理

外部講師的課程，適用于通用類課程，不太可能量身訂做，選擇外部咨詢機構(gòu)和老師時主要從幾下方面來選擇：

（1）考察整個課程開發(fā)中的邏輯思路、結(jié)構(gòu)是否清晰，是否符合企業(yè)所需，講師受專業(yè)訓練程度。

（2）老師的敬業(yè)程度，認真程度。

對咨詢公司的選擇亦是如此，公司本身的品牌其實并不重要，重要的是咨詢公司的專業(yè)化程度。

第九講培訓的轉(zhuǎn)化與評估

一、培訓轉(zhuǎn)化設(shè)計

第一，梳理培訓轉(zhuǎn)化理論，構(gòu)建培訓成果轉(zhuǎn)化過程模型； 第二，找出障礙培訓轉(zhuǎn)化的影響因素； 第三，培訓成果成功轉(zhuǎn)化的氛圍特征描述；

第四，從培訓的質(zhì)量、方向、數(shù)量上促使培訓效果的轉(zhuǎn)化。

二、培訓轉(zhuǎn)化的原理與理論

培訓轉(zhuǎn)化有三種理論的支持（如圖5-1所示）：

第一，同因素理論。即當培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同時，培訓就可轉(zhuǎn)化。第二，激勵推廣理論。一般原則可以在不同的環(huán)境里運用。第三，認知轉(zhuǎn)換理論。有意義的材料和編碼可以增強培訓內(nèi)容的儲存、回憶，所以在各種類型的培訓里面，這也可以轉(zhuǎn)化。

圖5-1

三、培訓轉(zhuǎn)化的模型

培訓轉(zhuǎn)化涉及的幾個要素。

（一）受訓者特點

（1）受訓者的動機，是否愿意轉(zhuǎn)化。（2）建立能夠?qū)W以致用的性能。

可根據(jù)需要開發(fā)一些表格、制度，或提升培訓轉(zhuǎn)化能力。

（二）培訓項目設(shè)計（1）營造學習氛圍。（2）應(yīng)用轉(zhuǎn)化理論。（3）使用自我管理戰(zhàn)略。

即對培訓者、受訓者有約束，要求學員在受訓一個月內(nèi)或受訓三個月之內(nèi)完成相關(guān)作業(yè)。

（三）工作環(huán)境（1）轉(zhuǎn)化環(huán)境。

（2）管理者和同事的支持。（3）執(zhí)行計劃。（4）技術(shù)支持。

通過培訓轉(zhuǎn)化的三個要素，既能夠把學習的內(nèi)容保存下來，也把學習的內(nèi)容進行推廣維持。{案例} 華立集團的培訓轉(zhuǎn)化 在華立集團，員工在參加完外訓、公開課回來之后，必須要做的幾件事情： 第一，員工把所有的講義交到人力資源部。

第二，人力資源部和他的直接主管會給他安排兩個小時左右的再培訓。就是培訓完的學員要把老師兩天或者一天所講的內(nèi)容，與同事去分享。

這樣做的好處：

第一，當再有這樣的培訓任務(wù)時，聽課動機就會發(fā)生轉(zhuǎn)變。第二，通過再培訓，使得企業(yè)的培訓成本可能降低。

第三，通過再培訓，員工的上司、員工的同事就會理解他，就會鼓勵他應(yīng)用新工具。

四、員工自我管理

（一）員工自我管理包括的內(nèi)容

（1）判斷在工作中運用新掌握的技能，可能帶來的最終結(jié)果的正面和負面作用；（2）設(shè)計、設(shè)臵應(yīng)用所學技能的目標；（3）在工作中把所學的技能試著運用；（4）自我監(jiān)督所學技能在工作中的應(yīng)用；（5）自我強化。

（二）自我管理模式的內(nèi)容樣本

圖5-2

五、影響培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征

影響培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征包括：（1）轉(zhuǎn)化的環(huán)境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）應(yīng)用所學技能的機會；（5）技術(shù)支持；

（6）對培訓成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)造有利的工作環(huán)境：學習型組織。

（一）工作中阻礙培訓轉(zhuǎn)化的因素示例

（1）與工作中有關(guān)的因素：缺乏時間、資金、設(shè)備不合適，很少有機會使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事規(guī)勸受訓者使用原有行為方式或技能；

（3）缺乏管理者支持，比如管理者沒有強化培訓或為受訓者提供使用新技能的機會

（二）有利于成果轉(zhuǎn)化的氛圍特征 如下圖：

圖5-3

（三）管理者對培訓的支持水平如下圖：

圖5-4 {案例}行動計劃樣本

使管理者成為這個項目的指導者，為培訓的實施設(shè)計計劃，以實現(xiàn)比較高的支持。如下圖5-5所示：

圖5-5

{案例}新進人員訓練成果追蹤表

請新進人員的主管填寫此表，員工經(jīng)過訓練以后，在他的工作領(lǐng)域上，跟受訓前比較有什么改變，比如工作態(tài)度、工作精神，技能，工作效率、工作品質(zhì)等，還有對他進行指導的時間比培訓前更多，還是更少等等，一個月之后，我們要給受訓者的主管填寫此表，了解受訓者在這幾個受訓點上有無進步和改變。如圖5-6所示。

圖5-6

第十講企業(yè)培訓的發(fā)展趨勢

一、企業(yè)培訓的發(fā)展趨勢（1）培訓方式：從粗廣式走向更加理性、更加精細的管理；（2）培訓管理重點：從培訓中的管理轉(zhuǎn)向培訓前和培訓后的管理；（3）從追求名師發(fā)展成為追求品牌課程；

（4）內(nèi)部培訓體系的建構(gòu)。比如建構(gòu)企業(yè)大學、培訓中心。

（5）內(nèi)部培訓師的培養(yǎng)。打造內(nèi)部培訓師隊伍，降低培訓成本，提高培訓效益。（6）培訓和人才發(fā)展體系。比如人才梯隊建設(shè)，職業(yè)生涯規(guī)劃等。{案例}聯(lián)想員工的發(fā)展理念 ?聯(lián)想員工的發(fā)展理念

1.員工是發(fā)展自我的主人，對自己的直接發(fā)展負責，主動規(guī)劃個人職業(yè)生涯； 2.發(fā)展是對高績效的回報，只有高績效才能持續(xù)發(fā)展；

3.員工發(fā)展有上級跟下級互動溝通，企業(yè)跟個人共同走向成功的過程。?聯(lián)想人力資源開發(fā)理念

如圖6-1所示。員工自我負責，主動規(guī)劃；人力資源搭建體系、設(shè)計機制去保證，但是最重要的操作的人員是業(yè)務(wù)主管。業(yè)務(wù)主管跟員工溝通，談員工的規(guī)劃、發(fā)展空間、事業(yè)舞臺等，人力資源部只負責設(shè)計機制和體系。業(yè)務(wù)主管好比員工的父母，人力資源部好比老師，一個人的成長，老師或?qū)W校提供平臺，更主要是父母，所以業(yè)務(wù)主管必須具有這樣的功能和責任。

圖6-1

二、職業(yè)生涯規(guī)劃

圖6-2 如圖6-2所示。剛畢業(yè)的大學生，會面臨幾種選擇，比如營銷，技術(shù)，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的優(yōu)勢和劣勢，這就是清晰的職業(yè)發(fā)展通道，每一個層面的勝任素質(zhì)會給員工指引了一個方向。

同時，要對員工進行引導和約束，如果任何一方面的崗位，你就必須具備相應(yīng)的知識、技能，所以，公司一定有一個體系和機制，幫助員工識別自己。

三、人才梯隊建設(shè)

1.人才需求計劃

（1）現(xiàn)狀分析、預(yù)測。員工的勝任力，不能勝任就需要有人才補充；（2）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的總體規(guī)劃；

（3）確定目標崗位，任職資格，建立勝任素質(zhì)模型。2.人才評價

人才評價就是指開發(fā)人才評價題庫，人才評價的工具，實施人才評價，進行人才盤點。3.人才梯隊建設(shè)

建立人才庫，是人才發(fā)展的通道，幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，以及員工培訓發(fā)展的計劃和接班人的計劃。

4.相關(guān)制度的保障

圖6-3

四、人才發(fā)展全面解決方案——CAD 如圖6-4所示。

圖6-4

五、員工發(fā)展的輔助體系

培訓賦予員工發(fā)展體系更大的含義，包括以下幾個方面：

（1）正規(guī)培訓。即以課堂、網(wǎng)絡(luò)、學歷教育等正規(guī)形式對特定知識和技能的培訓；（2）在職培訓或輔導。在工作中不斷給予反饋和輔導，以提高員工能力和績效；（3）指導。為員工的發(fā)展提供指導和支持；

（4）崗位輪換。通過崗位輪換和特殊任務(wù)達到明確的發(fā)展目標。{案例}聯(lián)想的指導人制度

聯(lián)想有一個指導人制度，為每一個員工指定一名指導人，以關(guān)注新員工體驗，對新員工提出相應(yīng)的要求等；并對指導人進行考核，將其納入指導人當期的考核內(nèi)容，而且在部門內(nèi)評選優(yōu)秀指導人，以此構(gòu)建一個雙贏機制，這是指導人制度。

六、企業(yè)大學

1.做好戰(zhàn)略定位

根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、學員對象層次、企業(yè)大學的戰(zhàn)略功能來定位。比如奧康，主要培養(yǎng)經(jīng)銷商、營銷管理者；GE大學培養(yǎng)領(lǐng)導人；UT斯達康、摩托羅拉不但培養(yǎng)內(nèi)部員工，還培養(yǎng)供應(yīng)商、客戶和經(jīng)銷商。

2.企業(yè)大學核心方法

包括學習型組織的建設(shè)；采用行動學習，即在行動中學習，學習中行動；臨時培訓項目。3.企業(yè)大學運營體系建設(shè)

包括建設(shè)原則；建設(shè)流程；建設(shè)方法。4.資源管理

主要包括內(nèi)部課程體系架構(gòu)，內(nèi)部師資隊伍的建設(shè)管理和供應(yīng)商的管理。5.知識管理

包括企業(yè)內(nèi)部案例庫；同行標桿企業(yè)案例；組織知識轉(zhuǎn)移。6.領(lǐng)導力發(fā)展

包括領(lǐng)導力評估；領(lǐng)導力培訓；領(lǐng)導力實踐。{案例}華立管理學院

華立管理學院運營計劃書主要包括管理學院成立的背景，管理學院的總體設(shè)想、管理學院的組織架構(gòu)、課程體系建設(shè)、專業(yè)隊伍建設(shè)、培訓的組織實施、與社會培訓機構(gòu)的合作、培訓基地建設(shè)與管理，華立學院財務(wù)運作機制。

華立管理學院的總體構(gòu)想：

第一，主要功能就是華立集團培訓的規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和指導機構(gòu)； 第二，華立集團用人標準及評價中心； 第三，是通過組織發(fā)展診斷研究，提供管理咨詢服務(wù)和整體解決方案，即內(nèi)部的咨詢；第四，企業(yè)文化整合與傳播。

華立管理學院的組織架構(gòu)包括院長、培訓主管、培訓專員、企業(yè)內(nèi)部培訓師，涉及課程體系的建設(shè)，專業(yè)隊伍的建設(shè)等。

第五篇：淺談如何構(gòu)建企業(yè)的培訓體系

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

企業(yè)人力資源管理師論文

（國家職業(yè)資格二級）

論文題目： 淺談如何構(gòu)建企業(yè)的培訓體系

姓

名：

身份證號：

準考證號：

所在省市：

所在單位：

淺談如何構(gòu)建企業(yè)的培訓體系

趙 龍

焦作多爾克司示范乳業(yè)有限公司

摘 要

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間競爭歸根到底取決于對人才的競爭、培育和儲備，從這個意義上來講企業(yè)培訓工作對于有效推動企業(yè)經(jīng)營、創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展以及促進員工成長的重要性尤為突出，如何應(yīng)對知識經(jīng)濟時代對企業(yè)培訓管理帶來的巨大挑戰(zhàn)，已經(jīng)成為許多企業(yè)必須面對的重大問題。本文通過對國內(nèi)大多數(shù)公司培訓管理體系的現(xiàn)狀出發(fā)，論述了構(gòu)建企業(yè)培訓管理體系的重要性，并從培訓需求分析、培訓計劃制訂、培訓計劃實施、培訓效果評估等方面進行了論述。通過科學、合理和完善的企業(yè)培訓管理體系，能夠從戰(zhàn)略角度審視企業(yè)培訓的定位、內(nèi)容、方式，從而有能力從不同角度獲得企業(yè)內(nèi)外各方的支持，推動企業(yè)培訓的開展。

關(guān)鍵詞：培訓 戰(zhàn)略導向 培訓體系 前 言

構(gòu)建企業(yè)的培訓體系，應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略的高度來考慮這個問題，一個基于戰(zhàn)略上的培訓體系才能把企業(yè)培訓提高到一個新的高度，使培訓戰(zhàn)略能夠與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)，突出以人為本的戰(zhàn)略思想。然而目前企業(yè)培訓中卻存在諸多問題，主要表現(xiàn)為：培訓缺乏戰(zhàn)略目的，培訓體系不健全，沒有一個與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人員發(fā)展計劃作為培訓工作的總體指導，培訓工作沒有計劃性、針對性，缺乏有效的培訓需求分析和科學的培訓評估，培訓效果不佳。要改變目前企業(yè)培訓中的問題，就必須建立基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)培訓體系，提高企業(yè)培訓的效果，增強企業(yè)員工的滿意度和凝聚力，進而從整體上提高整個企業(yè)的經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)的競爭實力。

一、企業(yè)的培訓現(xiàn)狀分析

某公司成立于2008年，是當?shù)剞r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的龍頭企業(yè)。公司對培訓很重視，歷年都投入了不少經(jīng)費對公司員工進行培訓。公司每年都制定培訓計劃，并采用多種形式對員工進行培訓（如進行公司內(nèi)訓、參加各種公開課、名企參觀、戶外拓展等），也對實施情況進行月度跟蹤，并花巨資建立了高檔的培訓室。然而該公司的培訓狀況并不樂觀，培訓實施率遠低于公司的目標值，人員參與培訓的熱情并不高，培訓的效果未能得以有效的評估，培訓工作在該公司并沒有達到調(diào)動員工工作積極性的目的，而陷入不尷不尬的局面。

該公司在培訓方面與國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)比起來，應(yīng)該算是好的了，愿意投入資金，培訓形式多樣，也采取一些措施進行跟蹤反饋。那么為什么該公司的培訓沒有起到應(yīng)有的作用呢？

據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司在培訓管理方面存在以下問題：

第一，雖然做過培訓計劃，卻沒有針對性地對企業(yè)員工的培訓需求進行調(diào)查，而是通過發(fā)放表格讓各部門自己提出各自的培訓項目及計劃，各部門也未重視此工作，有的只是隨便填填了事，使得培訓工作在內(nèi)容上產(chǎn)生偏差，導致后期的培訓實踐缺乏實際效應(yīng)，并不能引起員工參與的興趣，培訓從一開始便偏離了目標。

第二，該公司在培訓方面做的很好的是入職培訓，但未在企業(yè)內(nèi)部建立講師隊伍，沒有對企業(yè)內(nèi)部的知識經(jīng)驗進行歸納開發(fā)。這對該公司這樣規(guī)模的企業(yè)來說，是有點不相稱的。企業(yè)應(yīng)該建立起內(nèi)部知識傳承的管理機制，這也是培訓體系的重要組成部分。

第三，公司并未對培訓的結(jié)果進行過有效的評估，僅僅是通過培訓后的調(diào)查問卷了解一下情況，所謂的培訓跟蹤只不過是檢查培訓計劃的實施情況，至于培訓產(chǎn)生的效果似乎沒有予以強調(diào)，造成許多不需要的培訓進入了企業(yè)的課堂，造成培訓經(jīng)費的巨大浪費。

第四，在培訓職能整合方面，該公司沒有采取措施將培訓與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和績效管理等職能聯(lián)系起來。這使得培訓流于形式，對員工的工作并未產(chǎn)生激勵的作用，反而成為他們工作的額外負擔。

企業(yè)培訓管理體系的不健全，導致企業(yè)培訓投資的巨大浪費。因此，要想使企業(yè)對培訓投資恢復(fù)信心，使企業(yè)的培訓工作真正產(chǎn)生激勵員工、促進公司發(fā)展的作用，就必須從基礎(chǔ)工作做起，一步步地將培訓的管理工作做到位，建立起一套有效的培訓管理體系。

二、實施戰(zhàn)略導向的員工培訓要求

（一）、與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)

目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源管理方面也不會有明確的計劃，只能走一步看一步；另一方面企業(yè)的人力資源管理未能和企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來缺乏長期的人力資源規(guī)劃和人才結(jié)構(gòu)，導致人才的發(fā)展跟不上企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的人力資源管理應(yīng)是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略導向培訓體系的建立，應(yīng)以企業(yè)愿景為基礎(chǔ)，以企業(yè)戰(zhàn)略為中心。企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，只有與企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的人力資源體系才能夠有力地支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施。只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求進行相應(yīng)的培訓，才能把具有基本操作技能的人員質(zhì)量和數(shù)量結(jié)構(gòu)調(diào)整到與企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)的層次上來。

（二）、構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力是一種不可交易的、不易被模仿的，具有專有專用性，能夠被長期使用的可持續(xù)性能力。企業(yè)人力資源是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。從戰(zhàn)略的角度來進行企業(yè)人力資源培訓體系的建設(shè)，競爭對手是很難進行模仿的。通過具有企業(yè)特點的戰(zhàn)略性員工培訓過程，能夠使員工不斷擺脫原有經(jīng)驗與局部觀念的束縛，不斷轉(zhuǎn)化自己的技能與思想，從而能夠使員工在一種學習的過程中不斷融入到企業(yè)中來成為具有企業(yè)特點的人力資本系統(tǒng)，從而形成企業(yè)核心競爭力的源泉。

（三）、個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合

員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應(yīng)有利于個人的發(fā)展。通過合理的戰(zhàn)略導向的員工培訓戰(zhàn)略使企業(yè)目標和員工個人發(fā)展目標盡可能相匹配。通過培訓，可以調(diào)動員工的參與積極性。員工通過培訓將感受到組織對他們的重視，有利于提高自我價值的認識，從而更加積極主動地投身到企業(yè)的發(fā)展中，形成“企業(yè)發(fā)展—員工發(fā)展—企業(yè)再發(fā)展”的良性循環(huán)。

（四）、幫助員工樹立終生學習的觀點

任何形式的培訓只能向員工輸入有限的信息，產(chǎn)生有限的思想裂變和行為的改進。而培訓員工自我提高的意識，比直接向其輸入具體的信息功用更強大，效果更持久，并且，從外部強行灌輸?shù)男畔淼膶嶋H效果和啟發(fā)作用，遠不如員工自覺提高的功效。因此，幫助員工樹立終生學習觀對于促進員工自我培訓起著至關(guān)重要的作用。

三、基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)員工培訓體系構(gòu)建

培訓是一種投資行為，只有將培訓與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系才能持久提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)員工培訓體系的構(gòu)建, 首先要考慮企業(yè)的總體戰(zhàn)略, 因為培訓不能單獨存在, 必須配合企業(yè)總體戰(zhàn)略的運行。其次, 要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略, 在此基礎(chǔ)上來制定員工培訓體系,具體包括：培訓需求分析、培訓計劃制訂，培訓計劃實施與培訓效果評估四個方面。

（一）、培訓需求分析

培訓需求分析是整個培訓工作流程的出發(fā)點，是確定培訓目標、指定培訓計劃、設(shè)計培訓課程的前提。根據(jù)培訓需求的理論框架, 培訓需求分析分為企業(yè)戰(zhàn)略分析、任務(wù)分析與人員分析三個方面。(1)企業(yè)戰(zhàn)略需求分析主要是通過對組織的外部環(huán)境、內(nèi)部氛圍進行分析，從而將培訓計劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，確定培訓的重點所在。企業(yè)培訓體系是服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系的，只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合自己持續(xù)發(fā)展要求的高效培訓體系。(2)任務(wù)分析指的是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。這個層次的培訓需求決定了培訓的內(nèi)容。這一層次的分析要求系統(tǒng)收集反映工作特征的數(shù)據(jù), 這包括職位說明書、工作規(guī)范、服務(wù)質(zhì)量報告和客戶反映等重要的信息, 對這些信息進行整理、分析的基礎(chǔ)上, 作為確定員工達到要求所必須掌握的知識、技術(shù)和態(tài)度的依據(jù)。(3)人員分析是指將員工目前的實際工作能力與達到企業(yè)工作業(yè)績標準所需的理想素質(zhì)要求進行比較, 發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。人員層次分析的培訓需求主要是為了評估未來培訓的需要和將來評價培訓的效果。

（二）、培訓計劃制訂

培訓計劃實際上是對培訓的目的、目標、對象、項目、組織者、方式、方法等進行預(yù)先規(guī)劃設(shè)計。在進行完備和詳盡的培訓需求分析之后，對得到的眾多信息按一定的要求進行篩選、整理，并制訂合理詳細的培訓計劃?？茖W、合理的培訓計劃應(yīng)遵循以下幾個基本原則:(1)以培訓需求為依據(jù)。培訓需求分析所得到的培訓信息是第一手資料，如員工學歷層次偏低，技師和高級技師總量較低等。這些需求信息可以為培訓計劃的制訂提供可靠的依據(jù)，而且根據(jù)培訓需求分析制訂的計劃一旦確定，也能有效實施。（2）以企業(yè)發(fā)展目標為依據(jù)。開展培訓是為了提高員工素質(zhì)、能力，提高績效，促進企業(yè)發(fā)展，否則“培訓為企業(yè)發(fā)展服務(wù)”就成一句空話。因此，培訓計劃的制訂要以公司新一輪發(fā)展計劃為基礎(chǔ)，為企業(yè)發(fā)展的需要培養(yǎng)各類人才，做好企業(yè)前進的“助推器”。(3)以各部門工作計劃為依據(jù)。從某種角度來講，培訓是各個部門的需要，因為只有各部門最了解自己所從事的工作，最清楚自己的不足在哪里，需要什么類型的培訓，采用哪種培訓方式。以各部門工作計劃為依據(jù)的培訓，計劃容易實施，也能取得相應(yīng)的效果。(4)以可以支配的資源為依據(jù)。培訓資源是多方面的，它包括培訓設(shè)施、師資、資金等等，它們是計劃得以落實的保證，若沒有足夠的培訓資源作支撐，許多培訓計劃只能推遲或“擱淺”。

（三）、培訓計劃實施

計劃容易擬訂，執(zhí)行卻是困難。因為計劃實施過程中會有許多不確定因素，使得部分計劃或項目難以如期或持續(xù)執(zhí)行，甚至少數(shù)培訓計劃會中途泡湯。為保證培訓計劃如期保質(zhì)保量完成，須注意以下兩方面：(1)明確責任。企業(yè)培訓效果不僅取決于培訓前的需求分析，也取決于培訓課程的組織實施。在實施的過程中，各級管理部門的管理職能是否明確直接關(guān)系到培訓的效果。如果管理職能不清，會造成培訓工作的無序性，影響培訓工作的有效性及員工對培訓的期望和熱情。同時，培訓主辦部門還應(yīng)設(shè)置培訓項目責任人，以一定的制度來督導計劃、項目按期執(zhí)行。只有明確各級職責，培訓工作才會持續(xù)、有效地開展下去。(2)選擇合適的培訓方法。培訓方法是指為了有效地實現(xiàn)培訓目標而采用的手段和方法，培訓方法必須與培訓需求、培訓課程、培訓對象等要素相適應(yīng)，針對不同對象設(shè)計不同的培訓要求和目標。在培訓中，應(yīng)設(shè)置不同課程、采用多種培訓方式。

（四）、培訓效果評估

企業(yè)培訓評估運用最廣泛的方法是由美國學者柯克帕特里克提出的培訓效果四級評價模型。

第一層評估反應(yīng)層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法,培訓內(nèi)容是否合適等。這是一種淺層評估,通常是通過設(shè)計問卷調(diào)查表的形式進行。

第二層評估學習層面。主要是檢查學員通過培訓,掌握了多少知識和技能。可以通過書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。

第三層評估行為層。主要是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應(yīng)用到工作中,提高工作績效。此類評估可通過績效考核方式進行。

第四層評估結(jié)果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響。結(jié)果層的評估內(nèi)容是一個企業(yè)組織培訓的最終目的,也是培訓評估最大的難點。

培訓評估在培訓體系中占有非常重要的地位，通過評估反饋得到的信息，找

出問題所在并不斷調(diào)整培訓工作的各個環(huán)節(jié)，使培訓與企業(yè)目標在動態(tài)過程中逐步趨于一致。

四、結(jié)論

員工培訓是人力資源管理的重要內(nèi)容，是人力資源投資的主要形式，是保持員工與工作崗位匹配的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到人力資源管理的效果。培訓的最終目的是提高每個員工的綜合素質(zhì)，是在企業(yè)中行成一種自主學習的氛圍，一種難以動搖的企業(yè)學習文化，把企業(yè)建設(shè)成為學習型企業(yè)。使企業(yè)能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境變化，不斷進行觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、市場創(chuàng)新，并且使企業(yè)在為每一個員工提供成長和成功的機會的同時，也為自身長遠發(fā)展儲備各類人才，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長。健全的培訓體系是多層次全方位的，它需要深入企業(yè)內(nèi)部，遵循分析、計劃、實施、評估四個循環(huán)過程的運作，同時企業(yè)的培訓體系只有以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，企業(yè)的培訓才能更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略需要，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)同步發(fā)展，真正達到培訓目標，提升企業(yè)人力資源的競爭力，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]眾行管理顧問有限公司.企業(yè)培訓手冊，北京:機械工業(yè)出版社,2007.8，[2]王芬著：《中小企業(yè)人力資源管理管理現(xiàn)狀及分析》，《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》2010 年第六期，[3]楊生斌著：《培訓與開發(fā)》，西安交通大學出版社，2006年，[4]雷蒙德.A.諾伊著，劉欣譯，《雇員培訓與開發(fā)》，中國人民大學出版社，2001年

[5]石金濤著，《培訓與開發(fā)》，中國人民大學出版社，2009年