第一篇：激勵(lì)員工：不一定非要用錢(qián)

智慧365—企業(yè)管理在線(xiàn)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者

激勵(lì)員工：不一定非要用錢(qián)

在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)總體成本不斷上漲，是否能確保一直有足夠的錢(qián)用于員工激勵(lì)?并且，更可怕的是，如果金錢(qián)激勵(lì)一旦不能繼續(xù)，員工積極性將全面崩潰。

網(wǎng)絡(luò)上曾爆出快遞員月薪過(guò)萬(wàn)的新聞，引來(lái)無(wú)數(shù)白領(lǐng)的羨慕嫉妒恨。作為典型的論件計(jì)酬工作，只要足夠努力，月入萬(wàn)元甚至更多并不是難事?！霸脚?bào)酬就越高”，在這個(gè)邏輯下，快遞員是否成了最敬業(yè)的員工呢?商業(yè)軟技能培訓(xùn)提供商Achieve Global為快遞公司做咨詢(xún)時(shí)發(fā)現(xiàn)，論件計(jì)酬實(shí)施的時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)員工的激勵(lì)作用就越弱，越來(lái)越多的員工出現(xiàn)懈怠、出錯(cuò)甚至請(qǐng)假等現(xiàn)象。那么快遞公司應(yīng)該怎么辦?進(jìn)一步提升單件計(jì)件價(jià)格?在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)總體成本不斷上漲，是否能確保一直有足夠的錢(qián)用于員工激勵(lì)?并且，更可怕的是，如果金錢(qián)激勵(lì)一旦不能繼續(xù)，員工積極性將全面崩潰——這不僅是快遞公司的難題，也是每一個(gè)企業(yè)管理者面臨的挑戰(zhàn)。

營(yíng)造內(nèi)部激勵(lì)型管理環(huán)境

Achieve Global在調(diào)研中曾做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，讓兩組人同時(shí)進(jìn)行復(fù)雜的拼圖游戲，對(duì)A組人說(shuō)“做好了拼圖后會(huì)有獎(jiǎng)金”，對(duì)B組不提及獎(jiǎng)金。10分鐘后，游戲結(jié)束，A組人都停止了拼圖，B組人則選擇了繼續(xù)游戲——很明顯，獎(jiǎng)金成為A組完成拼圖的唯一誘因，一旦誘因消失，他們也就不愿意再繼續(xù)工作，即便這個(gè)工作本身也非常有趣。

雖然在工作中獎(jiǎng)金、期限、監(jiān)管、威脅或其它激勵(lì)因素能夠產(chǎn)生短期的積極效果,卻也掩蓋了它們對(duì)即時(shí)績(jī)效以及員工長(zhǎng)期敬業(yè)度的負(fù)面影響。相比之下，內(nèi)部激勵(lì)更容易增加員工的長(zhǎng)期敬業(yè)度。這是因?yàn)槊總€(gè)人都有三種基本心理需求。

●能力是一種因知識(shí)淵博、技術(shù)嫻熟和經(jīng)驗(yàn)豐富而感覺(jué)受到重視的需求。對(duì)每位員工來(lái)說(shuō),給予培養(yǎng)和展示能力的機(jī)會(huì)及支持都是有力的內(nèi)部激勵(lì)因素。

●關(guān)系是一種與同事協(xié)作完成工作的需求。不管扮演什么角色,大多數(shù)員工都希望與他人協(xié)同工作。研究顯示,這種內(nèi)在需求比贏得獎(jiǎng)勵(lì)或避免懲罰等外在需求更強(qiáng)烈。此外,與他人展開(kāi)有效合作有助于融合不同的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn),能夠提高業(yè)務(wù)成果。

●自主是一種在指導(dǎo)原則內(nèi)，自我調(diào)節(jié)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的方式的需求。在工作中,沒(méi)有人有百分百的自由，因?yàn)樗腥吮仨殲楣餐某晒鲐暙I(xiàn)。但是,人們?nèi)钥释灾?或自由掌控自己的工作,進(jìn)而支持他人的工作。在現(xiàn)有工藝、流程和規(guī)則下允許一定程度的個(gè)人靈活性可幫助員工在企業(yè)環(huán)境下茁壯成長(zhǎng)。

超過(guò)100項(xiàng)研究證實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者雖然不能創(chuàng)造員工的內(nèi)部激勵(lì),卻可以為員工創(chuàng)造條件,支持內(nèi)部激勵(lì),滿(mǎn)足其對(duì)能力、關(guān)系和自主的需求。

采納員工觀點(diǎn)——員工會(huì)立刻感受到你的重視，從而獲得一種自我“能力”認(rèn)可。

1.對(duì)員工告訴我的事情表現(xiàn)出由衷的興趣

2.向員工詢(xún)問(wèn)深刻的觀點(diǎn)或看法

3.開(kāi)放的態(tài)度仔細(xì)聆聽(tīng)

4.對(duì)員工的感覺(jué)/內(nèi)心感受表示理解

5.深入思考員工分享給我的信息

以交流資訊的方式溝通——員工希望得到主管平等的對(duì)待，以實(shí)現(xiàn)對(duì)“關(guān)系”的需求。

6.分享事實(shí)、數(shù)據(jù)和知識(shí)

7.不妄做判斷與批評(píng)

8.避免使用諸如“應(yīng)該”“必須”“需要”等命令型用詞

9.分享決策及要求的原因

10.為自己的意見(jiàn)/反應(yīng)承擔(dān)責(zé)任

制造可供選擇的機(jī)會(huì)——員工希望被肯定，以此實(shí)現(xiàn)“自主”。

11.立于幕后，鼓勵(lì)員工積極主動(dòng)

12.允許員工參與決策

13.說(shuō)明并解釋那些員工認(rèn)為限制太多的結(jié)構(gòu)

14.允許員工享有工作靈活性

15.賦予員工個(gè)人行動(dòng)的選擇權(quán)

提供“基于需求的反饋”

從理論上說(shuō)，如果員工能自主或?yàn)樽约旱墓ぷ髯鰶Q定，他就會(huì)得到心理上的滿(mǎn)足，獲得內(nèi)部激勵(lì)。但是，大部分時(shí)候企業(yè)卻要求員工必須在嚴(yán)格的指導(dǎo)方針和時(shí)間表下工作——很明顯，員工的選擇與企業(yè)需求是抵觸的。這就需要領(lǐng)導(dǎo)去與員工分享信息，了解員工需求，指引他們回到正軌?？墒牵谥袊?guó)，大多數(shù)情況都是，當(dāng)員工找領(lǐng)導(dǎo)談話(huà)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一邊看著文件，一邊看著電腦講話(huà);或者當(dāng)員工想表達(dá)自身感受時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)根本不在乎，只在乎到底發(fā)生了什么事……因此，“給予反饋的技巧”能幫助領(lǐng)導(dǎo)者支持員工的內(nèi)部激勵(lì)，增長(zhǎng)員工的知識(shí)和專(zhuān)長(zhǎng)，比如：真誠(chéng)的雙向談話(huà);清楚闡明必要的組織結(jié)構(gòu)和行為;協(xié)作解決問(wèn)題、共同制定下一步計(jì)劃;在問(wèn)題的解決方案與員工的心理需求之間建立明確聯(lián)系。

需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者的每一個(gè)行為都可能會(huì)影響到員工的動(dòng)力，因此，在具體的實(shí)施中，領(lǐng)導(dǎo)者的正確關(guān)鍵行動(dòng)包括：

1.設(shè)定討論框架

2.以員工視角考慮

3.考慮問(wèn)題影響

4.澄清相關(guān)結(jié)構(gòu)

5.探索解決方案和后續(xù)行動(dòng)

并且，要注意避免以下常見(jiàn)錯(cuò)誤行為：

1.沒(méi)有明確談話(huà)重點(diǎn)，先是責(zé)備或批評(píng);

2.沒(méi)有尊重員工，詢(xún)問(wèn)員工的觀點(diǎn);

3.沒(méi)有幫助員工認(rèn)清問(wèn)題對(duì)他人的影響;

4.強(qiáng)加自己的解決方案在員工身上，造成員工沒(méi)有動(dòng)力執(zhí)行。

將員工潛能轉(zhuǎn)化為工作能力

企業(yè)員工擁有許多潛在才能和既有技能，而領(lǐng)導(dǎo)往往不能善加利用。如何將員工的潛能轉(zhuǎn)化為工作能力是領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作——是確保組織長(zhǎng)期成功的必然要求。但是，現(xiàn)實(shí)中大量的員工在抱怨自己的能力得不到發(fā)揮，而領(lǐng)導(dǎo)者則在抱怨員工能力還沒(méi)有達(dá)到公司預(yù)期，并且在員工培養(yǎng)方面過(guò)于耗費(fèi)精力，且回報(bào)寥寥。

想要修復(fù)這種脫節(jié),領(lǐng)導(dǎo)者需要從根本上重新考慮如何發(fā)展員工。為了發(fā)掘員工的潛能并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果,領(lǐng)導(dǎo)者必須將員工展示能力的天性需求與組織追求成功的需求相結(jié)合——人的天性在于參與有趣活動(dòng)、迎接新挑戰(zhàn)并取得成功、提高能力、展示技能。這需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠去分析：?jiǎn)T工還有什么未開(kāi)發(fā)的潛力?這些潛力與企業(yè)的目標(biāo)有什么關(guān)系?如何與員工對(duì)談，讓他愿意發(fā)揮這些才能?如何讓這些潛力能夠同時(shí)激勵(lì)他自身的能力、關(guān)系和自主?

1.探索員工興趣

●將你的問(wèn)題定位為想了解員工的看法——“我想聽(tīng)聽(tīng)你的想法”

●問(wèn)開(kāi)放式的問(wèn)題以獲得較為詳細(xì)的回答

●避免主導(dǎo)問(wèn)題——“你對(duì)我們產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)有什么興趣嗎?”

●對(duì)情緒表示理解——“整天處理抱怨肯定有壓力”

●簡(jiǎn)要復(fù)述確定你的理解

2.將興趣與組織需求掛鉤

●列出現(xiàn)在及今后需要的知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)

●發(fā)掘員工興趣水平

●評(píng)估員工當(dāng)前能力水平

●探索潛在發(fā)展機(jī)遇

3.共同制定發(fā)展計(jì)劃

4.幫助員工發(fā)揮新才能

同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還需要避免只考慮員工的興趣或只考慮組織需求，例如支持員工學(xué)習(xí)日語(yǔ)，但是公司并不從事日本業(yè)務(wù);以及過(guò)度依賴(lài)正式培訓(xùn)來(lái)發(fā)展員工，卻忽略了其它非正式的發(fā)展活動(dòng)，例如：知識(shí)分享，同伴互助，工作觀摩等。

傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”方式并不是完全不管用，比如銷(xiāo)售提成，讓員工從自己的業(yè)績(jī)中收獲應(yīng)得的利潤(rùn)，這自然沒(méi)有問(wèn)題。但是這類(lèi)外部激勵(lì)就像“強(qiáng)效藥”，如果開(kāi)藥不當(dāng)，反而破壞內(nèi)部激勵(lì)。相較之下，支持員工“能力、關(guān)系、自主”三種基本需求，給予他們賞識(shí)，是更為“安全無(wú)副作用”激勵(lì)方式。

第二篇：男孩簡(jiǎn)單大氣的名字,取名不一定非要高大上

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男孩簡(jiǎn)單大氣的名字，取名不一定非要高大上

在取名字的時(shí)候，有時(shí)大家會(huì)陷入一種取名誤區(qū)，認(rèn)為一個(gè)好的名字，一定要響亮、霸氣，一聽(tīng)起來(lái)就非常的高大上，但其實(shí)，對(duì)于寶寶來(lái)說(shuō)，名字適合才是最重要的，有時(shí)候簡(jiǎn)單的名字同樣也是一種大氣的體現(xiàn)，下面我們就來(lái)看看取名的那些門(mén)道吧。

如何取一個(gè)大氣的名字？

有些家長(zhǎng)習(xí)慣把大氣和霸氣放在一起，但這并不非常準(zhǔn)確。想表現(xiàn)大氣，不一定非要選用“瀚天、擎宇”這些名字，有時(shí)候，不需要霸氣側(cè)漏，也能展現(xiàn)大氣。下面我們來(lái)舉一些例子：

羅志祥：

其中“志”指志向，意志，而“祥”特指吉兆。在人名中引申為吉祥、幸福、福氣、善良、美好等含義。名字中的兩個(gè)字，一個(gè)表達(dá)遠(yuǎn)大的志向，一個(gè)表達(dá)美好的祝愿，結(jié)合在一起，即不會(huì)給人壓迫感，也能讓人感受到其抱負(fù)。美名寶— 好用的寶寶起名APP

周杰倫：

“杰”字為常見(jiàn)男孩取名選用字，本義為才智出眾的人。可以引申為杰出、卓越、出色、優(yōu)秀、智慧等意思?！皞悺北玖x為輩，類(lèi)。也有明理、公正、杰出的意思。兩個(gè)字都表明了父母望子成龍的期望，但通過(guò)“倫”字，含蓄的表達(dá)一種謙遜的姿態(tài)。顯得十分大氣。

鹿晗： 美名寶— 好用的寶寶起名APP

晗：本義為天將明。表達(dá)新生的希望，一切都剛剛開(kāi)始，有無(wú)限的可能，給人一種朝氣蓬勃、神采奕奕、積極樂(lè)觀的感覺(jué)。

給男孩子取名字，要符合男孩子的性別特征，但是名字也不能太過(guò)霸氣，要考慮孩子是否能承受得起，這就涉及到寶寶的生辰八字等方面的知識(shí)。在這里就不多加講述，直接告訴大家一種取名方法，用軟件來(lái)取名。

直接使用美名寶軟件，然后進(jìn)入去取名界面，按照提示輸入寶寶的信息，就可以直接選名字了。美名寶— 好用的寶寶起名APP

為什么圖鑒這種方法呢？這是因?yàn)樗谀芡ㄟ^(guò)算法計(jì)算出適合的寶寶名字，而不僅僅只是找名字。在其姓名詳解頁(yè)面我們可以看到名字的各種釋義，包括屬相分析、五行分析等內(nèi)容，從而找到最適合寶寶的名字。美名寶— 好用的寶寶起名APP

第三篇：?jiǎn)T工激勵(lì)

員工激勵(lì)

一．店長(zhǎng)激勵(lì)

店長(zhǎng)實(shí)行底薪+提成薪資制度。提成構(gòu)成因素

a賣(mài)場(chǎng)衛(wèi)生，賣(mài)場(chǎng)陳列，賣(mài)場(chǎng)貨品質(zhì)量——共計(jì)100分每項(xiàng)

每天一分（底分十分），按合適現(xiàn)金比例進(jìn)行發(fā)放。

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：

1.賣(mài)場(chǎng)衛(wèi)生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進(jìn)行整理

2.賣(mài)場(chǎng)陳列要求突出季節(jié)特點(diǎn)，風(fēng)格特點(diǎn)，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺(jué)特點(diǎn)，模特必須定期更換（一般以

店鋪規(guī)定周期為準(zhǔn)，適宜周期為一星期）

3.賣(mài)場(chǎng)所掛所有貨品必須保證質(zhì)量，不允許疏忽。此項(xiàng)每件一分如果扣完當(dāng)月分?jǐn)?shù)則累計(jì)到小月或者按現(xiàn) 金比例處以罰款

b店鋪財(cái)務(wù)，庫(kù)存——此項(xiàng)共計(jì)100分，每項(xiàng)每次一分，如

果當(dāng)月分?jǐn)?shù)扣完則累計(jì)到下月或者按現(xiàn)金比例處以罰款

1.店鋪所有財(cái)務(wù)，物品必須保證安全，如果找不到損壞責(zé)

任人則店長(zhǎng)照原價(jià)賠償

2.所有庫(kù)存做到清晰，對(duì)于掛件及時(shí)添補(bǔ)，貨品如果告缺 需及時(shí)向上級(jí)請(qǐng)示并對(duì)陳列作出調(diào)整確保所有掛件號(hào)碼

齊全。

C.抓住終端銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)，對(duì)顏色，大類(lèi)，版型，貨號(hào)等的銷(xiāo)售 情況清晰了解并及時(shí)上報(bào)。二．店長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì).1.銷(xiāo)售額和同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 2.店鋪坪效同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

3.連帶率同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 4.客單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

5.客單件同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 6.件單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 7.人效同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

8.對(duì)店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）

（增長(zhǎng)檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營(yíng)情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵(lì)

員工實(shí)行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生的檢查和維護(hù) b.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)補(bǔ)貨，c.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)掛件質(zhì)量，e.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi) 陳列

f.遵守公司與店內(nèi)的一切規(guī)章制度，服從管理

g.工作過(guò)程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實(shí)行負(fù)分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎(jiǎng)勵(lì)制度

1.員工完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)）

2.銷(xiāo)售額和同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 3.連帶率同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 4.客單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 5.件單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

6.對(duì)店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）（增長(zhǎng)檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營(yíng)情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：

1.鑒于終端各個(gè)情況不同，以上各激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)政策并沒(méi)有給出既定的現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)。但是獎(jiǎng)勵(lì)一定要用現(xiàn)金，而且現(xiàn)金一定要有吸引力

2.每天的小型互動(dòng)是沒(méi)有說(shuō)明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)制度，以件計(jì)，每件獎(jiǎng)勵(lì)（例如今天規(guī)定某款衣服賣(mài)一件現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)10元）

3.可以對(duì)于沒(méi)有完成任務(wù)的人進(jìn)行現(xiàn)金處罰，但是金額一定不可以過(guò)高（例如冬天沒(méi)人每天必須賣(mài)出去一件毛衫，某人沒(méi)賣(mài)出去，處以現(xiàn)金五元處罰）

4.獎(jiǎng)勵(lì)最好每周一就直接發(fā)放，但是如果達(dá)不到一個(gè)最低要求值也要處以較獎(jiǎng)金小的罰款

第四篇：如何激勵(lì)員工

如何激勵(lì)員工：變“要我做”為“我要做”

激勵(lì)機(jī)制通過(guò)一套理性化的制度安排來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個(gè)層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵(lì)員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵(lì)機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。阿里巴巴

軟激勵(lì)營(yíng)造開(kāi)放的文化氛圍

文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重。可以說(shuō)，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，激勵(lì)措施特別是軟激勵(lì)的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達(dá)空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，在這上面，員工可以直言部門(mén)主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對(duì)“圍攻”。用阿里一位員工的話(huà)來(lái)說(shuō)，可以討論任何事情而無(wú)論層級(jí)，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對(duì)錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時(shí)隨處可見(jiàn)。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應(yīng)，說(shuō)明原因和意見(jiàn)，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見(jiàn)“針?shù)h相對(duì)”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開(kāi)討論，而且現(xiàn)場(chǎng)情況同步直播給所有員工。阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長(zhǎng)在陽(yáng)光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開(kāi)放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)

阿里充分滿(mǎn)足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過(guò)審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過(guò)“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國(guó)第一梯隊(duì)。

“放任”的結(jié)果往往帶來(lái)意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門(mén)主管也欣然接受，而這對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)都是一種“冒險(xiǎn)”：?jiǎn)T工毫無(wú)突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來(lái)判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng)，由各個(gè)部門(mén)的資深同事來(lái)進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告，評(píng)委來(lái)投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無(wú)需征得部門(mén)主管同意，只要接收方同意，原部門(mén)主管就要無(wú)條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

當(dāng)然，自由不是無(wú)原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請(qǐng)求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開(kāi)、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒(méi)有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門(mén)至少待夠一年，其次就是績(jī)效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會(huì)避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動(dòng)。

可見(jiàn)，阿里巴巴激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺(tái)，而這種“軟激勵(lì)”是阿里“開(kāi)放、創(chuàng)新”文化的真實(shí)寫(xiě)照，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動(dòng)因素。華為

雙重激勵(lì)建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)

目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”，“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價(jià)值觀是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來(lái)的共同承諾。

物質(zhì)激勵(lì)：增強(qiáng)員工歸屬感

華為在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票分紅。華為是目前中國(guó)員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動(dòng)了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來(lái)的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對(duì)公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。多年來(lái)，華為秉承“以?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，做到“內(nèi)外公平”。

精神激勵(lì)：為員工提供動(dòng)力之源

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)和職位激勵(lì)。華為曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)成立過(guò)榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)評(píng)，對(duì)員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級(jí)工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵(lì)使員工的內(nèi)部因素得到滿(mǎn)足，為員工提供了真正的動(dòng)力之源，因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個(gè)舞臺(tái)來(lái)證明，為了證明自己，他們可以?shī)^不顧身、不屈不撓。

物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì)，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)提供了保障，也對(duì)華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

企業(yè)文化落地的過(guò)程，需要借助激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的自主意識(shí)，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，使員工自覺(jué)走上符合企業(yè)文化的軌道。無(wú)論是阿里巴巴的軟激勵(lì)措施，還是華為的物質(zhì)與精

神激勵(lì)，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)和創(chuàng)造精神，并對(duì)企業(yè)文化的實(shí)施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵(lì)方式作用是有限的，只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)(如職位激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì))等多種激勵(lì)手段，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，從而推動(dòng)企業(yè)文化的有效落地。

第五篇：激勵(lì)員工

D09《企業(yè)如何有效激勵(lì)員工》內(nèi)容摘要

【主講專(zhuān)家】張錫民【出版單位】北京大學(xué)出版社

【內(nèi)含產(chǎn)品】課程10講 VCD光盤(pán)5張 CD-ROM2張 文字教材1套 工具表單1套 管理者效率手冊(cè)1本 【全套定價(jià)】 500元現(xiàn)價(jià)：400元【贈(zèng)送】600元公開(kāi)培訓(xùn)課入場(chǎng)券

【課程提綱】

第一講以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國(guó)企業(yè)十大管理難題 3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

第二講加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵(lì)――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強(qiáng)化理論

6． 激勵(lì)的實(shí)用人性?xún)?nèi)因模型

第三講員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方法 1．員工激勵(lì)的特點(diǎn)

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵(lì)政策的方法

第四講員工激勵(lì)的原則 1． 員工激勵(lì)的一般原則 2． 員工激勵(lì)的高級(jí)原則

第五講企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的要領(lǐng) 1．中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團(tuán)）激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

郵購(gòu)地址：北京市阜成門(mén)北大街十九號(hào)014信箱朱凌 收郵編：100037

1中國(guó)管理圖書(shū)教材網(wǎng)

★講師簡(jiǎn)介

張錫民

☆ 北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級(jí)培訓(xùn)師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學(xué)MBA

培養(yǎng)客座教授，北方交通大學(xué)企業(yè)管

理咨詢(xún)協(xié)會(huì)客座教授，多家企管顧問(wèn)

公司高級(jí)管理顧問(wèn)及高級(jí)培訓(xùn)講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問(wèn)公司董事、副總裁、高級(jí)管理顧問(wèn)、高級(jí)培訓(xùn)講

師，為上百家企業(yè)提供過(guò)人力資源管

理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營(yíng)銷(xiāo)管理、戰(zhàn)

略管理等方面的咨詢(xún)及培訓(xùn)。

【內(nèi)容摘要】

第1講以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式

【本講重點(diǎn)】

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專(zhuān)家進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國(guó)企業(yè)的十大管理難題”。

這三個(gè)難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面的問(wèn)題。因此，如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問(wèn)題。

【案例】

英國(guó)有一家著名的長(zhǎng)壽公司俱樂(lè)部，申請(qǐng)加入該俱樂(lè)部的企業(yè)壽命必須要超過(guò)300年。這家俱樂(lè)部成員的惟一共同點(diǎn)，就是這些企業(yè)都能跟隨時(shí)代造就出符合時(shí)代要求的激勵(lì)機(jī)制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對(duì)外部市場(chǎng)變化的高度敏感，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對(duì)企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對(duì)人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來(lái)自哪里？就來(lái)自激勵(lì)制度帶來(lái)的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵(lì)機(jī)制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點(diǎn)，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識(shí)才之眼需要功力和經(jīng)驗(yàn)的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識(shí)人要識(shí)人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講更是比較職業(yè)化的問(wèn)題。中國(guó)有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績(jī)效考評(píng)體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績(jī)效考評(píng)、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來(lái)，這是激勵(lì)機(jī)制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人

韋爾奇上面所說(shuō)的對(duì)員工的管理方法，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手?？?jī)效考評(píng)、薪酬改革是個(gè)永恒的話(huà)題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運(yùn)用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對(duì)于中國(guó)來(lái)講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評(píng)定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請(qǐng)按其表現(xiàn)為下列員工提

出改進(jìn)的方案。

（1）小王：聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的話(huà)，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。

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（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實(shí)。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

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（4）小李：整天想著出去賺錢(qián)，工作沒(méi)有積極性。

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見(jiàn)參考答案1－

1激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。

民營(yíng)企業(yè)老板張總最近實(shí)在是苦惱。他給每位員工每個(gè)月開(kāi)支6－000元錢(qián)，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了。可是員工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實(shí)是在有些方面沒(méi)有做好，雖然6－000元錢(qián)在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個(gè)靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢(qián)一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢(qián)工資和績(jī)效掛起鉤來(lái)，員工的積極性就會(huì)高漲起來(lái)。因此，激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績(jī)效掛鉤。

2．激勵(lì)機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來(lái)講，激勵(lì)機(jī)制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計(jì)件工資到現(xiàn)在對(duì)高級(jí)管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購(gòu)。這些激勵(lì)方式實(shí)質(zhì)上都屬于有效激勵(lì)的范疇。激勵(lì)機(jī)制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個(gè)制度，誰(shuí)開(kāi)會(huì)遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個(gè)制度的實(shí)行很?chē)?yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級(jí)別的都被罰站過(guò)，甚至柳傳志本人也被罰站過(guò)。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪(fǎng)柳傳志的時(shí)候問(wèn)道：聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？柳傳志回答說(shuō)：我們聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是我們科學(xué)的管理體系。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

1．對(duì)人的管理

首先在人力資源管理上要認(rèn)清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對(duì)員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)是長(zhǎng)盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會(huì)導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個(gè)活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時(shí)，也為公司利益、為國(guó)家利益做出貢獻(xiàn)的，這時(shí)候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊(duì)管理模式。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開(kāi)放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來(lái)最終的繁榮。

圖1－1企業(yè)決策決定企業(yè)命運(yùn)的過(guò)程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。八百半公司發(fā)展鼎盛的時(shí)候，還是家族式的非理性化的管理。后來(lái)因?yàn)闆Q策層的腐敗，員工沒(méi)有得到激勵(lì)，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20世紀(jì)六七十年代就強(qiáng)調(diào)尊重人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織。現(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實(shí)際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開(kāi)的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國(guó)企業(yè)。

2．以人為本

管理專(zhuān)家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長(zhǎng)足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對(duì)象的自主性越來(lái)越高。員工都是

現(xiàn)實(shí)的人，都想要做企業(yè)命運(yùn)的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來(lái)，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實(shí)背景下，企業(yè)要解決自身的生存問(wèn)題、發(fā)展問(wèn)題、效益問(wèn)題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時(shí)，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，怎樣以績(jī)效評(píng)估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘?，F(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式的出發(fā)點(diǎn)是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個(gè)人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團(tuán)體的集體智慧，這是管理的目標(biāo)。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式分三個(gè)層次：

◆激活員工

給員工以動(dòng)力和壓力，大的壓力一定要與大的動(dòng)力相配合。因?yàn)闆](méi)有壓力企業(yè)也無(wú)法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績(jī)效來(lái)發(fā)展。但是如果沒(méi)有動(dòng)力，員工也不會(huì)去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來(lái)約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時(shí)候，可以先不設(shè)臵有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動(dòng)力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標(biāo)績(jī)效薪酬模塊的應(yīng)用

在既有壓力又有動(dòng)力的情況下，要在激勵(lì)體系中加入科學(xué)的目標(biāo)管理、績(jī)效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標(biāo)，不斷提醒并激勵(lì)員工向目標(biāo)邁進(jìn)；建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，對(duì)員工的工作考評(píng)要本著公正、公平和公開(kāi)的原則；把薪酬和員工績(jī)效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開(kāi)發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對(duì)員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

如果時(shí)間和精力有限，對(duì)于這個(gè)模式的實(shí)施有個(gè)簡(jiǎn)便的做法。具體說(shuō)來(lái)：第一個(gè)層次是職位分析，第二個(gè)層次是績(jī)效考評(píng)，第三個(gè)層次是薪酬管理。由于這三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母都是Ｐ，所以人們稱(chēng)做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個(gè)層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請(qǐng)參照上述做法，并依據(jù)實(shí)際情況在各個(gè)層次中補(bǔ)充兩個(gè)可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運(yùn)作中的效用和功能。

(2)_______________________________________

(3）_______________________________________

績(jī)效考評(píng)：（1）統(tǒng)計(jì)該員工本月工作量，并評(píng)定其效率。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣傳競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎(jiǎng)金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題是企業(yè)管理的難點(diǎn)，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障?？茖W(xué)的高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式分為三個(gè)漸進(jìn)的層次：壓力動(dòng)力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績(jī)效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式的開(kāi)發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會(huì)】

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