第一篇：國(guó)有企業(yè)全球化戰(zhàn)略發(fā)展案例分析（精選）

小組作業(yè)：

國(guó)有企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略研究

一、海爾安營(yíng)扎寨模式

海爾是國(guó)內(nèi)企業(yè)較早走出去的企業(yè)，早在中國(guó)加入WTO之前。這種模式是中國(guó)企業(yè)在海外建立自己的生產(chǎn)基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹(shù)立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象，以便更好地更多銷售自己在當(dāng)?shù)睾椭袊?guó)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，避免更多的關(guān)稅壁壘等，如海爾在美國(guó)、巴基斯坦等國(guó)所建立的生產(chǎn)基地。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是容易獲得所在國(guó)消費(fèi)者的信任和歡迎，提高銷售，可以回避關(guān)稅，但挑戰(zhàn)是成本較高。

二、TCL品牌共享模式

TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國(guó)際上不知名的品牌和國(guó)際上知名的品牌結(jié)合，帶動(dòng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品走出去，如TCL和德國(guó)施耐德，特別是和法國(guó)湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結(jié)合，帶動(dòng)了TCL產(chǎn)品的出口，也帶動(dòng)了TCL品牌的提升。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是品牌長(zhǎng)期的共享，但也有很大的風(fēng)險(xiǎn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，還是需要最終推出自己的品牌。

三、聯(lián)想借船出海模式

聯(lián)想的模式是一個(gè)以小博大的賭注，其核心是借船出海。收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部使聯(lián)想一躍跨入世界500強(qiáng)行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯(lián)想獲得了IBM在國(guó)際上成熟的團(tuán)隊(duì)和銷售渠道。不過(guò)，借船出海能否成功最關(guān)鍵的還在于雙方企業(yè)文化的融合和聯(lián)想國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的整合能力。聯(lián)想國(guó)際化的進(jìn)程準(zhǔn)備已有一段時(shí)間，從聯(lián)想英文更名、成為奧運(yùn)的頂級(jí)贊助商，聯(lián)想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰(zhàn)是兩個(gè)公司文化的融合和國(guó)際人才的使用。

四、華為技術(shù)領(lǐng)先模式

華為的摸索是一個(gè)中國(guó)企業(yè)注重建立和開(kāi)發(fā)自己的技術(shù)體系，有明確的國(guó)家市場(chǎng)目標(biāo)，先占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，后大力出擊發(fā)達(dá)國(guó)際市場(chǎng)，形成了自己品牌的拳頭產(chǎn)品和優(yōu)勢(shì)，國(guó)際銷售已占到公司銷售的50%，是中國(guó)企業(yè)走出去較為成功的一種技術(shù)導(dǎo)向的模式。其模式的挑戰(zhàn)性是如何更進(jìn)一步的技術(shù)創(chuàng)新而又避免知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛。

要求：

1.請(qǐng)根據(jù)以上四種模式，提出中國(guó)國(guó)有企業(yè)進(jìn)入泰國(guó)發(fā)展的模式應(yīng)該是什么？為什么？

2.小組成員充分討論。

3.鼓勵(lì)小組匯報(bào)時(shí)盡量創(chuàng)新和參與。

第二篇：中小企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

中小企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

發(fā)布時(shí)間：2011-7-19信息來(lái)源：中國(guó)論文下載中心 作者：吳雪平

[摘 要] 中小企業(yè)是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中不可缺少的一部分，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作 出了突出的貢獻(xiàn)。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，中小企業(yè)如何積極主動(dòng)參與國(guó)際分工與協(xié)作，利用好國(guó)內(nèi)外資源和市 場(chǎng)，規(guī)避國(guó)外貿(mào)易壁壘，吸收國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)以及提升自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，是擺在中小企業(yè)面前一個(gè)不可回避 的問(wèn)題。本文分析了中小企業(yè)參與全球化經(jīng)營(yíng)所具有的優(yōu)勢(shì)和存在的不足，提出了構(gòu)建我國(guó)中小企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)的對(duì)策。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè)；全球化經(jīng)營(yíng)；戰(zhàn)略選擇

一、中小企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的背景分析

1.全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)的必然選擇

這是企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段的必然選擇。一方面，中小企業(yè)在低技術(shù)含量的行業(yè)里，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)。更重要的是，由于外資、內(nèi)資大量投入，某些低技術(shù)行業(yè)生產(chǎn)過(guò)剩。過(guò)剩之后的出路是出口或?qū)ν馔顿Y，而我國(guó)出口大幅度增長(zhǎng)，擠占了一些國(guó)家的市場(chǎng)，使得某些國(guó)家對(duì)中國(guó)的貿(mào)易保護(hù)嚴(yán)重，因此，走出國(guó)門、對(duì)外投資是必然出路。另一方面，中小企業(yè)在國(guó)內(nèi)也面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全球跨國(guó)公司母公司約有6.5萬(wàn)家，共擁有約85萬(wàn)家國(guó)外分支機(jī)構(gòu)，形成一個(gè)龐大的生產(chǎn)和銷售體系，控制了全球產(chǎn)出的50%、世界貿(mào)易的60%和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的70%以及國(guó)際直接投資的90%以上。①全世界每年產(chǎn)生的新技術(shù)新工藝的70%以上為全球最大500家跨國(guó)公司所擁有，這些跨國(guó)公司均在中國(guó)登陸。隨著我國(guó)市場(chǎng)在全球市場(chǎng)份額中比例的擴(kuò)大，他們把更多的制造和研發(fā)業(yè)務(wù)放到中國(guó)，這使得我國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是擁有雄厚的資本實(shí)力和強(qiáng)大抵御風(fēng)險(xiǎn)能力的超強(qiáng)巨型企業(yè)。而我國(guó)的中小企業(yè)依靠廉價(jià)勞動(dòng)力產(chǎn)生的成本優(yōu)勢(shì)日漸削弱，在核心技術(shù)、管理能力、資金實(shí)力、規(guī)模效益等方面的劣勢(shì)卻日益明顯。同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)全球化潮流沖擊下，每一個(gè)企業(yè)所面對(duì)的都將是“國(guó)際市場(chǎng)”，在經(jīng)營(yíng)時(shí)所遵循的準(zhǔn)則和慣例都將是“國(guó)際準(zhǔn)則”和“國(guó)際慣例”。在此情形下，企業(yè)必須把自己的生存發(fā)展空間放在全球經(jīng)濟(jì)總體發(fā)展中去，制訂全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2.國(guó)家政策支持，投資環(huán)境寬松

中小企業(yè)的發(fā)展，越來(lái)越得到中國(guó)各級(jí)政府的關(guān)心和支持。國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)走出去，黨的十七大報(bào)告指出，“要在積極引進(jìn)來(lái)的同時(shí)，推動(dòng)我國(guó)企業(yè)走出去，要?jiǎng)?chuàng)新對(duì)外投資和合作方式，加快培育我國(guó)的跨國(guó)公司和國(guó)際知名品牌?！?006年中國(guó)對(duì)外直接投資凈額211.6億美元，其中非金融類176.3億美元，同比增長(zhǎng)43.8%。截至2006年底，我國(guó)5000多家境內(nèi)投資主體在全球172個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立境外企業(yè)近萬(wàn)家，累計(jì)對(duì)外直接投資金額906.3億美元，其中非金融類750.2億美元。②2007年，我國(guó)非金融類對(duì)外直接投資187.2億美元，其中以并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)的直接投資61億美元，占我國(guó)同期投資總額的32.6%。③政府制定了一系列鼓勵(lì)和支持中小企業(yè)“走出去”的政策。包括簡(jiǎn)化審批手續(xù)，下放審批權(quán)限，加大對(duì)境外投資企業(yè)的資金支持力度，完善信息服務(wù)體系等。國(guó)家發(fā)改委、國(guó)資委、國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行等部門也在企業(yè)跨國(guó)兼并中態(tài)度積極，一

些并購(gòu)已明顯體現(xiàn)出國(guó)家的戰(zhàn)略利益。

其次，超過(guò)萬(wàn)億的外匯儲(chǔ)備推動(dòng)我國(guó)企業(yè)“走出去”。2007年我國(guó)外匯儲(chǔ)備1.53萬(wàn)億美元。年末人民幣匯率為1美元兌7.3046元人民幣，比上年末升值6.9%。④據(jù)國(guó)家外匯管理局統(tǒng)計(jì)，2008年4月，我國(guó)外匯儲(chǔ)備為1.76萬(wàn)億美元，2008年6月26日，人民幣匯率為1美元兌6.8634元人民幣，高額外匯儲(chǔ)備使中國(guó)面臨美元持續(xù)貶值和人民幣升值的雙重壓力，美元資產(chǎn)儲(chǔ)備的“縮水”成了現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。而鼓勵(lì)、支持有實(shí)力的企業(yè)到境外投資成了緩解這種壓力的有效途徑之一。再次，中國(guó)入世后，與大多數(shù)國(guó)家簽有投資保護(hù)協(xié)定和避免雙重征稅協(xié)定，這為中小企業(yè)對(duì)外直接投資提供了必要的保護(hù)和良好的政策支持。

最后，世界上大多數(shù)國(guó)家對(duì)外國(guó)投資者持歡迎態(tài)度，并提供比較寬松的投資環(huán)境。如管制政策松動(dòng)、投資和貿(mào)易體制的自由化、資本的自由流動(dòng)、活躍的市場(chǎng)中介、新興的金融工具等為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了方便。

3.經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活，比較優(yōu)勢(shì)明顯

一是具有規(guī)模小適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。相對(duì)大企業(yè)而言，中小企業(yè)的規(guī)模一般較小，投入資金少，布局條件要求簡(jiǎn)單，能廣泛地分布于各種環(huán)境，甚至在交通通信等基礎(chǔ)設(shè)施較差的地區(qū)也能生根發(fā)芽。中小企業(yè)市場(chǎng)化程度較高，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，有靈活的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，投資決策迅速，營(yíng)銷方式有較多的自主權(quán)，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)靈敏。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，容易進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)方式等多方面的調(diào)整，一旦市場(chǎng)好轉(zhuǎn)馬上就能恢復(fù)生產(chǎn)，具有“船小好掉頭”的優(yōu)勢(shì)，能有效地抵御經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，保持市場(chǎng)活力。尤其是，我國(guó)中小企業(yè)大都是在艱苦條件下成長(zhǎng)起來(lái)的，他們?cè)趭A縫中求生存，歷經(jīng)挫折和磨煉，具有頑強(qiáng)的生命力和斗志，這使中小企業(yè)更容易開(kāi)拓海外市場(chǎng)，并迅速站穩(wěn)腳跟。

二是與大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家相比，我國(guó)中小企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、人員素質(zhì)等方面具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)的企業(yè)在勞動(dòng)密集型生產(chǎn)技術(shù)、工藝設(shè)備以及機(jī)電、小規(guī)模制造業(yè)方面具有傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢(shì)，這種傳統(tǒng)產(chǎn)品和成熟生產(chǎn)技術(shù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與我國(guó)相似或略低于我國(guó)的區(qū)域具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。許多發(fā)展中國(guó)家，由于自身經(jīng)濟(jì)水平低，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)范圍小，從客觀上限制了國(guó)際大型跨國(guó)公司的進(jìn)入，使得我國(guó)具有傳統(tǒng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和成熟技術(shù)優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)發(fā)展對(duì)外投資存在較大的發(fā)展空間。

二、我國(guó)中小企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)所面臨的問(wèn)題

1.管理落后，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)

我國(guó)中小企業(yè)生命周期普遍較短，重要原因之一是管理水平相對(duì)落后。同世界一流企業(yè)相比，中小企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更為突出。如，推行現(xiàn)代物流管理方式，以訂單流帶動(dòng)物流、資金流，實(shí)施流程再造，建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的供應(yīng)鏈，大幅度減少中間管理層，弱化行政色彩等，都是管理思想上的重大突破。而我國(guó)許多中小企業(yè)，經(jīng)營(yíng)方式落后、組織結(jié)構(gòu)僵化、管理流程低效，在企業(yè)開(kāi)始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)期，其弱點(diǎn)顯而易見(jiàn)，已成為嚴(yán)重阻礙中小企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。

另外，我國(guó)中小企業(yè)大都缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光，很少著眼于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，更多關(guān)注的是眼前的盈利，而暫時(shí)的成功并不是長(zhǎng)期生存的保障。技術(shù)的突破，或是市場(chǎng)條件的突發(fā)性變化，都會(huì)

使暫時(shí)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存。因而，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏富有朝氣的企業(yè)文化氛圍，都將嚴(yán)重制約企業(yè)的成長(zhǎng)，這是值得我國(guó)中小企業(yè)審慎思考的問(wèn)題。

2.創(chuàng)新不足，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力弱

據(jù)對(duì)部分中小企業(yè)的調(diào)查顯示，中小企業(yè)的設(shè)備技術(shù)水平普遍落后10年左右，一些個(gè)體私營(yíng)企業(yè)甚至以20世紀(jì)80年代以前的技術(shù)設(shè)備為主進(jìn)行生產(chǎn)。絕大部分中小企業(yè)創(chuàng)新開(kāi)發(fā)不夠，其研發(fā)費(fèi)用僅占產(chǎn)品銷售收入的1-2%，而全球500強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用占到了其產(chǎn)品銷售收入的5-20%。更為嚴(yán)重的是，我國(guó)相當(dāng)一部分中小企業(yè)還未認(rèn)識(shí)到科技投入和科技創(chuàng)新對(duì)企業(yè)發(fā)展的深遠(yuǎn)影響，仍憑借于勞動(dòng)力成本低，負(fù)擔(dān)輕的優(yōu)勢(shì)，不愿投入資金研究和開(kāi)發(fā)科技含量高的產(chǎn)品。孰不知技術(shù)落后、產(chǎn)品附加值低的產(chǎn)品即使在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也難有競(jìng)爭(zhēng)力，何況在變化多端競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)呢?

創(chuàng)新較少，致使我國(guó)中小企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率普遍較低，生產(chǎn)成本較高，在生產(chǎn)規(guī)模和資本積累方面處于劣勢(shì)，產(chǎn)品和技術(shù)大多只屬模仿性質(zhì)，競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)。從我國(guó)中小企業(yè)出口的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)看，主要是勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，這與韓國(guó)、東歐、印度等國(guó)的出口產(chǎn)品存在嚴(yán)重的同構(gòu)性，而我國(guó)中小企業(yè)在勞動(dòng)力成本方面不具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避防范不力

中小企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中還存在一定的盲目性和偶然性，抵御國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)?，F(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變幻莫測(cè)，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)不同于國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)，在許多方面存在著很大差異，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)涉及的環(huán)節(jié)多，需要考慮的問(wèn)題復(fù)雜，尤其是對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于缺乏全球化經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，往往受自身人力、財(cái)力、物力條件的約束，對(duì)東道國(guó)的金融政策、外匯管制、稅法、勞工法律、資金管理等了解不全面，對(duì)有關(guān)經(jīng)濟(jì)政策的變化反應(yīng)不敏感，對(duì)社會(huì)風(fēng)俗、國(guó)際市場(chǎng)、行業(yè)和產(chǎn)品等信息缺乏深入的調(diào)查研究，也對(duì)自己行業(yè)的“國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)”不甚了解，給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)了更多的風(fēng)險(xiǎn)因素。

三、構(gòu)造我國(guó)中小企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的對(duì)策

1.制訂長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策，競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)

戰(zhàn)略決策是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的全局性、前瞻性的決策。世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)重組要求中小企業(yè)必須重視、研究和制訂長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策。但中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，對(duì)外投資所占資源的比重要比大企業(yè)大得多，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也更大，所以，他們總是希望盡快收回投資，很少考慮這是擴(kuò)展自身規(guī)模的必要過(guò)程。他們會(huì)避開(kāi)存在更多不確定因素的長(zhǎng)期目標(biāo)，側(cè)重能很快帶來(lái)收益的短期項(xiàng)目。這樣一來(lái)，雖然在短期內(nèi)可能產(chǎn)生一定的收益，投資回收快，但從長(zhǎng)期看，企業(yè)投資缺乏長(zhǎng)期目標(biāo)，很難把握未來(lái)可能出現(xiàn)的機(jī)遇，企業(yè)發(fā)展后勁不足，不僅不能擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，甚至已有的市場(chǎng)都可能失去。因此，中小企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和不同的發(fā)展階段，將短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，利用已有的和新獲得的比較優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷地提高自身實(shí)力，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，才能獲得長(zhǎng)足發(fā)展。

2.加入國(guó)際分工協(xié)作，提升實(shí)力

中小企業(yè)以其某方面的核心競(jìng)爭(zhēng)能力可以以最小的代價(jià)加入國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，這是我國(guó)中小企業(yè)進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)的捷徑和重要策略。中小企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，加入國(guó)際產(chǎn)

業(yè)分工和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，不僅可以迅速發(fā)展和壯大我國(guó)的中小企業(yè)，還可以使我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到調(diào)整、升級(jí)和優(yōu)化，提高生產(chǎn)技術(shù)水平，使中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品迅速達(dá)到國(guó)際要求，并積累全球化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)一大批掌握世界先進(jìn)科技的人才和熟悉現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的綜合管理人才，提升逐步參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

3.選擇合理經(jīng)營(yíng)區(qū)位，壯大自己

我國(guó)中小企業(yè)對(duì)外投資的目標(biāo)市場(chǎng)應(yīng)該以發(fā)展中國(guó)家為主。我國(guó)中小企業(yè)的技術(shù)水平，從總體上來(lái)看還不高，與發(fā)達(dá)國(guó)家中小企業(yè)相比有明顯差距，但較之絕大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)，卻具有明顯的相對(duì)先進(jìn)性，因此，中小企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身的行業(yè)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)市場(chǎng)切入點(diǎn)，選擇適合自己發(fā)展的區(qū)位進(jìn)行投資。選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與我國(guó)相似且需求結(jié)構(gòu)也類似的區(qū)域進(jìn)行投資，便于中國(guó)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，同時(shí)，也有利于中國(guó)的“產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移”。我國(guó)中小企業(yè)的中檔技術(shù)產(chǎn)品，很適合發(fā)展中國(guó)家的消費(fèi)者使用。因此，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)完全有條件也有能力到發(fā)展中國(guó)家去創(chuàng)辦跨國(guó)公司。同時(shí)，中小企業(yè)要善于尋找“產(chǎn)業(yè)空隙”，在對(duì)外投資時(shí)選擇大企業(yè)追求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益”而不愿或難以涉足的市場(chǎng)，為大企業(yè)提供原材料，生產(chǎn)零部件，提供維護(hù)和其他配套服務(wù)。有能力的中小企業(yè)，還可以利用自身經(jīng)營(yíng)靈活的特點(diǎn)，擠進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，跳出長(zhǎng)期在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)局面。

4.建立產(chǎn)業(yè)集群組織，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

我國(guó)中小企業(yè)資金缺乏，生產(chǎn)規(guī)模小，難以形成規(guī)模效益，而采取產(chǎn)業(yè)集群，可以更有效地利用有限的資金和技術(shù)，弱弱聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，克服單個(gè)企業(yè)無(wú)法克服的障礙和困難，改變中小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的不利地位。產(chǎn)業(yè)集群是一群獨(dú)立自主又相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)，依據(jù)專業(yè)化分工和協(xié)作建立起來(lái)的組織。這樣集群的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，通過(guò)精細(xì)的專業(yè)化分工與緊密協(xié)作，對(duì)外形成具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)，從而提高我國(guó)中小企業(yè)對(duì)外直接投資的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)間通過(guò)建立集群組織結(jié)構(gòu)，可以有效解決企業(yè)間缺乏協(xié)作、地區(qū)專業(yè)化程度低的問(wèn)題。

5.采取差異化的戰(zhàn)略，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

由于中小企業(yè)一般投入產(chǎn)出規(guī)模較小，資本和技術(shù)構(gòu)成一般較低，從而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力低下。特別是很大一部分企業(yè)集中在技術(shù)含量低、生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單的行業(yè)，無(wú)力實(shí)施低成本戰(zhàn)略，因而采用差異化戰(zhàn)略是明智之舉。通過(guò)挖掘其他產(chǎn)品的不足，填補(bǔ)缺陷，提升其使用價(jià)值，從而生產(chǎn)出更適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；或是開(kāi)發(fā)空白市場(chǎng)，挖掘別人忽略的市場(chǎng)空間，生產(chǎn)某種獨(dú)特的有價(jià)值的產(chǎn)品，將自己與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)，使企業(yè)獲得溢價(jià)。

在國(guó)際市場(chǎng)上，全球化經(jīng)營(yíng)須針對(duì)不同的東道國(guó)市場(chǎng)制定與之相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。單一戰(zhàn)略模式在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中是行不通的。在全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定過(guò)程中，尤其在SWOT的分析時(shí)，依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有著重大影響的因素進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，既要綜合分析企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)劣勢(shì)和外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，又要考慮對(duì)各東道國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境差異的適應(yīng)性，低成本原材料來(lái)源和全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率，全球性競(jìng)爭(zhēng)條件，在一個(gè)東道國(guó)采取的戰(zhàn)略行動(dòng)可能在其他東道國(guó)中產(chǎn)生的影響等，通過(guò)一體化領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分散于世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

注釋：

①王健.跨國(guó)公司的現(xiàn)實(shí)和潛在影響[J].宏觀經(jīng)濟(jì)研究，2007，(7).②商務(wù)部，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，國(guó)家外匯管理局.2006中國(guó)對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào).http：

//hzs.mofcom.gov.cn/accessory/200709/1190343657984.pdf.③張意軒.中國(guó)對(duì)外投資合作明顯加快[N].人民日?qǐng)?bào)海外版，2008-01-25.④中華人民共和國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局.關(guān)于2007年國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的統(tǒng)計(jì)公報(bào).http：///tjgb/.2008-02-28.參考文獻(xiàn)：

[1]尹宇明，陶海波.我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的利弊分析和政策建議[J].商業(yè)時(shí)代，2007，(12).[2]鐘正巖.積極推進(jìn)利用外資方式、對(duì)外投資和合作方式的兩個(gè)創(chuàng)新[N].國(guó)際商報(bào)，2008-01-04

第三篇：戰(zhàn)略營(yíng)銷宏觀分析海爾全球化

從戰(zhàn)略營(yíng)銷角度看海爾全球化

此次作業(yè)為第一次《戰(zhàn)略營(yíng)銷》作業(yè)，結(jié)合蔡老師之前講授的有關(guān)戰(zhàn)略營(yíng)銷相關(guān)理論進(jìn)行以下分析

一．戰(zhàn)略營(yíng)銷環(huán)境的變化

在二十一世紀(jì)的今天，整個(gè)世界都成為了一個(gè)小小的村落，在高新科技的飛速發(fā)展下，世界經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，各國(guó)之間的聯(lián)系越來(lái)越密切，商品、服務(wù)、生產(chǎn)要素與信息的跨國(guó)界流動(dòng)不斷增加，使各國(guó)間經(jīng)濟(jì)相互依賴程度日益增加。經(jīng)濟(jì)全球化為其帶來(lái)了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

二．產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)與威脅

海爾是中國(guó)家電行業(yè)的佼佼者，在面對(duì)著全世界家電企業(yè)的挑戰(zhàn)和威脅的困境下，海爾的關(guān)鍵實(shí)施者果斷采取全球化營(yíng)銷戰(zhàn)略，走向海外，走向世界。

三．企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，消費(fèi)者（顧客）真正的滿意是我們營(yíng)銷的最終目的，我們企業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)也是要通過(guò)顧客來(lái)實(shí)現(xiàn)的，在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，要以顧客需求為導(dǎo)向，顧客有什么樣的需求，我們要盡可能的去滿足。根據(jù)核心能力派的的觀點(diǎn)，量身定制，正是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，正是我們差異

化服務(wù)的重要方法，讓顧客真的感受到，真正的得到企業(yè)的關(guān)系和重視，真正的滿足顧客的需要。在面對(duì)世界大品牌的沖擊下，我們也擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

四.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)方針的一致性在整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)僅僅占12%的比例，而品牌和渠道共占據(jù)了88%的強(qiáng)大比例，海爾結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下重新界定自己的品牌形象和營(yíng)銷戰(zhàn)略，品牌全球化，個(gè)性化服務(wù)等戰(zhàn)略，將要告別大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，而未來(lái)努力前進(jìn)的方向是差異化和擁有強(qiáng)悍的分銷渠道。

總結(jié)：經(jīng)濟(jì)全球化使得海爾面對(duì)機(jī)會(huì)和威脅，海爾結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)與威脅，制定了適合自身發(fā)展的營(yíng)銷戰(zhàn)略，真正的滿足了顧客，依靠核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)勝了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在全球市場(chǎng)中獲得了一席之地。

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李壯

第四篇：全球化戰(zhàn)略--GE

杰克·韋爾奇立志要使公司成為一個(gè)完整的、名副其實(shí)的國(guó)際化企業(yè)，并以“三環(huán)戰(zhàn)略”為基礎(chǔ)，力圖實(shí)現(xiàn)跨國(guó)界的生產(chǎn)、銷售、融資等經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，目標(biāo)是盯住全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)。

倒霉的交易? 80年代初，全球化對(duì)大多數(shù)商人來(lái)說(shuō)還是一個(gè)陌生的名詞。事實(shí)上，大多數(shù)美國(guó)公司的首席執(zhí)行官們對(duì)市場(chǎng)的全球化深感困惑。多年來(lái)，他們的經(jīng)營(yíng)是以美國(guó)市場(chǎng)為中心——因而他們認(rèn)為沒(méi)必要去改變這種狀況。

自從杰克·韋爾奇接掌通用電氣公司之后，他就敏銳地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的環(huán)境正在改變：通用的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益非美國(guó)化，通用有許多重大機(jī)會(huì)發(fā)展海外市場(chǎng)。所以，杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)改變勢(shì)在必行，通用不能坐失良機(jī)。

杰克·韋爾奇將全球化視作通用面臨的巨大機(jī)遇，并毫不遲疑立即采取行動(dòng)，以適應(yīng)日益明朗的全球化經(jīng)濟(jì)。杰克·韋爾奇的這個(gè)決定再次給通用帶來(lái)了巨額利潤(rùn)。在1985年到1995年問(wèn)，通用的海外營(yíng)業(yè)收入占總收入的比例從20％增至38％。到1996年末，通用的全球化經(jīng)營(yíng)規(guī)模已達(dá)330億美元，較上年增長(zhǎng)了18%。1997年春，通用來(lái)自非美國(guó)市場(chǎng)的收入已超過(guò)40％，其增長(zhǎng)率三倍于美國(guó)本土。1997年末，這一數(shù)字達(dá)到了42％。

杰克·韋爾奇的全球化革命始于1987年。當(dāng)時(shí)杰克·韋爾奇遇見(jiàn)法國(guó)最大的家電公司湯姆森的總裁阿蘭·戈梅斯(Alain Gomez)。在半個(gè)小時(shí)的會(huì)談后，兩個(gè)大型集團(tuán)公司的總裁達(dá)成了一項(xiàng)符合杰克·韋爾奇策略思想演進(jìn)的交易。這個(gè)交易是通用重大策略改變的明證。合約中規(guī)定，通用同意將每年30億美元營(yíng)業(yè)額的消費(fèi)性電子部門，和湯姆森公司的醫(yī)療顯影單位交換。通用是美國(guó)電視機(jī)和錄放像機(jī)的第一大廠商，而湯姆森公司每年在歐洲市場(chǎng)的X光機(jī)及其他醫(yī)療診斷器材的銷售額，達(dá)到7．5億美元。此外，湯姆森公司需付8億美元給通用。

通用以賬面價(jià)值出售了經(jīng)營(yíng)困難的電視機(jī)企業(yè)：雖然它的產(chǎn)品擁有美國(guó)25％的電視機(jī)市場(chǎng)，在世界上排名第四，但是杰克‘韋爾奇認(rèn)定該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)無(wú)利可圖。杰克·韋爾奇說(shuō)：“第三流的球員沒(méi)有上場(chǎng)的機(jī)會(huì)，在電視機(jī)方面，我們已經(jīng)是強(qiáng)弩之末；我們有過(guò)美好的時(shí)機(jī)，然而突然之間，電視機(jī)企業(yè)需要支出4億美元的成本?！?/p>

杰克·韋爾奇的舉動(dòng)引起了通用內(nèi)部和整個(gè)美國(guó)的恐慌和震驚：他將通用最強(qiáng)的企業(yè)賣給了法國(guó)?！堵迳即墪r(shí)報(bào)》打抱不平地說(shuō)：“通用備受爭(zhēng)議的總裁小約翰·杰克·韋爾奇利欲熏心，準(zhǔn)備出賣美國(guó)的傳家寶嗎?”在附頁(yè)中，這家報(bào)紙引述一位不愿具名的顧問(wèn)的批評(píng)：“在眼前是一個(gè)手頭上有大筆鈔票的大公司，為什么他不將資金投資在美國(guó)還有能力競(jìng)爭(zhēng)的事業(yè)上，卻將江山放任日本人宰割呢?”

但是杰克·韋爾奇相信自己的舉動(dòng)是正確的，相信創(chuàng)造工作的最好方式就是打擊競(jìng)爭(zhēng)者，這是數(shù)一數(shù)二原則的要點(diǎn)。

在80年代中期，通用就是根據(jù)這個(gè)最基本的策略信條，放棄本國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。開(kāi)始的時(shí)候，通用還以它在美國(guó)市場(chǎng)的地位衡量旗下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。到1987年，杰克·韋爾奇宣布：“對(duì)我們而言，數(shù)一數(shù)二的原則必須應(yīng)用在世界市場(chǎng)的地位上。”他對(duì)他的屬下說(shuō)：

“在90年代，全球化是理所當(dāng)然的事。企業(yè)成功的規(guī)則只有一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)的占有率。在某一個(gè)國(guó)家之內(nèi)成功，還不足以保證企業(yè)能夠存活。獲勝的公司——那些能夠掌握命運(yùn)的公司——全靠開(kāi)發(fā)全球市場(chǎng)獲勝?！?/p>

其實(shí)，全球化步伐的邁出，給了杰克·韋爾奇和通用電氣公司一個(gè)很大挑戰(zhàn)。將近一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，通用的主要對(duì)手一直是西屋，現(xiàn)在卻變成松下、飛利浦、西門子和東芝，或許還有更多剛崛起的全球巨人，正準(zhǔn)備向通用績(jī)效杰出的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。包括燈泡、CAT掃描器和工業(yè)用渦輪機(jī)等等。正如通用的內(nèi)部雜志所描寫的，本國(guó)市場(chǎng)的龐大規(guī)模、某些產(chǎn)業(yè)受到政府保護(hù)，以及缺乏真正的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)，都延緩了必要的進(jìn)攻和全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所必須掌握的技巧。

全球化思維

毫無(wú)疑問(wèn)，杰克·韋爾奇接受了一個(gè)挑戰(zhàn)。直到1990年，通用照明事業(yè)部還幾乎完全是一家美國(guó)本土企業(yè)，僅在歐洲市場(chǎng)占有不到2％的市場(chǎng)份額。但是在湯姆森公司之后，通用迅速開(kāi)始了海外市場(chǎng)的開(kāi)拓，全球化步伐很快。

在歐共體建立了歐洲共同市場(chǎng)后，通用迅速采取行動(dòng)，收購(gòu)了匈牙利照明公司Tungsram的大多數(shù)股份，又于1991年初收購(gòu)了英國(guó)THORN光源公司的大多數(shù)股份。至此，通用擁有了世界上第一大燈具企業(yè)，其在西歐的市場(chǎng)份額已接近20％。

這些步驟使得通用的國(guó)際化程度迅速提高，其海外市場(chǎng)利潤(rùn)自1987年以來(lái)增長(zhǎng)了30％，來(lái)自美國(guó)以外的盈利達(dá)28億美元，占公司全部收入的40％。

作為全球化策略的一部分，杰克·韋爾奇提撥了不少非美國(guó)籍的公司高層主管。時(shí)至今日，通用在歐洲大陸的12個(gè)分支機(jī)構(gòu)中超過(guò)半數(shù)是由當(dāng)?shù)厝酥鞒值摹?/p>

杰克·韋爾奇將國(guó)外經(jīng)營(yíng)放在首要位置，他每年都要確保與其海外職員定期會(huì)晤。他每年1月在歐洲停留數(shù)周，10月則在亞洲停留三周。除了查訪通用的企業(yè)，他還與合伙人或潛在的合伙人會(huì)晤。在歐洲，他一般到六或七個(gè)國(guó)家，最常去的是英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、荷蘭、意大利和西班牙，有時(shí)也去匈牙利。

盡管杰克·韋爾奇竭力向全球化目標(biāo)推進(jìn)，通用的業(yè)績(jī)還是落后于其他一些超級(jí)公司。1995年，通用在聯(lián)合國(guó)按照海外資產(chǎn)排名的全球100家最大公司名單中列第五位。但按資產(chǎn)、銷售額和海外員工的占比，通用僅能排到第95名。杰克·韋爾奇還要加快步伐。

對(duì)杰克·韋爾奇來(lái)說(shuō)，全球化能讓通用建立堅(jiān)實(shí)的成長(zhǎng)舞臺(tái)，而且通用在全球市場(chǎng)的成長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)，可阻止對(duì)手在任何重要的外國(guó)市場(chǎng)立足，讓通用在全世界都是別人最強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者。

全球化一直是通用的艱苦任務(wù)?！叭魏稳蚧瘮U(kuò)張都充滿了風(fēng)險(xiǎn)和文化沖突，”杰克·韋爾奇說(shuō)道：“德國(guó)人允許行賄，法國(guó)不僅允許分賄，還可免稅。因此，你必須十分警惕，經(jīng)受鍛煉。但在美國(guó)本土，這是不允許的。顯然，風(fēng)險(xiǎn)越大，機(jī)會(huì)也越多。我想這就是區(qū)別所在?！?/p>

杰克．韋爾奇為海外經(jīng)營(yíng)設(shè)定了較高的目標(biāo)，并將歐洲和亞洲作為通用最大的拓展市場(chǎng)。在1992年的致股東函中，杰克．韋爾奇提到將通用的高階層管理及資源重心轉(zhuǎn)移到印度、東南亞、中國(guó)和墨西哥等地——他認(rèn)為這些地區(qū)都是21世紀(jì)的超級(jí)戰(zhàn)區(qū)——將有助于實(shí)現(xiàn)通用以全球?yàn)槠髽I(yè)舞臺(tái)的理想。一年之后杰克．韋爾奇指出，“追求速度”策略讓通用能快速地將公司的重心轉(zhuǎn)移至全球高成長(zhǎng)的地區(qū)，特別是亞洲。

在1994年的致股東函中，杰克·韋爾奇談到通用來(lái)自海外的營(yíng)業(yè)收入不斷地超越其在國(guó)內(nèi)的成長(zhǎng)。在歐洲，通用1994年的總營(yíng)業(yè)收入超過(guò)90億美元。通用的全球化行動(dòng)持續(xù)進(jìn)行著．在墨西哥、印度、中國(guó)大陸和東南亞等重要的新興市場(chǎng)中也一直保持兩位數(shù)的正成長(zhǎng)。

與眾不同的全球化

進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，美國(guó)大部分企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了全球化的好處以及重要性，因此也都開(kāi)始了全球化步伐。但是杰克．韋爾奇認(rèn)為，通用的全球化戰(zhàn)略“與眾不同”：通用把自己的大部分精力放在正在變革或他人不看好的地區(qū)，原因是通用認(rèn)為，在那些地區(qū)能夠產(chǎn)生最好的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)。

90年代初期至中期，歐洲在走下坡路的時(shí)候，杰克·韋爾奇看到了許多機(jī)會(huì)，尤其在金融服務(wù)領(lǐng)域。在90年代中期，墨西哥比索貶值，經(jīng)濟(jì)處于混亂狀態(tài)，他們?cè)谀抢锸召?gòu)和成立的合資企業(yè)數(shù)量超過(guò)了20家，大幅度擴(kuò)大了通用電氣公司的生產(chǎn)基地。90年代末期，通用將金融服務(wù)業(yè)務(wù)移到了長(zhǎng)期排斥外國(guó)投資的日本。這些都被認(rèn)為是投機(jī)性的轉(zhuǎn)移，但又不是傳統(tǒng)意義上的投機(jī)，因?yàn)橥ㄓ玫疆?dāng)?shù)亟⑵髽I(yè)是為了長(zhǎng)期的利益。

1994年，通用在法國(guó)收購(gòu)的CGR、在匈牙利收購(gòu)的通斯拉姆和在意大利收購(gòu)的新皮尼奧內(nèi)(NuovoPignone)，都是政府經(jīng)營(yíng)的虧損或微利狀態(tài)中的企業(yè)。但是杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)。這些收購(gòu)過(guò)來(lái)的企業(yè)給了通用新的渠道或好的技術(shù)，這將有助于通用將醫(yī)療、照明和動(dòng)力系統(tǒng)業(yè)務(wù)全球化。

通用金融服務(wù)集團(tuán)從加世紀(jì)90年代初期就開(kāi)始了全球化的擴(kuò)張活動(dòng)。它的重點(diǎn)在歐洲，收購(gòu)的是保險(xiǎn)和金融公司。自從1994年聘用了倫敦的克里斯托弗·麥肯齊以后，業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)始大量上升。90年代末，加里在日本領(lǐng)導(dǎo)了類似的工作。從1994年到2000年，通用金融服務(wù)集團(tuán)收購(gòu)的l，610億美元的資產(chǎn)中，890億美元在美國(guó)之外的地區(qū)。通用金融服務(wù)的全球化活動(dòng)起步并不早，但是一旦啟動(dòng)了之后，它的確是全力以赴。

杰克·韋爾奇認(rèn)為，通用沒(méi)有“一夜成功”的收購(gòu)、擴(kuò)張案例。湯姆森醫(yī)藥公司的交易至少用了10年的時(shí)間才見(jiàn)效，收購(gòu)?fù)ㄋ估芬彩侨绱恕?/p>

人才本土化

在開(kāi)展全球化工作的初期，杰克·韋爾奇不得不將美國(guó)人派往國(guó)外。這些人對(duì)于起步時(shí)期獲得成功是至關(guān)重要的。20世紀(jì)90年代初期，通用將最好的人才投入到全球化工作中，通過(guò)收購(gòu)和建立聯(lián)盟關(guān)系繼續(xù)推動(dòng)著全球化發(fā)展。

全球化的創(chuàng)意和其他一切創(chuàng)意一樣，由種子到繁榮昌盛，再到一片花園。剛開(kāi)始的時(shí)候，杰克·韋爾奇不得不從市場(chǎng)的角度去考慮全球化問(wèn)題，后來(lái)就轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件，最后又發(fā)展到挖掘各國(guó)的人力資本。作為通用電氣公司全球化戰(zhàn)略的一部分，通用電氣公司提拔了一批當(dāng)?shù)厝瞬艙?dān)任公司高級(jí)管理人員。

雇傭并提拔當(dāng)?shù)厝瞬哦皇桥汕裁绹?guó)的管理人員，這是通用電氣在亞洲和其他地區(qū)加速公司人才全球化主要戰(zhàn)略之一。1997年9月，杰克·韋爾奇任命于瑞典的馬姆為通用亞太公司的總裁和通用高級(jí)副總裁。他還任命生于日本的Yoshiaki為通用亞太公司的副總裁。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯為通用電力系統(tǒng)事業(yè)部及服務(wù)公司的副總裁；任命生于西班牙的喬套姆·埃格特為通用電力控制事業(yè)部的總裁和首席執(zhí)行官。對(duì)此，杰克·韋爾奇說(shuō)：

“我們不只是想把你的隔壁鄰居和走下會(huì)場(chǎng)的人送到國(guó)外，我們想雇傭更多能勝任工作的當(dāng)?shù)厝?。我們?cè)谀抢镆延卸嗄?，現(xiàn)在我們已經(jīng)得到了人才，讓我們給他們一次機(jī)會(huì)，給他們與我們給這里人同樣的機(jī)會(huì)。”

杰克·韋爾奇認(rèn)為，印度在軟件開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)工作和基礎(chǔ)研究方面擁有大量科技人才。通用于2000年在印度設(shè)立了一個(gè)3000萬(wàn)美元的中央研發(fā)中心，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了第二階段，預(yù)計(jì)到2002年的投資將會(huì)增加三倍。它將是通用在全世界最大的多領(lǐng)域研究設(shè)施，最終將雇傭3000名工程師和科學(xué)家。

印度擁有大量受過(guò)高等教育的人，可以很好地承擔(dān)許多不 257同的工作。通用資本服務(wù)公司將它的客戶服務(wù)中心搬到了新德里．取得了轟動(dòng)性的成果。比較在美國(guó)和歐洲的運(yùn)作，通用在印度的全球客戶服務(wù)中心質(zhì)量更好，費(fèi)用更低，數(shù)據(jù)采集率更高，更易為客戶所接受。

在印度聘請(qǐng)到的從事客戶服務(wù)和數(shù)據(jù)采集工作的人才，在美國(guó)是不可能吸引過(guò)來(lái)的。在美國(guó)，客戶呼叫中心的人才流動(dòng)性太大，而在印度，這些是人人垂青的工作。

有些人考慮全球化會(huì)傷害發(fā)展中國(guó)家和這些國(guó)家的人民，杰克-韋爾奇并不這么認(rèn)為。他說(shuō)：

“當(dāng)你看見(jiàn)那些因?yàn)楂@得了這些工作機(jī)會(huì)生活水平明顯提高而兩眼發(fā)亮的人們時(shí)，全球化給人的感覺(jué)從來(lái)沒(méi)有那么好過(guò)?！?/p>

隨著更多的當(dāng)?shù)厝瞬懦袚?dān)起領(lǐng)導(dǎo)工作，通用的全球化創(chuàng)意已經(jīng)越來(lái)越多地賦予公司國(guó)際性色彩。通過(guò)強(qiáng)制性地大量減少美國(guó)“駐外人員”來(lái)加快通用的全球化發(fā)展的步伐。通過(guò)檢查每月各企業(yè)減少駐外人員情況，杰克·韋爾奇認(rèn)為通用至少獲得了兩大利益：第一，促使通用電氣公司更快地提拔更多的當(dāng)?shù)厝说疥P(guān)鍵崗位上去；第二，推行這項(xiàng)政策的第一年，整個(gè)公司的費(fèi)用減少了2億美元。如果通用電氣公司從美國(guó)派遣某個(gè)美國(guó)人到日本工作付出的工資是15萬(wàn)美元的話，公司的總支出將超過(guò)50萬(wàn)美元。所以，杰克·韋爾奇經(jīng)常提醒公司的領(lǐng)導(dǎo)們：“你是愿意用三、四個(gè)聰明能干、又熟悉當(dāng)?shù)厍闆r和語(yǔ)言的東京大學(xué)畢業(yè)生，還是找你在公司里的一個(gè)朋友呢?”

真正全球化的通用電氣

20世紀(jì)90年代后期，通用電氣公司在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中取得了大量的勝利：

家用電器事業(yè)部：通用電氣公司的家用電器事業(yè)部成功地打入了全球成長(zhǎng)最快的幾個(gè)主要市場(chǎng)，包括印度、中國(guó)、亞洲其他國(guó)家、墨西哥以及南美洲等。家用電器事業(yè)部的產(chǎn)品在這些地區(qū)的銷售量一直很令人滿意。

飛機(jī)引擎事業(yè)部：通用電氣是全球最大的大型及小型商用軍用噴氣式引擎制造商。其產(chǎn)品包括CE90——人類歷史上最大的噴氣式引擎，它被波音公司指定為其最新的波音777式飛機(jī)的雙噴氣式引擎。早在1995年，通用電氣及其合資公司——CFM國(guó)際公司，便已將全球大型商用噴氣式引擎50％以上的訂單歸入囊中。

照明事業(yè)部：在消費(fèi)照明市場(chǎng)、商用照明市場(chǎng)以及工業(yè)照明市場(chǎng)上，通用電氣的產(chǎn)品一直保持著傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。其產(chǎn)品線完整而豐富，包括白熾燈、熒光燈、石英燈、高密度燈、鎢鹵合金燈以及節(jié)日慶典裝飾燈等。其全球化的經(jīng)營(yíng)模式不僅包括在中國(guó)、印尼、印度以及日本的合資企業(yè)，還包括其在英國(guó)、德國(guó)、意大利以及匈牙利所收購(gòu)的各個(gè)企業(yè)。

金融服務(wù)事業(yè)部：通用電氣的金融服務(wù)快速地?cái)U(kuò)張了其全球化業(yè)務(wù)，并將重點(diǎn)放在了亞洲和歐洲。2001年這些地區(qū)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)趨勢(shì)明顯好于其他地區(qū)。

NBC：NBC對(duì)歐洲和亞洲的多個(gè)娛樂(lè)頻道和新聞?lì)l道進(jìn)行了投資和參與。其中NBC對(duì)亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)的廣泛報(bào)導(dǎo)，使該公司的國(guó)際名聲更上一層樓。

醫(yī)療儀器事業(yè)部：通用電氣醫(yī)療儀器部門的各項(xiàng)運(yùn)作遍布美國(guó)、歐洲以及亞洲，包括銷售、服務(wù)、工程以及制造等等。

電力系統(tǒng)事業(yè)部：通用電氣的電力設(shè)備推廣到了全球119個(gè)國(guó)家。

杰克·韋爾奇在1999年的公司報(bào)告中寫道，通用電氣的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)從出口驅(qū)動(dòng)型演化到了新的階段，即建立全球性的生產(chǎn)基地，服務(wù)于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)以及產(chǎn)品和服務(wù)的全球性采購(gòu)等。

2000年，通用電氣進(jìn)入其雄心勃勃的全球化戰(zhàn)略的最后階段，即利用來(lái)自全球各地的智力資源，從布拉格的冶金專家，到亞洲的軟件高手，直到布達(dá)佩斯或是蒙特雷、東京、巴黎等任何地方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)專家等等。

杰克·韋爾奇對(duì)通用電氣的全球化戰(zhàn)略進(jìn)行了補(bǔ)充，那就是管理的本地化戰(zhàn)略。截止到2000年，通用電氣公司將美國(guó)本土的管理人員派到其他國(guó)家去工作的數(shù)量已經(jīng)越來(lái)越少。杰克·韋爾奇說(shuō)：

“我們的目標(biāo)是‘全球化選擇員工’。為此，我們致力于為本地的領(lǐng)導(dǎo)人員創(chuàng)造廣闊的職業(yè)機(jī)會(huì)，以確保我們目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種新的嘗試將帶領(lǐng)我們實(shí)現(xiàn)最遠(yuǎn)大的夢(mèng)想，那就是——一個(gè)真正全球化的通用電氣公司?！?/p>

進(jìn)軍中國(guó) 在1990年之前，杰克·韋爾奇將通用電氣公司的投資重點(diǎn)放在了歐洲、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家與地區(qū)，但在90年代初期，歐洲、北美、日本等相繼陷入了持久的經(jīng)濟(jì)蕭條，使投資機(jī)會(huì)與效益驟減。與之相比，東南亞和中國(guó)的經(jīng)濟(jì)卻迅速增長(zhǎng)，成為世界注意的中心。對(duì)這種地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化，一向精明的杰克·韋爾奇當(dāng)然不會(huì)放過(guò)這樣的機(jī)會(huì)。

在一次訪問(wèn)中國(guó)的行程中，杰克·韋爾奇望著所住賓館遠(yuǎn)處建筑工地上高高聳立的無(wú)數(shù)起重機(jī)，毅然決然地做出一項(xiàng)重大決定，把通用電氣公司的“重心”從發(fā)達(dá)國(guó)家移向亞洲和拉丁美洲。杰克。韋爾奇知道亞洲是對(duì)通用的巨大挑戰(zhàn)，有警告說(shuō)中國(guó)可能是通用難以駕馭的市場(chǎng)，但他并沒(méi)有因此而動(dòng)搖：

“有人說(shuō)，進(jìn)入中國(guó)事場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)太大。但我有別的選擇嗎?置身他處?我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)可能失敗，但是我們只能全身心投入，和這些聰明的民眾在一起，加入到這一巨大的市場(chǎng)中去。我們不了解中國(guó)，每次我離開(kāi)中國(guó)，我都知道自己知道甚少?！?/p>

由于國(guó)內(nèi)航空公司一蹶不振，通用電氣公司飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部的訂單數(shù)量驟減，其業(yè)務(wù)受到很大的影響。但在1993年夏天。該部門從中國(guó)的地方航空公司接到了總價(jià)值高達(dá)4．25億美元的兩筆訂單。高興之余，發(fā)動(dòng)機(jī)部的負(fù)責(zé)人預(yù)測(cè)“l(fā)O年后，中國(guó)將成為我們最大的市場(chǎng)”。

理解通用電氣公司的高級(jí)管理人員為什么如此看好中國(guó)市場(chǎng)的原因并不困難。為了盡快開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)，通用電氣公司的戰(zhàn)略分析家們對(duì)中國(guó)進(jìn)行了全面分析。他們認(rèn)為：中國(guó)有12億人口市場(chǎng)；中國(guó)人有勤勞工作的文化背景；中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)率為10％～15％；中國(guó)臺(tái)灣、中國(guó)香港和中國(guó)最發(fā)達(dá)地區(qū)正在緊密聯(lián)系，這是個(gè)驚人開(kāi)放的特大市場(chǎng)；通過(guò)現(xiàn)在的華僑商人網(wǎng)絡(luò)，有向東南亞出口的基本結(jié)構(gòu)；1989—1993年通用電氣公司對(duì)中國(guó)和香港地區(qū)的出口每年增長(zhǎng)了20％。

通用電氣公司在中國(guó)銷售飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)有了14年的歷史了，但只是在1995年才把中國(guó)放在優(yōu)先考慮的位置。為了促進(jìn)在中國(guó)的業(yè)務(wù)，通用電氣公司調(diào)兵遣將。1996年，通用在北京有63位職員，這個(gè)數(shù)字是1991年的3倍——并且在中國(guó)其他10個(gè)城市有工程人員。從1992年初開(kāi)始，通用電氣公司從中國(guó)航空公司那里獲得了價(jià)值5億美元的發(fā)動(dòng)機(jī)訂單。中國(guó)的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)同世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況基本相同，通用電氣公司占中國(guó)市場(chǎng)全部定貨合同的1／3，普拉特公司也占了l／3的份額，羅伊斯和其他公司則遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在了后面。

不僅是飛機(jī)發(fā)動(dòng)集團(tuán)，通用電氣公司的其他主要部門都活躍在中國(guó)市場(chǎng)，至今已成立名為通用電氣(中國(guó))有限公司的獨(dú)資公司和3家生產(chǎn)企業(yè)，總投資為1.2億美元。通用電氣航衛(wèi)醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)公司是中國(guó)第一家從事開(kāi)發(fā)和銷售醫(yī)療器械的合資企業(yè)，向全中國(guó)各地醫(yī)院提供了上千臺(tái)CAT掃描儀和核磁共振儀，1992年的銷售收入達(dá)到5000萬(wàn)美元。1995年，通用在上海建立了生產(chǎn)全套照明產(chǎn)品的合資企業(yè)，在廣東獨(dú)資興建一家工程塑料生產(chǎn)廠。

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)由于受到金融危機(jī)的影響產(chǎn)生緊縮的時(shí)候，由于通用電氣公司利用自有資金來(lái)推動(dòng)合作伙伴開(kāi)展業(yè)務(wù)，它的市場(chǎng)基本沒(méi)有受到不利影響。它從位于北方城市西安的一家工廠購(gòu)買了數(shù)萬(wàn)美元的零部件，并且把這些部件運(yùn)回美國(guó)，安裝在美國(guó)的船舶和工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)上。通用電氣資本服務(wù)公司，幫助中國(guó)航空公司解決信貸緊張的困難，向它們租賃裝備有通用電氣公司制造的發(fā)動(dòng)機(jī)的新型噴氣式飛機(jī)。該部門已經(jīng)通過(guò)飛機(jī)和集裝箱租賃業(yè)務(wù)向中國(guó)投入了10億多美元。在其他的市場(chǎng)清冷蕭條的情況下，通用電氣公司依靠中國(guó)來(lái)保持其飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)。

杰克·韋爾奇如是說(shuō)：

◇養(yǎng)成用全球化的眼光來(lái)看待事物的習(xí)慣。為贏得全球經(jīng)濟(jì)大規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的勝利，企業(yè)必須明確地提出其國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

◇任何全球化擴(kuò)張都充滿了風(fēng)險(xiǎn)和文化沖突?！笪覀兊哪繕?biāo)是“全球化選擇員工”。為此，我們致力于為本地的領(lǐng)導(dǎo)人員創(chuàng)造廣闊的職業(yè)機(jī)會(huì)??這種新的嘗試將帶領(lǐng)我們實(shí)現(xiàn)一個(gè)真正全球化的通用電氣公司。

第五篇：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戰(zhàn)略案例分析

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戰(zhàn)略案例分析

——7-Eleven便利店的成功之處

漳州師范學(xué)院歷史系

楊軍

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戰(zhàn)略案例分析 ——7-Eleven便利店的成功之處

漳州師范學(xué)院歷史系

楊軍

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)正以勢(shì)不可擋的趨勢(shì)朝著全球市場(chǎng)一體化、商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的方向發(fā)展，以互聯(lián)網(wǎng)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、高新技術(shù)為代表，以滿足消費(fèi)者的需求為核心的新經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展。新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求營(yíng)銷手段必須滿足市場(chǎng)發(fā)展的新需要，市場(chǎng)營(yíng)銷需要識(shí)別顧客的需求和欲望，確定某個(gè)組織所能提供最佳服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、服務(wù)和計(jì)劃方案以滿足這些市場(chǎng)的需要，其目的是通過(guò)與重要的客戶建立有特定價(jià)值傾向的關(guān)系，創(chuàng)造顧客滿意并獲取利潤(rùn)。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是借助聯(lián)機(jī)網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)通信和數(shù)字交互式媒體來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)的一系列市場(chǎng)行為，它的本質(zhì)是排除或減少障礙，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)引導(dǎo)商品或服務(wù)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的過(guò)程，它是新經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物。

1927年創(chuàng)立于美國(guó)德州達(dá)拉斯的7-Eleven，初名為南方公司，主要業(yè)務(wù)是零售冰品、牛奶、雞蛋。到了1964年，推出了當(dāng)時(shí)便利服務(wù)的“創(chuàng)舉”，將營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)為早上7點(diǎn)至晚上11點(diǎn)，自此，“7-Eleven”傳奇性的名字誕生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家門店在東京開(kāi)業(yè)。從此，日本的7-Eleven便進(jìn)入了高速成長(zhǎng)期，當(dāng)年就開(kāi)設(shè)了15家門店，而與此同時(shí)的美國(guó)7-Eleven卻是處在命運(yùn)的十字路口，首先是在都市市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的失敗，接著失去理性的參與投機(jī)浪潮，最為關(guān)鍵的是80年代便利店競(jìng)爭(zhēng)的白熱化和郊外大型購(gòu)物中心和折扣店的涌現(xiàn)，使之錯(cuò)誤地采取價(jià)格折扣的形式倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果必然是使便利店的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。作為“兒子”的日本7-Eleven在很短時(shí)間內(nèi)，迅速變得強(qiáng)大起來(lái)，1987年生命垂危的美國(guó)7-Eleven為了走出困境，將特許契約抵押給租賃公司，1989年又不得不懇請(qǐng)有償轉(zhuǎn)讓夏威夷和加拿大的美國(guó)7-Eleven店鋪給這個(gè)曾經(jīng)不屑一顧的日本7-Eleven公司。1992年，作為加盟者的日本7-Eleven正式當(dāng)家作主，完全接手了其總部的一切工作。現(xiàn)在，它業(yè)務(wù)遍及四大洲二十多個(gè)國(guó)家及地區(qū)，共設(shè)立23000多個(gè)零售點(diǎn)，每日為接近3000萬(wàn)的顧客服務(wù)，穩(wěn)踞全球最大連鎖便利店的寶座。

分析日本7-Eleven公司取得如此驕人的成績(jī)的原因之后可以發(fā)現(xiàn)其主要是7-Eleven能與客戶進(jìn)行電子溝通的e戰(zhàn)略的應(yīng)用：

一、迅捷易用的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)

20世紀(jì)80年代中期7-Eleven已經(jīng)使用能夠監(jiān)控顧客購(gòu)買行為的POS系統(tǒng)，取代了老式的現(xiàn)金出納機(jī)。7-Eleven自己開(kāi)始建立這樣一個(gè)系統(tǒng)時(shí)，硬件設(shè)備由NEC公司生產(chǎn)，由于創(chuàng)建這樣一套復(fù)雜的軟件系統(tǒng)是如此困難，最后，它求助于美國(guó)軟件巨頭微軟公司，幫助它建立了一個(gè)基于Windows的定制系統(tǒng)。1996年該軟件安裝到大約6.1萬(wàn)臺(tái)計(jì)算機(jī)上，這些計(jì)算機(jī)分散在7-Eleven公司的商店、總部和供應(yīng)商那里。1998年耗資600億日元（4.9億美元）的系統(tǒng)更新工作完成，一條直通微軟公司西雅圖辦公室的專線為新系統(tǒng)提供實(shí)時(shí)技術(shù)支持，軟件支持情況處于不間斷的監(jiān)控狀況下，如果系統(tǒng)癱瘓就會(huì)自動(dòng)修復(fù)，如果發(fā)生超過(guò)兩次癱瘓狀況就會(huì)及時(shí)通知當(dāng)?shù)氐木S修企業(yè)。若干年后分析，把軟件開(kāi)發(fā)交給微軟來(lái)做，是一個(gè)英明之舉，因?yàn)殡S著微軟在全球PC機(jī)上成為必備之品，這使得7-Eleven的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和顧客之間的聯(lián)系變得輕而易舉。7-Eleven的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)充分地發(fā)揮了它的功能。

現(xiàn)在每一家7-Eleven商店都安裝了一個(gè)衛(wèi)星接收器，使用衛(wèi)星接收不僅比使用地面光纜成本更便宜，而且對(duì)于郊區(qū)商店來(lái)說(shuō)，這是唯一可行的選擇，處于地震高發(fā)地帶的日本，衛(wèi)星接收器還為商店提供了兩套有保障的電話線路，其主機(jī)分別在東京和大版。

這種能密切聯(lián)系供應(yīng)商、商店、員工和銀行的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對(duì)許多零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，甚至在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)降低了系統(tǒng)建設(shè)成本和復(fù)雜程度的今天仍然是個(gè)夢(mèng)想，這一新技術(shù)系統(tǒng)與日本其他連鎖零售商相比有著四大優(yōu)勢(shì)。

第一，可以監(jiān)控顧客的需求情況?！拔覀冋J(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)就是變化。企業(yè)要做的不是將商品推銷給顧客，而是要讓顧客的需求推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展?！?-Eleven公司信息系統(tǒng)部門總監(jiān)Makoto Usui如是說(shuō)。

第二，7-Eleven公司可以使用銷售數(shù)據(jù)和軟件改善企業(yè)的質(zhì)量控制、產(chǎn)品定價(jià)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等工作。有了這個(gè)系統(tǒng)，7-Eleven公司可以一天三次收集所有商店的銷售信息，并在20分鐘內(nèi)分析完畢。這就使7-Eleven公司更快分辨出哪些商品或包裝吸引顧客。“7-Eleven的銷售和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力是令人生畏的。它感受新趨勢(shì)并研制出高質(zhì)量產(chǎn)品的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他的制造商?！?現(xiàn)在7-Eleven公司正利用這些技能來(lái)增加有更高利潤(rùn)的自有品牌產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

第三，通過(guò)新系統(tǒng)可以幫助預(yù)測(cè)每年的市場(chǎng)趨勢(shì)。顧客越來(lái)越善變，產(chǎn)品生命周期普遍縮短成為新的發(fā)展潮流。盒裝午飯、飯團(tuán)和三明治幾乎構(gòu)成了一家便利店一日銷售額的一半曾是一種普遍的現(xiàn)象，但這種潮流持續(xù)的時(shí)間卻非常短。7-Eleven公司宣稱它可以與潮流保持同步的部分原因在于它一直關(guān)心天氣的變化。來(lái)自數(shù)百個(gè)私人氣象中心報(bào)告，每天5次到達(dá)所有的商店，每一個(gè)中心覆蓋20公里半徑內(nèi)的地區(qū)，這在日本是非常有用的，因?yàn)橄嗑?0公里遠(yuǎn)的小鎮(zhèn)，氣溫能夠相差5度。每份報(bào)告都會(huì)將今天與昨天的氣溫進(jìn)行比較。

第四，7-Eleven公司的電子投資提高了公司供應(yīng)鏈的效率。訂單流動(dòng)加快了，早上10點(diǎn)鐘訂貨，下午4點(diǎn)取貨，訂單的電子處理過(guò)程不超過(guò)7分鐘。這些貨物被送往專為7-Eleven公司服務(wù)的230家配送中心。運(yùn)貨的卡車司機(jī)都攜帶著有條形碼的卡片，當(dāng)他們到達(dá)運(yùn)貨點(diǎn)就可以將卡放在商店的計(jì)算機(jī)掃描。如果某位司機(jī)總是遲到，調(diào)度員就會(huì)考察其行走的路線或者增加其他的卡車以減輕其運(yùn)載數(shù)量，同樣，7-Eleven公司還幫助供應(yīng)商和制造商控制他們的補(bǔ)貨。

7-Eleven不滿足于這套基于企業(yè)網(wǎng)技術(shù)的系統(tǒng)，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展計(jì)劃已在進(jìn)行中，它正計(jì)劃安裝一個(gè)Ariba日本公司提供的電子商務(wù)軟件用來(lái)進(jìn)行辦公用品等的大宗采購(gòu)，以降低費(fèi)用。這方面它已嘗到甜頭，過(guò)去10年中7-Eleven致力于成為一家“無(wú)紙”公司，現(xiàn)在每年減少700億日元的管理費(fèi)用，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用將使公司能節(jié)省更多。此外，在其龐大的連鎖便利店基礎(chǔ)上，7-Eleven要把自己變成在線交易的支付點(diǎn)和提貨點(diǎn)。E-shop!books(一家在售書公司)的許多顧客就選擇在7-Eleven提貨和支付。這此應(yīng)用還幫助吸引了客流，使得7-Eleven平均每天的銷售是對(duì)手的1.5倍。

二、利用切合實(shí)際的支付方式，不斷擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)范圍

1987年安裝了條形碼識(shí)別系統(tǒng)后，7-Eleven公司把它的商店變成了支付公用品（水、電、煤氣等）賬單的地方。差不多15年后，這一改變（只需要在軟件系統(tǒng)方面增加很少的投資）使7-Eleven公司在這個(gè)巨大的市場(chǎng)上占有3%的份額，而在這個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中包括銀行和郵局。

現(xiàn)在，公司正通過(guò)將商店改造為網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買、取貨點(diǎn)付賬來(lái)增加其客流量。在一個(gè)消費(fèi)者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)上使用信用卡心存疑慮、更愿意在商店支付現(xiàn)金的國(guó)家來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)聰明的舉動(dòng)。確實(shí)，就像7-Eleven公司所說(shuō)，大約75%的網(wǎng)上購(gòu)物者，是從現(xiàn)實(shí)的由磚瓦構(gòu)成的商店里提貨付款的。7-Eleven商店每日銷售額大約比它最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高出50%。它的網(wǎng)站7Dream.com在2001年七月開(kāi)通，網(wǎng)站的合作企業(yè)有另外七家，其中包括NEC公司和Nomura研究所，該網(wǎng)站提供范圍極為廣泛的商品和服務(wù)，包括書籍、CD、音樂(lè)會(huì)門票和旅游服務(wù)。

7-Eleven南中國(guó)區(qū)總經(jīng)理馬世豪先生在總結(jié)這方面的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)也談到：在廣州，7-Eleven成為首家設(shè)立“好易”自助繳費(fèi)終端的24小時(shí)零售店鋪，該終端除了提供繳納各種費(fèi)用的功能以外，還可以為顧客購(gòu)買保險(xiǎn)及訂購(gòu)機(jī)票。而在深圳，7-Eleven則通過(guò)一系列的市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)深圳顧客比較喜歡以現(xiàn)金繳費(fèi)付手機(jī)話費(fèi)，鑒于此，7-Eleven開(kāi)辟另類繳費(fèi)途徑，積極在深圳拓展手機(jī)現(xiàn)金繳費(fèi)服務(wù)平臺(tái)，成為首家24小時(shí)“實(shí)時(shí)”代收中國(guó)移動(dòng)話費(fèi)的零售網(wǎng)絡(luò)。顧客只需到深圳全線7-Eleven分店的收銀臺(tái)前說(shuō)出所需繳費(fèi)的電話號(hào)碼，付款后即完成整個(gè)繳費(fèi)手續(xù)。

為滿足廣大網(wǎng)民的需要，7-Eleven利用現(xiàn)在的賬單繳費(fèi)服務(wù)平臺(tái)，擴(kuò)大了應(yīng)用范圍，為網(wǎng)站提供“e-currency”網(wǎng)點(diǎn)預(yù)付服務(wù)。而首個(gè)利用這項(xiàng)服務(wù)的是擁有龐大瀏覽量和注冊(cè)會(huì)員的新浪網(wǎng)（sina.com）。新浪網(wǎng)自去年推出網(wǎng)上收費(fèi)平臺(tái)“SinaPlay（新浪樂(lè)元）”后，廣受網(wǎng)民歡迎，注冊(cè)用戶不斷提升，為使這項(xiàng)服務(wù)更為普及，新浪網(wǎng)透過(guò)7-Eleven的零售網(wǎng)絡(luò)，整合這項(xiàng)嶄新的網(wǎng)點(diǎn)預(yù)付服務(wù)，讓用戶更容易購(gòu)買到“SinaPlay新浪樂(lè)元”；與商務(wù)網(wǎng)上書店CP1897.com合作中學(xué)教科書訂購(gòu)及提取服務(wù)，目的主要為家長(zhǎng)及中學(xué)生提供一站式書店的購(gòu)物便利；與吉仕科技gipex.com組成策略聯(lián)盟，為7-Eleven提供全新沖曬及數(shù)碼影像服務(wù)。

近年來(lái)，7-Eleven根據(jù)顧客要求，不斷補(bǔ)充服務(wù)內(nèi)容，更利用7-Eleven店鋪網(wǎng)絡(luò)之便，擴(kuò)展八大項(xiàng)24小時(shí)便民服務(wù)，包括：

1、電訊有關(guān)服務(wù)：包括各類電話卡、手機(jī)充值卡、補(bǔ)換SIM卡及提供手機(jī)充電等；

2、互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)服務(wù)：上網(wǎng)卡、游戲點(diǎn)數(shù)卡及網(wǎng)站點(diǎn)數(shù)卡等；

3、票務(wù)服務(wù)：包括體育彩票、彩票投注卡、各類演唱會(huì)、展覽會(huì)及講座門票，以及泊車卡等；

4、代收?qǐng)?bào)名服務(wù)：代辦各類培訓(xùn)的報(bào)名手續(xù)；

5、訂購(gòu)服務(wù)：代訂考試教材、潮流用品、禮品等；

6、送貨上門服務(wù)：根據(jù)不同區(qū)域的顧客需要，提供送貨上門服務(wù)；

7、傳統(tǒng)便民服務(wù)：出售郵票、復(fù)印、傳真等；

8、除了利用店鋪網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)之外，7-Eleven還利用柜臺(tái)處理交易的特點(diǎn)，成為首家在市場(chǎng)提供另類繳費(fèi)途徑的網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展繳費(fèi)服務(wù)。

三、集中化的物流管理

典型的7-Eleven便利店非常小，場(chǎng)地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒(méi)有儲(chǔ)存場(chǎng)所，為提高商品銷量，售賣場(chǎng)地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過(guò)配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。如果一個(gè)消費(fèi)者光顧商店時(shí)不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會(huì)失去一次銷售機(jī)會(huì)，并使便利店的形象受損。

第一，設(shè)立區(qū)域配送中心

為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本7-Eleven不得不對(duì)舊有分銷渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過(guò)去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營(yíng)一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營(yíng)一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個(gè)批發(fā)商都要單獨(dú)用卡車向零售商送

貨，送貨效率極低，而且送貨時(shí)間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統(tǒng)的低效率。7-Eleven在整合及重組分銷渠道上進(jìn)行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個(gè)受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷售活動(dòng)區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營(yíng)來(lái)自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-Eleven通過(guò)和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開(kāi)發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。

7-Eleven按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場(chǎng)為方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個(gè)共同配送中心，以實(shí)現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。實(shí)施共同物流后，其店鋪每日接待的運(yùn)輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫(kù)存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。在連鎖業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日漸犀利的情況下，7-Eleven通過(guò)降低成本費(fèi)用，為整體利潤(rùn)的提升爭(zhēng)取了相當(dāng)大的空間。

第二，量身定造的物流體系

經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大以及集中化物流體制的確立雖然由7-Eleven主導(dǎo)，但物流體系的建設(shè)卻是由合作生產(chǎn)商和經(jīng)銷商根據(jù)7-Eleven的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，根據(jù)其獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程與技術(shù)而量身打造的。這些技術(shù)有訂發(fā)貨在線網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼分揀技術(shù)、進(jìn)貨車輛標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)及專用物流條形碼技術(shù)等。

例如，在日本，7-Eleven的點(diǎn)心配送都是由批發(fā)商A公司承擔(dān)，起初，它們利用自己的一處閑置倉(cāng)庫(kù)為7-Eleven從事物流活動(dòng)，并安排了專門的經(jīng)營(yíng)管理人員，但隨著7-Eleven的急劇擴(kuò)張，A公司為了確保它的商品供應(yīng)權(quán)，加大了物流中心的建設(shè)和發(fā)展，在關(guān)東地區(qū)建立了四大配送中心。每個(gè)配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點(diǎn)心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點(diǎn)至10點(diǎn)半從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，所要進(jìn)貨的商品在中午之前入庫(kù)。為了保證穩(wěn)定供貨，每個(gè)配送中心擁有4天的安全庫(kù)存，在庫(kù)水準(zhǔn)根據(jù)銷售和生產(chǎn)情況及時(shí)補(bǔ)充。中午11點(diǎn)半左右配送中心開(kāi)始安排第二天的發(fā)貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發(fā)貨通知書等及時(shí)地打印出來(lái)，交給各相關(guān)部門。同時(shí)，通過(guò)計(jì)算機(jī)向備貨部門發(fā)出數(shù)碼備貨要求。設(shè)置配送流程以分鐘計(jì)算：從一個(gè)配送小組的物流活動(dòng)時(shí)間看，一個(gè)店鋪的備貨時(shí)間大約要65秒，貨運(yùn)搬運(yùn)時(shí)間大約花費(fèi)5-6分鐘；從點(diǎn)頭分揀到結(jié)束需要15分鐘，所有170個(gè)-180個(gè)店鋪要4個(gè)多小時(shí)，即整個(gè)物流活動(dòng)時(shí)間大約為4個(gè)小時(shí)（不算貨車在配送中心停留等待出發(fā)的時(shí)間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點(diǎn)半到5點(diǎn)半，根據(jù)從遠(yuǎn)到近的原則配送到各店；最早一個(gè)到店的貨車時(shí)間應(yīng)該是上午6點(diǎn)鐘，運(yùn)行無(wú)誤的話，店鋪之間的運(yùn)行為15分鐘，加上15分鐘的休息時(shí)間，每個(gè)店鋪商品配送需要的時(shí)間為半個(gè)小時(shí)；也就是最遲在早上9點(diǎn)半或10點(diǎn)半左右，完成所有店鋪的商品配送任務(wù)。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬(wàn)日元，裝載率能穩(wěn)定達(dá)到80%。配送中心每月平均商品供應(yīng)為50億日元，相當(dāng)于為每個(gè)店鋪供應(yīng)100萬(wàn)元的商品。貨車運(yùn)行費(fèi)用每天為2.4萬(wàn)日元，相當(dāng)于供應(yīng)額的3.2%，于成本目標(biāo)管理值3.0%-3.5%范圍之內(nèi)，為7-Eleven壓縮了大量的物流成本。

現(xiàn)在，7-Eleven已經(jīng)實(shí)現(xiàn)一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當(dāng)預(yù)計(jì)到第二天會(huì)發(fā)生天氣變化時(shí)，另對(duì)追加商品進(jìn)行配送。使7-Eleven及時(shí)向其所有網(wǎng)點(diǎn)店鋪提供高鮮度、高附加值的產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者提供了更便利、新鮮的食品，實(shí)現(xiàn)了與其他便利店的經(jīng)營(yíng)優(yōu)化，通過(guò)其集中化的物流管理系統(tǒng)，成功地削減了相當(dāng)于商品原價(jià)10%的物流費(fèi)用。

以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點(diǎn)。早在1978年，7-Eleven就開(kāi)始了信息系統(tǒng)的建設(shè)，此后歷經(jīng)4次信息系統(tǒng)的再建，目前，7-Eleven已發(fā)展為日本零售業(yè)信息化、自動(dòng)化程度最高的企業(yè)。通過(guò)其發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)，借助于衛(wèi)星通訊，7-Eleven可以對(duì)商品的訂貨情況進(jìn)行細(xì)分，對(duì)店鋪給予積極的指導(dǎo)，而且能分時(shí)段對(duì)商品進(jìn)行管理．真正做到了單品管理。也正因?yàn)槿绱耍?-Eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統(tǒng)，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經(jīng)營(yíng)方式和策略被世界所接受。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的破滅使得企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的理解更為切合實(shí)際，互聯(lián)網(wǎng)有著其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，強(qiáng)大的通信能力和交互式信息傳播有利于企業(yè)便于市場(chǎng)調(diào)研，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)售前、售中、售后全程營(yíng)銷，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)管理中盡可能地降低商品在從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)供應(yīng)鏈上所占用的成本和費(fèi)用比例，縮短運(yùn)作周期；然而，互聯(lián)網(wǎng)也有它的缺點(diǎn)，開(kāi)放式結(jié)構(gòu)能帶來(lái)巨大的信息量，但同時(shí)也影響著網(wǎng)絡(luò)安全，尤其是電子支付系統(tǒng)，在大多數(shù)人沒(méi)有接受電子貨幣之前，利用柜臺(tái)交易是一個(gè)非常切實(shí)可行的方法；同時(shí)，利用網(wǎng)絡(luò)而建立起來(lái)的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業(yè)，物流在它的地位相當(dāng)于人體中的血液系統(tǒng)。

綜上所述，日本7-Eleven公司的“鼠標(biāo)”加“水泥”的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式，把網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)營(yíng)銷方式相整合，把從生產(chǎn)什么銷售什么轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩托枰裁淳蜕a(chǎn)什么的觀念，把顧客的需求導(dǎo)向具體為以信息為中心的管理經(jīng)營(yíng)模式，在高技術(shù)的基礎(chǔ)上建立企業(yè)的信息化網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戰(zhàn)略，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中牢牢把握新潮流變換趨勢(shì)來(lái)贏得市場(chǎng)，至今立于不敗之地，對(duì)于試圖在中國(guó)加入WTO之后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外國(guó)連鎖商，或是對(duì)于中國(guó)本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發(fā)和借鑒意義。