第一篇：績效考核方案建議

績效考核評價機(jī)制-2010112

5隨著人們觀念和信息技術(shù)的更新，績效考評方法也在不斷更新和優(yōu)化，但在商業(yè)銀行的績效考評中面臨著諸多困境和難題，目前商業(yè)銀行推行的差異化目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制也存在諸多困惑。本文提出了一些建議和策略。

目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制面臨的困境

如何體現(xiàn)等值傳導(dǎo)，確保分行對總行的戰(zhàn)略傳導(dǎo)并兼顧各分支行的差異化性。由于種種原因，各商業(yè)銀行的二級支行，特別是發(fā)展歷史較長的國有商業(yè)銀行，地域差異和業(yè)務(wù)優(yōu)勢各不相同，如果按統(tǒng)一績效指標(biāo)和規(guī)則進(jìn)行考核，雖然對保證分行戰(zhàn)略落實(shí)有積極作用，但也容易在支行之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。

如何體現(xiàn)貢獻(xiàn)度和進(jìn)步率，即存量和增量的問題，使分支行之間的績效目標(biāo)在難度上具有可比性。一般情況下，存量越大進(jìn)步的難度越大，存量越小進(jìn)步就容易，而且存量大的支行，其進(jìn)步或退步對分行的影響也較大，如何兼顧“大行”和“小行”，確?？己嗽u價客觀、公平、公正，同時，又能保證全行整體的績效目標(biāo)不落空。

如何體現(xiàn)“簡單清晰”與“科學(xué)合理”。隨著精細(xì)化管理，績效考核也在不斷改進(jìn)和更加科學(xué)，如何使支行管理者領(lǐng)會上級行的戰(zhàn)略導(dǎo)向，直接通過考核指標(biāo)、權(quán)重設(shè)置、計分規(guī)則掌握分行的經(jīng)營意圖。

如何體現(xiàn)商業(yè)銀行支行發(fā)展的極限問題。面對商業(yè)銀行支行發(fā)展參差不齊，有些行在當(dāng)?shù)匾烟幱诮^對優(yōu)勢，市場份額排位第一，份額絕對值較高，同業(yè)競爭激勵，提升空間有限，要求繼續(xù)進(jìn)步不現(xiàn)實(shí)，必然要考慮發(fā)展極限問題。

目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制的策略和方法

目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越是使企業(yè)目標(biāo)螺旋式上升的動力。目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。標(biāo)桿管理是在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

差異化目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制是主要改進(jìn)之處。一是改變以往多數(shù)指標(biāo)根據(jù)排名確定相對分值的做法，使各行的考核得分均可根據(jù)本行業(yè)績計算得出，不再取決于其他行的得分；二是消除了“分組賽馬”機(jī)制下同組行先天差異對考核得分的影響，引導(dǎo)各行將目光由盯住組內(nèi)各行轉(zhuǎn)向盯住市場、盯住先進(jìn)標(biāo)桿和發(fā)展目標(biāo)；三是有利于各行及時分析績效差距，制訂并實(shí)施績效改進(jìn)計劃。

目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制更切實(shí)際，更能體現(xiàn)差異化。實(shí)施目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制，主要是結(jié)合實(shí)際設(shè)置多級標(biāo)桿，鼓勵各行逐步提升績效（如：選擇同業(yè)先進(jìn)水平、全行長期戰(zhàn)略目標(biāo)作為優(yōu)秀標(biāo)桿，選擇同業(yè)平均水平、全行平均水平作為合格標(biāo)桿，鼓勵與先進(jìn)水平差距較大的各行逐步提升績效，最終達(dá)到先進(jìn)水平），同時適當(dāng)縮小各檔之間得分差異，減少歷史經(jīng)營情況對各行績效的影響。

考核指標(biāo)及計分標(biāo)桿的設(shè)置

考核指標(biāo)是分行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的風(fēng)向標(biāo)，分行圍繞戰(zhàn)略落實(shí)和市場競爭能力提升要求，在設(shè)置支行績效考核指標(biāo)中，適當(dāng)提高戰(zhàn)略性持續(xù)發(fā)展指標(biāo)權(quán)重，突出業(yè)務(wù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過指標(biāo)設(shè)置側(cè)重點(diǎn)、標(biāo)桿設(shè)定多層級、考核角度的多維度、計分方法的差異化，以達(dá)到總行意圖與分行的戰(zhàn)略導(dǎo)向及各二級支行的實(shí)際情況基本對接，并為不同規(guī)模、不同基礎(chǔ)的支行搭建一個相對公平的競爭平臺。在各項指標(biāo)內(nèi)外部標(biāo)桿的設(shè)置和選取上堅持以下原則，力爭體現(xiàn)科學(xué)性、公平性、客觀性。

（1）通過不同區(qū)間劃分、差異化設(shè)置、地區(qū)系數(shù)調(diào)節(jié)，使支行之間的績效目標(biāo)在難度上具有可比性。

（2）根據(jù)支行存量貢獻(xiàn)大小，劃分多層級區(qū)間，貢獻(xiàn)越小，獲得滿分所需要的進(jìn)步率（或增長率）越大。

（3）市場份額和資產(chǎn)質(zhì)量評價時適當(dāng)考慮支行發(fā)展極限問題。

（4）合理設(shè)置單項指標(biāo)得分上下限，使總體評價結(jié)果符合各指標(biāo)權(quán)重設(shè)置。對于管理相對成熟、預(yù)算準(zhǔn)確度相對較高的指標(biāo)，以及市場份額類指標(biāo)，得分上下限幅度適當(dāng)設(shè)大一些（如利潤、存款、市場份額等指標(biāo)）；其他指標(biāo)得分上下限幅度相對設(shè)定小一些。考核計分規(guī)則的創(chuàng)新

建立客觀的評價體系，形成公正的價值認(rèn)同。建立以橫向坐標(biāo)和縱向坐標(biāo)組成的二維評價體系，橫向標(biāo)桿主要體現(xiàn)規(guī)模、份額、不良率等，鼓勵區(qū)間進(jìn)位，擴(kuò)大規(guī)模，爭取話語權(quán)；縱向標(biāo)桿主要體現(xiàn)指標(biāo)進(jìn)步或增長的優(yōu)秀水平、平均水平，鼓勵實(shí)現(xiàn)超越。

具體原理是：將支行納入統(tǒng)一的平臺進(jìn)行評價，既兼顧大支行對分行的整體貢獻(xiàn)，又鼓勵小支行進(jìn)步，按照各支行該指標(biāo)對分行的“貢獻(xiàn)”和各支行該指標(biāo)的“進(jìn)步”，逐級分層排列，設(shè)置評價等級，評價等級分別對應(yīng)該考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值的基本得分位。

記分規(guī)則以碼表形式速查，簡單易懂。在計分規(guī)則上，引入“基本分位”概念，按照橫坐標(biāo)區(qū)間（規(guī)模、份額、不良率）和縱坐標(biāo)標(biāo)桿（進(jìn)步率、增長率）共同確定某行該指標(biāo)的得分“分位”。規(guī)則更加清晰、明了，能讓管理層一眼看出干到什么程度就能大體得到多少分值，具體的算法可以交由后臺經(jīng)辦人員。并根據(jù)以上原理，以經(jīng)濟(jì)價值增加值（EVA）指標(biāo)舉例，建立以EVA貢獻(xiàn)度和進(jìn)步率分別為橫向坐標(biāo)和縱向坐標(biāo)的二維評價體系，各管轄行EVA指標(biāo)的績效表現(xiàn)納入二維空間進(jìn)行對應(yīng)評價，計算各行該指標(biāo)考核得分。

在基本分位基礎(chǔ)上，為進(jìn)一步體現(xiàn)區(qū)間內(nèi)的差異和各區(qū)間得分的平滑度，避免跳躍式得分，在區(qū)間內(nèi)達(dá)到下限標(biāo)桿得到基本分位的基礎(chǔ)上，增加超越得分，即進(jìn)步率超過所在區(qū)間下限標(biāo)桿加相應(yīng)的超越分位。

指標(biāo)得分=[基本分位]+[超越分位]

相應(yīng)的分位=[（實(shí)際進(jìn)步率-本期區(qū)間進(jìn)步率最小值）/（進(jìn)步率上一區(qū)間最小值-本區(qū)間最小值）]×（進(jìn)步率上一區(qū)間基本分位-本區(qū)間基本分位）

目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制未來方向的思考

展望績效考核評價發(fā)展方向，實(shí)施“目標(biāo)管理+標(biāo)桿超越”的差異化管理和考核，進(jìn)一步改進(jìn)考核技術(shù)方法，增強(qiáng)考核的針對性，對績效管理提出更高的要求，要對考核指標(biāo)的實(shí)際情況進(jìn)行認(rèn)真分析和研究，關(guān)注目標(biāo)和標(biāo)桿，建立預(yù)算動態(tài)調(diào)整機(jī)制，加強(qiáng)目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越，最終實(shí)現(xiàn)更有針對性的“一行一策，一行一標(biāo)”的差異化考核。

“一行一策，一行一標(biāo)”的前提，是區(qū)域或個體有特色的發(fā)展戰(zhàn)略和定位，為加強(qiáng)目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越的有效性和針對性，上級各管理層應(yīng)逐行研究，區(qū)別對待，制訂各支行的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)轄屬各行不同的戰(zhàn)略定位，選準(zhǔn)標(biāo)桿，實(shí)施“一行一策、一行一標(biāo)”的差異化考核管理模式，使績效考核與發(fā)展目標(biāo)相互銜接，確保規(guī)劃和考核的有效性。在實(shí)施過程中，要注意對各行考核指標(biāo)設(shè)置、分值權(quán)重等考核內(nèi)容與業(yè)務(wù)管理部門和各支行進(jìn)行溝通、反饋，確定績效考核評價能準(zhǔn)確把脈各支行的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和經(jīng)營特色。

第二篇：績效考核建議

關(guān)于加強(qiáng)績效考核的幾點(diǎn)建議

績效考核是薪酬管理中的重要組成部分，建立科學(xué)的績效考核體系是進(jìn)行科學(xué)薪酬管理體系的首要條件，是有效整合各種激勵手段的管理工具，是一個優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。

一、績效考核的主要作用

1、績效考核是人員聘用的依據(jù)。由于實(shí)行了科學(xué)的評價體系，對員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作說明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否。

2、績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)?？己说幕疽罁?jù)是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降級。

3、績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。通過績效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計劃。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)，能有效控制人工成本。根據(jù)崗位工作說明書的要求，對應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠績效考核來實(shí)現(xiàn)的。因此根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，使得薪酬設(shè)計不斷完善、更加符合企業(yè)運(yùn)營成本的需要。

5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機(jī)制得到充分

運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展，同時對員工本人也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

6、把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實(shí)工作做出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的發(fā)展軌道，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進(jìn)步。

二、具體做法建議如下，請領(lǐng)導(dǎo)參考

1、梳理所有人員的崗位工作說明書，主要是說明本人的詳細(xì)工作內(nèi)容，由各部門以電子版形式匯總報到行政部，根據(jù)各崗位工作量合理安排人員，定崗定員，如有超編人員實(shí)行末位淘汰或競聘上崗，從而提高員工的工作效率，有效地控制人工成本。

2、根據(jù)公司管理制度和上海大眾標(biāo)準(zhǔn)要求制定合理績效考核方案，績效考核與工資掛鉤，在績效工資中體現(xiàn)，每月5日前由各部門將績效考核結(jié)果報行政部匯總后上報總經(jīng)理審核，各部門主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)責(zé)保證績效考核結(jié)果的真實(shí)性，行政部負(fù)責(zé)監(jiān)督績效考核結(jié)果的真實(shí)性，員工也可舉報投訴，如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的對責(zé)任人按管理制度進(jìn)行處罰。

第三篇：關(guān)于績效考核的幾點(diǎn)建議

關(guān)于績效考核的幾點(diǎn)建議

認(rèn)識

績效考核的最終目標(biāo)是為了挖掘員工的潛力,提高他們的工作效率,通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績效。因此，績效考核是一個全面而系統(tǒng)的工作，要保證它的科學(xué)性、合理性、有效性，必須要各部門參與共同制訂，不能只依靠辦公室閉門造車。各部門必須要根據(jù)自己的專業(yè)及工作實(shí)際提出考核依據(jù)，再由總裁辦公會討論核定，辦公室最后組織完成。

依據(jù)

運(yùn)用《職位說明書》（見例表1）的形式，將公司現(xiàn)有的各職位進(jìn)行詳細(xì)的闡述，以此來作為確定各崗位具體考核內(nèi)容的依據(jù)。重點(diǎn)在于，考核內(nèi)容必須包括該崗位所有的日常工作的具體闡述。

考核人

被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)考核，公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核。績效核等方式

以年前剛傳達(dá)的薪金制度為基礎(chǔ)，可以采用績效系數(shù)方法。即將績效系數(shù)基礎(chǔ)定為1，根據(jù)考核內(nèi)容的不同權(quán)重，設(shè)定每項考核的系數(shù)值，如0.1或0.2等等，考核完成后，將整個系數(shù)值相加，便會出現(xiàn)大于1或小于1的系數(shù)總值，將每檔次的薪金基礎(chǔ)數(shù)（或職位津貼的基礎(chǔ)數(shù)）乘以系數(shù)總值，結(jié)果就是績效工資，即浮動工資。這其中存在一個問題，在普通員工這一檔，必須先確定四個經(jīng)理等級的核定標(biāo)準(zhǔn)。否則將無法體現(xiàn)出勞動強(qiáng)度和難度的區(qū)別。

另外的一種參考辦法就是，重新進(jìn)行職位分析，更詳細(xì)的界定職級，以此來確定崗位工資。再運(yùn)用績效系數(shù)的方法，考核績效工資。這樣就事先已通過分析各崗位的工作性質(zhì)和工作結(jié)果來區(qū)別勞動強(qiáng)度和難度的不同，那么在設(shè)定績效系數(shù)時就能保證所有崗位的統(tǒng)一性。

存在的問題

我們公司有個特殊現(xiàn)象，即人員的跨部門工作。這部分人員的考核將存在幾個問題：如只考核所在主要部門的工作，就會影響兼任部門的工作積極性。如兩部門工作都考核，那么以那個考核結(jié)果為準(zhǔn)。如果采取兩部門考核平均值的辦法，將會出現(xiàn)他們的勞動強(qiáng)度和難度都大于單純只一種工作的人員，但考核結(jié)果并不見得會高于別人，在某種程度上，便會打擊他們的工作積極性。

例表1

職位說明書

第四篇：關(guān)于績效考核的建議

關(guān)于專業(yè)技術(shù)類績效考核的相關(guān)建議

1.分工明確

此項是績效考核的根基。明確每個人是什么崗位的，每個崗位要做什么工作，不同的工作需要和哪些不同的同事配合，每件工作傳遞報送的流向（建議每個員工按以上要求書寫個人目前的《工作范圍書》）

2.責(zé)任到人

此項是在分工明確的基礎(chǔ)上更深一層的要求，必須確保每一項工作有人負(fù)責(zé)，即該員工對該工作有專業(yè)的獨(dú)立勝任能力，即履行從事該工作的義務(wù)，同時享受完成工作帶來的工資獎金（建議在第一點(diǎn)基礎(chǔ)上，主管領(lǐng)導(dǎo)制定出一份分工明確、責(zé)任到人、可以量化考核的《工作職責(zé)書》，下發(fā)并要求嚴(yán)格執(zhí)行）

3.賞罰分明

該項是激勵員工積極性的一種方式，賞有功者，罰有過者，對于功過皆有者，此處，功過不能相抵，即為賞罰分明。[建議賞罰相當(dāng)，而不是目前罰大于賞（只有扣分的份，沒有加分的命），而且要做到賞的正大光明，罰的嚴(yán)明公正]

4.量化考核

這是最最關(guān)鍵的一條主線，績效考核，考核的既然是和大家養(yǎng)家糊口的錢緊密相關(guān)的績效，那么就應(yīng)該仔細(xì)，仔細(xì)，再仔細(xì)，否則就是件談錢傷感情的事。

量化，是把每件工作到要以可以折合成貨幣衡量途徑的方式來考

核。

看似復(fù)雜，其實(shí)就是按時按量完成。

按時即最晚完成工作的時間點(diǎn)（一般是天，需要的話可以是小時點(diǎn)）

按量即保質(zhì)保量，準(zhǔn)確無誤。（建議同第二點(diǎn)）

5.信息公開

敢作敢當(dāng)，在員工眼里這點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。每個人扣了幾分，為什么扣分，都應(yīng)公布，而不是讓員工猜。（建議使用群郵件形式發(fā)送到個人）

這里僅僅對專業(yè)技術(shù)類別的績效考核，不涉及管理類和能力類。個人拙見，僅供參考。

第五篇：績效考核方案

績效考核方案

一、總則

為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊精神的人才隊伍.并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制.2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進(jìn)行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。

3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。

4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進(jìn)管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)；

2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：

1、試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工

2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別 考核時間復(fù)核時間 考核終定時間

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行

晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行

注：

1、考核時間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時間

2、人事復(fù)核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁

3、考核終定時間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時間。

4、考核是公司對全體（正式）員工工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實(shí)行直接主管評估部屬，部門主管復(fù)評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力

資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。具體權(quán)限見下表：

考核對象 初評（員工自評后）匯總部門 復(fù)核

分公司副總級 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁

職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

考核對象 初評（員工自評后）匯總部門 復(fù)核

職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管副總裁

分公司副總經(jīng)理以下人員的考核

部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理

部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定

技術(shù)人員 技術(shù)主管評 分公司人事 間接主管核定

注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復(fù)評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認(rèn)可。

七、考核標(biāo)準(zhǔn)

人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責(zé)任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)與量表；其次，針對同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。

公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權(quán)重比例圖：

考核項目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術(shù)類

業(yè)績考核 約占70％ 50％ 40％

能力考核 約占15％ 30％ 30％

態(tài)度考核 約占15％ 20％ 30％

員工考核總得分＝業(yè)績分＋能力分+態(tài)度分

八、考核表

1、考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細(xì)分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對考評因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評結(jié)構(gòu)和要素賦分。

2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、考核結(jié)果的等級評定：

全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高

考核總分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實(shí)行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結(jié)果時，一律按下面比例：

特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)5％

優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)15％

中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65％

有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10％

急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5％

注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實(shí)依據(jù)

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、員工自評：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評估

2、直接主管復(fù)評：直接主管對員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評。

3、間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級）對考核結(jié)果評估，并最后認(rèn)定。補(bǔ)充建議：

當(dāng)直接主管欲評分?jǐn)?shù)與員工自評分?jǐn)?shù)差距很大,甚至跨越檔級時：

1、直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評

2、如員工再次自評分?jǐn)?shù)變化不大時，直接主管可以進(jìn)行復(fù)評，并向該員工的間接主管說明情況

3、當(dāng)員工自評分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)出現(xiàn)檔級上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進(jìn)行面談，并完成“績效面談表”

當(dāng)員工最后考核分?jǐn)?shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時

1、建議該員工主管與員工進(jìn)行面談，并完成“績效面談表”

2、如有必要，可另外附具體的事實(shí)說明，作為考核結(jié)果的補(bǔ)充材料。

十一、考核申訴

1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。

2、部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)。

3、考核申訴的同時必須提供具體的事實(shí)依據(jù)。

十二、考核與獎懲

1、公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的考核成績對員工的職位工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整原則如下：

①特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級

②優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機(jī)會適當(dāng)時，可作職務(wù)晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調(diào)整.④有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級，且列為年中考核對象。

2、考核為“有待提高類”員工的處理

① 崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理

② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。

③ 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系。

3、考核為“急需提高類”員工的處理

① 該員工崗位津貼在考核結(jié)束后下調(diào)一級。

② 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級

③ 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進(jìn)行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次考核開始前不作調(diào)整。

十三、附則

1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。

2、本制度的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會。