第一篇：淺談公路施工企業(yè)項目成本管理

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淺談公路施工企業(yè)項目成本管理

作者：覃秀利

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第10期

[摘 要]低價中標已成為一種發(fā)展趨勢，施工企業(yè)要在低價中標工程中贏得生存和發(fā)展的空間，只有不斷加強工程項目成本管理工作，將成本管理貫穿于工程項目全過程，并融入各項管理工作當中，充分發(fā)揮成本管理工作的作用，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；成本管理；措施

[中圖分類號]C93；TU71

[文獻標識碼]A

第二篇：公路施工企業(yè)項目成本控制精細化管理

淺談公路施工企業(yè)項目成本控制的精細化管理

作者：王強單位：甘肅路橋第五公路工程有限責任公司

論文關(guān)鍵詞： 施工企業(yè)成本控制精細化管理

[引言]項目成本控制，指在施工企業(yè)項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。近幾年來，公路建設市場競爭越來越激烈，參與公路建設的施工企業(yè)除專業(yè)公路施工企業(yè)外，鐵路、水利、建筑等大中型施工企業(yè)也千方百計擠入公路工程的施工隊伍行列中，在這種形式下，一個標段往往是幾個甚至幾十個單位激烈競標，壓低報價，從而導致項目的利潤空間越來越小，甚至出現(xiàn)低價中標，更有甚者出現(xiàn)低于成本競標的現(xiàn)象。因此，如何加強項目部的成本控制，達到精細化管理項目，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務。本文結(jié)合實際，就工程項目成本控制的精細化管理談些個人的認識。

一、堅持項目成本控制精細化管理原則

施工企業(yè)項目成本控制精細化管理是實現(xiàn)目標利潤的最重要的手段，項目部在對施工過程中進行成本控制時應遵循以下基本原則：

1、全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本控制人人無責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

2、動態(tài)控制原則

施工企業(yè)項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

3、目標管理原則

目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。

4、成本最低化原則

施工企業(yè)項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從市場實際出發(fā)，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。

5、責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果。

二、制定行之有效的管理制度，規(guī)范項目管理全員行為

項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重點。材料占了工程成本的55-65％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門組織市場公開招標，統(tǒng)一供應給項目部，以降低成本。項目部自行采購的材料，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價格、比服務。必須經(jīng)過一定的程序，避免一個人說了算，杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。設備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制訂設備維修和油料消耗定額，并按月進行考核。建立各項保養(yǎng)制度，認真組織實施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開支可紳縮性很大，必須從嚴從緊控制?？梢愿鶕?jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的組建應是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節(jié)約，可采取部門包干，節(jié)約獎勵的辦法。業(yè)務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財務要認真執(zhí)行有關(guān)制度并實施監(jiān)督。

三、合理選用勞務隊伍，降低勞務風險

施工企業(yè)進行勞務隊伍選擇的時候，除了勞務談判確定隊伍外，勞務招標也是經(jīng)常采用的方式。筆者贊成招標方式確定勞務隊伍，這樣對施工企業(yè)以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務隊伍是有利的。但筆者在這里要強調(diào)合理低價。勞務市場現(xiàn)在競爭十分激烈，并且勞務市場發(fā)育不成熟，勞務隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉(zhuǎn)。勞務分包本身利潤空間就較小，勞務隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，聚眾上訪，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務隊伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項目進度滯后，無法保證工程進度，對自身形象造成惡劣影響，勞務隊伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對施工企業(yè)的承諾，生存空間被進一步縮小，成為社會不安定因素。

四、加強項目全員質(zhì)量管理意識，控制質(zhì)量成本

項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品是降低成本的重要環(huán)節(jié)，應把工程質(zhì)量管理當作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護等，都必須嚴格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。

有的項目一味追求高質(zhì)量，這樣勢必降低施工進度，增大施工成本。要避免這種傾向，首先要在施工組織設計時就要對質(zhì)量目標的確定有一定的前瞻性；其次，對質(zhì)量目標要有一個理性的認識，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目標；第三要定量分析提高質(zhì)量目標后對施工成本目標的影響，最大限度地降低質(zhì)量成本。

五、認真研究項目承包合同和施工圖等合同文件，尋求工程變更追加切入點。

承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準則，也是合約控制人員應重點研究的項目文件。國內(nèi)建筑市場的飽和以及建筑企業(yè)之間的激烈競爭，造成了現(xiàn)在國內(nèi)建筑市場為賣方市場的現(xiàn)狀。賣方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權(quán)。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現(xiàn)業(yè)主的利益，并使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是平等和公正，仔細研究個別條款后可能會找到有利于施工企業(yè)的不嚴密的合同條款，這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)說服力，索賠成功的可能性也比較大。對于低價中標的項目，能否依據(jù)合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關(guān)鍵。缺乏合同依據(jù)的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至會造成利潤流失。

筆者曾在某高速公路一項目部擔任項目部合約負責人，設計路基坡面防護為砼拱形及菱形骨架防護，清單單價單位為‘元/平方米’，單價可觀。施工圖工程數(shù)量表所給數(shù)量為路基坡面防護的毛面積（即包括砼骨架之間格室），經(jīng)圖紙復核后發(fā)現(xiàn)清單工程量遠遠不足，上報項目辦后項目辦認為防護面積應為砼骨架的表凈面積，相反，清單數(shù)量給多了還要核減。經(jīng)仔細研究合同文件和公路工程招投標范本等輔助文件，根據(jù)相關(guān)條款不夠嚴密這一狹小空間，最終取得了項目辦的認可，為項目部增加了數(shù)十萬元的利潤。實際上，按路基坡面防護毛面積計的話，單價根本沒有那么高。

在對該項目隧道施工圖紙的復核中，根據(jù)設計參數(shù)進行‘CAD’軟件重新繪制施工圖，然后計算隧道斷面面積，重新計算開挖，支護、二襯等分項工程數(shù)量，并與設計進行對照，發(fā)現(xiàn)設計文件所給工程數(shù)量不足，經(jīng)監(jiān)理單位、設計單位和項目辦的聯(lián)合會審，對我項目部上報的數(shù)量變更給以了肯定，又為項目增加了一百多萬元的收入。

舉證上述兩個例子，是為了說明成本控制人員必須充分認識到合同的重要性，相關(guān)條款要反復研究，仔細推敲，發(fā)現(xiàn)漏洞，有效利用。另外，對施工圖紙認真細致的復核尤為重要，尤其是對長隧道、特大橋這樣的單位工程，如果不進行認真細致的圖紙復核，損失是可想而知的；反之，利潤是相當可觀的。

總之，項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，項目成本的精細化管理涉及到方方面，只有依靠先進的體制和機制，實行全員、全方位和全過程的管理，管理從細從嚴，成本控制才能真正取得成效，施工企業(yè)才能盈利。

第三篇：淺談公路施工企業(yè)工程成本的管理

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淺談公路施工企業(yè)工程成本的管理

作者：賴水平李小春 黎東勇

來源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第03期

【摘 要】近年來公路施工市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使公路施工企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使公路施工企業(yè)不斷地改進成本管理。文章僅從公路施工企業(yè)成本管理的角度，分析、探索如何降低成本的一些途徑。

【關(guān)鍵詞】公路；施工企業(yè)；成本；管理

【中圖分類號】 TU72

【文獻標識碼】 A

第四篇：淺談建筑企業(yè)如何加強施工項目成本管理

浙江廣播電視大學財經(jīng)類?？飘厴I(yè)論文

淺談建筑企業(yè)如何加強施工項目成本管理

【內(nèi)容摘要】改革開放三十年來，我國的市場經(jīng)濟飛速發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否為社會提供質(zhì)量好造價又低的建筑施工產(chǎn)品。如果項目的成本失去控制，則企業(yè)將在市場中失去競爭力。因此，施工項目成本管理成為施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中越來越重要。只有對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑企業(yè)有競爭力，結(jié)合這幾年從事施工項目財務管理的工作經(jīng)驗，本文就如何加強施工項目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益進行了探討。

【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè)成本管理成本控制

當前，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)之間的競爭日趨激烈，如何加強企業(yè)內(nèi)部管理？如何節(jié)約成本、降低工程造價、提高經(jīng)濟效益？這些問題都是每個建筑施工企業(yè)所關(guān)心的，也是每個企業(yè)的共同目標。而施工項目成本管理是施工企業(yè)在項目實施過程中，對所發(fā)生的成本費用支出進行有組織、有計劃的控制與調(diào)整等一系列的科學管理活動，其中結(jié)合財務知識對整個施工過程進行有效的管理就顯得尤為重要。

1抓好不同階段成本管理的重點工作

施工項目成本管理的中心任務是在建立健全施工項目成本管理經(jīng)濟責任制的前提下，以最低的成本來完成合同要求的質(zhì)量、工期等內(nèi)容。各個階段的工作重點都要圍繞著降低成本這個中心任務來展開。

1.1做好成本計劃，確定較準確的成本目標

在施工項目開始實施前期，確定成本目標是成本管理的第一步，也是成本管理的基礎環(huán)節(jié)。做好成本計劃，確定比較準確的成本目標，必須結(jié)合項目的實際情況，搞清與項目工程有關(guān)的基礎資料內(nèi)容，再結(jié)合本企業(yè)以前同種項目工程的實際經(jīng)驗，才能制定出符合本企業(yè)實際和工程具體情況的成本目標，這樣的成本目標才最有可能在后期的成本管理中得到實現(xiàn)。成本目標的編制主要分為兩步。一是要在調(diào)查研究的基礎上進行成本測算，編制項目初步成本計劃，預定完成工程任務所需要的費用支出和成本降低的任務指標。二是要根據(jù)內(nèi)部承包合同和施工進度計劃安排進行成本計劃分解，確定施工項目月份、季度的成本計劃及總成本計劃，對項目總成本水平和降低成本的可行性進行分析預測，提出項目的成本目標，以此成本目標為尺度，對各方面的管理提出要求，使得項目從開始就進入良性的成本管理狀態(tài)，為以后獲取最佳的經(jīng)濟效益打好基礎。如果項目不進行成本計劃預測，前期沒有確定出成本目標，將導致項目的成本管理從一開始就缺乏控

制目標，實際上的實施狀況好與壞也沒有一定的衡量標準，其結(jié)果對生產(chǎn)資料消耗和勞動消耗無法控制，引起成本因素的擴大，降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1.2 建立和完善組織機構(gòu)

成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。項目經(jīng)理負責制是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負責制就是要求項目經(jīng)理對項目建設的進度、質(zhì)量、成本、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預期的成本目標，必然影響項目的經(jīng)濟效益。

1.3 建立成本控制責任制

我們在工作中往往制定一些工作指標來衡量管理人員的責任，或者以計劃進度的完成情況來制定進度目標，從而作為獎罰的依據(jù)，但往往忽略了成本管理的責任，比如：一味的強調(diào)質(zhì)量，將標號較低的水泥構(gòu)件，擅自加大水泥用量，雖保證了質(zhì)量指標，卻增加了生產(chǎn)成本；用超大型的機械組合完成較小的單位工程，就是俗話講的“大炮打蚊子”，進度保證了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算嚇一跳?？傊陧椖渴┕す芾碇?，各參建人員應該在原有的責任基礎上進一步明確成本管理的責任。使每一個人，特別是國有施工企業(yè)的干部職工，都要有這樣的認識，抱著對企業(yè)和集體負責的主人翁意識為降低成本精打細算，為節(jié)約開支嚴格把關(guān)。所以，建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經(jīng)濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。

2在工程建設中成本控制的內(nèi)容

在工程建設中成本控制都有哪些內(nèi)容呢？通過幾年的工作經(jīng)驗，分析總結(jié)有以下幾方面：

2.1.合同方面：依據(jù)施工圖，承包合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，以此作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入，減少支出。

2.2技術(shù)方面：首先根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費，節(jié)約開支創(chuàng)造條件；依據(jù)自身的技術(shù)優(yōu)勢，充分調(diào)動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，近可能的擴大成本控制的范圍和深度。

2.3質(zhì)量和安全方面：嚴格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消

滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。

2.4機械管理方面：根據(jù)工程的需要科學、合理的選用機械，充分發(fā)揮機械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調(diào)查，掌握實際市價。對于可以租用的設備就租用，不必買，這樣既可以降低成本，還可以節(jié)約設備的保養(yǎng)維修費用。

2.5材料方面：材料采購要遵循“質(zhì)量好、價格低、運距短”的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據(jù)施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；材料的領(lǐng)用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)；對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用，從而降低成本。

2.6行政管理方面：首先要精簡管理機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。行政辦公用的財產(chǎn)物資，一律登卡使用，防止損壞和流失。

2.7財務方面：財務部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和配合經(jīng)理部對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

3施工項目成本的具體控制

3.1人工費控制。人工費用占工程成本較大的比例，因此合理調(diào)度勞動力，避免管理不暢造成窩工，提高勞動生產(chǎn)率，使勞動力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途徑之一。所以，實現(xiàn)目標成本管理途徑之一就必須根據(jù)工程特點和工程進度，合理安排時點工期，施工高峰期盡量避開夏收和秋收時節(jié)，將勞動力合理安排，切實加強和提高勞動生產(chǎn)率，最大限度降低人工費用，取得最大的經(jīng)濟效益。另外在勞動力選用上，盡量選用技能水平較高的熟練工，選用人員相對穩(wěn)定的施工隊伍，也是降低管理費用的一個方法。如建筑企業(yè)在施工時，可以選用的全部都是熟練工，這樣在工程施工過程中，只需要技術(shù)員進行技術(shù)交底就可迅速進入工作狀態(tài)，如此一來，不僅確保了工程質(zhì)量，也加快了工程進度，降低了工程成本。

3.2加強物資管理。嚴格控制材料費用。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70%，而且有較大的節(jié)約潛力，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。

3.2.1材料節(jié)約是要嚴格控制材料消耗量，即執(zhí)行限額領(lǐng)料制度。項目部計劃部門根據(jù)工程進度，在開工前嚴格按照材料消耗定額計算出每個時段所需的材料用量，交由材料管理部門進行執(zhí)行。材料管理部門根據(jù)此計劃用量，將施工材料下發(fā)至各施工隊。在執(zhí)行過程中，每周開一次成本分析會，如有超過定額用量，要認真分析原因，確因施工隊工人未按施工要求而造成材料浪費的，應在工程結(jié)算時從施工隊的工程款中扣出。如果是其它原因要及時進行調(diào)整，僅此一個舉措，在某住宅樓項目施工時，一個產(chǎn)值只有800萬元的小項目，至建筑主體封頂，就節(jié)約材料費近17萬元，起到了較好的效果。

3.2.2要對各種材料堅持余料回收，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗。在建筑工程施工中，周轉(zhuǎn)料具占有很大的比重，而且絕大部分建筑企業(yè)的周轉(zhuǎn)料具都是外租的，雖然一根鋼管或一塊模板的租賃費每天只有幾分錢，但長此以往，可能會造成很大的費用。所以要定期對周轉(zhuǎn)料具進行盤點，對丟失的和損壞的周轉(zhuǎn)料具要及時結(jié)帳或打報廢，進行一次性處理，避免再產(chǎn)生租賃費用。

3.2.3在工程施工中，盡量合理使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。如在模板的使用上，很多模板都需要打孔，用對拉螺桿固定，因為模板是周轉(zhuǎn)使用的，破損了會影響它的周轉(zhuǎn)次數(shù)，增加成本。為了保護模板，施工人員可以事先對模板在電腦上進行模擬拼裝，將有破損但不影響使用的模板拼至該打孔的部位，這樣可降低材料損耗，同時也不影響施工。

3.3要嚴格控制材料價格。施工企業(yè)應及時認真分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。如施工項目開工前，通過市場調(diào)查分析，在項目施工中材料價格有漲有跌的價格趨勢，施工企業(yè)就應該在材料價格上漲前采購好材料價格上漲期的數(shù)量，避免要材料價格上漲期采購材料時因價格上漲而增加成本。如開發(fā)商提出對鋼材價格一次性包死，不管未來鋼材價格市場價多少，我就出一次包掉的金額，這個條件施工方是不應接受的。倘若未來合同期內(nèi)，國內(nèi)鋼材市場價格向上浮動較大的話，那就會給建筑企業(yè)帶來很大的損失。所以說材料價格的控制合理，對降低工程成本起關(guān)鍵作用。

3.4機械費的控制。機械費占工程成本的5%左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導致實際機械費支出超出定額預算成本，這樣導致機械費虧損現(xiàn)象非常普遍。因此加強企業(yè)機械設備管理，不斷提高機械設備的完好率，提高機械設備的作業(yè)效率，防止事故發(fā)生，保持機械設備最佳狀態(tài)，充分發(fā)揮機械設備在施工中的作用，從而節(jié)約機械費，提高施工企業(yè)效益有重大意義。節(jié)約機械費有以下三方面的措施：①合理選擇施工機械。②做好協(xié)調(diào)組織工作，合理使用施工機械，最大程度發(fā)揮機械利用效率。同時應做好以下幾方面工作：①機械操作人員的技能準備工作，防止因操作不當或不熟悉而影響施工機械使用率；②實行機械人員考核制度，把機械設備的技術(shù)指標與經(jīng)濟指標結(jié)合起來，以定額為基礎，確定單機或組機的生產(chǎn)率、消耗費用、保修費用，按標準進行考核，把機械設備使用的經(jīng)濟效益與個人經(jīng)濟效益利益聯(lián)系起來，實行獎懲。③做好機械設備維修保養(yǎng)工作。操作人員應堅持搞好機械設備的日常保養(yǎng)，使機械設備經(jīng)常保持良好狀態(tài)。專業(yè)修理人員應根據(jù)設備的技術(shù)狀態(tài)、磨損情況、作業(yè)條件、操作維修水平情況，進行中修或大修，以保障正常運作。

3.5費用控制。施工企業(yè)的其它直接費和間接費占工程項目較大比例，直接影響工程效益，所以施工企業(yè)必須合理制定出各種費用的支出額，加強施工現(xiàn)場的管理，嚴格控制各項費用的支出，并可通過挖掘潛力，盡可能降低其它直接費和間接費的支出，達到成本控制。

3.6其它成本的控制。在其它成本控制中，要注意以下方面：在建筑施工企業(yè)在接到工程后，首先為工程定位，要干什么樣的工程、即要準備得什么大獎，有了目標定位后，就可以進行相應控制，一個建筑企業(yè)為確保企業(yè)更好的發(fā)展，可將所干的工程分為亮點工程和養(yǎng)人工程，亮點工程可投入資金搞文明工地建設、或進行技術(shù)革新，創(chuàng)建省級文明工地或新技術(shù)示范工程等。而養(yǎng)人工程則不必投入此類資金，只要確保質(zhì)量優(yōu)、工期保證，安全無事故即可。要加強施工過程中的簽證工作。在施工過程中，業(yè)主所要求的與圖紙不附的改動，在沒有質(zhì)量、安全隱患的前提下要預以滿足，但是要要求其對此進行技術(shù)變更及派簽證，這樣可為項目多要回些資金。同時要注意降低投資風險，目前，在國內(nèi)建筑市場，有很多投資者在工程施工至一半或結(jié)尾時無力再投資或宣布破產(chǎn)，所以作為建筑施工企業(yè)，面對變幻莫測的建筑市場，要想降低投資風險，首先是要抓好工程結(jié)算，爭取分項工程干完一項，結(jié)算一項，或按工程進度按期與業(yè)主對帳結(jié)算、催款，這樣一方面可減少企業(yè)對在建工程的墊資壓力；其次，作建筑施工企業(yè)應該與施工隊聯(lián)營的方式進行投資風險分攤。眾所周知，在建筑業(yè)中，真正承包工程的公司不一定自己來施工，而自己來管理工程，聯(lián)營隊伍來施工。就目前建筑市場，業(yè)主給總承包單位一般按工程進度結(jié)算的75%~90%來付工程款，那么，作為總包單位，我們要按業(yè)主付款的60%~80%進行付款。這樣讓聯(lián)營隊伍來分擔企業(yè)投資風險，也不失為一種好辦法。

總之，建筑企業(yè)對施工項目的成本管理是一個復雜的過程。在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一

個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現(xiàn)，只有這樣才能使建筑企業(yè)在市場競爭中占有一席之地，才能不斷地發(fā)展和壯大企業(yè)自身。

【參考文獻】

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第五篇：淺析建筑施工企業(yè)項目成本管理

淺析建筑施工企業(yè)項目成本管理

【摘要】 隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，對工程項目的成本管理就變得越來越重要。由于工程項目的成本管理貫穿于項目施工的各個環(huán)節(jié)和各個方面，因此，項目成本管理就成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的關(guān)鍵保證因素，是當前施工項目管理的核心內(nèi)容之一。但是，目前建筑施工企業(yè)在其項目成本管理中存在這很多不足，導致企業(yè)成本浪費嚴重，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，如何加強項目成本管理，是所有建筑施工企業(yè)都必須重視的問題。只有增強成本意識，完善組織結(jié)構(gòu)，重視基礎工作，對成本實行全過程的監(jiān)控并注重質(zhì)量成本的管理，才能夠有效控制項目成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟收益。

近年來，建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機制的不完善，招投標價格逐級走低，施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價讓利、甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，盈利空間也很有限，導致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑。在這種情況下，迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。目前企業(yè)大部分項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想。因此，對施工企業(yè)項目成本的管理就日益被重視。

建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理。項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業(yè)在施工生產(chǎn)過程中所耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；間接成本是指施工企業(yè)為施工準備、組織和管理施工活動所發(fā)生的現(xiàn)場管理費用，包括管理人員工資、辦公費、財產(chǎn)保險費、臨時設施費等。項目成本管理是對工程項目建設中所發(fā)生的各項成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1．項目成本意識薄弱

推行項目經(jīng)理負責制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎工作不落實，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關(guān)鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。

2．成本管理和控制體制不健全

企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。

3．缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。

4．對質(zhì)量成本缺乏管理和控制

對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風險監(jiān)控體系，比如總包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響工程項目的質(zhì)量。

綜上所述，施工項目成本管理應如何適應建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當前項目管理中出現(xiàn)的重要問題。建筑施工企業(yè)面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應的科學的成本管理體系，才能使建筑企業(yè)擺脫困境，得以生存和發(fā)展。

二、加強施工項目成本管理的對策

1．加強項目經(jīng)理的成本效益觀念

成本效益觀念是項目經(jīng)理應當具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

2．建立健全組織機構(gòu)

項目成本管理的組織機構(gòu)應當包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。

3．加強項目成本管理基礎工作

成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據(jù)。各企業(yè)應根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證據(jù)物相符。

4．進行成本的動態(tài)管理

對于施工項目成本來說，應當特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。

5．加強質(zhì)量控制

企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，應當明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴把質(zhì)量關(guān)，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質(zhì)量達到設計要求和合同約定的質(zhì)量目標的前提下，盡可能降低工程成本。

實踐證明，加強施工企業(yè)工程項目成本管理事施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。