第一篇：《戰(zhàn)略管理》讀后感（共）
讀《戰(zhàn)略管理工具與案例》有感
摘要：哲學(xué)家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號，措施少。這樣就會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實。所以管理的真諦在于行動在于改變世界的行動！管理是一門藝術(shù)，總能用最精練的語言概括最精準(zhǔn)的意思，他們用藝術(shù)的手法剪輯，改變世界！
正文:
感悟一：改變世界，行動！
第一次深入的接觸管理學(xué)這個概念是在上一學(xué)期看李開復(fù)自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻：并不是對每一個人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦！這讓我聯(lián)想到自己在擔(dān)任班委時犯過的錯誤，是的，管理是一門學(xué)問！這兩個星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
世界觀與方法論是一個永恒的對子，在我認(rèn)為管理學(xué)更學(xué)要的是方法論上的操作?！霸谖覈髽I(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號，措施少。這樣就會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實?！蔽矣X得前言上的這段話是道出了很多人的心聲，在中國，很多方面很多領(lǐng)域，都是世界觀大于方法論，我們從來不缺少理論支持但是卻難以實踐操作，這是一個最大的問題，管理本身就是一門實踐性很強，目的性很明確的課程，對于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點論證了這一點。所謂戰(zhàn)略，詞典給出的解釋是，一個計劃，方法或一系列為獲得一個特殊的目的或結(jié)果的機巧或謀略，由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個實踐型的概念：對于德魯克來戰(zhàn)略是“有目的的行動”；對于摩爾來說，它是“對行動的設(shè)計”在軍事學(xué)里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭計劃等聯(lián)系在一起，在博弈論當(dāng)中戰(zhàn)略是一個詳細(xì)的計劃，在管理學(xué)里，戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的綜合的和完整的計劃，精心設(shè)計以確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實現(xiàn)。要使一項戰(zhàn)略有足夠的可操作性，充分將其方法論開發(fā)，還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅實的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性，在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現(xiàn)在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺得還是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系統(tǒng)理論，把已經(jīng)確定的目標(biāo)從周圍的環(huán)境中分離出來；
(2)根據(jù)系統(tǒng)理論，將整個系統(tǒng)分解為不同層次的子系統(tǒng)并按子系統(tǒng)編制出可行性分析大綱；
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學(xué)模型求解；
(4)把子系統(tǒng)的計算結(jié)論進(jìn)行綜合，并求出整個系統(tǒng)的各種可行性方案；
(5)對比分析各種方案，研究方案結(jié)果與社會的關(guān)系以及對人們的心理影響，并提出應(yīng)變的措施；
對于戰(zhàn)略管理可行性第一，相信對于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀是用來指導(dǎo)方法論的，只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二：改變世界，藝術(shù)！
管理學(xué)是一門藝術(shù)，一門活生生的藝術(shù)?？偰苡米罹毜恼Z言概括最精準(zhǔn)的意思，蝴蝶效應(yīng)，青蛙現(xiàn)象，鱷魚法則，鲇魚效應(yīng)，羊群效應(yīng)，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應(yīng)，鳥籠邏輯，責(zé)任分散效應(yīng)，帕金森定律，暈輪效應(yīng)，霍桑效應(yīng)，習(xí)得性無助實驗，證人的記憶，羅森塔爾效應(yīng)，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學(xué)中的現(xiàn)象，達(dá)到一種精煉簡潔的效果，有讓人過目不忘，真的不得不感嘆管理學(xué)是一位語言大家，一位藝術(shù)天才！除此之外，我發(fā)現(xiàn)我們的管理學(xué)家都是一位位遣詞造句的大師，他們時而幽默風(fēng)趣，時而惜字如金，用充滿個性化的語言傳達(dá)自己的管理學(xué)觀點,在戰(zhàn)略管理中作者也傳達(dá)了一些有趣的看法：
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征，包括果斷、機智、謹(jǐn)慎、堅定、堅強、敏捷、自力更生并富有進(jìn)取心，以及對優(yōu)越性具有強烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂；冒險是企業(yè)家精神的天性；合作是企業(yè)家精神的精華；敬業(yè)是企業(yè)精神的動力；學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵；執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色；誠信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個青蛙接吻。創(chuàng)新風(fēng)險是二進(jìn)制的，要么成功，要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競爭演化成現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈與業(yè)務(wù)鏈、價值鏈與價值鏈、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈，及至整個產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，合作勢在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒必要成為一個超人，但企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛人，要有非常強的“結(jié)網(wǎng)”意識和能力。
(6)誠信是企業(yè)家的立身之本，在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中，誠信是絕對不能妥協(xié)的原則。
(7)目標(biāo)不是用來達(dá)到的，而是用來超越的。
(8)能夠生產(chǎn)者，不是那些最頑強的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠?qū)ψ兓鞒稣_反應(yīng)的物種。
除此之外，很多知名的管理學(xué)大師堪稱語言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
(1)最重要的八個字是：我承認(rèn)我犯過錯誤
(2)最重要的七個字是：你干了一件好事
(3)最重要的六個字是：你的看法如何
(4)最重要的五個字是：咱們一起干
(5)最重要的四個字是：不妨試試
(6)最重要的三個字是：謝謝您
(7)最重要的兩個字是：咱們
(8)最重要的一個字是：您
最后還是回到摘要中我提到的馬克思的一句話——哲學(xué)家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界！這句話我非常欣賞，這也是我選這本書的原因，我相信管理，是從實踐中來到實踐中去的，正因這樣，實踐必然是是檢驗管理學(xué)原理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。有很多非常有趣的管理學(xué)案例，相應(yīng)的誕生了很多有意思的管理學(xué)原理，但是同一則原理并不是對所有企業(yè)都產(chǎn)生非常好的效果，有的甚至還適得其反，在一個企業(yè)起到良好的管理效果但是挪用到另一個企業(yè)則成了錯誤的戰(zhàn)略定位，對企業(yè)發(fā)展帶來極其不利的影響。管理的最終效果還是需要在實踐中得到體現(xiàn)，對于一位好的管理者，也需要根據(jù)自身企業(yè)的發(fā)展特點，采取一定的戰(zhàn)略管理，當(dāng)然這個話題似乎是說的有點過于寬大了，就我們自身，就大
學(xué)生而言，對自己的學(xué)習(xí)生活管理而言有何嘗不是這樣，ACCA可能很適合一部分同學(xué)，但是其他同學(xué)可能夠就相對而言更適合考CPA，或者是考研，每個人在制定好自己的戰(zhàn)略計劃之后，就應(yīng)該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對社會大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當(dāng)然對于檢驗期，我想每個學(xué)期都是必要的，不斷地在實踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向！
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問題在于改變世界！這是幾個星期管理學(xué)課程學(xué)下來，給我最實在最深的感受！
參考文獻(xiàn)：《戰(zhàn)略管理工具與案例》王璞主編 馬瑞民 肖立中 編著 機械工程出版社2009年7月第一 版第一次印刷
第二篇：戰(zhàn)略管理讀后感
戰(zhàn)略管理讀后感
因為這學(xué)期要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理這門課程，所以在課余時間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》（
在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關(guān)于波特五力模型、價值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認(rèn)識戰(zhàn)略管理這門課程，我從這幾個方面來簡單說說我的看法。
（一）五力分析模型
五力分析模型是邁克爾〃波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的議價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、供需決定價格，價格反過來影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
（二）價值鏈分析
價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特（Michael O〃E〃Porter）于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒樱腋匾氖?，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。
價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
價值鏈?zhǔn)遣ㄌ貙ζ髽I(yè)進(jìn)行系統(tǒng)整合研究的又一個基本范式。系統(tǒng)論強調(diào)整體觀念，但是，對整體的認(rèn)識來源于對每個局部的清晰把握，以及對每個環(huán)節(jié)的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅(qū)的說法，存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng)，從空間角度看，立足于明細(xì)的局部分析和整體的結(jié)構(gòu)組合；從時間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優(yōu)勢的一種系統(tǒng)研究工具。
波特在《競爭優(yōu)勢》中指出：“每一個企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合?！彼岢龅膬r值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進(jìn)而從結(jié)構(gòu)和流程的相關(guān)性角度確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價值鏈可以用下圖來表示：
整個企業(yè)的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動?；净顒觿?chuàng)造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強調(diào)它在價值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。
價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價值鏈，如實施適時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT），追求實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質(zhì)量管理（TQC），在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設(shè)計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。
（三）公司層戰(zhàn)略
公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個問題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營；應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類和進(jìn)入行業(yè)的數(shù)量，可以對公司層戰(zhàn)略進(jìn)行如下的劃分，如表6-1所示。
表6-1 公司戰(zhàn)略的分類[2] 一般來說，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所提供產(chǎn)品和服務(wù)的種類，公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時，由于并購戰(zhàn)略相對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來講，是企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時效的戰(zhàn)略方式。
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領(lǐng)域，或者提供一類產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場和顧客，在多個領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)開展活動，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類，既相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當(dāng)企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開拓新市場或新業(yè)務(wù)時，合并與收購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。
（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。[1]企業(yè)之間通過合并，同時有償轉(zhuǎn)移所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)資產(chǎn)、資源和要素合并的產(chǎn)權(quán)交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統(tǒng)一經(jīng)營的新企業(yè)。
（2）收購（acquisition）。指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的部分或全部股權(quán)，將被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產(chǎn)權(quán)和放棄法人資格，資產(chǎn)、資源和經(jīng)營活動等都?xì)w屬于收購企業(yè)，并以收購企業(yè)的名義開展經(jīng)營活動。收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。
盡管合并和收購這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權(quán)的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質(zhì)上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競爭力，所以把合并和收購統(tǒng)稱為并購戰(zhàn)略。
通過自己的閱讀，讓我對戰(zhàn)略管理有了一個大致系統(tǒng)的認(rèn)識，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機的。所有的企業(yè)都將朝著某一個方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強調(diào)了企業(yè)運用戰(zhàn)略管理思想與技術(shù)的重要性。
戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學(xué)的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)當(dāng)采取主動而不是被動的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件，而不是僅僅對事件作出反應(yīng)。
戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學(xué)習(xí)、教育和支持活動，而并不僅僅是企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人之間的文書活動，或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關(guān)鍵。
相信在以后的學(xué)習(xí)過程將充實問我對這一理論的認(rèn)知，在以后的學(xué)習(xí)中我將吸取更多營養(yǎng)，充實自我。
第三篇：戰(zhàn)略管理讀后感[范文模版]
戰(zhàn)略管理讀后感
當(dāng)仔細(xì)品讀一部作品后，想必你一定有很多值得分享的心得，這時最關(guān)鍵的讀后感不能忘了哦?？赡苣悻F(xiàn)在毫無頭緒吧，下面是小編整理的戰(zhàn)略管理讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
戰(zhàn)略管理讀后感1粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國后，提供給國內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應(yīng)用于我公司實踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。
第一、由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟
參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預(yù)測他的下一步行為；無法分析預(yù)測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。
第二、不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。
比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三、我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對未來的發(fā)展視為可預(yù)測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實施則強調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調(diào)不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測的。
第四、是實行各事業(yè)單位具備獨立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。
實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的.獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務(wù)單位的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對本身業(yè)務(wù)靈活性的降低。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應(yīng)對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競爭的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對財務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財務(wù)目標(biāo)來實現(xiàn)的；與此相對應(yīng)，另一種對立的觀點則強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
戰(zhàn)略管理讀后感2目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內(nèi)期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對，才能把握住未來的發(fā)展機遇。
第一、業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種
雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進(jìn)行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。
第二、增值服務(wù)力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。增值服務(wù)是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務(wù)的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會側(cè)重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務(wù)其實是最麻煩的，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風(fēng)險也最大。
因此，對這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關(guān)鍵。
第三、產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產(chǎn)品的設(shè)計和項目運作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構(gòu)接觸、熟悉和展開實質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項目還是在不斷推進(jìn)的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務(wù)之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務(wù)觀念和水平的競爭，是經(jīng)營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務(wù)技術(shù)與人才的競爭。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機遇。
第四篇：戰(zhàn)略管理讀后感
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國后，提供給國內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應(yīng)用于我公司實踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預(yù)測他的下一步行為；無法分析預(yù)測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對未來的發(fā)展視為可預(yù)測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實施則強調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調(diào)不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測的。
第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務(wù)單位的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對本身業(yè)務(wù)靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應(yīng)對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競爭的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對財務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財務(wù)目標(biāo)來實現(xiàn)的；與此相對應(yīng)，另一種對立的觀點則強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內(nèi)期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對，才能把握住未來的發(fā)展機遇。
第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種
雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進(jìn)行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。
第二，增值服務(wù)力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。
增值服務(wù)是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務(wù)的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會側(cè)重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務(wù)其實是最麻煩的，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風(fēng)險也最大。因此，對這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關(guān)鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產(chǎn)品的設(shè)計和項目運作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構(gòu)接觸、熟悉和展開實質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項目還是在不斷推進(jìn)的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務(wù)之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務(wù)觀念和水平的競爭，是經(jīng)營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務(wù)技術(shù)與人才的競爭。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機遇。
第五篇：戰(zhàn)略管理讀后感
戰(zhàn)略管理讀后感
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認(rèn)知：
第一部份是戰(zhàn)略管理的投入
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實中的組織如何運用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定
主要是探討企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略。首先從業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略來看，它是描述企業(yè)如何設(shè)計其行勸，以發(fā)掘相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，一個在單一產(chǎn)品市場競爭的公司只有一個業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，然而，一家在多個產(chǎn)品市場競爭的多元化公司會為它的每一個業(yè)務(wù)單元制訂業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（如GE公司）。從公司層戰(zhàn)略來看，它主要是關(guān)注如何確定參與競爭的業(yè)務(wù)及資源、能力和核心競
爭力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配，便對設(shè)計來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計很重要，當(dāng)然也包括公司并購，業(yè)務(wù)的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關(guān)系，共享資源和能力，以獲取競爭優(yōu)勢，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團和Ian Schrager公司聯(lián)合進(jìn)行酒店業(yè)務(wù)的競爭。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行
首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運營所需的組織結(jié)構(gòu)和行動、適合當(dāng)今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報酬的特別報道，就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾?！?這里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（Lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關(guān)丑聞講到激進(jìn)的投資者開始關(guān)注管理報酬委員會，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標(biāo)之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動、簡明的寫作風(fēng)格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書，讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
楊巧玲
2011-9-26
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