第一篇：怎樣利用年終獎(jiǎng)激勵(lì)人才留住員工

怎樣利用年終獎(jiǎng)激勵(lì)人才留住員工

運(yùn)用年終的激勵(lì)方法，誠(chéng)心誠(chéng)意留住員工才是正道。

馬斯洛的五層次需求論顯示，人的基本需求得到滿足后才會(huì)去考慮更高層次的欲望。同樣，在薪酬這種保證生存需求的表達(dá)方式之外，當(dāng)企業(yè)給予員工更高層次的滿足時(shí)，才足以激發(fā)員工的工作熱情和忠誠(chéng)度。近期針對(duì)跳槽原因的調(diào)查顯示，“出于個(gè)人職業(yè)發(fā)展考慮”的跳槽占據(jù)第一位，“對(duì)原公司薪酬福利不滿”只是跳槽的第二大動(dòng)因，排在其后的則是“對(duì)公司發(fā)展前景不滿意”和“原公司沒(méi)有足夠的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)”。顯見(jiàn)的是，錢盡管十分重要，但已不是職場(chǎng)人最為關(guān)注的要素。尤其對(duì)中高級(jí)人才而言，在涉及薪酬和更好發(fā)展機(jī)會(huì)的二選一時(shí)，他們往往毫不猶豫地選擇后者。獵頭公司對(duì)全國(guó)126家公司的人力資源經(jīng)理調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，2010年最流行的留人方式就是“事業(yè)留人”，其中62%的人力資源經(jīng)理選擇了這一項(xiàng)，另有23%的選擇了金錢留人，采用感情留人的比例則僅為15%.在事業(yè)留人上，首選通過(guò)“幫助員工制定未來(lái)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)”方式的，占參與調(diào)查人員的52%，其次是提供個(gè)性化的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，如在職EMBA培訓(xùn)、工作輪崗等，占20%.翰德國(guó)際報(bào)告同樣指出，提供更多領(lǐng)導(dǎo)力、指導(dǎo)計(jì)劃及員工培訓(xùn)深造項(xiàng)目被視作最有效的留住優(yōu)秀人才的途徑。專家表示，顯然當(dāng)前職場(chǎng)的就業(yè)觀中，“成就感”已成為極為重要的因素，單純的薪酬激勵(lì)已無(wú)法成為挽留員工的決定性因素，企業(yè)應(yīng)提高員工參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的深入度，給予員工更多說(shuō)出自己改進(jìn)工作的建議的機(jī)會(huì)，從而提高其歸屬感和成就感。

第二篇：怎樣留住人才

關(guān)鍵要踐諾守約

須在尊重人才的價(jià)值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長(zhǎng)，安排適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)崗位、聘任技術(shù)職務(wù)，使人才有價(jià)值“認(rèn)可感”、受“信任感”；二是給任務(wù)、壓擔(dān)子，讓人才攻關(guān)鍵、解難題，使人才有“成就感”；三是表彰獎(jiǎng)勵(lì)有重大貢獻(xiàn)的人才，使人才有“光榮感”；四是待遇從優(yōu)，使人才有“幸福感”、“滿足感”。

真情招人，即在引進(jìn)人才時(shí)要有真情實(shí)意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點(diǎn)企業(yè)門(mén)面而故作姿態(tài)，招搖引賢，不要為粉飾企業(yè)外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒(méi)有真情的吸納人才，實(shí)際上是對(duì)人才的變相扼殺。

真誠(chéng)用人，即在使用人才上要誠(chéng)心誠(chéng)意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠(chéng)的使用人才，是對(duì)人才的最大傷害。

真摯待人，即在對(duì)待人才的態(tài)度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負(fù)相思意，不可急功近利，對(duì)人要求過(guò)高；更不可求全責(zé)備，容不得人一點(diǎn)過(guò)失。放棄真摯的體諒人才，即是對(duì)人才的直接驅(qū)逐。

企業(yè)在管理上要嚴(yán)格、規(guī)范、精細(xì)化，為人才構(gòu)筑出施展抱負(fù)的平臺(tái)，并能健全學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，為其搭起自我加壓，自強(qiáng)素質(zhì)，不斷提高業(yè)務(wù)技能的橋梁，充分激發(fā)敬業(yè)激情。

同時(shí)，要在工作、生活和學(xué)習(xí)上多與之溝通、交流，加強(qiáng)引導(dǎo)，并及時(shí)排憂解難，努力營(yíng)造出用才、愛(ài)才、惜才的良好氛圍。

人才是企業(yè)的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做大做強(qiáng)，永遠(yuǎn)立于不敗之地。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有容人胸懷

發(fā)揮人才積極性六原則

一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)待下屬人員要善于在信任中運(yùn)用他，以充分發(fā)揮他的積極性。

1、用人要做到工作與才能相適應(yīng)。要了解下級(jí)能干什么，從而委派到最能發(fā)揮其特長(zhǎng)的地方，揚(yáng)長(zhǎng)避

短，發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)；

2、工作與人的性格相適應(yīng)。對(duì)每一種工作進(jìn)行精密的分析，確定這項(xiàng)工作的性質(zhì)，難易程度，所需學(xué)歷、能力、經(jīng)驗(yàn)等，據(jù)此安排適合這項(xiàng)工作的人，使其發(fā)揮專長(zhǎng)；把不同性格的人放在不同崗位上，不僅

各得其所，各遂其志，更有利于長(zhǎng)處的發(fā)揮；

3、人員搭配要取長(zhǎng)補(bǔ)短。在人員搭配上，要運(yùn)用知識(shí)互補(bǔ)、能力互補(bǔ)與性格互補(bǔ)的原則，以便互相取

長(zhǎng)補(bǔ)短，共同提高；

4、要定時(shí)進(jìn)行必要的人員交流。要做到用人不疑。用人就要信任他，放心大膽地讓人家去工作。對(duì)于

聰明的老板來(lái)說(shuō)，企業(yè)的人才就好像自己的賬目上的金錢，要做到心中有數(shù)，并運(yùn)用恰當(dāng)。

5、允許人才選擇崗位。在滿足企業(yè)需要的條件下，允許個(gè)人根據(jù)自己的特長(zhǎng)、愛(ài)好，選擇崗位。

6、要加強(qiáng)對(duì)各類人才的管理。建立起一套行之有效的人才選擇、使用、保護(hù)、交流、升降、培訓(xùn)等制

度。

建立人才坐標(biāo)系，動(dòng)態(tài)進(jìn)行人才標(biāo)記

什么是優(yōu)秀人才？不同的企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。通常，我們定義為：

1.可持續(xù)性地創(chuàng)造價(jià)值和業(yè)績(jī)；

2.能夠不斷提升個(gè)人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時(shí)可以共享個(gè)人才華，帶領(lǐng)或影響團(tuán)隊(duì)；

3.在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，個(gè)人的價(jià)值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致。

但是真正長(zhǎng)時(shí)期符合并達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的人才并不多，大多數(shù)人才基本上符合其中的某個(gè)條件。所以，企業(yè)應(yīng)該用自己對(duì)優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)定期掃描現(xiàn)有員工，及時(shí)調(diào)整對(duì)優(yōu)秀人才的標(biāo)記，讓80%的資源流向創(chuàng)造出80%的價(jià)值和業(yè)績(jī)的那20%的員工。

就我所服務(wù)的企業(yè)而言，每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值的重新評(píng)價(jià)，包括員工短期價(jià)值和長(zhǎng)期價(jià)值的動(dòng)態(tài)評(píng)估。根據(jù)我們對(duì)優(yōu)秀人才定義標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)分子項(xiàng)，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)和事實(shí)相應(yīng)比較，來(lái)最終確定每個(gè)員工的綜合價(jià)值，保持人才庫(kù)中員工的評(píng)級(jí)和人才坐標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化。每年將人才標(biāo)記結(jié)果和評(píng)價(jià)內(nèi)容通知個(gè)人，讓企業(yè)和個(gè)人都非常清楚地了解今后向哪個(gè)方向進(jìn)行改良。只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，談保持和創(chuàng)造人才才有現(xiàn)實(shí)意義。否則，對(duì)象搞錯(cuò)了，既勞民傷財(cái)又浪費(fèi)感情。

遵循2/8原則，優(yōu)勢(shì)資源傾向優(yōu)質(zhì)人才

企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤(rùn)不僅要投入到再發(fā)展當(dāng)中，也要及時(shí)分配到人力資源的投入上。正因?yàn)橘Y源的有限性，才要講投入產(chǎn)出比，根據(jù)對(duì)人才的評(píng)價(jià)結(jié)果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤(rùn)的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。但在優(yōu)勢(shì)資源傾斜的同時(shí)，也要保持適度的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于企業(yè)中可以進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的職務(wù)和崗位，一定要進(jìn)行比較和競(jìng)爭(zhēng)，減少每個(gè)崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個(gè)人都可能被取代，除非你是有競(jìng)爭(zhēng)性的。

及時(shí)給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟(jì)回報(bào)和發(fā)展機(jī)會(huì)

及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)勝過(guò)無(wú)數(shù)甜言蜜語(yǔ)，畢竟這是個(gè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)。當(dāng)然，這要求企業(yè)具有很強(qiáng)的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務(wù)實(shí)精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報(bào)，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)人才隊(duì)伍。對(duì)于經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，相比較而言，及時(shí)比數(shù)量更加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對(duì)于發(fā)展機(jī)會(huì)或者嘗試機(jī)會(huì)，雖然企業(yè)可能會(huì)為此付出一些代價(jià)，但成功的幾率還是非常大的。

個(gè)性化精神獎(jiǎng)勵(lì)

除一些大眾化的福利獎(jiǎng)勵(lì)外，企業(yè)也要看重精神上的鼓勵(lì)和慰問(wèn)。畢竟，現(xiàn)在是追求經(jīng)濟(jì)利益的社會(huì)，此時(shí)，真誠(chéng)就顯得更加珍貴。因此，獎(jiǎng)勵(lì)也要有企業(yè)自身的個(gè)性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。

例如，對(duì)于公司的重要骨干，高層在沒(méi)有預(yù)先知會(huì)其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵(lì)比金錢更能觸動(dòng)人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關(guān)心員工，總有各式各樣的方法來(lái)體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的住院慰問(wèn)信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃……

建立利益共同體和長(zhǎng)期利益分享計(jì)劃

對(duì)于企業(yè)所認(rèn)定的可長(zhǎng)期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來(lái)接納，并建立長(zhǎng)期利益分享計(jì)劃和利益共同體，同時(shí)也要包含一定的退出機(jī)制。

通過(guò)這種長(zhǎng)期利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的機(jī)制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過(guò)一定的退出機(jī)制，也從另外一個(gè)角度保持了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勝劣汰法則。如員工虛擬持股計(jì)劃和骨干人員的期股分紅計(jì)劃等，就是很好的機(jī)制。

發(fā)展接班人和人才梯隊(duì)計(jì)劃

發(fā)展接班人，是我所在企業(yè)每個(gè)管理者的一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。接班人必須接受一定的考核并通過(guò)后，才能作為其栽培者的業(yè)績(jī)。因此，公司每個(gè)重要崗位，或難以短期培養(yǎng)的長(zhǎng)期專才崗位，都隨時(shí)伴有1～2個(gè)接班人。另外，根據(jù)企業(yè)實(shí)力，保持一定的人才梯隊(duì)。這就需要在企業(yè)的人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)方面，必須投入大量資源來(lái)實(shí)施。通過(guò)這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時(shí)補(bǔ)位，對(duì)于那些優(yōu)秀而又具有過(guò)分差異化個(gè)性的人才，公司可以降低對(duì)他們的依賴性，保持對(duì)優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)。

始終保持一定壓力，使企業(yè)占據(jù)對(duì)人才的可控地位

從心理學(xué)和人性的角度來(lái)看，當(dāng)一個(gè)人在加入企業(yè)初期，還沒(méi)有適應(yīng)企業(yè)，或企業(yè)對(duì)其具有一定的壓力時(shí)，他本人的主動(dòng)離職意愿并不強(qiáng)烈。當(dāng)他適應(yīng)了企業(yè)，得到企業(yè)的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個(gè)人欲望的高速膨脹與對(duì)企業(yè)的不滿足感成正比，這時(shí)候的個(gè)人不穩(wěn)定感最強(qiáng)烈。因此，對(duì)于任何人，都要對(duì)他進(jìn)行評(píng)估和反饋，因?yàn)槿魏稳硕加幸欢ǖ娜毕荨?/p>

企業(yè)在給予他們相應(yīng)回報(bào)的同時(shí)，必須讓他了解到自己的弱點(diǎn)和其他優(yōu)秀人才在這方面的優(yōu)勢(shì)，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊(duì)培養(yǎng)等形成一定沖突，所以必須謹(jǐn)慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當(dāng)然所謂的適度，并沒(méi)有現(xiàn)成答案可循，屬于管理中的“藝術(shù)”部分，是每個(gè)企業(yè)人力資源管理的不斷追求。

發(fā)展是硬道理

再好的技巧和辦法、理念，如沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，是無(wú)法解決保持與創(chuàng)造人才這個(gè)問(wèn)題的。要實(shí)現(xiàn)主動(dòng)、積極的“留人”機(jī)制，必須不斷創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務(wù)擁有強(qiáng)大的生存能力和發(fā)展能力。所以，人才培養(yǎng)和保持與企業(yè)生存和發(fā)展是一個(gè)互動(dòng)循環(huán)過(guò)程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中的問(wèn)題，只有在發(fā)展中得到解決。

第三篇：怎樣留住員工

留住員工，并非什么樣的員工都留，我們要留住的是那些“好”員工、稱職的員工。什么員工可以稱之為“好”員工呢？筆者認(rèn)為，所謂“好”員工，除了應(yīng)具備必要的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技術(shù)外，還應(yīng)是具有敬業(yè)精神、高度責(zé)任感、較強(qiáng)的職業(yè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)精神、全局意識(shí)、公平公正的職業(yè)道德等等素質(zhì)的人。這樣的員工如果流失于企業(yè)，那將是一種莫大的損失。依個(gè)人喜好而任憑“好”員工隨意流失的人，是對(duì)企業(yè)極其不負(fù)責(zé)任的人！

留住“好”員工當(dāng)然要講究一些方式方法，我想，有這么幾點(diǎn)基本的留人理念是不能動(dòng)搖的，那就是：待遇留人、感情留人、環(huán)境留人、事業(yè)留人。

一、待遇留人。想留住“好”員工，待遇是最底線的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其實(shí)每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的一套薪酬體系，只要這個(gè)薪酬體系不低于行業(yè)平均水平就有一定的吸引力。但這個(gè)體系必須是相對(duì)公平公正的。私有企業(yè)講求同工同酬，同樣的職務(wù)、同樣的崗位待遇理應(yīng)相當(dāng)，專業(yè)技術(shù)人員和行政管理人員待遇差距也應(yīng)合情合理，否則就會(huì)造成員工心理失衡，“走”心油然而生。如果一個(gè)企業(yè)還沒(méi)有建立一套較為科學(xué)、合理、穩(wěn)定的薪酬體系，與所有新招聘的員工還在討價(jià)還價(jià)中商定薪水的話，那將是一種隱患。

二、感情留人。這是一個(gè)往往被忽略了的要素。很多老板對(duì)員工總是面無(wú)表情、態(tài)度苛刻，他們認(rèn)為：?jiǎn)T工受雇于我，是來(lái)掙我的工資的，就應(yīng)該死心塌地地為我服務(wù)、聽(tīng)我擺布。其實(shí)這樣的老板是留不住“好”員工的。俗話說(shuō)，人往高處走，一旦有合適的機(jī)會(huì)和更高的待遇，“好”員工們便會(huì)毫不留戀地離開(kāi)公司“遠(yuǎn)走高飛”。了解員工、關(guān)愛(ài)員工、重視員工需求，與員工建立起感情溝通與交流的渠道，促使員工由“職業(yè)忠誠(chéng)”向“企業(yè)忠誠(chéng)”轉(zhuǎn)化，才能有效地穩(wěn)定員工隊(duì)伍。請(qǐng)記住：感情投資有時(shí)比金錢投資更為有效！

三、環(huán)境留人。這里的“環(huán)境”有兩重涵義：一是指良好的辦公環(huán)境，一是指和諧的人際環(huán)境。良好的辦公環(huán)境包括完善的硬件設(shè)施和適宜的衛(wèi)生條件。在這樣的環(huán)境里當(dāng)然能令人心曠神怡，有助于提高工作效率。和諧的人際環(huán)境是指同事間團(tuán)結(jié)、互助、協(xié)作、熱情、友愛(ài)的人際氛圍，這樣的人際氛圍能夠讓新員工很快融入團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生歸屬感，從而激發(fā)其工作熱情，繼而有效地開(kāi)展工作。有兩種情況不利于這種和諧人際環(huán)境的形成：一是企業(yè)中家族成員的越權(quán)干涉，二是一些貌似忠誠(chéng)者的“小報(bào)告”，它們往往會(huì)攪亂企業(yè)的正常秩序，造成員工之間相互猜忌、人人自危，從而產(chǎn)生推脫責(zé)任、避免是非的心理。企業(yè)走到這個(gè)地步，恐怕“好”員工們會(huì)重?fù)窳寄径鴹?，不?huì)在這里委曲求全了。

四、事業(yè)留人。這是留人理念的最高境界。在企業(yè)中難能可貴的有這樣一少部分員工，他們把工作并非簡(jiǎn)單地看作一種謀生手段，而是愿意通過(guò)工作來(lái)豐富人生、提升能力、成就自我、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這樣的員工是企業(yè)最大的財(cái)富。創(chuàng)造條件、賦予使命，讓這類員工在企業(yè)里大顯身手、施展才華，這是他們最需要的，也是留住他們所必須的！

有些老板和企業(yè)的高管們總是把“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是”掛在嘴邊，人走了還可以再招，他們這樣認(rèn)為。存在這種思想的企業(yè)是不會(huì)有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠誠(chéng)的員工了，老板與員工之間只是一種簡(jiǎn)單的出賣勞動(dòng)力和雇用勞動(dòng)力的關(guān)系，這樣的企業(yè)遲早都是一盤(pán)散沙！國(guó)外一些企業(yè)開(kāi)始把員工看作是企業(yè)的主人，把雇員當(dāng)作是合作伙伴，因?yàn)樗麄円呀?jīng)意識(shí)到員工才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，于是他們愈加重視員工、關(guān)注人性，更加注重激發(fā)員工的潛能。這確實(shí)值得中國(guó)老板們?nèi)ニ伎?、去學(xué)習(xí)，也值得中國(guó)企業(yè)去模仿和借鑒。提出幾點(diǎn)建議:

1.注意薪資保密，制造信息不對(duì)稱（工資保密很難做到的，操作不好也會(huì)傷人，沒(méi)有把握的話不要實(shí)行）

無(wú)論是新人，還是老人，都要注意薪資保密。制定嚴(yán)格的薪資保密制度，這是解決薪資矛盾最笨，也是最有效的辦法。

2.盡量讓薪資結(jié)構(gòu)趨于合理

新人進(jìn)入一段時(shí)間后，也逐步會(huì)變?yōu)槔先?，能力大小貢獻(xiàn)多少也就試出來(lái)，薪資結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步調(diào)整，盡量趨于合理（注意是合理而不是薪資相同），因?yàn)樾劫Y要考慮內(nèi)部的相對(duì)公平性和外部的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性。

3.引進(jìn)骨干要小步快跑

成長(zhǎng)型的中小企業(yè)引進(jìn)人才不要跨步太大，不必把未來(lái)企業(yè)能用上的人才提到現(xiàn)在來(lái)用。有的企業(yè)只嫌自己企業(yè)的發(fā)展速度慢，不考慮現(xiàn)有的企業(yè)現(xiàn)狀，包括資源、業(yè)務(wù)規(guī)模、平臺(tái)承載能力、現(xiàn)金支持力度，盲目制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盲目引進(jìn)高能高薪人才，結(jié)果人才引進(jìn)后，根本不具備施展才能的條件，或是引進(jìn)的人才水土不服，造成人才的極大浪費(fèi)，最后是兩敗俱傷。

4.引進(jìn)骨干不要一味加薪

對(duì)于沒(méi)有穩(wěn)定現(xiàn)金流的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果老人與新人相互攀比，薪水的漲升不僅會(huì)造成企業(yè)成本增加，更重要的是有時(shí)加薪是解決不了問(wèn)題的。其實(shí)薪水只要是市場(chǎng)平均水平靠上一點(diǎn)，即中上等水平，保持薪資在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以。

原骨干(老員工)心有不甘，怎么辦？

1.是對(duì)于特別重要的核心骨干員工，可以讓其參與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略討論，讓其充分理解人才的重要性。

2.是企業(yè)可以多設(shè)計(jì)幾個(gè)晉升通道，通過(guò)采取滿足老核心員工薪資待遇外的其他需求，來(lái)彌補(bǔ)老核心員工對(duì)與新人的薪資差別的心理失衡。

3.是設(shè)計(jì)整套的期權(quán)激勵(lì)體系，為員工描繪一個(gè)美好的藍(lán)圖。雖然老核心員工沒(méi)有新引進(jìn)人才的薪水高，但是因工作時(shí)間長(zhǎng)和以往的貢獻(xiàn)，會(huì)分得更多的分紅股和期股，這也可以平衡協(xié)調(diào)老核心員工失衡的心態(tài)。

4.是利用老核心員工對(duì)企業(yè)的感情，給予持續(xù)有效的溝通和積極正面的引導(dǎo)，針對(duì)老員工, 對(duì)其的家庭、生活方面的關(guān)懷也是留住他們的有效措施，相比新員工,公司更了解老員工的情況,老員工也有資格得到這份關(guān)懷，針對(duì)性的關(guān)懷會(huì)使老員工因此會(huì)倍感溫暖和尊重, 忠誠(chéng)度得以保持和提高。人往高處走，這是常理，也是真理。但是按照你的說(shuō)法。你給他們的待遇也是完全可以的，只有一點(diǎn)理由，就是大家都有追求，既然留不住，那你也不用急或是

不要發(fā)脾氣。或許你以后的生意就是你現(xiàn)在的這些員工給你出去后打活廣告爭(zhēng)取回來(lái)的。他們走之前和他們談?wù)?，讓他們說(shuō)說(shuō)你公司的不足，他們都要走的人了，在這個(gè)時(shí)候是沒(méi)有必要給你說(shuō)謊的。所以這個(gè)時(shí)候說(shuō)的話也是最真的。虛心聽(tīng)取一下員工的意見(jiàn)，讓他們覺(jué)得你這個(gè)人很誠(chéng)懇，沒(méi)有一點(diǎn)架子。既然大家都只是來(lái)這里過(guò)度的，那么走之前更要好好對(duì)他們，讓他們覺(jué)得你這里是真正的家一樣。讓他們把你這里當(dāng)成是他們心中前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者的地位。一.我認(rèn)為可能公司沒(méi)有給員工歸屬感，員工認(rèn)為自己肯定是要走的，1.可以調(diào)查一下外面工廠員工的工資水平，根據(jù)公司的情況可以調(diào)高工資水平，調(diào)高員工福利，如果有必要可以以獎(jiǎng)勵(lì)的形式讓員工家庭成員住在一起，如夫妻房等，2.基層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗，以提高員工的工作積極性，3.對(duì)工作年齡長(zhǎng)的員工發(fā)放獎(jiǎng)品，如三年獎(jiǎng)項(xiàng)鏈一條，讓工齡長(zhǎng)的員工有明顯優(yōu)越性，4.定期找員工談心，了解員工思想動(dòng)向，此事可以由員工中的群眾領(lǐng)導(dǎo)來(lái)完成，但一定要樹(shù)立群眾領(lǐng)導(dǎo)的威信

二，可能公司內(nèi)部管理有問(wèn)題，比如說(shuō)，下面的人做好做壞完全是一個(gè)人說(shuō)的算，這個(gè)人為了自己的利益，而損害別人，這種人一定要拔掉，所以要進(jìn)行不記名的投票，了解誰(shuí)是這樣的人，一定要最大的管理者來(lái)親自進(jìn)行，三，加強(qiáng)公司內(nèi)部的凝聚力，多舉辦集體活動(dòng)，開(kāi)展文藝活動(dòng)，同時(shí)最好以家庭來(lái)參加，四，搞好公司的吃住問(wèn)題，多關(guān)心員工

五，盡量不要在公開(kāi)的地方批評(píng)員工，表?yè)P(yáng)員工時(shí)要在會(huì)上，批評(píng)員工要在私下，多點(diǎn)精神鼓勵(lì)

六，將員工分組，各組之間互幫互比，對(duì)立正確的思想觀念

七，獎(jiǎng)勵(lì)員工的建議，員工建議一經(jīng)采用給以獎(jiǎng)勵(lì)

八，樹(shù)立獎(jiǎng)罰規(guī)定，以獎(jiǎng)為主，對(duì)打小報(bào)告者給以處分。指出別人的人的錯(cuò)誤一定要告訴當(dāng)事是誰(shuí)發(fā)現(xiàn)了他的問(wèn)題，并當(dāng)面說(shuō)明白。如果一個(gè)公司打小報(bào)告的得以高升，那其他人會(huì)心理很逆反

第四篇：企事業(yè)單位怎樣留住人才

企事業(yè)單位怎樣留住人才

趙三清

在繼續(xù)深化國(guó)有企業(yè)改革中、在各類企業(yè)經(jīng)營(yíng)中防止人才流失、留住優(yōu)秀人才，應(yīng)實(shí)行如下對(duì)策。

1、薪酬留人。按照馬斯洛的“需求層次論”，在人的基本需要的生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要中，衣、食、住、行這些維持生存的基本需要以及人們對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)等方面的安全需要，是最基本的需要。企業(yè)中的薪酬系統(tǒng)，工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼和股權(quán)等，正是滿足人們生存需要和安全需要所必需的。據(jù)了解，當(dāng)另一個(gè)同樣規(guī)模、同樣崗位的待遇高于本企業(yè)待遇的20%，則可能會(huì)因?yàn)榇鰡?wèn)題而引起人員由低待遇企業(yè)向高待遇企業(yè)的流動(dòng)。目前非國(guó)有企業(yè)的重要籌碼就是靠高工資、高福利和股權(quán)來(lái)吸引人才，一方面通過(guò)公開(kāi)招聘初中級(jí)人才，另一方面通過(guò)獵頭公司（外資企業(yè)）獵取高層管理人才和高科技人才。因此，企業(yè)在制定本企業(yè)的薪酬策略時(shí)，一定要參照本地本行業(yè)其他企業(yè)的薪酬待遇，使本企業(yè)的薪酬待遇等于或略高于同行業(yè)的平均待遇，以穩(wěn)定企業(yè)員工，做到薪酬留人。

2、文化留人。企業(yè)文化一般可以分為三個(gè)層次：一是觀念層，即內(nèi)隱層次，包括企業(yè)最高目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣和企業(yè)宗旨，其中企業(yè)精神最為重要；二是制度層，即中間層次，包括一般制度、特殊制度和企業(yè)風(fēng)俗；三是器物層，即外顯層次，包括企業(yè)名稱、標(biāo)志、廠旗、廠歌、廠服、廠容廠貌等，以及電影、錄像、攝影作品、美術(shù)作品、文學(xué)作品和歌舞作品等。企業(yè)文化因素對(duì)企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵(lì)作用、和約束作用。經(jīng)過(guò)二十多年的改革，企業(yè)員工的素質(zhì)迅速提高，知識(shí)型員工的比例逐漸增加，人們除了希望滿足物質(zhì)需求外，更追求文化需求，追求在社會(huì)群體中的歸屬感、認(rèn)同感、自尊感和成就感，希望實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。員工不是經(jīng)濟(jì)人，而是社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人。因此，良好的企業(yè)文化，可以使員工有一個(gè)要?jiǎng)?chuàng)造良好的企業(yè)文化，營(yíng)造一個(gè)可以激勵(lì)員工奮發(fā)向上的工作環(huán)境和人際關(guān)系氛圍，做到文化留人。

3、培訓(xùn)留人。企業(yè)可以通過(guò)招聘吸引優(yōu)秀人才，但通過(guò)培訓(xùn)不但可以快出人才、多出人才和出好人才，尤其是使員工自身不斷增長(zhǎng)知識(shí)和提高能力，更能留住優(yōu)秀人才。世界上就有不少著名企業(yè)自己辦有大學(xué)，為自己培訓(xùn)人才。但在我國(guó)，據(jù)了解，近三年來(lái)企業(yè)用于崗位培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)逐年下降的約占20.6%左右，有72.3%的企業(yè)工會(huì)近三年平均每年用于員工教育的費(fèi)用小于工會(huì)留成經(jīng)費(fèi)的10%。國(guó)有企業(yè)必須建立職工教育經(jīng)費(fèi)投入保

障機(jī)制，保證企業(yè)工資總額的1.5提取作為教育經(jīng)費(fèi)使用，做到培訓(xùn)留人。

4、事業(yè)留人。20世紀(jì)60年代，隨著歐美經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，產(chǎn)生了“職業(yè)生涯管理”概念；到了70年代，許多企業(yè)重視通過(guò)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)滿足員工不斷發(fā)展的需要；80年代開(kāi)始強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯管理首先應(yīng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的巨大變化；90年代則注意了員工需要和企業(yè)需要的平衡，即將職業(yè)生涯管理當(dāng)作開(kāi)發(fā)員工潛力同時(shí)又滿足企業(yè)發(fā)展需要的一種方法。據(jù)了解，在全球辭職的中高級(jí)管理人員中，只由25%的人主要是為了工資，而多達(dá)50%的人是因?yàn)閷?duì)前途和上司不滿意，對(duì)在該企業(yè)的職業(yè)生涯沒(méi)有一個(gè)清楚的目標(biāo)。因此，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該了解員工需求，針對(duì)員工需求制定職業(yè)生涯計(jì)劃，為員工提供培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會(huì)，提供晉升發(fā)展之機(jī)，用職業(yè)生涯前景留住人才，用企業(yè)發(fā)展前景留住人才，做到事業(yè)留人。

5、情感留人。當(dāng)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理已經(jīng)由過(guò)去的以“經(jīng)濟(jì)人”為假設(shè)的物本管理，以“社會(huì)人”為假設(shè)的人本管理，發(fā)展到以“能力人”為假設(shè)的能本管理階段了。人力資源管理的目標(biāo)是發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘人的潛能，把人塑造成能力人。國(guó)有企業(yè)高層管理者要深入員工，了解員工，尊重員工的首創(chuàng)精神，保持同員工溝通渠道暢通，做到情感留人。

6、制度留人。只有真正深化企業(yè)三項(xiàng)制度改革，建立管理人員競(jìng)聘上崗，能上能下的人事制度，建立職工擇優(yōu)錄用、能進(jìn)能出的用工制度，建立收入能增能減、有效激勵(lì)的分配制度，才能從根本上解決“說(shuō)你行你就行不行也行，說(shuō)不行就不行行也不行，不服不行”的任人唯親和平均主義“大鍋飯”的問(wèn)題。只有深化分配制度改革，確立勞動(dòng)、資本、技術(shù)、和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，才能充分發(fā)揮員工的主人翁精神，真正做到制度留人。

7、留住骨干。西方國(guó)家企業(yè)管理中有一個(gè)“80/20法則”，即20%的員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值?？梢?jiàn)，這20%員工就是企業(yè)的骨干，包括中高級(jí)的管理人員、高級(jí)研發(fā)人員、產(chǎn)品或工程項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人、對(duì)生產(chǎn)制造工藝和技術(shù)進(jìn)行重大改進(jìn)的人員、開(kāi)發(fā)重要市場(chǎng)的人員等。據(jù)了解，我國(guó)職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)分別為：生存人占33%，安全人占20%，社交人占7%，尊重人占20%，自我實(shí)現(xiàn)人占15%，因此，國(guó)有企業(yè)在用人能上能下、用工能進(jìn)能出、分配能增能減的制度改革過(guò)程中，一定要給這15%的自我實(shí)現(xiàn)的員工以更多的培訓(xùn)以提高自身能力的機(jī)會(huì)，晉升以提高自身社會(huì)地位的機(jī)會(huì)，晉升以提高自身物質(zhì)報(bào)酬的機(jī)會(huì)。要用柔性管理方法，給他們以更多的情感關(guān)愛(ài)、給予參與管理和創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，做到留住骨干。

8、善待“跳槽”。員工跳槽，不僅會(huì)帶走企業(yè)的技術(shù)和客戶，使企業(yè)受到不應(yīng)有的損失，而且會(huì)使企業(yè)內(nèi)部人心浮動(dòng)，致使人才外流現(xiàn)象有增無(wú)減。因此，一些國(guó)有企業(yè)對(duì)跳槽者極為惱火，并制定相應(yīng)“政策”，用收回住房、補(bǔ)償培訓(xùn)費(fèi)、帶走家屬、扣留人事檔案等辦法加以制約，但這樣做既不能從根本上解決人才流失問(wèn)題，又會(huì)帶來(lái)負(fù)作用。所以，國(guó)有企業(yè)要善待跳槽到其他企業(yè)的員工，大度的為他們送行，并保持同他們的聯(lián)系，隨時(shí)歡迎他們?cè)俅位貋?lái)創(chuàng)業(yè)。

摘自《中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)》

第五篇：中小型企業(yè)怎樣留住人才

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目錄

摘要..............................................................2 前言???????????????????????????????3

一、中小企業(yè)難以留住人才的內(nèi)在原因分析............................4 1.人才觀念錯(cuò)位??????????????????????????4 2.激勵(lì)機(jī)制失效??????????????????????????4 3.人才調(diào)配不當(dāng)??????????????????????????4 4.人際關(guān)系緊張??????????????????????????5 5.管理方式落后??????????????????????????5

二、建立留住人才機(jī)制的途徑???????????????6 1.樹(shù)立正確的人才觀念???????????????????????6 2.建立科學(xué)合理、公正公平的人才競(jìng)爭(zhēng)選擇機(jī)制????????????7 3.合理設(shè)計(jì)薪酬制度????????????????????????7 4.科學(xué)設(shè)計(jì)和運(yùn)用職位???????????????????????8 5.建立公正有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系???????????????????8 6.加強(qiáng)人才的培訓(xùn)工作???????????????????????9(1)企業(yè)文化培訓(xùn)?????????????????????????9(2)增強(qiáng)人才組織承諾的培訓(xùn)????????????????????9（3）盡可能為人才提供實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯的培訓(xùn)?????????????9 7.創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍，提高員工工作滿意度和寬松的職業(yè)發(fā)展空間?10

三、結(jié)論????????????????????????????11 致 謝?????????????????????????????12 參考文獻(xiàn)?????????????????????????????13

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中小型企業(yè)怎樣留住人才

[摘要] 在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過(guò)程中,人才起了關(guān)鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實(shí)力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業(yè)，如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都十分關(guān)心的問(wèn)題。通過(guò)分析中小企業(yè)吸引人才的各種因素，提出有效的中小企業(yè)吸引人才的機(jī)制，從而為企業(yè)的發(fā)展提供人才保障。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 人才 吸引 策略

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前言

隨著人才市場(chǎng)的逐步完善和健全，現(xiàn)代的中小企業(yè)在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時(shí)在如何留住人才的問(wèn)題上也遇到了很大的挑戰(zhàn)。中小企業(yè)的人才流失是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最為頭痛的問(wèn)題之一。“人才是企業(yè)最重要的資本”，流失人才就意味著要付出巨大的補(bǔ)償費(fèi)用，意味著資產(chǎn)的損失。人才流失不僅會(huì)給企業(yè)帶來(lái)有形的或無(wú)形的損失，而且會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)大。許多企業(yè)尤其是中小企業(yè)已為此付出了巨大代價(jià)。因此，如何吸引和留住，有效控制、防范甚至化解人才流失風(fēng)險(xiǎn)，是中小企業(yè)決策者需要從戰(zhàn)略高度所考慮的關(guān)鍵問(wèn)題。

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一、中小企業(yè)難以留住人才的內(nèi)在原因分析 1.人才觀念錯(cuò)位

企業(yè)通常存在的人才觀念誤區(qū)有：重文憑輕能力觀念，重資歷輕道德觀念，重招聘輕使用、大材小用、人才錯(cuò)用觀念，重考績(jī)輕開(kāi)發(fā)觀念，急功近利觀念與人才高消費(fèi)觀念等等。如果企業(yè)沒(méi)有樹(shù)立正確的人才觀念，那么即使企業(yè)通過(guò)各種方式和手段招攬到各類人才，也較難真正的使用、開(kāi)發(fā)好人才，最終很難發(fā)揮人才潛能并留住人才。

2.激勵(lì)機(jī)制失效

激勵(lì)機(jī)制在某種程度上決定了中小企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力，它分為物質(zhì)與非物質(zhì)激勵(lì)兩方面，也是導(dǎo)致人才流失的主要原因之一。激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分是薪酬制度，顯然，在實(shí)務(wù)中不同企業(yè)間的薪資待遇是存在差別甚至很大差別的：如果中小企業(yè)一方面不能提供相對(duì)優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有企業(yè)特色的非物質(zhì)待遇，很難想象企業(yè)能吸引和留住人才。

3.人才調(diào)配不當(dāng)

因?yàn)槠髽I(yè)的人才觀念問(wèn)題，常常會(huì)引發(fā)相應(yīng)的人才調(diào)配問(wèn)題。人的才能各異，各有所長(zhǎng)，也各有所短。只有將人才放到最適合的職位上，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短并充分發(fā)揮其潛能。如果在人才配置時(shí)沒(méi)有作到人事相宜，造成專業(yè)不對(duì)口，工作缺乏挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容枯燥單調(diào)，人事錯(cuò)位，人才閑置，當(dāng)然會(huì)影響人才為企業(yè)貢獻(xiàn)才智的主觀愿望。同時(shí)，人才與職位或工作內(nèi)容的最佳配合并不是一勞永逸、一成不變的，而應(yīng)當(dāng)是動(dòng)態(tài)的、變化的。當(dāng)人才能力提升、個(gè)人興趣轉(zhuǎn)移、工作環(huán)境與工作內(nèi)容變化時(shí)，可能產(chǎn)生對(duì)既有工作的不滿意甚至于厭倦情緒。如果這時(shí)未及時(shí)對(duì)人才進(jìn)行適當(dāng)調(diào)配，不僅影響人才才能提升和發(fā)揮，甚至于會(huì)產(chǎn)生懷才不遇心理憤而去職。

4.人際關(guān)系緊張

人際關(guān)系是企業(yè)員工間在日?；顒?dòng)中形成的以情感為紐帶的相互聯(lián)系。人際關(guān)系的好壞既是人際溝通的結(jié)果，也是影響人際溝通過(guò)程的主要因素。現(xiàn)代社會(huì)，任何一項(xiàng)項(xiàng)目、任務(wù)或工作的完成已很少由一個(gè)人單打獨(dú)斗能夠做到的了。人際關(guān)系與企業(yè)的氛圍直接相關(guān)，好的氛圍能調(diào)動(dòng)每一個(gè)成員的激情，并使整個(gè)工作群體協(xié)調(diào)配合而形成出色的團(tuán)隊(duì)。因此，良好、和諧、包容、感情

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型的人際關(guān)系是實(shí)現(xiàn)工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、發(fā)揮人才效用的必要條件。如果企業(yè)在人際關(guān)系方面存在問(wèn)題，是有可能造成人才流失的。

5.管理方式落后

對(duì)于不同職位屬性的人才，通常企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取不同的管理方式。有些企業(yè)在管理活動(dòng)當(dāng)中，對(duì)所有員工一視同仁。在方方面面都制定了一整套十分嚴(yán)格而剛性的規(guī)章制度和辦事程序。表面上看是為了強(qiáng)化企業(yè)管理，確保企業(yè)運(yùn)作的規(guī)范和有序，實(shí)際上這種過(guò)于機(jī)械的管理方式可能挫傷了人才的創(chuàng)造性、積極性。比如研發(fā)人員，就需要在一種寬松、自主、和諧的管理環(huán)境中開(kāi)展工作才最能發(fā)揮其潛能企業(yè)是否真正形成重視人才、尊重知識(shí)的組織文化與人才理念，對(duì)于人才能否以良好的心態(tài)投入工作至為重要，否則也會(huì)引起人才流失。

二、建立留住人才機(jī)制的途徑

雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有體制靈活、對(duì)環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點(diǎn)；人才在企業(yè)的發(fā)展的機(jī)會(huì)較多，容易發(fā)揮個(gè)人的特長(zhǎng)，體現(xiàn)自己的能力。也就是說(shuō)在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢(shì)。所以，中小企業(yè)應(yīng)該針對(duì)應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，建立一個(gè)有效的吸引人才的機(jī)制，具體可以從以下幾方面著手：

1.樹(shù)立正確的人才觀念

由于歷史與社會(huì)的原因，中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的諸多問(wèn)題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對(duì)技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實(shí)問(wèn)題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。技術(shù)人才對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實(shí)看到這樣的情況：一個(gè)技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運(yùn)作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)重要的方面。

另外，不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時(shí)，也不可走向另一個(gè)誤區(qū)——“親者不任”；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有人才，總希望弄個(gè)外來(lái)和尚。其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。

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2.建立科學(xué)合理、公正公平的人才競(jìng)爭(zhēng)選擇機(jī)制

在這方面既要有效益標(biāo)準(zhǔn)又要有績(jī)效考評(píng)，還需與晉升、培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的人才流動(dòng)建立開(kāi)放的制度體系，以職務(wù)晉升、津貼傾斜、高薪、重獎(jiǎng)等政策，激發(fā)人才潛力，在互動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)中加快崗位輪換、吐故納新，加大考評(píng)解聘力度，讓人才從心理上、精神上興奮起來(lái)，在與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)中實(shí)現(xiàn)自身的利益和價(jià)值觀。創(chuàng)造人才使用的良好環(huán)境，留住有用的人才，解聘不稱職的人是企業(yè)充滿活力的根本保證。必須制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，尤其重要的是建立能夠使人才發(fā)揮作用的機(jī)制。要克服“官本位”意識(shí)，做到知人善任，避免唯親是舉。既要目光放遠(yuǎn)，密切關(guān)注社會(huì)各行業(yè)人才流動(dòng)，又要挖掘內(nèi)部潛力，盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人才存量，激活現(xiàn)有人才的積極性。

3.合理設(shè)計(jì)薪酬制度

中小企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)要將人才的個(gè)人報(bào)酬、前途與發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與發(fā)展緊

密結(jié)合起來(lái)，使人才的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，達(dá)到雙贏。(1)確定合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。按照赫茨伯格的雙因素理論，在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要注意加大薪酬的激勵(lì)因素，與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，營(yíng)造公平、競(jìng)爭(zhēng)的氛圍；同時(shí)應(yīng)體現(xiàn)出學(xué)習(xí)激勵(lì)的功能，促使員工學(xué)習(xí)盡力提高自己的技能水平和知識(shí)層次。

(2)進(jìn)行科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)。首先，明確本企業(yè)薪酬制度的原則和策略，是薪酬設(shè)計(jì)的是思想基礎(chǔ)。工作分析是薪酬體系設(shè)計(jì)的物質(zhì)基礎(chǔ)。職務(wù)評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)最關(guān)鍵一環(huán)。根據(jù)工作分析找出企業(yè)內(nèi)各種職務(wù)的共同付酬因素，并根據(jù)一定的評(píng)價(jià)方法，按每項(xiàng)職務(wù)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小、對(duì)企業(yè)的價(jià)值和重要性，確定其具體的價(jià)值（職務(wù)分）。然后將職務(wù)分轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪酬并進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。再后，將眾多類型的職務(wù)對(duì)應(yīng)的薪酬歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)職級(jí)系列，并確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)的薪酬范圍和具體的數(shù)值。在設(shè)計(jì)過(guò)程中必須進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪酬來(lái)制定和調(diào)整企業(yè)對(duì)應(yīng)職務(wù)的薪酬，以便保證企業(yè)薪酬體系的競(jìng)爭(zhēng)性。最后，要對(duì)設(shè)計(jì)的薪酬體系進(jìn)行評(píng)估，而且還要在今后的正常運(yùn)行中適當(dāng)?shù)乜刂?、調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能。

4.科學(xué)設(shè)計(jì)和運(yùn)用職位

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根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過(guò)來(lái)也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)模快速增長(zhǎng)或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營(yíng)者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的新引進(jìn)的人才提供職位的問(wèn)題。要解決這個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目、新市場(chǎng)，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營(yíng)管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過(guò)給原來(lái)的經(jīng)營(yíng)者配備助手并賦予助手以實(shí)權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營(yíng)者主要起顧問(wèn)或指導(dǎo)作用等方法實(shí)現(xiàn)新老交替。

5.建立公正有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

每個(gè)員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認(rèn)?？?jī)效考評(píng)對(duì)留住人才具有極其重要的作用。因?yàn)閷?duì)人才而言，他們最關(guān)注的是績(jī)效考評(píng)是否客觀公正，因?yàn)檫@直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關(guān)。如果人才認(rèn)為對(duì)他們的評(píng)價(jià)結(jié)果不公正，就會(huì)陷入不安的情緒，深受挫折，進(jìn)而抱怨，甚至與主管發(fā)生沖突。根據(jù)社會(huì)物質(zhì)水平、失業(yè)率、生產(chǎn)力狀況、同行業(yè)薪酬平均水平等多種因素制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資和福利條件，激發(fā)員工的工作熱情。

6.加強(qiáng)人才的培訓(xùn)工作

中小企業(yè)應(yīng)重視對(duì)員工開(kāi)展以下培訓(xùn)工作，而這些培訓(xùn)都將會(huì)為留住人才發(fā)揮莫大的作用：

(1)企業(yè)文化培訓(xùn)。企業(yè)文化具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛(ài)自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是瞬間而成的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境，對(duì)員工的吸引力，是其他吸引物無(wú)法比擬的，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。

(2)增強(qiáng)人才組織承諾的培訓(xùn)。組織承諾是員工對(duì)于特定組織及目標(biāo)的認(rèn)

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同，并且希望維持組織成員的一種狀態(tài)。組織承諾的水平是預(yù)測(cè)人才流動(dòng)率的一個(gè)重要指標(biāo)。

（3）盡可能為人才提供實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯的培訓(xùn)。如果我們能了解員工的個(gè)人計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒(méi)有人會(huì)愿意離開(kāi)一個(gè)能不斷使自己獲得成功的組織。

7.創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍，提高員工工作滿意度和寬松的職業(yè)發(fā)展空間 在企業(yè)，營(yíng)造一個(gè)平等，團(tuán)結(jié)，信任，互助的人際關(guān)系環(huán)境，保證人與人之間信息和情感的暢通無(wú)阻，是每一位員工所向往的。只有在這種良性環(huán)境里，員工才能全身心地投入到工作去，為企業(yè)創(chuàng)造出最佳業(yè)績(jī)，企業(yè)才能最大限度地開(kāi)發(fā)利用現(xiàn)有的人力資源，注重年輕員工的早期培養(yǎng)，對(duì)于剛剛離開(kāi)學(xué)校到公司工作的大學(xué)生，研究生，若不加強(qiáng)管理、注重早期培養(yǎng)、壓擔(dān)子的話，在兩三年內(nèi)他們最容易“跳槽”。他們年輕有為，前程遠(yuǎn)大，正是公司的希望所在，并且已經(jīng)熟悉了公司業(yè)務(wù)，如果讓他們流失，公司將再去培養(yǎng)新手。

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三、結(jié)論

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開(kāi)放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競(jìng)爭(zhēng)也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。可以說(shuō)“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個(gè)觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動(dòng)，還需要一定的過(guò)程，而且是比較艱難的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜知定相應(yīng)的人才策略，并在實(shí)際中不斷改進(jìn)、完善。

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致 謝

經(jīng)過(guò)3個(gè)月的資料搜集及整理階段，最終撰寫(xiě)完成本文，求學(xué)生涯也將告一段落。

首先，要感謝我的指導(dǎo)汪凱寧老師對(duì)我的幫助，從開(kāi)始如何搜集資料及如何合理安排撰寫(xiě)時(shí)間，都做了詳細(xì)的指導(dǎo)，在遇到問(wèn)題的時(shí)候，總是在耐心的回答，在上交論文初稿后，汪老師也是盡快抽出時(shí)間瀏覽我的論文，并用他淵博的專業(yè)知識(shí)對(duì)我的論文做出指點(diǎn)。感謝汪老師在我撰寫(xiě)論文期間對(duì)我的耐心和寬容。

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