第一篇：中小企業(yè)人力資源管理存在的現(xiàn)實問題及對策

中小企業(yè)人力資源管理存在的現(xiàn)實問題及對策

中小企業(yè)的特點

1.行業(yè)分布廣,規(guī)模相對較小

2.中小企業(yè)員工個體對企業(yè)影響較大

3.家長式的管理模式

4.企業(yè)文化建設缺位

二、我國中小企業(yè)人力資源管理存在的現(xiàn)實問題及其原因分析

人力資源是中小企業(yè)培育核心競爭力的基石，特別是我國加入WTO后面對激烈的市場競爭，中小企業(yè)必須加強企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。大部分中小企業(yè)已經(jīng)認識到加強人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。下面對我國中小企業(yè)人力資源管理中存在的一些具體問題進行分析。

(一)決策權(quán)過度集中于企業(yè)主之手

我國大多數(shù)中小企業(yè)運作方式與規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度相差甚遠，其權(quán)力高度集中于企業(yè)主之手，企業(yè)中各層管理部門真正具有的權(quán)限很小，沒有什么力量可以對企業(yè)主的行為和所做出的決策進行監(jiān)督，各項管理活動的隨意性較大，企業(yè)主可以隨意地突破各種制度規(guī)定，很多事情都必須得到企業(yè)主的明確表態(tài)才可以處理，各層管理者很少能夠進行自主決策。這樣使得企業(yè)主感到萬分疲憊，而且各層管理人員感到如履薄冰，工作難度之大可想而之。

（二）企業(yè)人力資源管理意識存在明顯偏差

首先，以人為本的理念尚未被中小企業(yè)所真正接受。許多中小企業(yè)認為人力資源管理就是對員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，未能正確把握人力資源管理的核心：員工的激勵及員工績效的改善。

其次，許多企業(yè)的經(jīng)營者認為有錢便有人，認為給員工發(fā)放較高工資，員工就必須對企業(yè)死心塌地，過于強調(diào)錢的重要性，管理者與員工關(guān)系緊張，缺少一個輕松愉悅的工作環(huán)境，忽略了心理薪酬，結(jié)果是雖然投入了較高的薪酬成本，但對員工的激勵效果并不佳。

另外，企業(yè)管理人員沒有真正意識到人力資源的主導地位。中小企業(yè)的經(jīng)營者往往將有限的資源集中于能為企業(yè)直接帶來經(jīng)濟效益的生產(chǎn)和銷售等方面，而在“不能帶來直接經(jīng)濟效益的、只是花錢的”人力資源管理方面投入嚴重不足。

（三）人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性

人才的引進是企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展目標而進行的一項嚴謹有序的工作。因此應具有很明顯的計劃性、程序性、科學性。需要通過人力資源計劃和職位說明書、招聘計劃、招募、錄用和評價程序，而中小企業(yè)在人才引進上存在著以下問題：

1．缺乏規(guī)范的招聘流程

企業(yè)需要人時就到人才市場去招聘，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點”。結(jié)果往往是招聘企業(yè)多次重復性地到本地或地區(qū)的人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)又難以招到滿意的人才。

2．選拔人才的方法上的單一落后

科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調(diào)查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人。這樣難以保證人才的進入。

3．中小企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，在經(jīng)營管理上多半是家族式管理，是“唯親而舉”而并非“唯賢所舉”

我國大多數(shù)的中小企業(yè)仍然采用家族式管理模式，任人為親，效率低下。據(jù)調(diào)查90%的中小企業(yè)財務管理控制在家庭成員手中，中高層管理人員40%是朋友或親戚。許多中小企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全，在創(chuàng)業(yè)初期往往有親朋好友組成的，但是當企業(yè)發(fā)展大一定規(guī)模時仍跳不出“近親繁殖”的陳規(guī)，企業(yè)的人事管理仍是家庭作坊式的武斷決策階段。這樣不僅直接影響了人才的工作積極性，更阻礙企業(yè)的發(fā)展。北京大學光華管理學院副院長張維迎教授指出：“只有當人們愿意將他的財產(chǎn)交給跟他沒有血緣關(guān)系的人看管的時候，真正的民營企業(yè)才會出現(xiàn)。”

（四）績效評估隨意性強，缺乏客觀標準

績效評估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其它各項工作關(guān)系聯(lián)系密切，實際中小企業(yè)在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。

1．績效評估目的單一

中小企業(yè)實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要?？冃гu估的主要目標是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一重要目的，因此評估的結(jié)果未能與員工培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。

2.績效評估等同于績效管理

這種錯誤的認識導致重考核結(jié)果，輕考核過程，重績效，輕對產(chǎn)生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執(zhí)行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經(jīng)常是不愿意讓員工知道其績效評估結(jié)果，更不愿意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃；有句話是這樣講的：“沒有反饋的績效不如沒有績效?！睕]有真正利用績效管理過程和評估結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

3．績效評估的公正公開性不高

由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

4．績效管理隨意性強

受到家長式領導風格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設定以及權(quán)重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。

5．績效管理僅僅是人力資源部的工作

大多數(shù)部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關(guān)，采取回避應付的態(tài)度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓練，使績效考評結(jié)果缺乏信度和效度。

（五）人力資本投入不足，培訓機制不完善

人力資源管理論認為，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正?，F(xiàn)象，因而客觀上需要對企業(yè)員工進行新的技能、觀念及素質(zhì)教育上的再培訓。而許多中小企業(yè)經(jīng)營者往往忽視了培訓工作，對員工培訓重視不夠，主要表現(xiàn)在三個方面:

1．對培訓認識不到位

許多民營企業(yè)經(jīng)營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資，有的企業(yè)根本就不搞培訓。因此，在民營企業(yè)中用于員工培訓的經(jīng)費很少，少數(shù)民營企業(yè)就根本沒有培訓經(jīng)費。既然認為培訓資金是成本，企業(yè)就對培訓資金加以嚴格的控制和節(jié)約。有的企業(yè)即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的。

2．沒有系統(tǒng)科學的培訓制度

首先是沒有一個培訓規(guī)劃人員，即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規(guī)劃，或者臨時抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性、科學性和前瞻性。當前，在人力資源開發(fā)、創(chuàng)建學習性組織等新理念的影響下，不少中小企業(yè)對培訓開始重視，但企業(yè)普遍存在培訓模式落后、培訓管理制度不健全等問題。大多數(shù)企業(yè)都存在一個誤區(qū)：培訓是人力資源部的事，這就造成負責培訓的人員與各部門經(jīng)理缺乏協(xié)調(diào)溝通、得不到管理層的有效支持。培訓的形式也往往限于請一些專家教授做講座，培訓沒有針對性，培訓的效果也缺乏即時有效的評估，實際效果很差。因此，中小企業(yè)必須進行培訓模式的創(chuàng)新。項目管理是近年來從國外引進的一種先進的管理理論和管理模式，它用系統(tǒng)的、整體的、聯(lián)系的觀點看待每個管理任務。培訓的過程也是一個有機整體、一個完整的項目，可以將項目管理的思想運用于企業(yè)培訓管理領域，構(gòu)建一種由培訓項目主管統(tǒng)攬培訓工作全局、貫穿培訓工作始終的新型培訓管理模式。

3．不敢培訓新進員工

不少中小企業(yè)錄用新員工后，不敢對新員工進行培訓，擔心企業(yè)出資對新員工進行培訓后，工作幾個月新員工離職，從而造成經(jīng)濟上的得不償失。其實不然在企業(yè)經(jīng)營管理中，只要制度健全，在企業(yè)內(nèi)部推行人性化管理，以人為本，合理的實行激勵機制，真正做到獎勤罰懶、公平合理。企業(yè)好比一個大家庭，員工就是大家庭的一分子，大家庭里重視有他的存在，反之的心中就會有大家庭，讓員工有歸屬感，在內(nèi)部營建一個和諧的氛圍，用感情投資感化員工。如果企業(yè)不給員工提供培訓機會，其后果適得其反。

(六)中小企業(yè)薪酬管理存在缺陷

1.過分強調(diào)制度管理，薪酬激勵機制不健全

企業(yè)可以利用薪資福利作為一個 “留住人才”的有力手段。但因其特殊的成長條件，中小企業(yè)在發(fā)展初始階段了或是“掛靠”某個集體或國有單位；或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發(fā)展時，現(xiàn)金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現(xiàn)出來。有的中小企業(yè)制定不出一個合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度，更嚴重的極端是不少中小企業(yè)存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。有的企業(yè)基層員工的工資水平根本達不到當?shù)卣O立的最低工資標準，有的民營企業(yè)則通過扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對中小企業(yè)人力資本增長，人力資本與傳統(tǒng)資本增長良勝互動機制的形成，均日益顯示其負面的影響。

2.薪資沖突現(xiàn)象突出

薪酬問題是公司與雇員沖突的焦點所在；且資金的良好周轉(zhuǎn)和充足是保持企業(yè)生命力旺盛的關(guān)鍵。所以中小企業(yè)不可避免從人力成本這個問題上來打主意。而雇員為了生存,薪酬常常是其工作動力的源泉。勞資雙方都是做為理性的“經(jīng)濟人”,薪資沖突固然無法避免。如果雇員與雇主的所要求與所提供的工資下限上限無法達成交集,則有可能發(fā)生雇員罷工或離職事件。工資獎勵和各種福利是一種吸引并保持員工盡力工作以達到組織目標的有效手段。對于大多數(shù)人來說,工作和獎勵決定了他們生活水平的高低,可以滿足他們的基本生活需要,因此中小企業(yè)必須按時發(fā)放工資,不拖不扣,還應給予績效獎勵,多增加福利措施。而上面的這些行動中小企業(yè)是漠視的。但是公司對員工的處罰卻是十分積極的。這樣的薪資政策似乎嚴重挫傷了員工工作的積極性,傷害了員工對公司的認同感和歸宿感。員工認為我們整天努力工作得到的認可是沒有的或是很少的,但似乎請假一天是個很大的錯誤,心理不平衡產(chǎn)生的消極情緒似乎對公司來說是一種更大的損失。我想這種情況用組織行為學的“公平理論”來解釋員工們的行為。

三、提升我國中小企業(yè)人力資源管理水平的對策

人才是企業(yè)發(fā)展的根本，人力資源是企業(yè)核心競爭力之所在，中小企業(yè)要想克服自身的弱點，在激烈的市場競爭中獲取一席之地，就必須從實際出發(fā)，從整體上改善和提升其人力資源管理水平。

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度建設是挖掘企業(yè)潛力、提高企業(yè)核心競爭力的有效途徑。市場經(jīng)濟的實踐已反復證明了現(xiàn)代企業(yè)制度是最成功的企業(yè)管理方式，它從根本上規(guī)避了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩方面的管理風險：一方面是避免老板“一言堂”，使企業(yè)由“人治”走向“法治”；另一方面是避免經(jīng)理人的內(nèi)部控制，對他們有“法制”的約束，解決所有者的后顧之憂，從而讓企業(yè)所有者能夠大膽地引進各類比自己更有能力的管理人才，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。在有了現(xiàn)代企業(yè)制度，就可以建立一套科學的組織管理制度，調(diào)節(jié)生產(chǎn)要素所有者之間關(guān)系，并充分調(diào)動各方面積極性。

（二）提高企業(yè)所有者的素養(yǎng)

中小企業(yè)所有者作為企業(yè)的領導者，應該不斷提高對相關(guān)領導理論、溝通和激勵技巧的掌握水平，這有助于中小企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，并形成包括科學有效的人才引進、培育、管理機制、靈活而有競爭力的薪酬和福利機制、科學合理的績效考核體系、獨特的企業(yè)文化的完整人力資源管理系統(tǒng)。此外，中小企業(yè)所有者還應注意培養(yǎng)自身的管理藝術(shù)和謀略，形成獨特的管理方法，在履行管理職能的過程中以人為本，善于密切企業(yè)與員工的關(guān)系，改善員工的滿意度，培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感，提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

（三）強化人力資源管理意識

中小企業(yè)要想搞好人力資源管理必須要更新觀念，徹底改變落后的人力資源管理理念。一是要樹立人力資源戰(zhàn)略管理的理念。明確在一個企業(yè)中，人比其它資源更重要，即“人力資源是企業(yè)第一資源”。人力資源管理要從企業(yè)戰(zhàn)略的“反應者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”和“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的“貢獻者”。二是樹立人力資本觀念。人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值。在當今社會中，企業(yè)經(jīng)理、員工的知識和才能已變得越來越重要的，成為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。為此，要承認知識在財富創(chuàng)造中的地位，并建立相應的分配形式。三要樹立以人為本的管理思想。人力資源管理必須強調(diào)以人為中心，尊重員工、相信員工、依靠員工，充分發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)造性，強調(diào)員工的主觀能動性，注重滿足員工的自我實現(xiàn)需求。

（四）明晰企業(yè)的人力資源發(fā)展規(guī)劃

人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。知識經(jīng)濟時代，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境既充滿商機又充滿變數(shù)，這就要求中小企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃既要具有前瞻性，又要富有彈性。所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是要基于企業(yè)的核心競爭力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一般性的人力資源組合，在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，達到滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導致的臨時性人力資源需求的目標。具體而言，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規(guī)劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。同時，人力資源規(guī)劃保持一定的彈性,可以避免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資

源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。

（五）健全的人力資源管理體系

健全的人力資源管理體系會增加人力資源管理的透明性，讓員工感受到穩(wěn)定和安全感。明確的考核標準和獎勵制度會使薪酬體系對員工的激勵程度大大提升，引導員工的行為與企業(yè)的期望保持一致。員工的選拔、晉升等發(fā)展過程透明、公正，就會增強員工對企業(yè)的認同感，員工就會建立與企業(yè)共同發(fā)展的信念。因此，建立健全人力資源管理體系，對穩(wěn)定員工隊伍，提高員工績效具有重要意義。

中小企業(yè)雖然規(guī)模小，但也需要健全的人力資源管理體系?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論要求人力資源管理的各項活動專業(yè)化、制度化、科學化，但這同時也造成了各項人力資源管理活動之間相互脫節(jié)的可能。所以，企業(yè)在招聘、培訓、薪酬、考核、激勵及企業(yè)文化建設方面建立一系列的規(guī)章制度時，要從提升企業(yè)的整體經(jīng)營管理效率出發(fā)，系統(tǒng)考量，讓各個制度都能夠反映企業(yè)的總體目標，各項人力資源管理活動相互支持、互相促進，形成一個完整的人力資源管理體系。

（六）建立科學的薪酬及績效考核機制

首先，薪酬制度設計是搞好人力資源管理的關(guān)鍵。要注意不斷地進行企業(yè)內(nèi)外部的薪酬調(diào)查，保證企業(yè)薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部競爭性。要按照公平、公開、公正原則，真正體現(xiàn)以按勞分配為主，按要素分配等多種分配形式并存的薪酬制度，應充分重視核心員工的知識、技術(shù)、管理在企業(yè)中的作用，要讓這些要素參與企業(yè)的分配。要根據(jù)不同崗位的工作特殊性質(zhì)，采用靈活多樣的薪酬形式，充分發(fā)揮薪酬制度的激勵和引導作用。特別要強調(diào)的是：員工的精神滿足也是一種薪酬，并與物質(zhì)的薪酬具有相互替代作用。在注重物質(zhì)激勵的同時，還應注重員工的精神激勵。

其次，要建立科學、合理的績效考核制度，要使考核工作規(guī)范、有序、高效，要明確企業(yè)的績效考核目標，根據(jù)企業(yè)及所考核對象的實際來選定考核指標體系、工作績效標準及績效評價的工具，盡量降低考核者對考核結(jié)果的主觀影響。要強化績效溝通和員工績效改進，實現(xiàn)績效考核引導和激勵員工改善工作績效的根本目的。

此外，如果僅有規(guī)范科學的制度，而沒有規(guī)范的執(zhí)行，再好的制度也會喪失其存在的價值。因此，在強調(diào)建立科學的管理制度的同時，應該更加注重堅持嚴格地、始終如一地做好制度的貫徹和實施。

（七）強化人力資源培訓

培訓是人力資本投資的重要內(nèi)容，是提高人力資本的重要途徑。在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭更多的表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭和員工學習能力的競爭。企業(yè)不重視員工的培訓開發(fā)，將無法適應以人力資源競爭為基礎的市場競爭挑戰(zhàn)，同時也是對員工的不負責任的表現(xiàn)。中小企業(yè)要克服人力資源培訓中的短期行為，要把員工的繼續(xù)教育和培訓看作是一項長期投資，加大投入的力度。

企業(yè)強化人力資源培訓，首先要在內(nèi)部建立起良好的培訓環(huán)境，在外部選擇優(yōu)秀的培訓合作機構(gòu)，為參加培訓員工提供各種一流的硬件和軟件條件。其次，企業(yè)要結(jié)合自身及下屬部門的工作重點、發(fā)展方向及員工個人目標，制定出具有針對性的年度培訓計劃及員工個人發(fā)展計劃，加大對培訓內(nèi)容的設計與開發(fā)，有條不紊地開展各項培訓工作，保證培訓的效果。另外，要在員工培訓中引入激勵機制，把培訓結(jié)果與員工個人及其領導的晉升等制度掛鉤，促使各部門負責人更加關(guān)心、重視培訓工作，激勵員工積極主動地參與培訓。

（八）發(fā)揮企業(yè)文化建設的獨特作用

企業(yè)文化像一根紐帶，能把員工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，也成為中小企業(yè)吸引人才、留住人才、用好人才的重要條件。成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工潛移默化的作用有時比物質(zhì)激勵更為有效。因此，每個中小企業(yè)都應在學習優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎上，結(jié)合企業(yè)和員工的實際，建立自己獨特的、難以被模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。中小企業(yè)在進行企業(yè)文化建設時要注意不僅要增強員工的歸屬感，同時還要培養(yǎng)員工的安全感。當員工遇到困難時，企業(yè)要體現(xiàn)“家”的角色，給予員工支持、理解和幫助，助其順利渡過難關(guān)，員工會感覺到企業(yè)的溫暖，看到自己的未來和希望，才會激發(fā)出更大的工作熱情，才會真正做到與企業(yè)榮辱與共。

（九）適時引入人力資源外包形式

對于規(guī)模小、資金不足的中小企業(yè)來說，較早地邁出人力資源外包這一步，將成為提升自身競爭優(yōu)勢的重要選擇。首先，優(yōu)秀的外包專業(yè)公司通常擁有人力資源管理方面的專家，比較了解員工的需求，在各項人力資源管理工作上比起中小企業(yè)來說更加得心應手，能夠幫助提升其人力資源管理水平。其次，人力資源外包有利于幫助中小企業(yè)降低成本、節(jié)約時間、提高效率?？梢詫⑵髽I(yè)從繁瑣的事務性工作中解放出來，讓企業(yè)專注于附加值高、對企業(yè)影響大、更能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的專業(yè)工作。另外，人力資源外包還有利于中小企業(yè)降低風險。中小企業(yè)對人力資源市場的了解遠比不上專業(yè)的人力資源管理公司，通過人力資源外包，中小企業(yè)就可能以較低的成本獲得較好的專業(yè)技術(shù)人員，即便選擇的技術(shù)人員不適合本企業(yè)，也可以與專業(yè)的人力資源管理公司來分擔由此造成的損失。

每個中小企業(yè)成長的歷程及其自身所面對的內(nèi)外部環(huán)境是千差萬別的，這就決定了每個企業(yè)所面臨的人力資源管理問題也可能大相徑庭。當具體到每一個企業(yè)時，必須要根據(jù)企業(yè)實際，具體問題具體分析、具體解決，找到符合企業(yè)自身實際的人力資源管理發(fā)展之路，有效發(fā)揮人力資源管理的“動力源”作用，為企業(yè)進一步持續(xù)、快速發(fā)展提供不竭的動力。

第二篇：中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策范文

中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

目前，我國的中小企業(yè)數(shù)量大概有1000多萬家，絕對數(shù)量非?？捎^，對國民經(jīng)濟的貢獻也是有目共睹。但從其管理水平來看，相對于大型企業(yè)來說，處于非常弱勢的地位，在現(xiàn)實的管理過程中也暴露出不少問題。本文針對中小企業(yè)在人力資源管理中的常見問題進行了簡單的總結(jié)，并提出了個人的見解。

1中小企業(yè)人力資源管理的特點

人力資源管理的特點和業(yè)務內(nèi)容決定了人力資源管理不能再繼續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的人事部門管理人才的方式，對中小企業(yè)來說，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點。

（1）由于企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)職能部門及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個人事干部是不現(xiàn)實的。這時，企業(yè)人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系設計上，比如崗位分析、崗位評價。對于人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務支持。以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節(jié)中，其中的關(guān)鍵———選拔環(huán)節(jié)應由各部門負責人把關(guān)，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。

（2）對于企業(yè)的人力資源管理工作，經(jīng)常強調(diào)不是人力資源部一個部門的事，而是整個企業(yè)的事，非人力資源經(jīng)理的管理者擔負著重要的人力資源管理的職責。由于中小企業(yè)人數(shù)少，部門負責人與員工關(guān)系相 對于大企業(yè)更為緊密，因此，中小企業(yè)的人力資源管理需要更多地借助各部門負責人的力量。

（3）中小企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一個非常重要的內(nèi)容，人力資源規(guī)劃必須列入人力資源管理的常規(guī)業(yè)務內(nèi)容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個任務，需要由企業(yè)決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協(xié)助。

（4）中小企業(yè)受傳統(tǒng)的人事管理影響，很難實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理過渡到真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理的軌道上來。所以，各部門間很難做到互相協(xié)作、共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。而作為中小企業(yè)，要做好人力資源管理工作，是離不開決策層的指導和支持及各部門負責人的通力合作的，否則人力資源部門無法開展日常性的人力資源管理工作。

2中小企業(yè)人力資源管理的問題 2.1“先天不足”

大部分中小企業(yè)由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。

（1）人力資源管理力量問題。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，缺乏專業(yè)人力資源管理人才，人數(shù)還一般不會超過兩個。這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，要想發(fā)揮現(xiàn)代的人力資源管理職能基本沒有可能。

（2）人力資源管理人員素質(zhì)問題。從事人力資源管理的人員一般不 具備本專業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，人力資源管理專業(yè)模塊的工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。

（3）中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場競爭，管理者更多關(guān)注業(yè)務層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很少；部分中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認識的誤區(qū)，認為“攘外而不必安內(nèi)”。

2.2缺乏科學適用的人力資源管理方法 比較典型的問題表現(xiàn)在以下兩個層面：

（1）管理模式層面?；谥行∑髽I(yè)的現(xiàn)狀，人力資源管理應該基于何種工作模式開展呢？具體來說，中小企業(yè)采用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為充分地得到實行？與大企業(yè)有什么區(qū)別？

（2）操作層面問題。具體說有以下幾點：①崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設計方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾；②低支付能力與薪酬管理的激勵效果的矛盾。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題；③績 效管理科學性、完備性與可操作性的矛盾。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力。而中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個矛盾是中小企業(yè)實行績效管理的關(guān)鍵；④人才吸引力低與人才獲取的矛盾。國內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數(shù)就可以看出來。

3解決問題的方法

對于中小企業(yè)來說，要解決這些問題需要從人力資源管理的各個環(huán)節(jié)著手，樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念，把人力資源管理的六大模塊工作做好，才能真正地從傳統(tǒng)的人事管理過渡到現(xiàn)代意義上的人力資源管理上來。

3.1企業(yè)整體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

對于一個要做大做強的中小企業(yè)來講，企業(yè)現(xiàn)在是一個什么樣的人力狀況，企業(yè)未來需要哪種人才，需要多少人才，如何引進人才等這些問題，公司必須有一個總體的人力資源預測和規(guī)劃。沒有目標就沒有方向，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。因此，中小企業(yè)在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和策略轉(zhuǎn)化為對人力的需求，有效達成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡，包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調(diào)遷等計劃，實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。當然，制定人力資源規(guī)劃的同時，還應結(jié)合人力資源管

理的職能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配臵系統(tǒng)等，進一步規(guī)范管理模式。

3.2人才招聘

中小企業(yè)的人才招聘工作是企業(yè)引進人才、培養(yǎng)人才的第一步，新進員工是否具有開發(fā)潛力和培養(yǎng)價值，主要取決于這個環(huán)節(jié)的把關(guān)。根據(jù)招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應有與崗位相匹配的考核指標，而不是能力、學歷越高越好。比如對基層人員，企業(yè)就不能把學歷、工作經(jīng)驗和職業(yè)能力當作考核重點，而是應該對該應聘者的工作態(tài)度、對企業(yè)的忠誠度和一個員工的基本素質(zhì)有一個準確的審視。相反，對中層和高層人員來講，企業(yè)要準確把握的就應該是其職業(yè)能力和專業(yè)特長，你在該領域有多少工作經(jīng)驗？你自身具備何種職業(yè)能力？你從事該職業(yè)后有哪些創(chuàng)新思路？你的職業(yè)道德如何等等。這些才是最關(guān)鍵的。特別要提出的是對中高層人員，如果他的職業(yè)道德有問題，那么無論他有多大的能力和智慧，企業(yè)都不能讓這種人到公司來，因為他對公司是一個潛在的“恐怖分子”，一旦反目，破壞性極強；在人員面試環(huán)節(jié)，面試的成員組成也要 合理

得當，基層人員的面試要求相對較低，由人力資源部招聘專員和用人單位的2~3人即可，但對于中高層應聘者，公司必須派部門主管以上職位人員對其進行考核面試，否則就不能達到預期的面試效果；新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準確及時，否則，優(yōu)秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業(yè)環(huán)境和了解企業(yè)文化以及初步的工作適應，經(jīng)過2~3個月的實習后，如果發(fā)現(xiàn)有員工不能適應企業(yè)文化或職位要求，應果斷辭退，絕不能將就著用人。

3.3培訓管理

與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的培訓學習環(huán)節(jié)相對單一薄弱，這是企業(yè)成長發(fā)展的又一障礙。企業(yè)沒有學習就沒有成長，沒有成長就沒有發(fā)展，因此，加強中小企業(yè)的培訓學習工作，對中小企業(yè)發(fā)展具有深遠意義。企業(yè)的培訓應該內(nèi)訓、外訓雙管齊下，企業(yè)每年年初都應拿出一定的培訓費用預算，做出外部培訓的計劃，比如加入一些有知名度的咨詢管理公司或職業(yè)企業(yè)培訓公司，還要定期請外部專業(yè)人士到公司進行公司團體培訓；同時，公司也應定

期開展相應的內(nèi)部培訓，時間不論是1個星期還是1個月1次都應堅持到底，不能虎頭蛇尾。當然，做這些工作的前提就是員工要有學習興趣，如果員工沒有學習的欲望，那么公司的一切學習計劃都惘然，所以，企業(yè)的培訓要求公司自上而下全員主動學習，公司領導首先要重視培訓工作，要做學習榜樣，很多中小企業(yè)的老板把對員工的培訓天天掛 在嘴邊，自己卻從不參加學習，這種領導絕不會使企業(yè)形成學習型企業(yè)。然后就是公司的人力資源部，企業(yè)員

工是否具有學習欲望，很大程度上取決于人力資源部的培訓內(nèi)容和培訓方式，因此，人力資源部在培訓之前做好培訓需求調(diào)查工作是做好企業(yè)內(nèi)部培訓的首要環(huán)節(jié)。

3.4績效考核

目前，大多數(shù)中小企業(yè)主已意識到企業(yè)做績效考核的重要性，遺憾的是很少有老板能從自己企業(yè)的實際出發(fā)去做考核，他們往往只是口頭要求人力資源部拿出一套績效考核方案，而不管考核結(jié)果是否奏效，而人力資源部也由于沒有豐富的經(jīng)驗，為了應付差事就生套成熟企業(yè)的考核方案，結(jié)果考核方案往往因水土不服而不能“善始善終”。所以，中小企業(yè)的績效考核要根據(jù)企業(yè)自身的特色去制定標準，比如，對中小企業(yè)的銷售部進行考核，首先要求銷售經(jīng)理一同參與人力資源部考核方案的制定，根據(jù)銷售經(jīng)理在銷售管理工作中的實際需求和建議，由人力資源部確定具體的考核項目和考核指標，這樣有了銷售經(jīng)理的共同參與和一致認可，接下來的考核實施就能很順利地進行，考核結(jié)果也才有實際意義，而不是直接去拿一套大企業(yè)銷售部的考核方案去考核?？傊行∑髽I(yè)的績效考核必須在高層的大力支持下，結(jié)合企

業(yè)自身的特色做出考核方案才能持久、持續(xù)、有效地開展下去。3.5薪酬福利管理

談到中小企業(yè)的薪酬福利管理，很多在中小企業(yè)里工作過的人都有同樣的感受，那就是工資水平低、福利待遇差，他們覺得在里面工作加 班加點是家常便飯，沒有自己的自由時間。其實，這也是中小企業(yè)留不住優(yōu)秀人才的重要原因，當然，由于中小企業(yè)自身資本的劣勢，確實不能為員工提供像成熟企業(yè)那樣的工資福利待遇。但是，中小企業(yè)本身至少要做到企業(yè)員工利益最大化和工作生活的人性化，在企業(yè)與員工利益共享的前提下，建立組合工資制（包括基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資等）和福利體系，把員工的醫(yī)療、失業(yè)、生育、養(yǎng)老納入保障之內(nèi)。可能很多中小企業(yè)主認為目前還達不到這樣的要求，但不管工資多少，也不管福利多高，至少要努力為員工構(gòu)建這樣的體系，只要企業(yè)在工資和福利待遇上做到“情至意盡”，即使員工沒有拿到很高的工資，他們也會干勁十足，因為他們覺得不再是為老板打工，而是與老板同甘共苦，他們也和老板一樣期待著企業(yè)美好的明天。

3.6勞動關(guān)系管理

關(guān)于勞動關(guān)系，絕大多數(shù)中小企業(yè)幾乎沒有。一個決心要做大做強的企業(yè)，應該有相應的勞動關(guān)系，尤其是公司的老員工和優(yōu)秀員工，企業(yè)與他們簽訂勞動合同其實更是企業(yè)留住人才的辦法；對于剛畢業(yè)的大學生來說，與他們簽訂勞動合同也是讓他們?yōu)槠髽I(yè)承擔一份責任，這樣會增加他們的使命感和責任心。管理無定勢。海爾能從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為中國家電業(yè)的旗艦充分說明，面對時代的挑戰(zhàn)，中小企業(yè)只要能將先進的管理理念同企業(yè)的具體實踐緊密結(jié)合起來，就一定能乘風破浪，勇往直前。

第三篇：中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策

武漢商業(yè)服務學院畢業(yè)設計（論文）

中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策

05人力資源管理班徐歡

摘要： 企業(yè)與企業(yè)之間競爭最根本的是人才資源的競爭。我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè),人才缺乏，尤其

是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，建設一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才

作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務。本文以中小企業(yè)選才、用才、留

才方面為切入點，分別探討中小企業(yè)在人力資源管理方面的狀況和對策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 人力資源 管理 現(xiàn)狀 對策

1.我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

中小企業(yè)當前面臨的最主要的任務就是人才的問題，由于企業(yè)的多方面原因，高素質(zhì)人才的缺乏已嚴重制約著中小企業(yè)的發(fā)展。

1.1用人機制有待進一步健全和規(guī)范

中小型企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。中小企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式。企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營管理”。資本、風險、決策管理權(quán)三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。

家族制管理對企業(yè)的局限性可表述為：第一、人員關(guān)系復雜，信用度偏低。第二、原有家族成員并不適合企業(yè)發(fā)展，造成其他人才的壓力不斷增大。第三、近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。第四、由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，從而造成外來人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正融入團隊。

企業(yè)這種狹隘的用人哲學扼制了人才發(fā)展。老板求賢若渴，很想找到能賦重擔的能手。但中小企業(yè)用人往往不信任外人，不敢授權(quán)，只授給他認為的可信賴之人，甚至親戚，認為他們才是忠于他的企業(yè)的人，而這些人可能什么都不懂，卻去審核專業(yè)人員的方案，于是有些人才最終被逼出企業(yè)。另外，企業(yè)內(nèi)部的“政治斗爭”文化制約著人力資源的良性發(fā)展。最嚴重的當數(shù)老功臣安置問題。中小企業(yè)大多讓老功臣在公司做主管，而這些人大都不希望企業(yè)不斷發(fā)展壯大，因為他們認為企業(yè)一旦壯大，對高管的工作能力、學習的要求不斷加大，而他們自己提升的空間較小，為保住自己的位置，便拉幫結(jié)派，排斥一些新進公司的有能力的人，他們的理論——聽話則留，否-1-

則想方設法設置障礙讓那些人離開。老功臣們最怕的是創(chuàng)新，一旦有人提出創(chuàng)新的管理思路，就會遭到他們的一致反對，就算老板出面，知道改革者是對的，但為了組織的穩(wěn)定，還是會妥協(xié)，最終還是改革者被迫出走。

1.2對人力資本的投入缺乏遠見

由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)中小企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場所和培訓時間也難以保證，培訓方式簡單粗糙，培訓內(nèi)容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。

直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。

人才培訓基地，大企業(yè)往往會拋出誘惑挖人，好的人才也容易被獵頭公司獵走，這樣也使很多中小企業(yè)不愿意冒險去大力培養(yǎng)人才。

1.3種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。而大多數(shù)中小企業(yè)所采用的單一的薪酬體系只適合普通員工，并不能滿足核心員工的多樣化需求。

難以依據(jù)科學的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，考核雖然有一套機制，但是往往采用各部門集體評分制，結(jié)果大家聯(lián)合起來打高分，考核沒有發(fā)揮作用。企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

乏依據(jù)，企業(yè)花了錢卻沒有收到激勵的預期效果。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數(shù)中小型企業(yè)中都存在。

2.中小企業(yè)實施有效的人力資源管理的對策,中小企業(yè)需在充分重視的前提下,從新的-25-.劉光明

［6］.《員工薪酬福利管理》.李貴強.電子工業(yè)出版社.2006

［7］.《企業(yè)人力資源管理叢書——培訓管理》.趙永樂 汪群.上海交通大學出版社.2006-6-

第四篇：我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

【摘 要】現(xiàn)代企業(yè)的競爭己經(jīng)從對市場的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ瞬诺母偁?，誰擁有

了人才，誰就能贏得市場。隨著入世及改革開放的深入，外資外企紛紛進入中國國內(nèi)市場，使競爭更加激烈、盈利空間減小，這給國內(nèi)企業(yè)提出了提高管理水平，增強競爭能力的要求。重視并積極進行人力資源管理成為國內(nèi)企業(yè)的必行之路。據(jù)統(tǒng)計,目前全國工商注冊登記的中小企業(yè)已超過4200萬家,占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)的99%。中小企業(yè)總產(chǎn)值對國民經(jīng)濟的貢獻率己超過60%，就業(yè)人數(shù)占職工總數(shù)的70%，在整個國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。盡管如此，國內(nèi)很多中小企業(yè)頻繁出現(xiàn)經(jīng)營管理失敗的現(xiàn)象。鑒于人力資源管理的領域非常廣泛，而在中國現(xiàn)有的經(jīng)濟環(huán)境下，我國的中小企業(yè)有著不同于大型企業(yè)和外國企業(yè)的特點，找到一條真正適應中小企業(yè)的人力資源發(fā)展之路，尚需深入探索。本文先后分析了我國中小企業(yè)在人力資源管理方面存在的主要問題，結(jié)合前人的研究成果，提出了改善我國中小企業(yè)人力資源管理的相關(guān)對策和建議，希望這些對策能夠幫助一些企業(yè)走出人力資源管理的誤區(qū)和困境，給它們以更多的啟示。

【關(guān)鍵詞】我國中小企業(yè)； 人力資源管理； 對策

1我國中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

1.1人力資源管理與開發(fā)觀念缺乏長遠的規(guī)劃性

由于我國多年來實行的是物力資本優(yōu)先的規(guī)劃，對“人”的重視不夠。許多中小企業(yè)仍然停滯于一種人力資源的成本的狀態(tài)，對于員工的創(chuàng)新活動能力，實際工作能力，處理解決高技術(shù)含量工作等有關(guān)定性問題不夠重視。對于人力資源管理目標只集中在與企業(yè)的經(jīng)濟目標步調(diào)是否同步的程度，大多數(shù)中小企業(yè)因為把企業(yè)目標鎖定在短時間的銷售成績和營業(yè)收益上，因而對企業(yè)員工的開發(fā)只限于短期內(nèi)給企業(yè)創(chuàng)造利潤，人力資源管理與開發(fā)目標缺乏長遠性和部署性。

此外，目前許多中小企業(yè)還沒有建立起全面、科學、系統(tǒng)的人力資源管理體

系,往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調(diào)動等與員工有關(guān)的事項,卻沒有關(guān)注與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?；蛘邇H重視其中某些制度模塊的建設,而一旦制度模塊之間出現(xiàn)矛盾,就會陷入無休無止的調(diào)整期,最終難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體功能。

1.2中小企業(yè)人力資源開發(fā)投入嚴重缺乏，人才資源流失嚴峻

很多中小企業(yè)認為企業(yè)的目的就是賺錢,花錢搞培訓完全沒有必要,而且會增加企業(yè)成本。認為現(xiàn)在高校每年畢業(yè)生很多,人才市場供過于求,用人完全可以到市場招聘,用不著掏腰包去搞培訓費用。據(jù)一項抽樣調(diào)查表明，僅有5%以下的中小企業(yè)加速人力資源開發(fā)的投資，費用人均在1030元之間；30%的中小企業(yè)只是形式性投入教育培訓費，其它中小企業(yè)幾乎基本停止了人力資源開發(fā)的投入。由于資源的有限性、行業(yè)的競爭力以及中小企業(yè)所處的行業(yè)及發(fā)展勢頭,大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。中小企業(yè)一方面缺乏人才,難以招到適合企業(yè)發(fā)展的人才；另一方面又留不住人才,大量的優(yōu)秀人才流入外資企業(yè),人才流失現(xiàn)象十分嚴重。

1.3缺乏長期有效的激勵機制和科學的績效評估體系

中小企業(yè)由于管理基礎比較薄弱,制定的薪酬福利政策不完善,績效評估標準及過程不合理,無法滿足不同員工的需要。有的企業(yè)對激勵的理解十分簡單,把激勵等同于“獎勵加懲罰”,激勵手段過于簡單。在激勵中偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵,忽視非物質(zhì)激勵,對員工真正要求的成長和發(fā)展的激勵因素置若罔聞,并且隨意性較大,沒有形成長期、有效的激勵機制。使得優(yōu)秀的人員在工作中難以滿足自己價值實現(xiàn)的心里需求,進而影響發(fā)揮其才能,造成企業(yè)人才能力的浪費,給企業(yè)的發(fā)展帶來隱患。中小企業(yè)未能建立包括業(yè)績考核和薪酬管理等在內(nèi)的激勵機制，所以在執(zhí)行人員培訓等過程中缺少科學依據(jù)而顯得雜亂無章。

1.4中小企業(yè)管理者自身也存在一些問題且企業(yè)文化停滯于表面形式

企業(yè)的管理經(jīng)營者本身素質(zhì)不高。大多中小企業(yè)家自身受教育程度不夠高，（?？埔韵滤秸?9.2%)缺乏系統(tǒng)的管理理論教育和培訓。他們?nèi)狈θ肆Y源管理的正確認識，認識不到企業(yè)成長中人才的重要性，對人才缺乏信心，既擔心投人人力、物力無法收回又擔心人才不能長期為企業(yè)服務。所以他們把員工與企業(yè)的關(guān)系視為員工與自己的簡單勞務和雇傭關(guān)系。把員工之間的合作、員工積

極性和主動性的提高以及員工的情感世界都看成是企業(yè)之外的事情，從而難以形成團隊合作，企業(yè)也很難發(fā)展壯大。由于領導認識上的偏差,導致很多企業(yè)不重視人力資源管理部門的建設,使得人力資源管理部門從戰(zhàn)略高度與企業(yè)決策和有效開展活動缺乏組織保障。

由于中小企業(yè)發(fā)展的歷史短,企業(yè)文化的各要素不規(guī)范、不健全、不完善,大部分沒有形成自己的企業(yè)文化,加之大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設,致使員工對企業(yè)的認同感不強,企業(yè)凝聚力迅速下降,個人的價值觀念與企業(yè)的理念錯位,從而無法用企業(yè)文化來吸引和留住人才。由于一些中小企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化所具有的動力，導向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以重視和應用，職工的責任感和忠誠度輪空。

2我國中小企業(yè)人力資源管理變革的對策

2.1中小企業(yè)需樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念

觀念決定行動。企業(yè)在新的經(jīng)濟形勢下能否在人才競爭中贏得主動,關(guān)鍵看思想觀念能否盡快由傳統(tǒng)人事管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理的理念。管理者必須樹立全員人力資源觀,為人力資源管理提供有力的思想保證。在人才競爭日益加劇的背景下，一個組織的生存在很大程度上取決于人才隊伍整體的情況，通過人力資源管理來打造人力資源的優(yōu)勢，進而維持組織的競爭優(yōu)勢，是組織持續(xù)成長的重要法寶。因此,企業(yè)要始終將員工放在核心的位置，把員工當作企業(yè)的主體，確立員工在企業(yè)中的主導地位,把企業(yè)所有成員都看作待開發(fā)的資源，挖掘人的潛力。

樹立“第一資源”的人才觀念，形成適合本企業(yè)特點的人力資源管理制度體系企業(yè)領導者要從根本上認識到人是企業(yè)的第一資源，樹立以人為本的管理理念，強調(diào)能力導向和業(yè)績導向，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準。不惟學歷、不惟職稱、不惟資力、不惟身份，把人才作為最重要、最稀缺、最寶貴的資源來對待。按照“吸引、甄選、任用、考評、引導、培育、激勵、保障、留住”人才的職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源管理規(guī)劃，體現(xiàn)人力資源管理各職能模塊的內(nèi)在聯(lián)系，從而確定符合本企業(yè)的人力資源管理制度。在新經(jīng)濟時代，中小企業(yè)要認識到人力是能夠創(chuàng)造更多價值的資源而不是

成本，要把注意力放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的收益。

2.2中小企業(yè)需要加大人力資源投資力度，全面提高人才素質(zhì)

在談及知識經(jīng)濟與人力資源的優(yōu)勢和特點時，萬萬不可忽視人力資源的投資，特別要加強在職人員的培訓，使企業(yè)的人力資源得到保值或者增值。尤其是像中小企業(yè)目前所處的這種狀況，對員工進行培訓，培養(yǎng)學習型組織是非常必要的。中小企業(yè)應重點加強企業(yè)領導的領導能力培訓、員工技能培訓、企業(yè)團隊的合作能力培訓。加強員工的培訓，重視員工的個體成長和系統(tǒng)開發(fā)管理，建立一套科學有效的人才引進、培育和利用機制中小企業(yè)應注意對員工的人力資源投入，建立健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具備一種終身就業(yè)的能力；其次，建立培訓與使用相結(jié)合的制度，對培訓過的員工，要給予報酬上的激勵和職位升遷的機會。

給人才以提升的空間,不遺余力培養(yǎng)并留住核心人才。核心人才是企業(yè)發(fā)展最必需的,企業(yè)的經(jīng)營者必須確定哪些人最適合自己的企業(yè),一方面其能力要達到企業(yè)的要求,另一方面員工要有提高能力的愿望,再就是員工要有上進的潛力和學習的能力。經(jīng)營者要給員工鍛煉的機會,通過多樣化崗位培養(yǎng),使員工獲得各種不同的體驗和經(jīng)驗。經(jīng)營者對年富力強的員工可以通過授權(quán)的方式,讓他們承擔更多的責任,幫助承擔起經(jīng)營管理的職責,分享企業(yè)發(fā)展的成果,發(fā)展壯大經(jīng)營者的企業(yè),免除經(jīng)營者事必親躬的勞頓。

2.3中小企業(yè)應該建立豐富靈活的激勵手段

激勵的形應該是多方面，多層次的，要本著效率優(yōu)先，績效掛鉤，拉開距離，充分激勵的原則，進一步完善現(xiàn)有的薪酬分配體系。中小企業(yè)應結(jié)合自身情況,建立相應的績效考核評價體系。對人力資源進行準確定位,包括個人素質(zhì)、能力、業(yè)績以及對企業(yè)的貢獻等方面。全面、科學的考核和公正的評價,一方面充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性,在企業(yè)中形成一種公平競爭的氛圍,激勵員工奮發(fā)圖強;另一方面能及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)秀人才。此外，要結(jié)合使用物質(zhì)激勵和精神激勵,而不能過分強調(diào)某一方。不可否認,薪酬和福利仍是每位員工參加工作的第一需要。但他們絕不是完全為了這些而工作,而更多的是為了實現(xiàn)個人價值和得到別人的尊重和認可。

公司應提供在同行業(yè)中有競爭力的薪資和福利，完善多重激勵機制。除了工資外，可以提供住宿、保險、年終獎金等，過年過節(jié)發(fā)放福利，環(huán)境比較惡劣的車間工人可以給予適當?shù)沫h(huán)境補貼。根據(jù)員工在該公司的工齡及學歷、擁有職業(yè)技能證書等的不同，在同級員工的工資上也應有所區(qū)別。其次，建立合理的晉升機制。工作表現(xiàn)突出，各方面都優(yōu)秀的員工可以提拔做主管或是部門經(jīng)理，工廠里較基層的管理崗位，可以采用由員工輪流擔任的方式進行，并且在工資上也應有所體現(xiàn)。

2.4企業(yè)管理者需營造和諧的企業(yè)文化

中小企業(yè)應努力構(gòu)建知識共享體系，打造學習型組織?，F(xiàn)代企業(yè)不再是一個終身雇傭的組織，而是一個“終身學習的組織”。中小企業(yè)應該首先營造良好的重視學習和善于學習的制度和文化環(huán)境，逐步建立學習型組織，形成知識共享體系。要建立“人人都可能成為知識的提供者、知識的加工者、知識的使用者”的企業(yè)制度和文化氛圍。相對于其他社會培訓機構(gòu)和高校。大型企業(yè)在大學申辦的課程一般更注重實踐，更加注重問題解決能力。

企業(yè)必須樹立現(xiàn)代“共贏”的價值觀，兼顧所有者利益和社會利益和員工利益，并以此作為指導企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的宗旨。對于所有者而言，只有樹立“雙贏”的價值觀念，才能摒棄不適應時代不適應經(jīng)營不適應發(fā)展的落后，陳舊的管理意識和管理方式，自覺接受先進的管理理論和現(xiàn)代管理方法，自覺地了解，尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神的需要，保障員工的權(quán)利和權(quán)益；建立優(yōu)秀企業(yè)文化，建立人性化的管理氛圍。培養(yǎng)員工的獻身精神和忠誠感是企業(yè)取勝的法寶。

3結(jié)束語

中小企業(yè)必須充分認識到企業(yè)內(nèi)部人力資源管理中存在的各種問題。只有包括公司高層管理者在內(nèi)的全體成員行動起來，認真組織實施企業(yè)制定的各項人力資源政策與措施，把選人、育人、評人、用人、留人等工作做好，才能最大限度地調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，以適應日益激烈的市場競爭環(huán)境?？傊?，只有結(jié)合我國中小企業(yè)的實際，采取積極有效的人力資源管理和開發(fā)策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務，中小企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在市場競爭中立于不敗之地。

【參考文獻】

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第五篇：中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策研究

中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策研究

內(nèi)容摘要 自改革開放以來，隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，中小企業(yè)也發(fā)展的比較好。人力資源管理在企業(yè)管理中有著重要意義，最近幾年企業(yè)更加重視起來。但目前中小企業(yè)的人力資源管理還存在一些問題，成為制約了企業(yè)的發(fā)展的問題之一。因此正確認識對待中小企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題，使中小企業(yè)能夠健康、持續(xù)的發(fā)展已成為了企業(yè)本身所不可忽視的一項重要任務本文分析了我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，指出了其中存在的問題和一些建議。

關(guān)鍵詞

中小企業(yè)人力資源問題對策

前言

這次人力資源管理我所選的題目是中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策研究。為了了解中小企業(yè)在我國所處的地位，我查找了一些書籍和網(wǎng)絡上的資料。在當今，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位和作用是十分重要的。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位。目前，全國工商注冊登記的中小企業(yè)占全部注冊企業(yè)總數(shù)的99%。中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實現(xiàn)利稅分別占總量的60%、57%和40%；流通領域中小企業(yè)占全國零售網(wǎng)點的90%以上。中小企業(yè)大約提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。近年來的出口總額中，有60%以上是中小企業(yè)提供的。為保持我國國民經(jīng)濟的健康快速發(fā)展和擴大社會就業(yè)率,大力發(fā)展中小企業(yè)具有重要意義。而現(xiàn)在,人力資源對中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用,人力資源是經(jīng)濟活動中最活躍的因素，它對經(jīng)濟增長具有特殊重要性，同時也對企業(yè)生存和發(fā)展具有重要意義。目前我國中小企業(yè)還沒有形成比較完美的人力資源管理系統(tǒng),無論是哪種類型的中小企業(yè),其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題,所以需要對其進行分析和研究,并找到解決問題的對策。

正文

改革開放以來，我國中小企業(yè)和民營經(jīng)濟發(fā)展迅速，取得了重要的成就，成為我國經(jīng)濟社會發(fā)展中的重要力量。盡管中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟發(fā)展中功不可沒，但是，近年來我國中小企業(yè)的發(fā)展也面臨著融資難、社會服務體系不健全、信息缺乏、企業(yè)管理水平低、市場競爭能力弱、整體素質(zhì)有待提高等一些不容忽視和回避且亟待解決的老問題，同時又面臨不斷產(chǎn)生的新問題的壓力。同時，人力資源系統(tǒng)不完整也是中小企業(yè)存在的一個很大的問題。正確認識我國中小企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和所面臨的問題，對于促進我國國民經(jīng)濟健康可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的現(xiàn)實意義。

首先我們先分析一下中小企業(yè)的現(xiàn)狀

一、整體素質(zhì)不高。據(jù)國家中小型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項問卷式調(diào)查顯示：在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，占全部企業(yè)總?cè)藬?shù)的9.6%，其中，技術(shù)人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業(yè)大專以上學歷人員總數(shù)的91.8％。

二、結(jié)構(gòu)不合理。企業(yè)內(nèi)人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調(diào)查中，共計有各類人員44246人，其中，管理人員5064人，占總?cè)藬?shù)的11.5%；技術(shù)人員4489人，占總?cè)藬?shù)的10.2%;熟練工人23185人，占總?cè)藬?shù)的52.4%；一般工人11504人，占總?cè)藬?shù)的26％。企業(yè)的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。

三、人才流失嚴重。人才一部分流向海外，我國僅在美國的本科以上的各類專業(yè)人才已達45萬人；一部分流向國內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學高效的人才管理方式，大量吸納國內(nèi)人才；一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企。人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。

可見，中小企業(yè)的人力資源系統(tǒng)現(xiàn)在還存在很大的問題，現(xiàn)在讓我們看看

一、中小企業(yè)對錄取人才的忽視

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定。在發(fā)展的初期，中小企業(yè)中高層管理人員有 40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。

由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才，而忽視了對其他人才的開發(fā)、培養(yǎng);有些中小企業(yè)認為人才應是全能的“完人”，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的 “完人”或“能人”身上，總希望在人才市場上找到“救世主”。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身而臨的真實問題。沒有長遠發(fā)展規(guī)劃的必然結(jié)果就是導致企業(yè)行為短期化，只重視眼前利益，嚴重影響企業(yè)未來的發(fā)展。

二、培訓不到位，造成企業(yè)員工整體素質(zhì)不高

培訓是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵方式，但相當數(shù)量的中小型企業(yè)的員工培訓工作并不到位。存在的問題:一是培訓觀念錯位。許多企業(yè)并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓，有的企業(yè)則是對培訓資金加以控制和節(jié)約，舍不得在培訓上花錢。有的企業(yè)對員工進行培訓，但對于員工培訓的效益和價值不做評估，難以達到預期目的。二是培訓制度不健全，缺乏系統(tǒng)性和科學性。國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學性。

三、福利待遇問題，激勵措施實施不到位

很多員工在進入企業(yè)之前會先考慮企業(yè)的福利待遇問題，這是員工考慮是否接受這份工作的關(guān)鍵所在。在中小企業(yè)中，會有一些克扣員工工資，假期的事情，這樣就會造成人員的流失。同時，在一定的時機，激勵措施也是留住人才的一個重要手段。

四、中小企業(yè)自身的特殊性帶來人力資源管理推行中的困難

企業(yè)自身的特殊性帶來了人力資源管理推行中的困難主要就是中小企業(yè)資源匱乏，在人才的吸引力上，遜色很多，使得中小企業(yè)缺乏具有專門的人力資源技術(shù)的管理人才。發(fā)展中的中小企業(yè)通常存在一對很大的矛盾，一方面，企業(yè)內(nèi)部資源如：資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等都需要高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造。而另一方面，正是因為企業(yè)這些內(nèi)部資源的匱乏，使得企業(yè)難以招到“三高”人才，特別是在當今開放的勞動力市場和雙向選擇的社會條件下，更多的“三高”人才被那些品牌響亮，待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)展成熟的大中型企業(yè)中去。而中小企業(yè)也正陷入一個惡性循環(huán)中：企業(yè)人員流失大使得企業(yè)不愿

花錢在人才上，而這種不愿花錢直接導致企業(yè)陷入人才匱乏之中。

對于中小型企業(yè)的人力資源管理我提出了一些建議

一、正確的選擇人才

首先要改革落后的家族式管理體制，轉(zhuǎn)變用人觀念，按照科學化、社會化、市場化的要求選人、用人。對企業(yè)內(nèi)的各種近親進行嚴格考核，能繼續(xù)使用的與外聘員工同等對待，按能力定崗位;對不能或不利于繼續(xù)留用的，要堅決辭退。在招聘人才的時候，在選拔人才的時候，不能要求人才的完美，不能要求他們只要事業(yè)不要其他。實際上，只要在某一方面具有專長，能夠為企業(yè)發(fā)展所需，就可以作為人才引進。

二、完善企業(yè)用人機制，激勵機制和約束機制

首先，企業(yè)要不斷完善自身的管理制度，避免以罰代管。通過教育、培訓的方式轉(zhuǎn)變員工思想觀念，提高員工工作技能，不搞不教而罰。其次，可考慮多樣化報酬方式，長期激勵員工。如員工持股計劃、股票期權(quán)和利潤分享計劃等。此外，崗位和工作性質(zhì)不同，方式也應不一樣。如高層管理人員實行年薪制；營銷人員可采用底薪加提成方式；一線員工可采用計時工資制或計件工資制等辦法。第三，運用好各種激勵措施。如贊揚、金錢與物質(zhì)激勵、培訓激勵、榮譽和晉升激勵，以及負激勵如淘汰、罰款、降職與開除等。

三、建立有特色的人才培訓機制

1.根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、員工特點，制定個性化、差異化的培訓力一案。中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期培訓重點在于塑造企業(yè)文化，貫徹管理理念及企業(yè)的發(fā)展目標，培養(yǎng)團隊精神。在企業(yè)的成長期，重點提高員工的業(yè)務能力。

2.建立培訓方案的配套制度，主要包括契約制度、激勵制度、考核制度和選拔制度，其目的在于提高培訓效果，也利于企業(yè)收回培訓成本。

四、加強企業(yè)內(nèi)部管理者自身素質(zhì)，加強企業(yè)文化

企業(yè)的領導者決定了企業(yè)未來的方向，是整個企業(yè)的核心，起著領頭的作用，所以作為一個企業(yè)的管理者，自身所具備的素質(zhì)一定要得到提高。

不少中小企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，也沒有意識到企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性，更不知如何去建立企業(yè)文化。可是，縱觀國內(nèi)外的企業(yè)發(fā)展，凡是能夠長久生存發(fā)展起來的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎。

五、制定人力資源總體規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，或者是企業(yè)對其人力需求與供給作出的估計以及中小企業(yè)如何根據(jù)自身的實際情況進行人力資源戰(zhàn)略的設計。中小企業(yè)要給予人力資源總體規(guī)劃足夠的重視，企業(yè)的管理者應認識到它是整個企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，對企業(yè)有著極為重要的意義。人力資源總體規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規(guī)劃相結(jié)合，常規(guī)性和應急性人力資源規(guī)劃相結(jié)合，使人力資源的總體規(guī)劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業(yè)經(jīng)營管理的調(diào)整而作出相應的變化。還要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。

結(jié)論

在競爭如此激烈的環(huán)境中，中小企業(yè)想要更好的發(fā)展，就必須要根據(jù)自身的實際情況，建立完整的人力資源管理體系，及時解決人力資源管理上存在的一些問題，并盡快采取措施，解決問題，確保企業(yè)內(nèi)部運行良好，效益有所增長，促

使企業(yè)健康發(fā)展。

后記

致謝！

感謝張艾老師為我們上了10周的人力資源管理的課程。通過這門學科，我們知道了應聘的時候要做什么，怎么寫自己的簡歷，怎樣去錄取一個人。感謝老師給我們這次鍛煉的機會，教導我們?nèi)绾稳懸黄撐?，這為我們之后將面臨的畢業(yè)論文打好了一個基礎。通過論文的撰寫，使我能夠更系統(tǒng)、全面地學習有關(guān)人力資源管理方面的知識，并得以借鑒眾多專家學者的寶貴經(jīng)驗，這對于我未來的工作方向是不可多得的寶貴財富。由于我這方面知識有限，論文中的有些觀點以及對建議有許多疏漏和不足的地方，歡迎老師和專家們指正。

附錄

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