第一篇：跨國(guó)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式

跨國(guó)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)增強(qiáng)，越來越多的跨國(guó)公司把進(jìn)軍全球市場(chǎng)作為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)過程中，究竟是采用全球化營(yíng)銷戰(zhàn)略（或標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略），好范文，全國(guó)公務(wù)員公同的天地www.004km.cn還是采用本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略（或適應(yīng)性戰(zhàn)略），是跨國(guó)公司所面臨的一個(gè)重要決策。然而

在實(shí)際運(yùn)作中，純粹的全球化戰(zhàn)略或純粹的本土化戰(zhàn)略都是非常少見的。實(shí)踐中，跨國(guó)公司的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，應(yīng)該是介于單純的全球標(biāo)準(zhǔn)化和單純的本土化適應(yīng)性這兩者之間——“全球本土化”營(yíng)銷戰(zhàn)略。這是一種全新的中間戰(zhàn)略模式，已被眾多跨國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中所選擇。

一、全球標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略模式

在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，跨國(guó)公司采用全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略模式，其著眼點(diǎn)是：通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效果實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約，并且可以形成全球統(tǒng)一的品牌形象，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的單元化和管理控制的程序化。從而帶來低的生產(chǎn)、分銷、營(yíng)銷及管理成本，使企業(yè)能為消費(fèi)者提供價(jià)格更低、質(zhì)量更高、更可信賴的產(chǎn)品，以贏得市場(chǎng)進(jìn)入先機(jī)。

全球標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略基于這樣一個(gè)信念：日益全球化的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場(chǎng)、文化的發(fā)展，使國(guó)家間的邊界難以有效地分割不同的目標(biāo)市場(chǎng)；各國(guó)消費(fèi)者的需求越來越相似，消費(fèi)動(dòng)機(jī)、消費(fèi)方式等方面日趨接近，全球日趨變成一個(gè)共同的消費(fèi)市場(chǎng)。例如：隨著許多國(guó)際性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)被越來越多的國(guó)家和企業(yè)所接受，最終使各國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品變成了全球性的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。再如，美國(guó)的流行文化在全球青少年市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位：運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、娛樂、音樂、電影引導(dǎo)著全球文化的潮流，使世界各國(guó)的文化不斷與之對(duì)接并逐漸融入其中，世界文化正向同一方向演變。在這一全球性市場(chǎng)的背景和形勢(shì)下，跨國(guó)公司采取全球定位、全球營(yíng)銷的戰(zhàn)略是一理性選擇。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化使公司更有效地進(jìn)行專業(yè)化研究，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量；廣告主題同

一、品牌名稱同

一、外形和包裝同

一、企業(yè)形象同一，有利于提高全球消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品的認(rèn)知和偏好，加強(qiáng)公司在顧客中的形象，使公司資源得到更有效的配置，大大降低了成本，從而提高了公司競(jìng)爭(zhēng)力。在這一觀點(diǎn)支持下，可口可樂公司決定可樂的味道在全世界是一樣的，而福特要生產(chǎn)適合大多數(shù)國(guó)家大多數(shù)消費(fèi)者需要的“世界汽車”。

二、本土適應(yīng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略模式

本土化適應(yīng)戰(zhàn)略模式是將每個(gè)國(guó)家都作為一個(gè)不同的市場(chǎng)單獨(dú)對(duì)待，跨國(guó)公司針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)調(diào)整各市場(chǎng)要素，負(fù)擔(dān)的成本高但希望能占有更大的市場(chǎng)份額，獲得更多的收益。采取這一戰(zhàn)略模式的理由如下：一是跨國(guó)公司在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)常常面臨的一個(gè)主要難題是“文化差異”。美國(guó)的“”牌汽車在美國(guó)很暢銷，但在西班牙語國(guó)家中無人問津，原因是“”在西班牙語中的意思是“不走”；一家準(zhǔn)備充分的企業(yè)在巴西銷售洗發(fā)水，品名為“”，很快，公司發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際在宣稱賣“頭皮屑避孕藥”。文化差異不只限于語言，還包括非語言溝通、宗教、價(jià)值觀念、行為方式、心理思維、風(fēng)俗習(xí)慣、偏好、法律制度等。所有這些，對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)都可能是潛在的陷阱，跨國(guó)公司必須對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的文化差異保持敏感性和適應(yīng)性，根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕蛩氐奶攸c(diǎn)，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷組合要素進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷囊赃m應(yīng)市場(chǎng)需求。二是盡管經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程越來越快，世界各國(guó)消費(fèi)者的需求相似性越來越大，但是在不同文化背景下消費(fèi)者的需求仍存在顯著的差異。如英國(guó)人習(xí)慣喝加奶的咖啡，法國(guó)人則喝不加奶的咖啡，拉丁美洲人喜歡菊花味道的咖啡；中國(guó)的自行車主要用來作交通工具，而在歐美國(guó)家主要用來健身等等。除此之外，由于自然、地理?xiàng)l件的極端不同以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的巨大差距，跨國(guó)公司也難以進(jìn)行全球標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷。正是基于以上理由，雀巢公司在不同國(guó)家的生產(chǎn)線和廣告都是不同的，公司認(rèn)為在不同的國(guó)家，消費(fèi)者在地理、人口、知識(shí)、文化特征上的差異很大，造成其需求、購買力、產(chǎn)品偏好和購物方式各不相同，企業(yè)應(yīng)調(diào)整營(yíng)銷戰(zhàn)略及規(guī)劃以適應(yīng)每一個(gè)國(guó)家消費(fèi)者獨(dú)特的需求。

三、全球本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略模式

事實(shí)上，完全統(tǒng)一的全球標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略看起來并不現(xiàn)實(shí)，難以實(shí)施。一個(gè)不成功的標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷可能會(huì)給公司帶來災(zāi)難性的后果。雖然標(biāo)準(zhǔn)化可以顯著提高公司產(chǎn)品的產(chǎn)量和利潤(rùn)，但在所有地方按一種方式營(yíng)銷一種產(chǎn)品會(huì)嚇跑顧客，疏遠(yuǎn)雇員，并會(huì)使公司無視顧客的需要，公司與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的關(guān)系反應(yīng)遲緩，降低了對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)顧客行為的適應(yīng)能力，因而在當(dāng)?shù)貑适Ц?jìng)爭(zhēng)力。然而，純粹的本土化卻是昂貴的和無效的。本土化戰(zhàn)略大大提高了公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的成本，降低了公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，并使公司喪失了進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的許多良機(jī)。所以，“全球本土化”這一中間戰(zhàn)略模式是大多數(shù)跨國(guó)公司的理想選擇。

全球本土化戰(zhàn)略是一種“全球化思考，地方化行動(dòng)”的戰(zhàn)略。它從全球的視角來思考“地方”的問題，把地方問題納入全球營(yíng)銷的整體中加以解決。全球本土化認(rèn)識(shí)

到標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷只是一種思維哲學(xué)，它通常只可應(yīng)用于某些品牌、某些地方、某些時(shí)候，在每一個(gè)可能的層次上實(shí)現(xiàn)完美的標(biāo)準(zhǔn)化是無法做到的。它注重在一些戰(zhàn)略性元素如產(chǎn)品定價(jià)、品牌培育、形象塑造等方面尋求全球宏觀和整體上的統(tǒng)一和共性，再輔以“地方化行動(dòng)”來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境和文化特色，以確保全球營(yíng)銷的成功。即在與營(yíng)銷環(huán)境和當(dāng)?shù)仡櫩椭苯酉嚓P(guān)的營(yíng)銷要

素方面采取適應(yīng)性的策略。比如，可口可樂公司在全世界銷售同樣的可樂飲品，但它在特定市場(chǎng)推出的廣告都是專門設(shè)計(jì)的，有著跨文化的感召力。不僅如此，公司還銷售許多特別為本地市場(chǎng)口味制造的其他飲料。與此類似，麥當(dāng)勞在全世界連鎖店中使用相同的配方、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和管理，同時(shí)也根據(jù)當(dāng)?shù)厝说目谖墩{(diào)整食譜：在印度，牛被視為神圣，麥當(dāng)勞就供應(yīng)雞、魚、蔬菜漢堡而不是牛肉漢堡；在中國(guó)；麥當(dāng)勞多為符合中國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的快餐食品，并開展諸如給顧客提供身穿唐裝的吉祥物——小貓和其他新年福飾，與中國(guó)消費(fèi)者同慶春節(jié)，向貧困地區(qū)學(xué)生捐贈(zèng)《新華字典》等多種本地化的促銷組合策略。

全球本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略兼容了全球標(biāo)準(zhǔn)化和本土適應(yīng)性二者的優(yōu)點(diǎn)。既降低了成本，又適應(yīng)了不同國(guó)家消費(fèi)者的需求差異，更好地滿足了目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的消費(fèi)者的需求，為公司進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)搶占了先機(jī)，提高了競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的門檻。在實(shí)踐中，不同的跨國(guó)公司采取這一戰(zhàn)略時(shí)是不盡相同的：有的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，有的適應(yīng)性程度高，這取決于環(huán)境、公司自身的特點(diǎn)、產(chǎn)品的特點(diǎn)、所處的行業(yè)情況、競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略等因素。不過，大多數(shù)跨國(guó)公司在選擇這一戰(zhàn)略模式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)存在共同之處：先標(biāo)準(zhǔn)化后本土化。首先采用標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，如：標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化形象、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作與標(biāo)準(zhǔn)化管理等，通過較低的成本、較低的價(jià)格，贏得市場(chǎng)進(jìn)入先機(jī)，開拓海外市場(chǎng)，面向全球，在此基礎(chǔ)上逐步適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)的文化，漸次本土化。

值得注意的是，在全球化過程中首要的問題是要克服文化差異。為此必須重視和加強(qiáng)跨文化營(yíng)銷管理，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕孩睂?duì)目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的文化進(jìn)行廣泛調(diào)研，及時(shí)準(zhǔn)確地把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)文化的變動(dòng)情況。⒉準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)定位，依據(jù)當(dāng)?shù)匚幕蛩氐奶攸c(diǎn)，對(duì)原產(chǎn)品的名稱、品牌包裝、造型設(shè)計(jì)、顏色、文字及廣告促銷、公共關(guān)系等方面進(jìn)行適當(dāng)修改，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的偏好和需求。如可口可樂公司在香港拓展檸檬汽水時(shí)，因最初品牌名譯為“是必力”銷售十分有限，后公司針對(duì)香港居民的中華文化背景及漢語特色，改名為“雪碧”，這種名稱既典雅清新又便于記憶，受到包括香港、中國(guó)大陸等在內(nèi)的巨大市場(chǎng)的青睞。⒊實(shí)行“適應(yīng)性管理”，使公司的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)氐奈幕嫒?。如人力資源本土化、管理中心本土化、資本金融、技術(shù)研究與開發(fā)方面皆可以與當(dāng)?shù)睾献?，?shí)行本土化。這已被許多跨國(guó)公司的成功實(shí)踐所證實(shí)。這樣，跨國(guó)公司才能既成為一個(gè)全球性組織，也成為一個(gè)本地化的組織，實(shí)現(xiàn)全球化與本地化的嫁接與聚合，相互兼容，最終形成“全球本土化”——一個(gè)全新的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式。

四、結(jié)束語

上述營(yíng)銷戰(zhàn)略模式只是國(guó)際化市場(chǎng)營(yíng)銷的手段而不是目標(biāo)，國(guó)際營(yíng)銷的目標(biāo)是建立企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在具體的實(shí)踐中，跨國(guó)公司應(yīng)針對(duì)其所面對(duì)的環(huán)境、公司特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)、所處行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略等情況，決定在哪些方面標(biāo)準(zhǔn)化？在哪些方面本土化？是標(biāo)準(zhǔn)化程度高還是本土化程度高？以及全球標(biāo)準(zhǔn)化和本土適應(yīng)性的時(shí)序問題。國(guó)際營(yíng)銷成功的精辟之處在于處理好全球化與本土化之間的關(guān)系，先經(jīng)由全球標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到節(jié)約成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，再經(jīng)由本土適應(yīng)性達(dá)到進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)和融入當(dāng)?shù)匚幕?。“全球本土化”在全球范圍?nèi)采用全球的主題并把適應(yīng)性視作必需，以滿足當(dāng)?shù)氐钠肺缓托枨螅行У靥幚砹藘烧叩霓q證統(tǒng)一關(guān)系。因此，“全球本土化”營(yíng)銷戰(zhàn)略是跨國(guó)公司國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的理想模式。

第二篇：跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略復(fù)習(xí)

跨國(guó)公司：包括設(shè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的實(shí)體，不管這些實(shí)體的法律形式和經(jīng)營(yíng)如何；在一個(gè)決策體系內(nèi)，能通過一個(gè)或幾個(gè)決策中心采取一致對(duì)策和共同策略；各個(gè)實(shí)體通過股權(quán)或其他方式聯(lián)系起來，其中一個(gè)或多個(gè)實(shí)體有可能對(duì)別的實(shí)體施加重大影響，特別是同其他實(shí)體分享知識(shí)、資源和分擔(dān)責(zé)任。跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)方式：指跨國(guó)公司對(duì)生產(chǎn)要素及生產(chǎn)成果所采取的運(yùn)營(yíng)方式，以及處理各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的運(yùn)營(yíng)方式。股權(quán)經(jīng)營(yíng)方式：指跨國(guó)公司以資金形式投資國(guó)外企業(yè)并獲得國(guó)外企業(yè)全部或部分所有權(quán)的經(jīng)營(yíng)方式。

獨(dú)資經(jīng)營(yíng)方式：是指跨國(guó)公司按照東道國(guó)的法律和政策，并經(jīng)過東道國(guó)政府批準(zhǔn)，在其境內(nèi)單獨(dú)投資建立擁有全部股權(quán)的子公司。

合資經(jīng)營(yíng)方式：是指跨國(guó)公司與國(guó)外企業(yè)共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)方式?？鐕?guó)并購：是指外國(guó)投資者通過一定的法律程序取得東道國(guó)某企業(yè)的全部或部分所有權(quán)的投資行為。

合同安排：是指跨國(guó)公司以承包商、代理商、經(jīng)銷商、經(jīng)營(yíng)管理者和技術(shù)人員的身份，通過承包工程、經(jīng)營(yíng)管理等形式取得利潤(rùn)的產(chǎn)品，或開辟新的市場(chǎng)。

對(duì)外直接投資環(huán)境：是指跨國(guó)公司進(jìn)行對(duì)外投資時(shí)所面臨的各種外部條件個(gè)因素。

投資可行性研究：是指在投資決策前，為揭示能否直接獲得最佳效益而運(yùn)用多學(xué)科知識(shí)，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查分析、技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證的一種綜合性研究過程。

技術(shù)轉(zhuǎn)讓：是指技術(shù)供應(yīng)方通過某種方式將某項(xiàng)技術(shù)及有關(guān)的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給技術(shù)接受方的行為。

許可交易：是指技術(shù)轉(zhuǎn)讓方和引進(jìn)方之間通過簽訂許可合同，轉(zhuǎn)讓方在一定條件下允許引進(jìn)方對(duì)其所擁有的技術(shù)享有使用權(quán)以及產(chǎn)品制造權(quán)和銷售權(quán)。

特許專營(yíng)：是指在經(jīng)營(yíng)中已取得成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)將其商標(biāo)、商號(hào)名稱、服務(wù)標(biāo)志、專利、專有技術(shù)以及經(jīng)營(yíng)管理方法的使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給另一家企業(yè)，并由此擴(kuò)大產(chǎn)品銷售或取得使用費(fèi)收入。

出口部結(jié)構(gòu)：是企業(yè)在國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，在銷售部下設(shè)下一個(gè)出口部，全面負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)，并在國(guó)外建立銷售、服務(wù)機(jī)構(gòu)和倉儲(chǔ)機(jī)構(gòu)。

母子公司結(jié)構(gòu)：是一種直接由母公司總經(jīng)理或董事會(huì)管理國(guó)外子公司的組織結(jié)構(gòu)形式。國(guó)際部結(jié)構(gòu)：是指當(dāng)跨國(guó)公司的國(guó)外子公司達(dá)到一定數(shù)量和規(guī)模時(shí)，所設(shè)立的與其他國(guó)內(nèi)事業(yè)部處于同等地位的、由企業(yè)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)并受企業(yè)總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)竾?guó)以外一切業(yè)務(wù)的國(guó)際部門。全球性結(jié)構(gòu)：不同于母子公司結(jié)構(gòu)和國(guó)際部結(jié)構(gòu)，它基本上放棄了地區(qū)上劃分為國(guó)內(nèi)和國(guó)外若干分部的組織設(shè)計(jì)方法。

矩陣結(jié)構(gòu)：是一種具有高度適應(yīng)性、能靈活的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的“方格”式組織結(jié)構(gòu)，采用矩陣結(jié)構(gòu)的大多數(shù)企業(yè)或者以產(chǎn)品和地區(qū)為主線；或者以業(yè)務(wù)和職能部門為主線；或者再一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)中包含產(chǎn)品、地區(qū)和職能三條主線。國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：可分為企業(yè)外國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，前者是跨越企業(yè)界限與企業(yè)外部組織之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，后者是企業(yè)內(nèi)部各部門之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

外匯風(fēng)險(xiǎn)：跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)中，由于使用多種貨幣，經(jīng)常面臨因匯率變動(dòng)而遭受損失的可能性，這種可能性即外匯風(fēng)險(xiǎn)。

交易風(fēng)險(xiǎn)：是指匯率變動(dòng)后，跨國(guó)公司對(duì)以往債務(wù)關(guān)系必須進(jìn)行清潔，由此引起的損益的可能性。

換算風(fēng)險(xiǎn)：也稱會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、翻譯風(fēng)險(xiǎn)、匯集風(fēng)險(xiǎn)，是指以外幣量度的國(guó)外子公司的資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)字必須用跨國(guó)公司貨幣來重新表示，以便能使跨國(guó)公司賬目統(tǒng)一起來，這種重新表示就是所謂的折算。

經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)：是指預(yù)測(cè)或?qū)Ω秴R率變動(dòng)對(duì)以母公司貨幣衡量的跨國(guó)公司現(xiàn)金流量的長(zhǎng)期影響。稅收風(fēng)險(xiǎn)：是指匯率波動(dòng)對(duì)跨國(guó)公司所得稅的影響，外幣貶值時(shí)即減少稅負(fù)，外幣升值時(shí)則增加稅負(fù)。

跨國(guó)文化管理： 全球中心政策：是指跨國(guó)公司只考慮任用最適當(dāng)?shù)娜诉x來擔(dān)任最重要的職務(wù)，而不考慮其國(guó)籍的政策。

工人管理：又稱自我管理，是指在理論上工人的權(quán)力要高于管理人員的權(quán)力。綠地投資：又稱創(chuàng)建投資，是指跨國(guó)公司等投資主體在東道國(guó)境內(nèi)依照東道國(guó)的法律設(shè)置的部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)歸外國(guó)投資者所有的企業(yè)。

跨國(guó)公司的特征：1）統(tǒng)一的中央決策 2）對(duì)外直接投資是最主要的活動(dòng)形式 3）靈活多樣的經(jīng)營(yíng)策略 4）強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力 5）具有較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 國(guó)際直接投資和間接投資的區(qū)別？

跨國(guó)公司的發(fā)展階段？1）兩次世界大戰(zhàn)期間跨國(guó)公司發(fā)展的滯緩 2）第二次世界大戰(zhàn)后跨國(guó)公司的迅速發(fā)展 3）戰(zhàn)后跨國(guó)公司迅速發(fā)展的原因

壟斷優(yōu)勢(shì)理論，如何評(píng)價(jià)？含義：由于現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)是不完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，面對(duì)同一市場(chǎng)的各國(guó)企業(yè)之間存在著競(jìng)爭(zhēng)，若實(shí)行集中經(jīng)營(yíng)，則可使其他企業(yè)難以進(jìn)入市場(chǎng)，從而形成一定的壟斷，這樣既可獲得壟斷利潤(rùn)，又可減少由于競(jìng)爭(zhēng)而造成的損失。市場(chǎng)的不完全：產(chǎn)品和生產(chǎn)要素的不完全；規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的不完全；政府干預(yù)；關(guān)稅及其他。壟斷優(yōu)勢(shì)：技術(shù)優(yōu)勢(shì)；先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)；雄厚的資金；信息優(yōu)勢(shì)；國(guó)際聲望；銷售渠道優(yōu)勢(shì)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)。理論貢獻(xiàn)：不僅開創(chuàng)了國(guó)際直接投資理論研究的先河，而且許多內(nèi)容具有科學(xué)性。①該理論首次提出了不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)是導(dǎo)致國(guó)際直接投資的根本原因，并論述了市場(chǎng)不完全的類型；②提出了跨國(guó)公司擁有的壟斷優(yōu)勢(shì)是其實(shí)現(xiàn)對(duì)外投資從而獲得高額利潤(rùn)的條件，并分析了壟斷優(yōu)勢(shì)的內(nèi)容；③提出了知識(shí)的轉(zhuǎn)移是跨國(guó)公司直接投資的關(guān)鍵；④提出了跨國(guó)公司的寡占反應(yīng)行為是導(dǎo)致其對(duì)外直接投資的主要原因。局限：壟斷優(yōu)勢(shì)理論的研究對(duì)象是美國(guó)少數(shù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、獨(dú)具對(duì)外擴(kuò)張能力的大型跨國(guó)公司，對(duì)于中小企業(yè)以及發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)的對(duì)外直接投資沒有進(jìn)行分析。

國(guó)際生產(chǎn)折中理論？理論的貢獻(xiàn)：① 注重綜合分析、客觀分析和動(dòng)態(tài)分析，在理論形態(tài)上是完整和成熟。②綜合地說明了三種優(yōu)勢(shì)和三種國(guó)際經(jīng)營(yíng)方式（出口、對(duì)外直接投資、許可證交易）局限性：①由于理論的“集大成”而影響了其邏輯性。②缺乏邏輯上的分析。③并不同時(shí)具備三種優(yōu)勢(shì)的發(fā)展中國(guó)家不僅發(fā)展了對(duì)外投資，而且還向發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行了逆向投資。啟示：（1）充分認(rèn)識(shí)和利用企業(yè)已具備的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，將其作為今后對(duì)外直接投資的重點(diǎn)，國(guó)家研究并制訂促進(jìn)這些優(yōu)勢(shì)發(fā)展的鼓勵(lì)政策，企業(yè)建立產(chǎn)品創(chuàng)新和更新管理的機(jī)制，不斷形成新的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)。（2）發(fā)揮我國(guó)企業(yè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)的潛力。我國(guó)部分企業(yè)在引進(jìn)、生產(chǎn)產(chǎn)品并使之適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)方面具備了一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也具有使這類技術(shù)優(yōu)勢(shì)內(nèi)部化的動(dòng)機(jī)。企業(yè)通過申請(qǐng)專利保護(hù)、嚴(yán)格限制技術(shù)的使用范圍、期限和條件來確保技術(shù)等無形資產(chǎn)的內(nèi)部化，并利用跨國(guó)公司內(nèi)部的母公司與各子公司之間的轉(zhuǎn)移價(jià)格確保外部貿(mào)易內(nèi)部化。（3）重視區(qū)位優(yōu)勢(shì)。不僅要重視風(fēng)俗、消費(fèi)習(xí)慣、市場(chǎng)距離等區(qū)位因素較優(yōu)越的亞太地區(qū)，還要對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行有選擇的直接投資來獲得高新技術(shù)以及大容量市場(chǎng)等。

產(chǎn)品生命周期論？含義：是指產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)有一個(gè)由弱到盛、再由盛到衰的過程，經(jīng)歷投入、成長(zhǎng)、成熟和衰退的幾個(gè)階段。產(chǎn)品創(chuàng)新階段：任何產(chǎn)品的初始創(chuàng)新方向都會(huì)受到市場(chǎng)消費(fèi)需求的引導(dǎo)，而消費(fèi)者的需求偏好和其對(duì)產(chǎn)品的選擇則會(huì)由于收入的高低而產(chǎn)生不同的層次。產(chǎn)品成熟階段：市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求急劇增加，產(chǎn)品技術(shù)已趨于完善，產(chǎn)品已經(jīng)定型，消費(fèi)者對(duì)不同品牌、型號(hào)的同類產(chǎn)品進(jìn)行比較，因此對(duì)降低成本的要求十分迫切。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段：產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)完全標(biāo)準(zhǔn)化，公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)消失，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，成本和價(jià)格問題變的十分突出。理論貢獻(xiàn)：①運(yùn)用動(dòng)態(tài)分析技術(shù)，對(duì)國(guó)際直接投資由發(fā)達(dá)國(guó)家投向不發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象解釋的比較清楚；②回答了企業(yè)為什么要到國(guó)外投資、為什么能到國(guó)外直接投資以及到什么地方投資的問題；③它強(qiáng)調(diào)對(duì)外直接投資和出口是由同一企業(yè)進(jìn)行的，并將對(duì)外直接投資和對(duì)外貿(mào)易同一起來進(jìn)行分析。局限性：①這種“新橫向”投資和“逆向”投資顯然無法解釋；②該理論對(duì)于那些以國(guó)外自然資源為目標(biāo)的對(duì)外直接投資，以及目的不在于出口替代的對(duì)外直接投資而言，顯然無法做出解釋；③對(duì)于那些經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與美國(guó)不盡相同的國(guó)家的公司所作的對(duì)外直接投資也難以做出令人滿意的解釋。評(píng)述：產(chǎn)品生命周期理論動(dòng)態(tài)解釋了發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行對(duì)外直接投資的動(dòng)機(jī)、時(shí)機(jī)與區(qū)位選擇之間的關(guān)系，一定程度上體現(xiàn)出世界經(jīng)濟(jì)的一體化進(jìn)程,也從一個(gè)側(cè)面闡述了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)，并且從內(nèi)外因兩個(gè)方面論證了企業(yè)進(jìn)行對(duì)外直接投資的必要性。但該理論主要針對(duì)最終產(chǎn)品市場(chǎng)，而對(duì)于資源、技術(shù)開發(fā)型的對(duì)外投資現(xiàn)象解釋乏力。并且，該理論難以解釋非代替出口投資的增加以及跨國(guó)公司海外生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的現(xiàn)象。啟示：（1）在進(jìn)行對(duì)外直接投資決策之前，分析產(chǎn)品所處的生命周期階段：首先，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)的性質(zhì)、類型以及其擴(kuò)散性和轉(zhuǎn)移性進(jìn)行分析；其次，對(duì)產(chǎn)品本身進(jìn)行swot分析，確定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)以及威脅；最后，對(duì)產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)銷售、國(guó)外出口以及國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)情況進(jìn)行分析。根據(jù)以上分析，最終確定產(chǎn)品所處的生命周期，以指導(dǎo)企業(yè)對(duì)外直接投資的市場(chǎng)進(jìn)入決策。（2）將進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品的生產(chǎn)地點(diǎn)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)要素價(jià)格低且靠近市場(chǎng)的地區(qū)。我國(guó)的家電、輕紡、機(jī)械、電子等行業(yè)由于生產(chǎn)能力過剩，產(chǎn)品嚴(yán)重供大于求，已進(jìn)入產(chǎn)品的成熟期，再加上國(guó)際上反傾銷、貿(mào)易保護(hù)主義的影響，我們只能改變以往單純依靠出口的策略，而選擇將這些產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和能力向合適的地區(qū)轉(zhuǎn)移出去，在國(guó)外進(jìn)行生產(chǎn)制造。

什么是內(nèi)部化理論，如何評(píng)價(jià)？?jī)?nèi)部化理論又稱市場(chǎng)內(nèi)部化理論，是西方跨國(guó)公司研究者為了建立跨國(guó)公司理論時(shí)提出和形成的理論觀點(diǎn)，是當(dāng)前解釋對(duì)外直接投資的一種比較流行的理論。市場(chǎng)內(nèi)部化的原因：產(chǎn)業(yè)特定因素；區(qū)域因素；國(guó)家因素；企業(yè)因素。理論貢獻(xiàn)：①標(biāo)志著西方對(duì)外直接投資研究的重要轉(zhuǎn)折。②內(nèi)部化理論從跨國(guó)公司所面臨的內(nèi)、外部市場(chǎng)的差異以及國(guó)際分工、國(guó)際生產(chǎn)組織的形式等來研究對(duì)外直接投資的行為和動(dòng)機(jī)。③內(nèi)部化理論既可以解釋發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)外投資行為，又可以解釋發(fā)展中國(guó)家的對(duì)外直接投資行為。④內(nèi)部化理論較好地解釋了跨國(guó)公司在對(duì)外直接投資、出口貿(mào)易和許可證交易這三種參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)方式的選擇依據(jù)。局限：內(nèi)部化理論雖然具有綜合性，但它解釋的只是跨國(guó)公司行為的充分條件，即跨國(guó)公司通過本身的財(cái)務(wù)和組織管理以發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部效率的機(jī)能，沒有對(duì)跨國(guó)公司行為的必要條件，即跨國(guó)公司通過其生產(chǎn)和銷售活動(dòng)以滿足消費(fèi)者需求的機(jī)能給予說明和解釋，因而存在一定的片面性。啟示：（1）從轉(zhuǎn)移邊際產(chǎn)業(yè)開始，逐步優(yōu)化國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。將我國(guó)具有一定比較優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)能力過剩的輕紡、家電、電子等行業(yè)轉(zhuǎn)移出去，在獲得由于技術(shù)優(yōu)勢(shì)而產(chǎn)生的超額利潤(rùn)、保障國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資源需求的同時(shí)，還能通過技術(shù)的傳遞和市場(chǎng)的拓展促進(jìn)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，并逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)遞進(jìn)，最終向高附加值產(chǎn)業(yè)延伸。（2）中小企業(yè)由于其小批量生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)靈活，適應(yīng)性強(qiáng)等特點(diǎn)，更容易在海外市場(chǎng)找到立足點(diǎn)并迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，所以我國(guó)應(yīng)大力鼓勵(lì)中小企業(yè)進(jìn)行對(duì)外直接投資

3、在對(duì)外投資的區(qū)位選擇上，選擇在經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、技術(shù)發(fā)展水平上和中國(guó)差距較小的國(guó)家和地區(qū)，積極關(guān)注和投資開拓這些地區(qū)相對(duì)落后的產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮我國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)。

什么是區(qū)位優(yōu)勢(shì)？區(qū)位優(yōu)勢(shì)是指國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)區(qū)位的相對(duì)稟賦對(duì)企業(yè)海外直接投資的吸引和推動(dòng)力量。主要取決于勞動(dòng)力成本、市場(chǎng)購銷因素、貿(mào)易壁壘、政府政策和心理距離等。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)？是指企業(yè)為避免市場(chǎng)的不完全性而將企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)保持在企業(yè)內(nèi)部所獲得的優(yōu)勢(shì)。

簡(jiǎn)述新時(shí)期跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的主要變化？1）、新科技革命的興起與發(fā)展（20c40s中期至60s末以大型機(jī)為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)處理時(shí)代，20c70s初至80s中期以小型機(jī)為基礎(chǔ)的微處理器時(shí)代，20c80s中后期以來進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)時(shí)代）2）、經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的新階段 3）、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起 簡(jiǎn)述新時(shí)期經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化對(duì)跨國(guó)公司的影響？1）、消費(fèi)者需求的變化2）、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空前加劇

簡(jiǎn)述跨國(guó)公司組建跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因？1）技術(shù)互補(bǔ)是首要原因 2）爭(zhēng)奪市場(chǎng)是外部原因 3）增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是又一個(gè)原因

全球戰(zhàn)略的定義？跨國(guó)公司國(guó)際專業(yè)化生產(chǎn)戰(zhàn)略，20世紀(jì)70年代采取的一種全新的經(jīng)營(yíng)策略。跨國(guó)公司從加強(qiáng)在世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，在全球建立專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分工制造零部件，定點(diǎn)加工裝配，定向銷售產(chǎn)品。特征：1）全球戰(zhàn)略要求跨國(guó)公司經(jīng)理層具有全球思維；2）全球戰(zhàn)略具有更大的風(fēng)險(xiǎn)；3）全球戰(zhàn)略要求跨國(guó)公司具有旺盛的創(chuàng)新力；4）要求全球生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化和靈活性；5）要求跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和柔性化。、優(yōu)點(diǎn)在于能集中力量建立公司統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

1、能將其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施安排在最有利的國(guó)家內(nèi)，或集中或分散，并對(duì)他們的戰(zhàn)略行動(dòng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

2、能將位于不同國(guó)家的活動(dòng)連接起來，及時(shí)轉(zhuǎn)移在技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新上的成果，更充分地利用公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還可選擇在何處挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最為有利，這些都便于公司建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：是難于適應(yīng)各東道國(guó)的特點(diǎn)，適應(yīng)各國(guó)不同的情況。

簡(jiǎn)述跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變？1）市場(chǎng)戰(zhàn)略：是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的投資戰(zhàn)略。是指跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的直接動(dòng)機(jī)是為了進(jìn)入或占領(lǐng)東道國(guó)市場(chǎng)，實(shí)行當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售。2）資源戰(zhàn)略：是繼市場(chǎng)戰(zhàn)略之后被發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司所采用的戰(zhàn)略。

股權(quán)經(jīng)營(yíng)有哪幾種類型？1）獨(dú)資經(jīng)營(yíng)方式 2）多數(shù)股經(jīng)營(yíng)方式 3）少數(shù)股經(jīng)營(yíng)方式 4）對(duì)等股經(jīng)營(yíng)方式

獨(dú)資經(jīng)營(yíng)方式有哪些優(yōu)點(diǎn)？1）跨國(guó)公司擁有海外子公司的全部股權(quán)，因而母公司可以對(duì)子公司實(shí)行高度的控制，能用自己的管理人員擔(dān)任子公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，掌握子公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。2）便于保守專有技術(shù)和管理技能秘密。3）由母公司對(duì)海外子公司加以完全控制，可以減少母公司與子公司之間可能出現(xiàn)的矛盾和分歧，從而提高跨國(guó)公司的運(yùn)行效率。合資經(jīng)營(yíng)方式有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？P61 跨國(guó)公司采用合資經(jīng)營(yíng)方式的優(yōu)點(diǎn)：①比獨(dú)資經(jīng)營(yíng)更容易進(jìn)入東道國(guó)；②除享受對(duì)外資的某些優(yōu)惠外還可以獲得國(guó)民待遇；③取得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的各種資源，順利開展各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)；④增加母國(guó)產(chǎn)品的出口；⑤具有穩(wěn)定的銷售市場(chǎng)，帶來長(zhǎng)期、穩(wěn)定、豐厚的利潤(rùn)。2）東道國(guó)采用合資經(jīng)營(yíng)方式的優(yōu)點(diǎn)：①彌補(bǔ)東道國(guó)資金的不足；②用廠房、現(xiàn)存設(shè)備、場(chǎng)地使用權(quán)、收入作為資本投入，減少資金和外匯的支出；③共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享盈虧；④引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)；⑤學(xué)習(xí)現(xiàn)代化管理、技能和經(jīng)驗(yàn)；⑥外國(guó)投資者比較關(guān)心產(chǎn)品的出口；⑦有利于擴(kuò)大東道國(guó)的就業(yè)機(jī)會(huì)；⑧促進(jìn)東道國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。3）缺點(diǎn)：①與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)容易在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、利益分配等方面產(chǎn)生分歧。②為了維護(hù)最初協(xié)議，可能導(dǎo)致其由于不再努力而失去當(dāng)初擁有的某些優(yōu)勢(shì)。③專有信息泄露的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)降低通過合資經(jīng)營(yíng)獲得的收益。④合資企業(yè)的控制問題。

非股權(quán)經(jīng)營(yíng)方式與股權(quán)經(jīng)營(yíng)方式相比：1）跨國(guó)公司以轉(zhuǎn)讓技術(shù)、提供服務(wù)、和合作生產(chǎn)獲取利潤(rùn)2）對(duì)東道國(guó)來說，可以擁有更多企業(yè)的控制權(quán)并獲得先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品，而且又不必在境內(nèi)建立常駐的外貿(mào)所有權(quán)實(shí)體 2）可為跨國(guó)公司今后的直接投資做準(zhǔn)備4）跨國(guó)公司需要有技術(shù)、管理、生產(chǎn)上的優(yōu)勢(shì)和能力，并憑借它們加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)企業(yè)的控制。非股權(quán)經(jīng)營(yíng)的方式：1）合作經(jīng)營(yíng)：有實(shí)體的合作經(jīng)營(yíng)；無實(shí)體的合作經(jīng)營(yíng)。2）技術(shù)授權(quán) 3）合同安排：制造合同；工程項(xiàng)目合同；交鑰匙項(xiàng)目合同；管理合同；國(guó)際分包合同；勞務(wù)輸出合同。4）技術(shù)咨詢：政策咨詢；工程咨詢；方案探討；人員培訓(xùn)；企業(yè)診斷；技術(shù)服務(wù)。比較對(duì)外直接投資企業(yè)兩種建立方式的優(yōu)缺點(diǎn)？P66

（一）并購東道國(guó)企業(yè)方式：優(yōu)點(diǎn)：①可以利用目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)條件；②可以利用目標(biāo)企業(yè)原有銷售渠道；③促進(jìn)產(chǎn)品多樣化和生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大；④減少市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；⑤并購公司獲得更大的利潤(rùn)。缺點(diǎn)：①并購目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際投資金額過高；②東道國(guó)反托拉斯的存在，以及對(duì)外來資本股權(quán)和被并購企業(yè)的限制；③當(dāng)并購數(shù)量和金額較大時(shí)會(huì)受當(dāng)?shù)剌浾摰牡种?；④被并購企業(yè)原有契約或傳統(tǒng)關(guān)系的存在，會(huì)對(duì)其改造造成阻礙。

（二）在東道國(guó)創(chuàng)建新企業(yè)的方式：優(yōu)點(diǎn)：①不易受到東道國(guó)法律和政策、輿論上的限制；②創(chuàng)建海外企業(yè)要比收購海外企業(yè)手續(xù)簡(jiǎn)單；③能享受到東道國(guó)的優(yōu)惠政策；④對(duì)新創(chuàng)立海外企業(yè)所需資金能準(zhǔn)確做出估價(jià)。缺點(diǎn)：①投產(chǎn)開業(yè)比較慢；②不利于迅速進(jìn)入東道國(guó)及其他市場(chǎng)；③不利于迅速進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)和迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的多樣化。

跨國(guó)公司環(huán)境分析的主要方法：1）等級(jí)評(píng)分法：從東道國(guó)政府對(duì)外直接投資者限制和鼓勵(lì)政策著手，提出了影響國(guó)際投資環(huán)境的八個(gè)關(guān)鍵因素，每個(gè)因素又進(jìn)一步分成若干個(gè)不同等級(jí)或因子，并根據(jù)各因素及其不同等級(jí)或因子對(duì)投資環(huán)境的有利程度給予相應(yīng)的評(píng)分，然后將各因素的等級(jí)得分相加，得出投資環(huán)境的總評(píng)分?？偡衷礁?，投資環(huán)境越好；反之，越差（資本抽回；外商股權(quán)；對(duì)外商的管制程度；貨幣穩(wěn)定性；政治穩(wěn)定性；給予關(guān)稅保護(hù)的意愿；當(dāng)?shù)刭Y金的可供程度；近5年通貨膨脹率）2）冷熱對(duì)比法：歸納出反映東道國(guó)投資環(huán)境優(yōu)劣的七大因素，并根據(jù)這七大因素的“冷熱”(即優(yōu)劣)對(duì)投資環(huán)境的影響進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

（政治穩(wěn)定性；市場(chǎng)機(jī)會(huì)；文化一元化；經(jīng)濟(jì)發(fā)展與成就；法令阻礙；實(shí)質(zhì)阻礙；地理文化差異）。3）動(dòng)態(tài)分析法：投資環(huán)境不僅因國(guó)別而異，也會(huì)隨時(shí)期不同而發(fā)生變化。因此，有必要從動(dòng)態(tài)(即發(fā)展變化)的角度，去考察和評(píng)價(jià)東道國(guó)的投資環(huán)境。（.企業(yè)業(yè)務(wù)條件； 引起變化的主要壓力；有利因素和假設(shè)的匯總；預(yù)測(cè)方案。）

對(duì)外直接投資可行性研究可劃分為哪幾個(gè)階段？1）投資機(jī)會(huì)研究 2）初步可行性研究 3）詳細(xì)可行性研究 4）評(píng)價(jià)報(bào)告

可行性研究的基本內(nèi)容有哪些？1）市場(chǎng)分析 2）生產(chǎn)技術(shù)條件分析 3）投資效益分析 4）總體配置能力分析

跨國(guó)公司技術(shù)轉(zhuǎn)讓有哪些特點(diǎn)？1）轉(zhuǎn)讓技術(shù)的先進(jìn)程度與股權(quán)份額成正比，技術(shù)使用的限制性條款與股權(quán)份額成反比。2）采用特殊的技術(shù)戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)讓的控制。3）受嚴(yán)格的條件控制，各種技術(shù)保護(hù)主義因素制約著技術(shù)轉(zhuǎn)讓。

簡(jiǎn)述跨國(guó)公司技術(shù)轉(zhuǎn)讓的主要方式？1）許可交易 2）特許專營(yíng) 3）技術(shù)協(xié)助 4）交鑰匙項(xiàng)目 5）合作研究與開發(fā) 6）對(duì)外直接投資 7）補(bǔ)償貿(mào)易

簡(jiǎn)述跨國(guó)公司技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式的策略選擇？1）以技術(shù)投資和建立子公司為技術(shù)轉(zhuǎn)讓的優(yōu)先方案 2）對(duì)不同的輸入國(guó)實(shí)行不同的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式 3）在資本技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)主要采取成套設(shè)備轉(zhuǎn)讓形式。

簡(jiǎn)述跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式？1）出口部結(jié)構(gòu) 2）母子公司結(jié)構(gòu) 3）國(guó)際部結(jié)構(gòu) 4）全球性結(jié)構(gòu)

簡(jiǎn)述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及適用情況？1）基本的職能結(jié)構(gòu)：適用于產(chǎn)品較少、地區(qū)或顧客類型較少的組織。2）基本的產(chǎn)品和地區(qū)結(jié)構(gòu)

簡(jiǎn)述跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)選擇的主要影響因素？1）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 2）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度 3）國(guó)際市場(chǎng)與技術(shù)環(huán)境

跨國(guó)公司資金的來源主要有哪些？1）來自公司內(nèi)部的資金：母公司想國(guó)外子公司提供貸款，目的在于減少納稅；母公司大量投資購買子公司的油價(jià)證劵，以保證對(duì)子公司的所有權(quán)和控制權(quán) 2）來自母國(guó)的資金：從母公司銀行和金融機(jī)構(gòu)獲取貸款；在母國(guó)資本市場(chǎng)上發(fā)行債券；從母國(guó)有關(guān)政府機(jī)構(gòu)或組織獲取貿(mào)易信貸。3）來自東道國(guó)的資金：東道國(guó)銀行和金融機(jī)構(gòu)的貸款、子公司在東道國(guó)發(fā)行的股票和出售的債券等。4）來自國(guó)際社會(huì)的資金：向第三國(guó)銀行借款或在第三國(guó)資本市場(chǎng)出售債券；向國(guó)際資本市場(chǎng)借款；從國(guó)際金融機(jī)構(gòu)獲取貸款； 跨國(guó)公司的融資方式主要有哪些？1）長(zhǎng)期融資：發(fā)行股票；發(fā)行公司債券；長(zhǎng)期借款 2）中期融資：中期借款；出口信貸；國(guó)際租賃 3）短期融資

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的外匯風(fēng)險(xiǎn)主要有哪些類型？1）交易風(fēng)險(xiǎn) 2）換算風(fēng)險(xiǎn) 3）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) 4）稅收風(fēng)險(xiǎn) 內(nèi)容？

（一）調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分散化

2、財(cái)務(wù)活動(dòng)多樣化

（二）加強(qiáng)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理

1、長(zhǎng)期資金風(fēng)險(xiǎn)管理

2、日常資金風(fēng)險(xiǎn)管理

跨國(guó)公司管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力有哪些？1）必要的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)知識(shí)（語言知識(shí)和溝通技能，有關(guān)國(guó)際市場(chǎng)的知識(shí)，有關(guān)國(guó)際業(yè)務(wù)和國(guó)際慣例的知識(shí) 2）制定和實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的能力 3）跨文化管理能力 4）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理的能力 5）相互學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)移知識(shí)的能力 6）與不同國(guó)家管理人員配合工作的能力

如何對(duì)駐外管理人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)？1）培訓(xùn)的主要目的 2）培訓(xùn)的過程（一般文化培訓(xùn)和地區(qū)性研究，特定文化和語言培訓(xùn)，導(dǎo)向培訓(xùn)和了解東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，海外監(jiān)督和支援性服務(wù)）3）培訓(xùn)的主要內(nèi)容（管理方面，會(huì)計(jì)和審計(jì)方面，財(cái)務(wù)方面，市場(chǎng)營(yíng)銷方面，投資方面，生活條件）4）培訓(xùn)方式（外部培訓(xùn)，內(nèi)部培訓(xùn)）

簡(jiǎn)述全球性結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容以及優(yōu)缺點(diǎn)？P119 1）全球性職能分部結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：有利于增加全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力；強(qiáng)調(diào)集中控制。缺點(diǎn)：不易于管理；在同一職能部門中，地區(qū)協(xié)作困難；各職能部門工作容易脫節(jié)，生產(chǎn)目標(biāo)和銷售目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生差異和矛盾。2）全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：減少公司總部的協(xié)調(diào)和管理工作；充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：難以協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；造成人員的不必要浪費(fèi)；容易滋生地區(qū)本位主義。3）全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部化程度加深；有利于同類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)；有利于產(chǎn)品的全球銷售，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4）矩陣結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：具有較高的效率和靈活性；不同專職部門可以根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要派出合適的人員；戰(zhàn)略事業(yè)單位可適時(shí)適地的組成或撤銷。缺點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)；相互的責(zé)任與任務(wù)難以分清與落實(shí)，妨礙整體決策。5）全球性混合結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：可以根據(jù)企業(yè)的特殊需求。靈活的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，彌補(bǔ)單一結(jié)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)管理上的不足。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，容易產(chǎn)生雙重管轄的矛盾，部門之間差異過大，難以協(xié)調(diào)與管理，增加了企業(yè)總部協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。

小規(guī)模技術(shù)理論;美國(guó)哈佛大學(xué)研究跨國(guó)公司的著名教授劉易斯?威爾斯在1977年發(fā)表的“發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的國(guó)際化”一文中提出小規(guī)模技術(shù)理論，并在1983年出版的《第三世紀(jì)跨國(guó)公司》專著中對(duì)該理論作了較系統(tǒng)的闡述。主要觀點(diǎn)：（1）發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：①發(fā)展中國(guó)家的小規(guī)模生產(chǎn)制造技術(shù)正好為低收入國(guó)家的小市場(chǎng)需要服務(wù)；②發(fā)展中國(guó)家在服務(wù)于海外同一種族產(chǎn)品需要而建立的海外生產(chǎn)中頗具優(yōu)勢(shì)；③發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司具有大型跨國(guó)公司所無法比擬的低價(jià)產(chǎn)品營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。（2）發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司走出國(guó)門的動(dòng)因主要有：保護(hù)出口市場(chǎng)；突破配額限制；尋求低成本；種族紐帶；分散資產(chǎn)；本國(guó)、東道國(guó)政府或國(guó)際機(jī)構(gòu)的倡議和幫助；企業(yè)主為親朋好友尋找職業(yè)，以及在海外培訓(xùn)人才等。評(píng)述：小規(guī)模技術(shù)理論把發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)生與這些國(guó)家自身的市場(chǎng)特征結(jié)合起來，被學(xué)術(shù)界認(rèn)為是研究發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的開創(chuàng)性成果，對(duì)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的對(duì)外直接投資具有十分積極的指導(dǎo)意義。但是，威爾斯將發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅僅局限于小規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)的繼承和使用上，可能會(huì)導(dǎo)致這些國(guó)家在國(guó)際生產(chǎn)體系中的位置永遠(yuǎn)處于邊緣地帶和產(chǎn)品生命周期的末端，也很難解釋一些發(fā)展中國(guó)家的高新技術(shù)企業(yè)的對(duì)外直接投資生產(chǎn)具有較高技術(shù)含量和競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的行為。啟示：鼓勵(lì)中小企業(yè)對(duì)外直接投資。雖然我國(guó)的中小企業(yè)技術(shù)不夠先進(jìn)、經(jīng)營(yíng)范圍和生產(chǎn)規(guī)模不夠龐大，實(shí)力相對(duì)較弱，但是中小企業(yè)可以利用低成本、適當(dāng)規(guī)模和適應(yīng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)開展對(duì)外直接投資。技術(shù)地方化理論：英國(guó)學(xué)者拉奧在1983年出版了《新跨國(guó)公司：第三世界企業(yè)的發(fā)展》一書，對(duì)印度跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和投資動(dòng)機(jī)進(jìn)行了深入研究后，提出了“技術(shù)地方化理論”。主要觀點(diǎn)：（1）強(qiáng)調(diào)發(fā)展中國(guó)家對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)引進(jìn)不是被動(dòng)的模仿和復(fù)制，而是對(duì)引進(jìn)的技術(shù)加以消化、改進(jìn)和創(chuàng)新的再生過程。（2）發(fā)展中國(guó)家形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)主要有四個(gè)因素：①發(fā)展中國(guó)家技術(shù)知識(shí)的當(dāng)?shù)鼗c一國(guó)的要素價(jià)格及其質(zhì)量相聯(lián)系；②發(fā)展中國(guó)家通過對(duì)進(jìn)口的技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)行某些改造，使其生產(chǎn)和產(chǎn)品與當(dāng)?shù)氐墓┬杈o密結(jié)合；③創(chuàng)新活動(dòng)中所產(chǎn)生的技術(shù)在小規(guī)模生產(chǎn)條件下具有更高的經(jīng)濟(jì)效益；④發(fā)展中國(guó)家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠適應(yīng)相同收入水平國(guó)家的消費(fèi)需求。啟示：（1）積極引進(jìn)和吸收發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)，同時(shí)加強(qiáng)這些技術(shù)在國(guó)內(nèi)的再生過程和自身技術(shù)的改造和創(chuàng)新能力，努力形成自己的差異優(yōu)勢(shì)；（2）對(duì)投資國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入的研究，了解當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)供需狀況、市場(chǎng)特征和企業(yè)條件，開發(fā)不同的產(chǎn)品，培育我國(guó)企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）以民族文化為紐帶，加強(qiáng)民族產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。加強(qiáng)我國(guó)部分產(chǎn)品（如中藥、絲綢）的民族特色和不可模仿、不可替代性，以民族文化為紐帶，拓展生存空間。

技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論：坎特威爾和托蘭提諾針對(duì)20世紀(jì)80年代中期以后新興工業(yè)國(guó)家和地區(qū)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的對(duì)外直接投資活動(dòng)，提出了“技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論”。主要觀點(diǎn)：（1）發(fā)展中國(guó)家企業(yè)技術(shù)能力的提高是一個(gè)不斷積累的結(jié)果，并最終導(dǎo)致發(fā)展中國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)。（2）發(fā)展中國(guó)家現(xiàn)有的技術(shù)能力水平是對(duì)外直接投資活動(dòng)的決定因素，影響著發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的對(duì)外直接投資的形式和增長(zhǎng)速度。（3）發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資的產(chǎn)業(yè)分布和地理分布會(huì)隨著時(shí)間的推移逐漸變化：在產(chǎn)業(yè)分布上，從以自然資源開發(fā)為主的縱向一體化生產(chǎn)活動(dòng)向以進(jìn)口替代和出口導(dǎo)向?yàn)橹鞯臋M向一體化生產(chǎn)活動(dòng)轉(zhuǎn)化；在地理分布上，遵循“周邊國(guó)家－發(fā)展中國(guó)家－發(fā)達(dá)國(guó)家”的漸進(jìn)發(fā)展軌跡。評(píng)述：該理論為發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資的區(qū)位選擇提供了思路，并且為不具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供了技術(shù)積累的路徑。但該理論認(rèn)為，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新表現(xiàn)在大量的研發(fā)投入上，而發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新則沒有很強(qiáng)的研發(fā)能力，其主要是利用特有的“學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)”與組織能力來掌握與開發(fā)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)。啟示：（1）在區(qū)位選擇上，遵循漸進(jìn)發(fā)展軌跡，首先利用種族聯(lián)系在周邊國(guó)家進(jìn)行直接投資，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累再逐步向其它發(fā)展中國(guó)家擴(kuò)展，最后，為獲得更為先進(jìn)、高級(jí)的技術(shù)開始向發(fā)達(dá)國(guó)家投資。（2）以技術(shù)積累為內(nèi)在動(dòng)力，以投資區(qū)位拓展為基礎(chǔ)，不斷推動(dòng)對(duì)外投資的發(fā)展和本國(guó)產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和升級(jí)。

投資發(fā)展周期理論：鄧寧于20世紀(jì)80年代初，在國(guó)際生產(chǎn)折衷理論的基礎(chǔ)上，采取實(shí)證分析的方法，將67個(gè)國(guó)家1967-1978年間的對(duì)外直接投資流量與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段聯(lián)系起來進(jìn)行考察，提出了投資發(fā)展周期論，從動(dòng)態(tài)角度描述了各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與對(duì)外直接投資地位的辯證關(guān)系。主要觀點(diǎn)：鄧寧用人均GNP代表一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，用一國(guó)的對(duì)外直接投資流量與外國(guó)對(duì)本國(guó)的直接投資流量的差額代表該國(guó)的凈對(duì)外直接投資，區(qū)分了對(duì)外直接投資的四個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段：（見表2）第一階段（400美元以下）、第二階段（400-2500美元）、第三階段（2500-4000美元）、第四階段（4000美元以上）。評(píng)述：投資發(fā)展周期理論是國(guó)際生產(chǎn)折衷理論的發(fā)展和完善，為發(fā)展中國(guó)家投資地位的變遷描述了一個(gè)大概輪廓。但該理論只強(qiáng)調(diào)了事物發(fā)展的普遍性而忽略了特殊性，沒有認(rèn)識(shí)到大多數(shù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)迥然不同，而且經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也存在不平衡性，僅用人均GNP單一指標(biāo)來劃分經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和對(duì)外直接投資水平，難免帶有片面性和局限性。啟示：（1）根據(jù)投資發(fā)展周期理論，我國(guó)基本處于第二階段，對(duì)外直接投資的所有權(quán)、內(nèi)部化以及區(qū)位優(yōu)勢(shì)仍較微弱，所以，應(yīng)以我國(guó)的具體國(guó)情和企業(yè)的自身實(shí)力為基礎(chǔ)，謹(jǐn)慎決策，而不應(yīng)盲目的追風(fēng)，一味進(jìn)行對(duì)外直接投資。（2）由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)的不平衡性，我國(guó)個(gè)別發(fā)展程度較高的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)可以將對(duì)外直接投資作為其發(fā)展壯大的一種方式，并在此過程中不斷提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。（3）企業(yè)可以通過對(duì)國(guó)外技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的消化、吸收和改造，增強(qiáng)自身的實(shí)力，培養(yǎng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為大規(guī)模進(jìn)行對(duì)外直接投資，早日進(jìn)入投資發(fā)展周期的第三階段打下基礎(chǔ)。

綠地投資 作用：創(chuàng)建投資會(huì)直接導(dǎo)致東道國(guó)生產(chǎn)能力、產(chǎn)出和就業(yè)的增長(zhǎng)。綠地投資作為國(guó)際直接投資中獲得實(shí)物資產(chǎn)的重要方式是源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的。早期跨國(guó)公司的海外拓展業(yè)務(wù)基本上都是采用這種方式。綠地投資有兩種形式：一是建立國(guó)際獨(dú)資企業(yè)，其形式有國(guó)外分公司，國(guó)外子公司和國(guó)外避稅地公司；二是建立國(guó)際合資企業(yè)，其形式有股權(quán)式合資企業(yè)和契約式合資企業(yè)。條件(1)擁有最先進(jìn)技術(shù)和其他壟斷性資源。采取綠地投資策略可以使跨國(guó)公司最大限度地保持壟斷優(yōu)勢(shì)，(2)東道國(guó)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，工業(yè)化程度較低。創(chuàng)建新企業(yè)意味著生產(chǎn)力的增加和就業(yè)人員的增多，而且能為東道國(guó)帶來先進(jìn)的技術(shù)和管理，并為經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新的增長(zhǎng)點(diǎn)；而并購東道國(guó)現(xiàn)有企業(yè)只是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移，并不增加?xùn)|道國(guó)的資產(chǎn)總量。因而，發(fā)展中國(guó)家一般都會(huì)采取各種有利的政策措施，吸引跨國(guó)公司在本國(guó)創(chuàng)建新企業(yè)，這些有利的政策有助于跨國(guó)公司降低成本，提高盈利水平。優(yōu)點(diǎn)：

一、有利于選擇符合跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的生產(chǎn)規(guī)模和投資區(qū)位。海爾集團(tuán)選擇在美國(guó)的南卡羅來納州的漢姆頓建立生產(chǎn)基地是因?yàn)槠浔姸嗟牡乩砦恢脙?yōu)勢(shì)。漢姆頓生產(chǎn)基地是海爾獨(dú)資企業(yè)，電冰箱廠設(shè)計(jì)能力為年產(chǎn)20萬臺(tái)，以后逐漸擴(kuò)大到年產(chǎn)40萬至50萬臺(tái)。

二、投資者在較大程度上把握風(fēng)險(xiǎn)。掌握項(xiàng)目策劃各個(gè)方面的主動(dòng)性例如在利潤(rùn)分配上，營(yíng)銷策略上，母公司可以根據(jù)自己的需要進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，這些都使新建企業(yè)在很大程度上掌握著主動(dòng)權(quán)。

三、創(chuàng)建新的企業(yè)不易受東道國(guó)法律和政策上的限制因?yàn)樾陆ㄆ髽I(yè)可以為當(dāng)?shù)貛砗芏嗑蜆I(yè)機(jī)會(huì)，并且增加稅收。海爾在南卡羅萊納州的總投資額達(dá)到1.26億美元，創(chuàng)建了1250個(gè)工作崗位。缺點(diǎn)：

一、綠地投資方式需要大量的籌建工作，因而建設(shè)周期長(zhǎng)，速度慢 缺乏靈活性，對(duì)跨國(guó)公司的資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等有較高要求，不利于跨國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展。

二、創(chuàng)建企業(yè)過程當(dāng)中，跨國(guó)企業(yè)完全承擔(dān)其風(fēng)險(xiǎn)，不確定性較大。

三、新企業(yè)創(chuàng)建后，跨國(guó)公司需要在東道國(guó)自己開拓目標(biāo)市場(chǎng)，且常常面臨管理方式與東道國(guó)慣例不相適應(yīng)，管理人員和技術(shù)人員匱乏等問題。

跨國(guó)公司的基本組織結(jié)構(gòu)

U型結(jié)構(gòu)：主要特點(diǎn)是等級(jí)的集中控制，權(quán)力集中于企業(yè)的最高層，企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干獨(dú)立性較小的部門

H型結(jié)構(gòu)：即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。

M型結(jié)構(gòu)：與U型結(jié)構(gòu)的中央集權(quán)形式不同，M型結(jié)構(gòu)則是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合、更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。其事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團(tuán)。

中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的發(fā)展

一、企業(yè)由內(nèi)向外發(fā)展是歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)

（一）企業(yè)演變發(fā)展的規(guī)律

（二）中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

二、中國(guó)企業(yè)發(fā)展國(guó)外投資的必要性與有利條件

（一）國(guó)外直接投資的必要性

1、對(duì)外直接投資勞動(dòng)商品出口

2、對(duì)外投資與國(guó)內(nèi)利用外資相結(jié)合形成雙向循環(huán)體制

3、開展國(guó)外投資取得短缺資源

4、獲得先進(jìn)的科技知識(shí)和現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)

5、開辟國(guó)外投資市場(chǎng)，增加外匯收入

（二）中國(guó)企業(yè)開展國(guó)外投資、拓展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的有利條件和作用

1、有利條件

2、作用

（三）中國(guó)企業(yè)開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的不利因素

三、企業(yè)國(guó)外投資與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)

（一）跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)逐步演進(jìn)的過程

（二）跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)

1、來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)

2、管理上的風(fēng)險(xiǎn)

3、經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險(xiǎn)、4、政治上和政權(quán)上的風(fēng)險(xiǎn)

5、社會(huì)文化方面的風(fēng)險(xiǎn)

第三篇：跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略分析

。

當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織的產(chǎn)生，國(guó)與國(guó)之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)正日益成為一個(gè)不可分割的整體，牽一發(fā)而動(dòng)全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟(jì)一體化推動(dòng)力及其自然結(jié)果的跨國(guó)公司，既面對(duì)著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時(shí)又推動(dòng)著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合?？鐕?guó)公司的管理者們經(jīng)常會(huì)遇到諸如管理制度與價(jià)值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國(guó)籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,人力資源被認(rèn)為是企業(yè)擁有巨大經(jīng)濟(jì)價(jià)值的資源日益受到重視，而人力資源價(jià)值評(píng)估理論和實(shí)踐則顯得相對(duì)滯后。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源在企業(yè)總資產(chǎn)中所占的比例越來越大,也會(huì)越來越引起人們的重視，對(duì)人力資源價(jià)值評(píng)估的要求也越來越多

人力資源管理存在眾多誤區(qū)

主要表現(xiàn)在：

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動(dòng)人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性?，F(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學(xué)歷輕能力。

二是重能力，輕修養(yǎng)。

三是不能將引進(jìn)或開發(fā)有機(jī)結(jié)合，而是偏重某一面。企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進(jìn)和內(nèi)部開發(fā)。只注重外部引進(jìn)，會(huì)挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開發(fā)，企業(yè)會(huì)失去活力。因而兩者必須有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對(duì)人才引進(jìn)和投資，但是忽略施展環(huán)境。

二是重使用而輕價(jià)值。人才的價(jià)值不僅表現(xiàn)在對(duì)社會(huì)和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻(xiàn)，也反映出社會(huì)和企業(yè)對(duì)人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵(lì)機(jī)制方面的誤區(qū)。

物質(zhì)激勵(lì)和精神鼓勵(lì)是企業(yè)常用的兩種不同的激勵(lì)手段。而我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，往往重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標(biāo)。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵(lì)更具有決定性的作用。第五、人員流動(dòng)方面的誤區(qū)。

表現(xiàn)在害怕人才流動(dòng)。人才流動(dòng)是社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，以維持企業(yè)正常活動(dòng)的開展，另一方面也要借助人才流動(dòng)來調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。因而，保持一定比例的人員流動(dòng)是正常的現(xiàn)象。入世后人才爭(zhēng)奪更為激烈

加入wto以后，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)與壓力，主要來自兩個(gè)方面：

一方面是來自其他行業(yè)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)。

人才短缺是未來全球企業(yè)面臨的一個(gè)普遍的問題。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實(shí)中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的角度看，未來將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國(guó)外法律法規(guī)、懂外語、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項(xiàng)目經(jīng)理的短缺更加突出。公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時(shí)間大大縮短。這對(duì)我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。

另一方面是來自國(guó)外同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)加入wto以后，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開放，大量的外國(guó)投資公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，國(guó)內(nèi)各類企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國(guó)公司要在中國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，除了帶來雄厚的資金和先進(jìn)的技術(shù)上和管理服務(wù)外，跨國(guó)公司業(yè)務(wù)本地化的需要以及減少成本支出將會(huì)雇用大量中國(guó)員工。由于外國(guó)公司在待遇上大大高于國(guó)內(nèi)同類企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時(shí)，將有相當(dāng)一部分的高級(jí)技術(shù)和管理人才流向外國(guó)公司，中國(guó)企業(yè)面；臨的人才問題將十分嚴(yán)重。

人才流動(dòng)加快，對(duì)于企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)，同時(shí)也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機(jī)會(huì)。

企業(yè)若想適應(yīng)市場(chǎng)化、全球化的要求,管理觀念上要?jiǎng)?chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強(qiáng)也就變成了一句空話?？涩F(xiàn)在,我國(guó)國(guó)企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在觀念，形式，重點(diǎn)上都有不同之處。所以傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變時(shí)應(yīng)

制定科學(xué)的、具競(jìng)爭(zhēng)力的制度 ；

制定切實(shí)可行的人才開發(fā)戰(zhàn)略 ；

全面提高人力資源管理者的素質(zhì) ；建立科學(xué)的人力資源工作體系

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績(jī)效評(píng)估體系

企業(yè)人力資源價(jià)值評(píng)估的一般目的是為取得被評(píng)估人力資源在評(píng)估基準(zhǔn)日的公允價(jià)值。不同的企業(yè)或個(gè)人在實(shí)際操作中會(huì)有其特定的評(píng)估目的。

未來企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開發(fā)利用與人力資本的轉(zhuǎn)化都必將給企業(yè)帶來豐厚的回報(bào)，同時(shí)也將成為企業(yè)在立足于競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)而處于不敗之地的恒久動(dòng)力。而且，擁有人力資本，將意味著再創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，這將需要企業(yè)與管理著必須有意識(shí)的在工作中不斷去重視、去學(xué)習(xí)、去運(yùn)用，將人力資源有效開發(fā)與整合，以全面促進(jìn)人力資本的增值。

參考文獻(xiàn)

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[4]傅桂林 閆存巖.人力資源評(píng)估理論及方法[J]，中國(guó)人力資源，2002.10

第四篇：淺析跨國(guó)公司人才本土化戰(zhàn)略

淺析跨國(guó)公司人才本土化戰(zhàn)略

二十一世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)將成為各國(guó)企業(yè)常用的經(jīng)營(yíng)方式。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必然要面對(duì)和處理交叉文化問題。如何面對(duì)交叉文化和處理文化沖突是影響跨國(guó)企業(yè)治理效果和經(jīng)營(yíng)成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是治理人員的本土化，即跨國(guó)公司的國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)治理人員，尤其是中高級(jí)治理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員等主要由所在國(guó)當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任。近一二十年間，雖然各國(guó)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人事戰(zhàn)略上各有特點(diǎn)，但一個(gè)突出的現(xiàn)象是在跨國(guó)公司可供選擇的諸如人才母國(guó)化、人才國(guó)際化等人事戰(zhàn)略中，人才本土化戰(zhàn)略的影響越來越大。外國(guó)學(xué)者的調(diào)查表明，44家美國(guó)跨國(guó)公司中有43家都雇用了當(dāng)?shù)厝藛T作為高級(jí)治理者。

中國(guó)1979年改革開放以來，協(xié)議使用外資高達(dá)4700億美元，實(shí)際引進(jìn)外資1700億美元；批準(zhǔn)外商投資企業(yè)累計(jì)超過28萬家，實(shí)際已運(yùn)行14萬家，從業(yè)人數(shù)達(dá)1700萬。世界名列前茅的500家跨國(guó)公司中，已有近200家來華投資。①為了適應(yīng)中國(guó)的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，跨國(guó)公司不同程度上使用了本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)具有重要意義。中國(guó)人受聘治理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，他們深諳中國(guó)的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進(jìn)行有效的治理；同時(shí)，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對(duì)西方的行為方式、治理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的治理思想。因此，治理人員本土化對(duì)于化解文化沖突、促進(jìn)有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業(yè)的總經(jīng)理指出，“外資企業(yè)中，治理人員本土化是一種趨勢(shì)，它越來越被證實(shí)是有效的，而且可以降低成本?！?/p>

當(dāng)然，本土化經(jīng)營(yíng)也有明顯的弱點(diǎn)。在治理溝通方面，怎樣理解總部的策略并能在本地實(shí)施，剛開始時(shí)從國(guó)外派來的經(jīng)理在這方面更有優(yōu)勢(shì)，更能理解總部的意圖。這也是最初進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)起用外國(guó)經(jīng)理的原因。東方人和西方人在治理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時(shí)對(duì)事不對(duì)人，無論什么事先問事情對(duì)不對(duì)，然后才論及人。事情不對(duì)，無論你是什么人，該怎么處理就怎么處理。而中國(guó)人則相反，面對(duì)問題時(shí)潛意識(shí)上會(huì)先看這件事是誰干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有問題，也會(huì)因情面在前，而影響了對(duì)事情的處理。中國(guó)人就人論事的方法無法適應(yīng)跨國(guó)公司的制度化治理。制度化的治理非常重視文件化、數(shù)據(jù)化。在絕大多數(shù)的跨國(guó)公司，凡要做某事，就要做得非常嚴(yán)謹(jǐn)，把事情的來龍去脈、項(xiàng)目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據(jù)，依靠文件和數(shù)據(jù)，這和中國(guó)的企業(yè)有很大的不同。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)上是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是科技的競(jìng)爭(zhēng)，科技的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。所以企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在經(jīng)濟(jì)國(guó)際化，企業(yè)越來越多地從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的情況下，一個(gè)企業(yè)所擁有的物化資本數(shù)量不再是決定勝敗的關(guān)鍵性因素，人才已成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵?？梢娡馍痰街袊?guó)投資辦企業(yè)，治理人才本土化是成功的大前提。同時(shí)，由于中國(guó)文化有其非凡的淵源和人文背景，如何盡快的適應(yīng)中國(guó)文化，也是擺在跨國(guó)公司人力資源經(jīng)理和總經(jīng)理們面前的另一個(gè)問題。我國(guó)改革開放以來，來華投資的外國(guó)跨國(guó)公司的人事政策的實(shí)證材料也反映出這一鮮明特色。

三洋電機(jī)有限公司是日本三洋集團(tuán)在中國(guó)最早創(chuàng)辦的獨(dú)資生產(chǎn)性企業(yè)，產(chǎn)品全部外銷?，F(xiàn)有中國(guó)本地員工約4500人，其中中高層經(jīng)營(yíng)治理干部約104人，基層督導(dǎo)301人。這些治理干部大都是從工人中培養(yǎng)提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國(guó)員工參加出國(guó)培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)后的中方員工很多成為公司的技術(shù)骨干和治理干部。②

治理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團(tuán)的亞太區(qū)副總裁蘇敬軾先生，在給中國(guó)公司全體員工的公開信中寫道：“我們將加速治理人才的本土化進(jìn)程，在未來的五年內(nèi)致力于在中國(guó)尋求合適的人才加入本公司?”③

摩托羅拉公司在中國(guó)的每一項(xiàng)投資都遵循的指導(dǎo)原則中有一條就是“治理的本土化”原則。治理本土化的重要一環(huán)是員工本土化。員工本土化是跨國(guó)公司在一種跨國(guó)環(huán)境中培養(yǎng)本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識(shí)，并能與世界其他地區(qū)同等職位具有相同競(jìng)爭(zhēng)力。公司給員工很大的發(fā)展空間，讓他們對(duì)未來布滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備治理者，這是最有利于公司自身發(fā)展的。

毋庸置疑，許許多多在華的聞名公司，在致力于使用中國(guó)的當(dāng)?shù)厝瞬欧矫娑歼M(jìn)行了巨大的努力，為提高中國(guó)的人力資源素質(zhì)發(fā)揮了積極的作用。人才并不是天生的，要實(shí)現(xiàn)治理本土化，需要積極培養(yǎng)優(yōu)秀人才，敢于讓他們?nèi)ラ_發(fā)、制造和推銷產(chǎn)品。外資企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，認(rèn)為培訓(xùn)對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為重要。通過培訓(xùn)大步提高員工的崗位技能，并向員工灌輸企業(yè)文化等方面的知識(shí)，努力造就符合本公司要求的高級(jí)職員，造就一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的隊(duì)伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學(xué)校，大規(guī)模地先對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)還選派優(yōu)秀員工到美國(guó)本部去參加長(zhǎng)期或短期培訓(xùn)。

外企的培訓(xùn)政策對(duì)中國(guó)職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)無疑將有利于他們的職業(yè)生涯，給未來發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。許多人對(duì)外企的培訓(xùn)贊不絕口，都希望能有這樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

外資企業(yè)在培訓(xùn)上不惜重金。美國(guó)聞名的通用電器公司的中國(guó)培訓(xùn)計(jì)劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。相比之下，我國(guó)的企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)的重要性熟悉不夠，許多企業(yè)不重視職工的培訓(xùn)，不重視培訓(xùn)的投入，不重視培訓(xùn)效果的跟蹤和反饋。

跨國(guó)公司人才本土化的目標(biāo)是要達(dá)到全球經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化，而它在實(shí)踐中表現(xiàn)出很多優(yōu)于其他人事策略的優(yōu)點(diǎn)，具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

第一、提高企業(yè)的國(guó)際化形象，增強(qiáng)子公司所在國(guó)的信任感。

假如大量的所在國(guó)人員進(jìn)入跨國(guó)公司的當(dāng)?shù)刈庸緭?dān)任治理工作，他們一般會(huì)帶著本民族的感情，必將使跨國(guó)公司執(zhí)行任何損害所在國(guó)利益的行為受到遏制。同時(shí)，跨國(guó)公司擯棄民族偏見的做法，也將會(huì)取信于所在國(guó)政府和人民。公司經(jīng)營(yíng)的高度透明化，也將樹立起自己的國(guó)際化形象。

第二、避免因文化差異造成的經(jīng)營(yíng)治理上的損失。

戴維。A.利克斯認(rèn)為：“凡是跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果?！庇腥苏J(rèn)為由于這些原因?qū)е率〉谋壤秊?5％－40％。而人才的本土化戰(zhàn)略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實(shí)行人才本土化戰(zhàn)略能降低經(jīng)營(yíng)成本，使跨國(guó)公司明顯獲利。在通常情況下，派往國(guó)外的治理人員，公司必須投入大量經(jīng)費(fèi)，進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的全面深入的有關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)。同時(shí)，這些外派人員還要享受高額的津貼和補(bǔ)貼、母國(guó)與駐在國(guó)之間的往返差旅費(fèi)用等。直接聘用子公司所在國(guó)人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國(guó)低工資的優(yōu)點(diǎn)，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于母國(guó)公司工資標(biāo)準(zhǔn)卻明顯高于所在國(guó)水準(zhǔn)的工資，吸引高質(zhì)量的人才。再者，由于采用人才本土化戰(zhàn)略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強(qiáng)了公司與所在國(guó)政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保證了公司治理人員的相對(duì)穩(wěn)定。

母國(guó)人員進(jìn)入異國(guó)工作，由于文化差異、家屬不適應(yīng)等而造成的思想上的不穩(wěn)定，有時(shí)會(huì)造成治理人員在所在國(guó)履行治理職責(zé)半途而廢；母國(guó)治理人員也經(jīng)常會(huì)碰到跨國(guó)提升的機(jī)會(huì)，這些都會(huì)影響治理人員的穩(wěn)定。在東道國(guó)當(dāng)?shù)卣衅府?dāng)?shù)刂卫砣藛T則會(huì)減少這種負(fù)面影響。

人才當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略對(duì)跨國(guó)公司來說，帶來的利益顯然不止以上諸點(diǎn)。但是人才本土化戰(zhàn)略同其他戰(zhàn)略一樣是利弊互見，長(zhǎng)短并存的。從理論上來說，在跨國(guó)公司的人事戰(zhàn)略中，人才的國(guó)際化戰(zhàn)略應(yīng)該是最為有效的。因?yàn)樗豢紤]治理人員的國(guó)籍，而只從能力的角度出發(fā)，在全球范圍內(nèi)合理調(diào)配和使用人力資源，更符合日益發(fā)展起來的全球戰(zhàn)略需要。但在實(shí)踐上，由于許多子公司的所在國(guó)要求雇用當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任治理人員，并通過國(guó)家干預(yù)的方式來實(shí)現(xiàn)這一要求，這樣就使實(shí)行人才本土化戰(zhàn)略帶有一系列難以克服的弱點(diǎn)。

一是要使治理人員國(guó)際化，跨國(guó)企業(yè)必須在很大的地理范圍內(nèi)分散招聘人員，必須對(duì)雇員進(jìn)行語言和文化方面的培訓(xùn)，并對(duì)治理人員及其家屬在不同國(guó)家間作調(diào)動(dòng)，這樣就可能使實(shí)行這一戰(zhàn)略的費(fèi)用較高。二是這種戰(zhàn)略要求跨國(guó)公司在人力資源治理上實(shí)行高度集中的控制，從而限制了各地區(qū)經(jīng)理在用人方面的自主權(quán)。

跨國(guó)公司的本土化戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)的影響也比較明顯：一方面它們?yōu)橹袊?guó)培養(yǎng)了一大批具高素質(zhì)人才，在某種意義上也為中國(guó)未來的發(fā)展儲(chǔ)備了經(jīng)營(yíng)治理人才。跨國(guó)公司在中國(guó)本地雇用的治理人員有更多的機(jī)會(huì)接觸國(guó)外先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和治理經(jīng)驗(yàn)，熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。這些新型企業(yè)治理人員和技術(shù)人員在國(guó)內(nèi)的流動(dòng)，必將帶動(dòng)國(guó)際先進(jìn)治理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)在國(guó)內(nèi)的傳播，從而加速我國(guó)經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程。另一方面，跨國(guó)公司的人才本土化戰(zhàn)略使得一些跨國(guó)公司的中方高級(jí)治理人員及技術(shù)骨干與一般工人在酬上的差距很大。中方人員的部門經(jīng)理工資達(dá)到工人工資四至七倍相當(dāng)普遍。有些合資企業(yè)中方代表的工資是相似國(guó)有企業(yè)廠長(zhǎng)工資的十倍以上。與此同時(shí)，這些跨國(guó)企業(yè)還對(duì)高職人員實(shí)行住房?jī)?yōu)惠?？鐕?guó)公司采取這種酬政策的結(jié)果是，國(guó)有企業(yè)人才的大量流失和國(guó)家耗費(fèi)大量資源培養(yǎng)的大專院校的高材生被跨國(guó)公司優(yōu)先錄用，并給相同職級(jí)的國(guó)有企業(yè)干部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級(jí)雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國(guó)家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。

注釋：

1全球化趨勢(shì)與中國(guó)人力資源開發(fā)?！侗本┤瞬攀袌?chǎng)》。1998年3月9日

2人才治理本土化?！吨袊?guó)人力資源開發(fā)》。1998年第18期

3中國(guó)MBA大有可為。《中國(guó)人力資源開發(fā)》1998年第12期

4關(guān)于外國(guó)跨國(guó)公司在華投資企業(yè)勞資關(guān)系的若干情況。《當(dāng)代思潮》1998年2月29日

第五篇：市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

康佳集團(tuán)的市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃分析

市場(chǎng)概況:

中國(guó)是一個(gè)地域廣闊和國(guó)家，國(guó)土面積為960萬平方公里，居世界第二位；中國(guó)還是人口最多的國(guó)家，居世界第一位，這是所有的中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)所處的國(guó)家環(huán)境。由此決定，中國(guó)企業(yè)理應(yīng)高度重視跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并組織實(shí)施。中國(guó)彩電工業(yè)經(jīng)過近二十年的發(fā)展，由于市場(chǎng)的開放、競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的自強(qiáng)不息，已經(jīng)成為發(fā)展最為成熟、國(guó)產(chǎn)化程度最高、最經(jīng)得起“入世”考驗(yàn)的行業(yè)之一。彩電市場(chǎng)也由昔日的賣方市場(chǎng)演變成為現(xiàn)今的買方市場(chǎng)。價(jià)格杠桿驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)變化，市場(chǎng)變化又靈敏反應(yīng)為價(jià)格信號(hào)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)于是成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最直接最有效的“殺傷性武器”。幾乎所有的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)都源于市場(chǎng)的供求矛盾，彩電市場(chǎng)亦不例外。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)于是成為彩電市場(chǎng)的主旋律，價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果促使彩電行業(yè)已由壟斷競(jìng)爭(zhēng)走向寡頭競(jìng)爭(zhēng)。集團(tuán)概況:

康佳集團(tuán)成立于1980年5月21日，前身是“廣東光明華僑電子工業(yè)公司”，是中國(guó)改革開放后誕生的第一家中外合資電子企業(yè)，初始投資4300萬港元。1991年，康佳集團(tuán)改組為中外公眾股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同時(shí)在深圳證券交易所上市，現(xiàn)有總資產(chǎn)近百億元、凈資產(chǎn)近四十億元、總股本12.04億股，華僑城集團(tuán)為第一大股東?？导鸭瘓F(tuán)主要從事彩色電視機(jī)、手機(jī)、白色家電、生活電器、LED、機(jī)頂盒及相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售，兼及精密模具、注塑件、高頻頭、印制板、變壓器及手機(jī)電池等配套業(yè)務(wù)，是中國(guó)領(lǐng)先的電子信息企業(yè)。

市場(chǎng)定位:

初次定位:

收錄機(jī)市場(chǎng)；康佳的前身——廣東省光明華僑電子工業(yè)有限公司是1979年12月成立的中港合資企業(yè)，注冊(cè)資本中港方占有49％，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的收錄機(jī)產(chǎn)

品全部出口。1980—1983年，康佳主要生產(chǎn)收錄機(jī)產(chǎn)品，產(chǎn)品均通過

合資外方香港華港華電子公司的銷售渠道銷往海外。

重新定位:

電視機(jī)市場(chǎng)；1984年康佳開始生產(chǎn)彩色電視機(jī)，但由于未獲得內(nèi)銷許可證，至1987

年底康佳彩電全部通過外方出口。其后，康佳開始進(jìn)人中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但彩電出口量仍然很大。1990年康佳彩電出口占全國(guó)的20％；其中大

型機(jī)占63.2％，創(chuàng)匯1.45億美元，居全國(guó)電子業(yè)榜首。

回避定位:長(zhǎng)虹一直堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，一直穩(wěn)居中國(guó)彩電“龍頭老大”位置，康佳

集團(tuán)在進(jìn)入市場(chǎng)后回避長(zhǎng)虹比較強(qiáng)勢(shì)的幾個(gè)市場(chǎng)。專做幾款小型的電視

及電視機(jī)配件。

總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:

集中化戰(zhàn)略：90年代，康佳基本是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，雖然有過多元化構(gòu)想，但并沒有太大的實(shí)際行動(dòng)。但是，康佳從本地區(qū)生產(chǎn)走向跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)；在全國(guó)范圍內(nèi)布

署生產(chǎn)基地，并以此為基礎(chǔ)對(duì)外直接投資進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，是中國(guó)彩電業(yè)唯

一的實(shí)例；

差異化戰(zhàn)略：從2000年之后，康佳集團(tuán)除了從事彩色電視機(jī)的生產(chǎn)，還專注于手機(jī)、白色家電、生活電器、LED、機(jī)頂盒及相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售，以及精密模具、注塑件、高頻頭、印制板、變壓器及手機(jī)電池等配套業(yè)務(wù)，繼而成為中國(guó)領(lǐng)先的電子信息企業(yè)。

低成本戰(zhàn)略：

1.康佳集團(tuán)降低自身成本主要來自于規(guī)模的擴(kuò)大：康佳的跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)是明確戰(zhàn)略指導(dǎo)

下的產(chǎn)物；1993年北上牡丹江，1995年西進(jìn)陜西省，1997年南移安徽省，每?jī)赡暌淮慰绲貐^(qū)經(jīng)營(yíng)，表現(xiàn)出康佳集團(tuán)進(jìn)入一個(gè)地區(qū)就要經(jīng)營(yíng)成功的穩(wěn)健作風(fēng)。

2.還來自于良好的融資渠道：康佳A、B股同時(shí)上市，資信優(yōu)良，是各大商業(yè)銀行的黃金客戶和銀企合作對(duì)象。1997年、1998年和1999年中國(guó)銀行分別向康佳提供38億元、42億元和50億元人民幣的融資額度，1999年，康佳新增發(fā)行8 000萬A股，籌資12億元人民幣。加上母公司和各級(jí)政府鼎力扶持，公司實(shí)力雄厚，融資渠道廣闊。這為新產(chǎn)品的研發(fā)提供了一個(gè)有力的保障。

3.技術(shù)領(lǐng)先也是使成本降低的一個(gè)重要保障：康佳集團(tuán)始終堅(jiān)持“科技興企”的發(fā)展

思路，致力于成為國(guó)際化的高科技企業(yè)，全面推行集成化產(chǎn)品研發(fā)管理體制，建立了研究院——開發(fā)中心——專業(yè)設(shè)計(jì)所的三級(jí)研發(fā)體系，擁有國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心和博士后科研工作站，產(chǎn)品研發(fā)水平達(dá)到世界先進(jìn)水平。

4.康佳集團(tuán)擁有覆蓋面廣、服務(wù)完善的營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在國(guó)內(nèi)建立了50多個(gè)營(yíng)銷分

公司、數(shù)百個(gè)銷售經(jīng)營(yíng)部及3000多個(gè)維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，海外業(yè)務(wù)也已拓展到世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)?？导巡孰妵?guó)內(nèi)零售市場(chǎng)占有率連續(xù)六年位居第一，手機(jī)也進(jìn)入國(guó)產(chǎn)品牌三甲行列，“KONKA康佳”商標(biāo)被國(guó)家認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”，并入選“中國(guó)最有價(jià)值品牌”，品牌價(jià)值達(dá)150多億元。

5.康佳建立了一流的質(zhì)量測(cè)試系統(tǒng)和環(huán)?？刂企w系，在全國(guó)彩電行業(yè)中首家獲得

ISO9001質(zhì)量管理體系和ISO14001環(huán)境管理體系國(guó)際、國(guó)內(nèi)雙重認(rèn)證，康佳彩電多次被評(píng)為“中國(guó)名牌產(chǎn)品”，彩電和冰箱也被國(guó)家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局列為首批免檢產(chǎn)品，并榮獲了2006深圳市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)。

產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)：

目前，康佳集團(tuán)的生產(chǎn)基地共有5個(gè)：兩個(gè)在華南地區(qū)（深圳和東莞），一個(gè)在東北地區(qū)（牡丹江），一個(gè)在西北地區(qū)（陜西省），一個(gè)在華東地區(qū)（滁州市）。從全國(guó)范圍來看，康佳集團(tuán)的生產(chǎn)力布局是一種合理的戰(zhàn)略布局，有利于康佳集團(tuán)以大區(qū)域劃分為競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)所，并興建了大量實(shí)驗(yàn)室對(duì)新產(chǎn)品驚醒研發(fā)。2000年初康佳集團(tuán)就看準(zhǔn)了數(shù)字電視的市場(chǎng)，各實(shí)驗(yàn)室通力合作最終攻克難關(guān)。

在大力實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，康佳重點(diǎn)推進(jìn)創(chuàng)新與知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理相結(jié)合、專利與標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的管理機(jī)制，在彩電和手機(jī)技術(shù)領(lǐng)域申請(qǐng)專利超過2000項(xiàng)，其中2007年的專利申請(qǐng)數(shù)量480多項(xiàng)，2008年達(dá)580項(xiàng)，同比增長(zhǎng)23％。康佳還與聯(lián)想、長(zhǎng)城等國(guó)內(nèi)企業(yè)成功發(fā)布了“閃聯(lián)”標(biāo)準(zhǔn)，并陸續(xù)推出基于“閃聯(lián)”標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)產(chǎn)品，使家電、計(jì)算機(jī)、通信等個(gè)人信息終端實(shí)現(xiàn)智能互聯(lián)、資源共享和協(xié)同服務(wù)?？导严群螳@得深圳市、廣東省“知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)企業(yè)”等稱號(hào)，康佳藝術(shù)電視專利獲

得了全國(guó)外觀專利大賽特等獎(jiǎng)，“陰極射線管投影電視的屏幕勻亮場(chǎng)校正方法”還榮獲“中國(guó)專利優(yōu)秀獎(jiǎng)”，是唯一獲得“中國(guó)專利獎(jiǎng)”的彩電企業(yè)。

同時(shí)企業(yè)注重?fù)Q代產(chǎn)品和改進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)和研究，是早期致力于平板電視，背投電視，等離子電視開發(fā)的幾家企業(yè)之一。

一體化戰(zhàn)略：

縱向一體化：康佳注重供應(yīng)商，經(jīng)銷商與企業(yè)的關(guān)系，每逢佳節(jié)都會(huì)組織晚會(huì)，形

成了一個(gè)良好的供應(yīng)鏈條：供應(yīng)商---企業(yè)---經(jīng)銷商---消費(fèi)者。

橫向一體化：康佳注重同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系，并作出了分析：

? 長(zhǎng)虹一直堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在其穩(wěn)居中國(guó)彩電“龍頭老大”位置后，于

1997年開始向市場(chǎng)推出空調(diào)器、VCD機(jī)等，1998年又進(jìn)軍電池生產(chǎn)，已成為多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)

? 康佳至今仍基本是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，雖然有過多元化構(gòu)想，但并沒有太大的實(shí)

際行動(dòng)。但是，康佳從本地區(qū)生產(chǎn)走向跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)；在全國(guó)范圍內(nèi)布署生產(chǎn)基地，并以此為基礎(chǔ)對(duì)外直接投資進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，是中國(guó)彩電業(yè)唯一的案例

? TCL是從電話機(jī)行業(yè)進(jìn)人彩電業(yè)的，在它進(jìn)入彩電業(yè)時(shí)已是多元化經(jīng)營(yíng)企

業(yè)，現(xiàn)在TCL又進(jìn)人電腦市場(chǎng)，其多元化戰(zhàn)略并未改變。

市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：

不僅關(guān)注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還放眼國(guó)際。

到1995年，康佳產(chǎn)品幾乎全部采取外方代理出口的方式，而自1996年開始，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、美國(guó)、香港、南非、中東等國(guó)設(shè)立自己的銷售機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品通過這些海外消售機(jī)構(gòu)出口，銷往當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

產(chǎn)品出口和對(duì)外直接投資是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的兩種方式和兩個(gè)階段。1997年以前，康佳的國(guó)際化主要方式是產(chǎn)品出口、引進(jìn)外資和技術(shù)合作。1997年11月，康佳在美國(guó)進(jìn)行了第一次對(duì)外直接投資，注冊(cè)成立了美康公司，并投入巨資在硅谷設(shè)立了實(shí)驗(yàn)室，按照美國(guó)高清晰度數(shù)字聯(lián)盟（ASTC）的標(biāo)準(zhǔn)，從事高清晰數(shù)字電視的研究與開發(fā)。1999年1月10日，全球消費(fèi)電子產(chǎn)品展在美國(guó)拉斯維加斯落下帷幕?？导衙绹?guó)實(shí)驗(yàn)開發(fā)研制的高清晰度數(shù)字電視（HDTV）首次登上世界舞臺(tái)亮相，取得了巨大的成功。利用美國(guó)子公司的技術(shù)和中國(guó)總部的生產(chǎn)能力，康佳集團(tuán)正在奔向一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。

1998年4月康佳開始在印尼銷售彩電，現(xiàn)已與印尼當(dāng)?shù)仄髽I(yè)簽定合資協(xié)論：共同投資在印尼生產(chǎn)康佳彩電，計(jì)劃將于下半年投產(chǎn)，這是康佳第一次海外生產(chǎn)型直接投資，它將使康佳從中國(guó)國(guó)內(nèi)跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。不僅如此，康佳正積極在印度考察，計(jì)劃1999年在印度建立其第二個(gè)生產(chǎn)工廠。

參考文獻(xiàn)：

（企業(yè)介紹，技術(shù)革新）

康佳集團(tuán)的市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃分析

班級(jí): 姓名: 學(xué)號(hào):

工商管理2班

柳高潔

2220090291