第一篇：海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 1海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介：

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，2008年海爾集團(tuán)[1]實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1190億元。

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌。海爾集團(tuán)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略：

2.1 創(chuàng)業(yè)期—名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是要適應(yīng)市場(chǎng)需求，占領(lǐng)市場(chǎng)，并進(jìn)一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度。

2.2 奠定基礎(chǔ)期—多元化戰(zhàn)略（1992年—1997年）

“吃休克魚”擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)是奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)的公司戰(zhàn)略?！俺孕菘唆~”簡(jiǎn)單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經(jīng)營(yíng)管理不好)的企業(yè)作為兼并對(duì)象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團(tuán)由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商，由青島走向了全國(guó)。

2.3 國(guó)際發(fā)展期—國(guó)際化戰(zhàn)略（1998年—2005年）

發(fā)展國(guó)際化戰(zhàn)略是海爾集團(tuán)在國(guó)際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略?！皣?guó)門之內(nèi)無名牌”是海爾集團(tuán)名牌戰(zhàn)略新的延伸，對(duì)于海爾這樣的大企業(yè)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)

不能滿足這只大鯊魚，因此，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化是其生存發(fā)展的必由之路。這一階段的主要特征為：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。2.4 新世紀(jì)發(fā)展期—全球化品牌戰(zhàn)略（2005年—今）這一階段的特征為：海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。海爾先難后易的戰(zhàn)略分析

海爾戰(zhàn)略上的先難后易是指海爾把目標(biāo)市場(chǎng)定位在歐美等最具有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際市場(chǎng)，然后再運(yùn)用品牌的影響占領(lǐng)其他市場(chǎng)。海爾產(chǎn)品在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，為自己選擇的第一個(gè)登陸點(diǎn)就是有“冰箱鼻祖”的德國(guó)，高舉高打，先打開最難進(jìn)入的市場(chǎng)，逐步培育國(guó)際知名度，形成高屋建瓴之勢(shì)，然后再輻射欠發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。美國(guó)市場(chǎng)是制度最為健全、競(jìng)爭(zhēng)最為激烈、最難進(jìn)入的市場(chǎng)。現(xiàn)在，海爾在美國(guó)南卡羅萊納州建立的海爾制造中心、在紐約建立的海爾營(yíng)銷中心、在洛杉磯建立的海爾設(shè)計(jì)中心已經(jīng)組合成為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化經(jīng)營(yíng)格局。經(jīng)過三年努力，海爾終于成功地打開了歐美市場(chǎng)。并不是所有的企業(yè)都能實(shí)施這種先難后易的戰(zhàn)略手段，成功實(shí)施先難后易戰(zhàn)略要求企業(yè)必須具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力，作為高知名度、高美譽(yù)度、高市場(chǎng)占有率的海爾當(dāng)然具備實(shí)施該戰(zhàn)略的實(shí)力。

3.1 技術(shù)能力

企業(yè)必須有較強(qiáng)的研發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力和先進(jìn)的生產(chǎn)制造技術(shù)，能夠開發(fā)出世界主流市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。海爾多年來始終堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步與技術(shù)創(chuàng)新，使它具備了“生產(chǎn)一代、研制一代、構(gòu)造一代”的能力，平均每年開發(fā)出200多種新產(chǎn)品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經(jīng)驗(yàn)的科研開發(fā)人員，擁有世界領(lǐng)先水平的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)，產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室已同世界接軌。對(duì)市場(chǎng)敏感，善于經(jīng)營(yíng)的海爾正確認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的目標(biāo)是滿足顧客多樣化需求，而不僅僅是生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品僅是滿足需求的一個(gè)手段。

3.2 資金支持

要有豐富的資金或較強(qiáng)的籌資能力，能夠開展大力度的國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)，如做國(guó)際廣告、參加國(guó)際展銷會(huì)等，以克服當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的原產(chǎn)地效應(yīng)，樹立國(guó)際品牌形象。所謂原產(chǎn)地效應(yīng)是指國(guó)外消費(fèi)者對(duì)某產(chǎn)品的態(tài)度往往與產(chǎn)品的原產(chǎn)地有關(guān)。例如，人們往往認(rèn)為，家電是日本的最好，絲綢是中國(guó)的最好，而對(duì)于中國(guó)產(chǎn)的家電、日本產(chǎn)的絲綢，他們就不那么信任。所以在有些情況下，原產(chǎn)地效應(yīng)會(huì)成為發(fā)展中國(guó)家家電產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的一種障礙。海爾集團(tuán)在剛進(jìn)入歐美市場(chǎng)時(shí)，就遇到了這種障礙，為了克服這種障礙，海爾必須開展國(guó)際營(yíng)銷，當(dāng)然這必須有強(qiáng)大的資金做后盾。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年海爾全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到602億元人民幣，從中國(guó)直接出口創(chuàng)匯4。2億美元，海爾正是有了這種雄厚的資金支持，才得以順利開展各種國(guó)際營(yíng)銷與公關(guān)活動(dòng)，為步人國(guó)際化道路

打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.3 管理服務(wù)特色

企業(yè)要有自己的管理特色和服務(wù)特色，樹立牢固的市場(chǎng)意識(shí)，創(chuàng)造自己的品牌，以贏得顧客，贏得市場(chǎng)。大凡了解海爾的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海爾管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，這并非所有企業(yè)的職工都能做得到。然而，海爾人卻能做得到，憑借的是什么?在海爾，只有樹立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有進(jìn)步。通過日清日高人人明白當(dāng)天做到了什么程度，又與過去對(duì)比看是否有所提高，從而形成一種自我鞭策機(jī)制。近幾年，海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國(guó)際化的海爾，這也反映了海爾已具備了在管理上的實(shí)力。3.4 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)要有戰(zhàn)略性眼光的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。海爾CEO張瑞敏無疑已經(jīng)成了當(dāng)今中國(guó)成功企業(yè)家的代表人物。2001年7月，張瑞敏成為《福布斯》雜志的封面人物，同年9月，張瑞敏榮獲“中華管理英才”稱號(hào)。在《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“全球3O位最受尊重的企業(yè)家”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魳s居第26位，進(jìn)入全球有影響力的企業(yè)家行列。學(xué)海爾，學(xué)什么?首先學(xué)張瑞敏。張瑞敏是一個(gè)哲商，顯然他的管理方式是通過哲學(xué)家的思維而形成的。海爾能有今天的成就，非常重要的一條是有一位德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。就拿海爾在美國(guó)建廠一例來說，當(dāng)時(shí)很多人對(duì)此感到迷惑不解，然而，張瑞敏這樣解釋：“可以說這是一種逆向思維。

我們當(dāng)時(shí)考慮美國(guó)很多工廠要遷到中國(guó)來，他們到中國(guó)生產(chǎn)，他們所看好的就是中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力，那么，我們現(xiàn)在唯一的一個(gè)優(yōu)勢(shì)可能就是廉價(jià)勞動(dòng)力，如果我們總等在家里的話，最后我們什么相對(duì)優(yōu)勢(shì)都沒有了，所以我們到美國(guó)去，主要是獲得人才資本包括技術(shù)優(yōu)勢(shì)。”

第二篇：海爾集團(tuán)案例分析

海爾集團(tuán)案例分析

海爾集團(tuán)是中國(guó)青島的一家大型的家電制造企業(yè)，在世界同行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先水平，海爾品牌是中國(guó)最具價(jià)值的品牌，海爾集團(tuán)是中國(guó)最具世界競(jìng)爭(zhēng)力的家電集團(tuán)，連續(xù)多年列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)前30位。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈鞔_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國(guó)家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點(diǎn)，已進(jìn)入全球化品牌階段。

第一部分：背景介紹

一、海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介：

海爾集團(tuán)的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進(jìn)德國(guó)利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團(tuán)公司。

在不到16年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績(jī)。在中國(guó)，海爾每年有1000萬臺(tái)各種家用電器進(jìn)入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，銷售了400多萬臺(tái)海爾家電。

海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：

----營(yíng)業(yè)額：2000年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實(shí)現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計(jì)為國(guó)家上繳稅收52億元；

----職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達(dá)到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價(jià)值：2000年海爾品牌價(jià)值達(dá)到300億元，是1995年第一次評(píng)估時(shí)的7.8倍，是中國(guó)家電行業(yè)第一名牌；

----產(chǎn)品門類：1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群；----出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品已銷往世界上160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，2000年實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長(zhǎng)，是中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進(jìn)出口額第一的企業(yè)。

從1984年至今的16年間，家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢(shì)頭，奧秘只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。

第二部分：對(duì)海爾集團(tuán)的計(jì)劃和決策評(píng)價(jià)

1.計(jì)劃

有效地計(jì)劃是一切成功的秘訣，計(jì)劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團(tuán)通過清楚地確定目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，為企業(yè)的行動(dòng)提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調(diào)動(dòng)了積極性，為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國(guó)際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國(guó)哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾“市場(chǎng)鏈”管理還被納入歐盟案例庫(kù)。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

2.決策

海爾集團(tuán)的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾集團(tuán)明確決策目標(biāo)，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優(yōu)方案進(jìn)行實(shí)施。張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力---一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動(dòng)力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個(gè)力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長(zhǎng)，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長(zhǎng)達(dá)7年的一門心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動(dòng)力”如“日事

日畢，日清日高”，“拉動(dòng)力”如“在市場(chǎng)否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。

海爾的企業(yè)文化

1.有生于無——海爾的文化觀

2.海爾企業(yè)文化 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3.人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財(cái) 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4.先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段 吃“休克魚” 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場(chǎng)，再建工廠

5.海爾模式：人單合一

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進(jìn) T模式的4T

6.企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個(gè)基本原則 九個(gè)控制要素：5W3H1S

7.市場(chǎng)無處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈

市場(chǎng)鏈 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段 市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要” 市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機(jī)制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU

8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國(guó)門之內(nèi)無名牌 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

9.企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng) 市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變 創(chuàng)造感動(dòng) 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù) 絕不對(duì)市場(chǎng)說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位” 核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10.走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾

先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng) 三個(gè)三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個(gè)國(guó)際化 五個(gè)全球化 競(jìng)合 走出去、走進(jìn)去、走上去

11.管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12.真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾的形象

第三篇：海爾集團(tuán)分析報(bào)告

企 業(yè) 報(bào) 告

研究主題：海爾白色家電

研究人：上海RPS四組（高涵）---朱婷婷

研究時(shí)間：2016年6月14日

目 錄

一、企業(yè)介紹············································································································ 3

1、企業(yè)簡(jiǎn)介 ·········································································································· 3

2、發(fā)展歷程 ·········································································································· 3

3、股東背景 ·········································································································· 4

4、行業(yè)地位 ·········································································································· 6

5、核心產(chǎn)品及品牌 ······························································································ 6

6、潛力、情景以及市場(chǎng)占有率分析 ·································································· 8

7、企業(yè)綜合優(yōu)劣勢(shì)分析 ······················································································ 9

二、人才情況分析 ································································································ 11

1、企業(yè)人力資源規(guī)劃 ························································································ 11

2、組織架構(gòu) ········································································································ 12

3、招聘與配置 ···································································································· 13

4、培訓(xùn)與員工發(fā)展 ···························································································· 13

5、薪酬與福利 ···································································································· 14

6、員工關(guān)系 ········································································································ 15

7、人才情況綜合分析 ························································································ 15

三、企業(yè)招聘渠道分析 ······················································································· 17

1、招聘預(yù)算 ········································································································ 17

2、招聘渠道使用情況 ························································································ 17

3、獵聘簽約分析 ································································································ 18

4、優(yōu)化建議 ········································································································ 18

四、相關(guān)新聞·········································································································· 19

1、企業(yè)動(dòng)向新聞 ································································································ 19

2、人才動(dòng)向新聞 ································································································ 20

一、企業(yè)介紹

1、企業(yè)簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時(shí)代基于用戶價(jià)值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。海爾集團(tuán)是全球領(lǐng)先的整套家電解決方案提供商和虛實(shí)融合通路商。公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2014年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)2007億元，同比增長(zhǎng)11%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元，同比增長(zhǎng)39%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍；同時(shí)線上交易額實(shí)現(xiàn)548億元，同比增長(zhǎng)2391%。

2、發(fā)展歷程

3、股東背景

董事：梁海山：男，生于1966年。高級(jí)工程師。歷任青島海爾電冰箱總廠企管辦主任、青島海爾電冰箱股份有限公司質(zhì)量部部長(zhǎng)、海爾集團(tuán)公司認(rèn)證中心干部處處長(zhǎng)、青島海爾空調(diào)器有限總公司總經(jīng)理、黨委書記、海爾物流推進(jìn)本部本部長(zhǎng)、黨委書記，海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁、海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。2011年榮獲“十一五”山東省輕工業(yè)卓越貢獻(xiàn)帶頭人、青島市資深專家等稱號(hào)；2012年榮獲全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?、全?guó)輕工業(yè)企業(yè)信息化優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)、十大中國(guó)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物獎(jiǎng)等稱號(hào)；2013年榮獲中國(guó)家電科技進(jìn)步獎(jiǎng)、中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎(jiǎng)等。

譚麗霞：女，生于1970年。歷任海爾空調(diào)電子進(jìn)出口公司處長(zhǎng)助理、總經(jīng)理助理，海爾集團(tuán)海外推進(jìn)本部綜合部部長(zhǎng)、副本部長(zhǎng)、本部長(zhǎng)，海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部本部長(zhǎng)；現(xiàn)任海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁，集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官，青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)副董事長(zhǎng)，近年先后榮獲山東省勞模、山東省優(yōu)秀企業(yè)家、山東省“三八”紅旗手、中國(guó)CFO 人物、中國(guó)十大經(jīng)濟(jì)女性人物、中國(guó)十大品牌女性等稱號(hào)。

王筱楠：女，生于1963年。曾任職澳瑞凱中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)、北亞區(qū)人力資源總監(jiān)職位?，F(xiàn)任海爾集團(tuán)副總裁（負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源平臺(tái)）、青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)董事。2012年榮獲中國(guó)人力資源管理十大最佳實(shí)踐獎(jiǎng)、中國(guó)人力資源管理人物獎(jiǎng)以及威科中國(guó)頒發(fā)的最佳組織變革獎(jiǎng)、最佳HR團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)等榮譽(yù)；2013年榮獲中國(guó)人力資源開發(fā)研究會(huì)首屆人本中國(guó)獎(jiǎng)人物獎(jiǎng)及人力資源

武常岐：男，生于1955年。北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授，博士生導(dǎo)師。1982年畢業(yè)于山東大學(xué)，獲經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，1990年畢業(yè)于比利時(shí)魯汶大學(xué)，先后獲工商管理碩士學(xué)位及應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。曾任香港科技大學(xué)商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)系助理教授、副教授，北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略管理系教授及系主任，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)、EMBA學(xué)位項(xiàng)目中心主任等職務(wù)?，F(xiàn)任北京大學(xué)國(guó)家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略研究院院長(zhǎng),北京大學(xué)光華思科領(lǐng)導(dǎo)力研究院院長(zhǎng)，青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)董事。

彭劍鋒：男，生于1961年。中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)人力資源開發(fā)研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任、青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)董事。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)。

周洪波（Zhou Honbo）：男，生于1962年。物聯(lián)網(wǎng)、中間件和云計(jì)算等領(lǐng)域資深軟件專家。北汽福田智科信息技術(shù)服務(wù)公司總經(jīng)理。曾任同方股份首席軟件專家，同方泰德CTO、執(zhí)行董事，美國(guó)IBM、BEA高級(jí)工程師,美國(guó)橡樹嶺國(guó)家實(shí)驗(yàn)室研究員等。1993年獲瑞士蘇黎世大學(xué)博士學(xué)位，美國(guó)德州大學(xué)EMBA，北京交大、電子科大、北航等高校兼職教授，曾獲“中關(guān)村高端領(lǐng)軍人才”稱號(hào)并受聘為“北京市政府特聘專家”等。現(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)董事。

劉海峰：男，生于1970年，KKR全球合伙人、KKR亞洲私募股權(quán)投資聯(lián)席主管兼大中華區(qū)總裁，以及KKR亞洲私募股權(quán)投資委員會(huì)、亞洲投資管理委員會(huì)及中國(guó)成長(zhǎng)基金投資委員會(huì)委員。曾任摩根士丹利董事總經(jīng)理兼亞洲直接投資部聯(lián)席主管。在多年的直接投資生涯中，其創(chuàng)造了優(yōu)異的長(zhǎng)期投資業(yè)績(jī)，曾負(fù)責(zé)并領(lǐng)導(dǎo)了大中華區(qū)多項(xiàng)成功的、富有開創(chuàng)性的直接投資項(xiàng)目，例如：中國(guó)蒙牛乳業(yè)、中國(guó)平安保險(xiǎn)、百麗國(guó)際、遠(yuǎn)東宏信、南孚電池、中國(guó)現(xiàn)代牧業(yè)、聯(lián)合環(huán)境技術(shù)有限公司、中國(guó)臍帶血庫(kù)、青島海爾、永樂家電、恒安國(guó)際、山水水泥、潤(rùn)東汽車等。畢業(yè)于美國(guó)哥倫比亞大學(xué)，取得電子工程系最高榮譽(yù)理學(xué)學(xué)位；Tau Beta Pi（全美工程榮譽(yù)學(xué)會(huì)）的成員，并曾榮獲哥倫比亞大學(xué)最優(yōu)秀電子工程專業(yè)學(xué)生Edwin Howard Armstrong榮譽(yù)獎(jiǎng)。

吳澄：男，生于1940年。信息化、自動(dòng)化專家、中國(guó)工程院院士。1962年畢業(yè)于清華大學(xué)，1966年清華大學(xué)研究生畢業(yè)?，F(xiàn)為清華大學(xué)自動(dòng)化系教授，博士生導(dǎo)師，國(guó)家CIMS工程技術(shù)研究中心主任，金蝶（國(guó)際）軟件股份有限公司獨(dú)立董事、青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)獨(dú)立董事。

施天濤：男，生于1962年。曾任新加坡東亞政治經(jīng)濟(jì)研究所訪問研究員、美國(guó)斯坦福大學(xué)法學(xué)院訪問教授、北京市第十屆政協(xié)常委、清華大學(xué)法學(xué)院副院長(zhǎng)?，F(xiàn)任清華大學(xué)法學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，清華大學(xué)法學(xué)院金融與法律研究中心主任，兼任中國(guó)證券法學(xué)研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)保險(xiǎn)法學(xué)研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)等。

陳永正（Timothy Yung Cheng Chen）：男，生于1956年，美國(guó)國(guó)籍?，F(xiàn)任澳大利亞電信國(guó)際集團(tuán)總裁及集團(tuán)董事總經(jīng)理。擁有芝加哥大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，以及俄亥俄州立大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)和數(shù)學(xué)碩士學(xué)位。曾在摩托羅拉以及微軟公司擔(dān)任中國(guó)公司總裁以及總公司執(zhí)行副總裁，曾在美國(guó)AT&T貝爾實(shí)驗(yàn)室任職九年。

戴德明：男，生于1962年，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院會(huì)計(jì)系教授、博士生導(dǎo)師，兼任中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、北京審計(jì)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、財(cái)政部中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)咨詢專家等職。曾擔(dān)任中國(guó)南車股份有限公司、青島澳柯瑪股份有限公司、清華紫光古漢生物制藥股份有限公司、云南保稅科技股份有限公司、國(guó)投中魯果汁股份有限公司及廣東萬家樂股份有限公司等公司的獨(dú)立董事。

監(jiān)事：王培華：男，生于1957年。高級(jí)政工師。曾任海爾集團(tuán)空調(diào)本部、洗衣機(jī)本部、海爾集團(tuán)冷柜電熱本部黨委副書記、海爾集團(tuán)技術(shù)裝備本部工會(huì)主席等職，現(xiàn)任海爾集團(tuán)紀(jì)委副書記、青島海爾股份有限公司第八屆監(jiān)事會(huì)主席。明國(guó)慶：男，生于1960年。高級(jí)政工師，曾任青島電冰箱總廠紀(jì)委副書記、青島海爾運(yùn)輸公司黨支部書記兼副經(jīng)理、青島海爾股份有限公司組織處副處長(zhǎng)、綜合部部長(zhǎng)、海爾冰箱產(chǎn)品本部黨委副書記、紀(jì)委書記、青島海爾股份有限公司工會(huì)主席。現(xiàn)任海爾集團(tuán)工會(huì)主席、青島海爾股份有限公司第八屆監(jiān)事會(huì)監(jiān)事。

王玉清：女，生于1975年。曾任青島海爾股份有限公司監(jiān)事會(huì)職工監(jiān)事、青島海爾股份有限公司辦公室秘書?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆監(jiān)事會(huì)監(jiān)事、青島海爾股份有限公司總經(jīng)理辦公室主任。

高管：宮偉：男，生于1973年。曾任青島海爾股份有限公司財(cái)務(wù)經(jīng)理、海爾集團(tuán)高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理、高級(jí)財(cái)務(wù)分析師、海爾洗衣機(jī)本部財(cái)務(wù)總監(jiān)、海爾空調(diào)本部財(cái)務(wù)總監(jiān)，海爾白電集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，現(xiàn)任青島海爾股份有限公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。獲青島市青年崗位能手、山東省優(yōu)秀會(huì)計(jì)工作者、全國(guó)優(yōu)秀會(huì)計(jì)工作者等榮譽(yù)稱號(hào)，榮獲《新理財(cái)雜志》評(píng)選的2011年中國(guó)CFO十大人物。

明國(guó)珍：女，生于1964年。高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。曾任中國(guó)金融學(xué)院投資系講師、投資經(jīng)濟(jì)教研室副主任；中國(guó)光大國(guó)際信托投資公司資金部業(yè)務(wù)員、總經(jīng)理辦公室副主任、主任、經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理兼人事部總經(jīng)理、公司總經(jīng)理助理，光大國(guó)際投資咨詢公司常務(wù)副總；中國(guó)證券業(yè)協(xié)會(huì)分析師專業(yè)委員會(huì)辦公室主任，協(xié)會(huì)資格管理部副主任，協(xié)會(huì)執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)副主任。現(xiàn)任青島海爾股份有限公司副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書。

4、行業(yè)地位

根據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際(Euromonitor)發(fā)布2015年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)顯示：海爾大型家用電器2015年品牌零售量居全球第一，這是自2009年以來海爾第7次蟬聯(lián)全球第一。同時(shí)，冰箱、洗衣機(jī)、酒柜、冷柜也分別以大幅度領(lǐng)先第二名的品牌零售量繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。海爾在全球有5大研發(fā)中心、21個(gè)工業(yè)園、66個(gè)貿(mào)易公司、143330個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，用戶遍布全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

2015年3月31日，海爾在京發(fā)布電視模塊化戰(zhàn)略，并聯(lián)合阿里巴巴推出海爾阿里II代電視，這是雙方首次推出可定制的模塊化電視，用戶更換模塊即可實(shí)現(xiàn)電視的軟硬件升級(jí)。

5、核心產(chǎn)品及品牌

白電集團(tuán)（WGG):包括冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、熱水器、廚房家電（如油煙機(jī)、燃?xì)庠畹龋：柈a(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者。據(jù)世界著名消費(fèi)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)歐洲透視（Euromonitor）發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場(chǎng)占有率5.1%。這是中國(guó)白色家電首次成為全球第一品牌。同時(shí)，海爾冰箱、海爾洗衣機(jī)分別以10.4%與8.4%的全球市場(chǎng)占有率，在行業(yè)中均排名第一。

I、海爾

海爾秉承銳意進(jìn)取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨(dú)到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。海爾將秉持一貫的社會(huì)責(zé)任意識(shí)，在創(chuàng)意、制造、服務(wù)、物流、回收等環(huán)節(jié)堅(jiān)持踐行綠色理念，積極引領(lǐng)消費(fèi)者、合作伙伴乃至各行各業(yè)共同承擔(dān)對(duì)環(huán)境的保護(hù)與關(guān)愛。II、卡薩帝

卡薩帝的品牌定位為“創(chuàng)藝家電、格調(diào)生活”。旨在詮釋卡薩帝“傳承意大利的藝術(shù)傳統(tǒng)，依托全球設(shè)計(jì)和制造資源，以富含人文關(guān)懷的藝術(shù)家電和嵌入一體化櫥電產(chǎn)品，攜手熱愛生活的精英人群，共同打造格調(diào)生活”的品牌內(nèi)涵?？ㄋ_帝Casarte名字的靈感源于意大利。家，是卡薩帝恒古不變的核心；藝術(shù)，作為一種傳承，是卡薩帝的傳統(tǒng)。以對(duì)生活本源的至真追求及對(duì)家居藝術(shù)的至誠(chéng)執(zhí)著作為卡薩帝品牌的基石理念。III、統(tǒng)帥

統(tǒng)帥是海爾集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下推出的定制家電品牌。秉承“你設(shè)計(jì)，我制造；你需要，我送到”的品牌理念以及“只為需要的功能買單，為不需要的功能免單”的價(jià)值主張。統(tǒng)帥通過虛實(shí)融合模式，線上（互聯(lián)網(wǎng)）快速獲取用戶個(gè)性化需求，線下快速滿足用戶需求。在這里，用戶才是產(chǎn)品的“設(shè)計(jì)者”。統(tǒng)帥品牌目標(biāo)人群主要是倡導(dǎo)個(gè)性、時(shí)尚、簡(jiǎn)約生活方式的年輕消費(fèi)群體。IV、日日順

日日順是海爾集團(tuán)的渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)品牌，定位為虛實(shí)融合的價(jià)值交互平臺(tái)。日日順以日日順商城、巨商匯、日日順國(guó)際和海爾商城四大線上平臺(tái)為依托，以智慧物流網(wǎng)、云店?duì)I銷網(wǎng)和社區(qū)服務(wù)店為支撐，搭建起全流程最佳體驗(yàn)的價(jià)值交互平臺(tái)，為用戶提供全方位的“你需要 我送到”的解決方案。V、AQUA

“AQUA”源于意大利語，本意為“水”。AQUA誕生于琵琶湖畔的滋賀縣。琵琶湖是日本最大的淡水湖。AQUA從研發(fā)部門到普通員工，都非常重視保護(hù)琵琶湖水的潔凈，這已成為一種使命。從2001年電解水洗滌，到2006年臭氧洗滌，通過獨(dú)創(chuàng)的技術(shù)，重視環(huán)境保護(hù)的理念一脈相承。2006年AQUA誕生。搭載全球首創(chuàng)的獨(dú)有技術(shù)和獨(dú)有功能，以“珍惜水源的洗衣機(jī)”為理念，AQUA應(yīng)運(yùn)而生。

VI、斐雪派克

斐雪派克來自新西蘭，其與生俱來的創(chuàng)新與開拓精神和對(duì)人性與環(huán)境的尊重與關(guān)愛塑造了其尊貴的品牌聲望。而其真實(shí)純粹的性格與內(nèi)涵更使它超越浮華、超越平凡。斐雪派克的創(chuàng)新精神和好奇心，致使它可以擁有更為現(xiàn)代和非凡、堅(jiān)實(shí)的創(chuàng)新能力。在傳播中盡情展現(xiàn)斐雪派克的創(chuàng)新科技與創(chuàng)新的人性設(shè)計(jì)能夠使我們鶴立雞群。

6、潛力、情景以及市場(chǎng)占有率分析

市場(chǎng)占有率：

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。經(jīng)過20年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，海爾集團(tuán)已從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型跨國(guó)企業(yè)。

2002年海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額711億元，是1984年的20000多倍。2003年，海爾全球營(yíng)業(yè)額突破800億元；職工人數(shù)由最初的不足800人發(fā)展到了3萬人；產(chǎn)品最初只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，現(xiàn)在已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群；2002年海爾品牌價(jià)值被評(píng)估為489億元，躍居中國(guó)第一品牌。在2003年世界最著名的100個(gè)品牌評(píng)選中，海爾成為中國(guó)唯一獲得者。

海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)均擁有30%左右的市場(chǎng)份額，在海外市場(chǎng)，海爾集團(tuán)在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。海爾集團(tuán)已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)(其中國(guó)境外2個(gè)，分別位于美國(guó)和巴基斯坦；國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè))，海外工廠13個(gè)。營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)10家大連鎖店的9家。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷三位一體的本土化布局。2002年，海爾實(shí)現(xiàn)海外十三個(gè)工廠全線營(yíng)運(yùn)。2002年海爾的海外營(yíng)業(yè)額達(dá)到10億美元，是中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。潛力以及情景：

海爾幾十年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。海爾的創(chuàng)新三原則即創(chuàng)新的目標(biāo)、本質(zhì)和途徑分別是：創(chuàng)新的目標(biāo)就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單，創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性的破壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。截止到2009年年底，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利9738項(xiàng)，其中發(fā)明專利2799項(xiàng)，居中國(guó)家電企業(yè)榜首。僅2009年，海爾就申請(qǐng)專利943項(xiàng)，其中發(fā)明專利538項(xiàng)，平均每個(gè)工作日申請(qǐng)2項(xiàng)發(fā)明專利。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與23項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中無粉洗滌技術(shù)、防電墻技術(shù)等7項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主導(dǎo)和參與了232項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的編制、修訂，其中188項(xiàng)已經(jīng)發(fā)布，并有10項(xiàng)獲得了國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；參與制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)447項(xiàng)。海爾是參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。海爾是唯一一個(gè)進(jìn)入國(guó)際電工委員會(huì)（IEC）管理決策層的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新實(shí)踐基地”。

海爾產(chǎn)品的最突出的特點(diǎn)是富含高科技含量，能夠與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，不斷的推出性能優(yōu)異的產(chǎn)品。其中比較有代表性的有海爾冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)等家電產(chǎn)品。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。

7、企業(yè)綜合優(yōu)劣勢(shì)分析

海爾的國(guó)際化生產(chǎn)戰(zhàn)略：海爾的國(guó)際化生產(chǎn)戰(zhàn)略是遵循著產(chǎn)品生命期發(fā)展規(guī)律的原理，如今，海爾集團(tuán)自1984年創(chuàng)立以來，從一個(gè)虧損147萬元的頻臨倒閉的小廠，由小到大、由弱到強(qiáng)、由國(guó)內(nèi)到國(guó)外，一躍成為品牌價(jià)值為440多億人民幣，全球銷售額達(dá)768億元人民幣的，擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)規(guī)格品牌群的具有一流國(guó)際化水平的國(guó)有特大型企業(yè)，為中國(guó)家電名副其實(shí)的老大，在國(guó)內(nèi)外有著較高的聲譽(yù)。

首先，我們來了解產(chǎn)品生命周期的概念：產(chǎn)品生命周期理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授費(fèi)農(nóng)1966年在其《產(chǎn)品周期中的國(guó)際投資與國(guó)際貿(mào)易》一文中首次提出的。費(fèi)農(nóng)認(rèn)為：產(chǎn)品生命是指市上的營(yíng)銷生命，產(chǎn)品和人的生命一樣，要經(jīng)歷形成、成長(zhǎng)、成熟、衰退這樣的周期，而這個(gè)周期在不同技術(shù)水平的國(guó)家里，發(fā)生的時(shí)間和過程是不一樣的，其間存在一個(gè)較大的差距和時(shí)差，正是這一時(shí)差，表現(xiàn)為不同國(guó)家在技術(shù)上的差距，它反映場(chǎng)了同一產(chǎn)品在不同國(guó)家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位的差異，從而決定了國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際投資的變化，為了便于區(qū)分，費(fèi)農(nóng)把這些國(guó)家依次分成創(chuàng)新國(guó)（一般為最發(fā)達(dá)國(guó)家）、一般發(fā)達(dá)國(guó)家、發(fā)展中國(guó)家。產(chǎn)品生命周期理論對(duì)生產(chǎn)戰(zhàn)略的影響

生產(chǎn)戰(zhàn)略按產(chǎn)品生命周期理論來劃分，現(xiàn)可以分成以下兩個(gè)階段： 第一階段為1984-1998年，根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，技術(shù)水平不高，只具有相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的海爾集團(tuán)正處于中小企業(yè)階層，這一時(shí)期，海爾集團(tuán)的國(guó)際化生產(chǎn)戰(zhàn)略便是不斷吸收，引進(jìn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，提升自己的治理水平，提升自己產(chǎn)品的附加值，并適當(dāng)為國(guó)外廠商做OEM。這一時(shí)期的海爾從1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾的亞洲最先進(jìn)的四星級(jí)電冰箱生產(chǎn)線開始，通過與china科學(xué)院、BeiJing航空航天大學(xué)、菲利浦集團(tuán)等國(guó)內(nèi)外聞名的科學(xué)研究所、大學(xué)、跨國(guó)公司合作，不斷增強(qiáng)自己的科技水平。同時(shí)，通過兼并、控股等一系列資本運(yùn)營(yíng)手段，逐步壯大自己的綜合實(shí)力，進(jìn)而通過自己的強(qiáng)大的技術(shù)水平和雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、治理創(chuàng)新，不斷進(jìn)行技術(shù)治理和資本的積累，如此周第二階段是從1998年至今，在這一時(shí)期，通過第一階段的技術(shù)、治理和資本上的積累，使海爾集團(tuán)已經(jīng)邁入了國(guó)際化大公司的行列，海爾集團(tuán)擁有的技術(shù)、治理優(yōu)勢(shì)與世界先進(jìn)水平保持了同步的發(fā)展，部分甚至是領(lǐng)先世界先進(jìn)水平。所有這一切，使海爾集團(tuán)基本具備了產(chǎn)品生命周期理論中所闡述的對(duì)外擴(kuò)張的生產(chǎn)戰(zhàn)略的實(shí)力。因此，在這一階段，海爾集團(tuán)在“先有市場(chǎng)，再有工廠”的思想的指導(dǎo)下，開始了在海外建立生產(chǎn)工廠、基地的歷程。

總的來說，海爾這一階段的國(guó)際化生產(chǎn)戰(zhàn)略按照“先易后難”與“先難后易”第一層次是到1999年4月止，這一階段的海爾的科研實(shí)力和技術(shù)實(shí)力還不足夠強(qiáng)的時(shí)候，他們選擇了去技術(shù)、治理綜合水平比其稍低的印尼、菲律賓、印度，以維持其所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，并通過內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)出來，如1996年6月在印尼成立海爾莎保羅（印尼）有限公司，1997年在菲律賓成立海爾-LKG電器有限公司，第二層次是從1999年4月始至現(xiàn)在，這一階段，隨著企業(yè)的技術(shù)，治理，資金等所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的不斷增加和前一層次國(guó)際化生產(chǎn)戰(zhàn)略推行中的國(guó)際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)的逐步的積累，海爾集團(tuán)已經(jīng)基本具備了進(jìn)入國(guó)際一流企業(yè)的行列的條件。此時(shí)，海爾的國(guó)際化生產(chǎn)戰(zhàn)略也發(fā)生調(diào)整。以1999年4月，美國(guó)海爾中心在美國(guó)南卡羅來納州首府哥倫比亞市四周的漢姆頓建立生產(chǎn)基地為標(biāo)志，海爾集團(tuán)先后在美國(guó)、日本，意大利等建立了生產(chǎn)基地，并依次分別組建了美國(guó)海爾、日本海爾、歐洲海爾，使其國(guó)際化生產(chǎn)戰(zhàn)略還伸到了被譽(yù)為國(guó)際一流冰箱技術(shù)的發(fā)源地的美國(guó)、日本、歐洲。對(duì)惠而浦、三洋、伊萊克斯、通用電器等全球家電巨頭發(fā)起了沖擊，并迫使通用這樣的巨頭退出了電冰箱行業(yè)。事實(shí)證實(shí)，海爾的這一國(guó)際化生產(chǎn)戰(zhàn)略是正確的，海爾也因此不俗的戰(zhàn)績(jī)，如海爾美國(guó)2002年就完成了10億美元的銷售額，其海外銷售額達(dá)到59億美元。而復(fù)始，使集團(tuán)的年平均增長(zhǎng)率達(dá)到80%以上。的相結(jié)合的原則，分為以下兩個(gè)層次：

在馬來西亞組建海爾工業(yè)（亞細(xì)安）有限公司，就是這一國(guó)際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。不足：

（1）利潤(rùn)率過低

海爾產(chǎn)品的出口價(jià)格相對(duì)其他國(guó)家知名產(chǎn)品而言是相當(dāng)?shù)偷?，盡管海爾不遺余力獲得了全國(guó)家電出口量第一的榮譽(yù)，但是其實(shí)并未從中獲得太大的實(shí)際收益，似乎海爾目前所走的國(guó)際化之路似乎正在大量消耗海爾自身的力量。目前這一狀態(tài)雖然有所改進(jìn)，但仍存在很大不足之處。海爾在走向國(guó)際化的路途中，應(yīng)更多地考慮發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，提高技術(shù)效應(yīng)所能發(fā)揮的作用，而不是單純依賴量的增長(zhǎng)來拉動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。（2）文化＋低工資的模式

文化管理對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展與能否持續(xù)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)將其核心價(jià)值轉(zhuǎn)化為自身的文化理念，從而能對(duì)員工實(shí)施有效管理，也能更清晰地定位其社會(huì)地位。而海爾雖然號(hào)稱企業(yè)管理比較出眾的，其戰(zhàn)略思想諸如“激活休克魚”、“OEC管理法”、“相馬賽馬”等，雖然取得了很大的成果。但這些都只是“講故事”，沒有進(jìn)行系統(tǒng)化和理論化。從這種意義上來說，海爾并沒有真正找到文化管理的根本核心。此外，海爾員工的滿意度也在逐年下降。海爾的工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導(dǎo)致了海爾優(yōu)秀人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重。對(duì)于海爾來說，這種局勢(shì)如果繼續(xù)發(fā)展下去，其后果是非常嚴(yán)重的。

（3）多元化困局

自從1995年開始，海爾逐步向其他領(lǐng)域發(fā)展，海爾以美國(guó)通用為榜樣采取多元化戰(zhàn)略進(jìn)行經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，對(duì)保健品、餐飲、電腦、手機(jī)、軟件、物流、旅游、金融等十多個(gè)領(lǐng)域都廣為涉獵，試圖打造一個(gè)海爾帝國(guó)。但是，海爾的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略卻未能走出困境，在很多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都停滯不前甚至銷聲匿跡。以餐飲業(yè)為例，海爾的“大嫂子”面館曾經(jīng)在青島創(chuàng)下過一段輝煌，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，“大嫂子”面館絕大多數(shù)已經(jīng)倒閉，最終悄無聲息地消失在市場(chǎng)上。而海爾在PC產(chǎn)業(yè)的投資一直被業(yè)界視為一項(xiàng)較為失敗的案例，海爾PC自從進(jìn)入電腦市場(chǎng)一來，所占據(jù)的市場(chǎng)份額就一直很低，連年虧損。海爾其他很多業(yè)務(wù)也類似如此。海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時(shí)也不利于“海爾”這一品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。如何走出這一多元經(jīng)營(yíng)困境，是擺在海爾面前一條任重而道遠(yuǎn)的研究課題。

二、人才情況分析

1、企業(yè)人力資源規(guī)劃

海爾人力資源開發(fā)與管理的最高境界也就是最終目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)全員自主化管理。海爾的決策者認(rèn)為，真正人力資源開發(fā)與管理的最高境界是人的自主管理。達(dá)到這個(gè)境界，員工們的所有潛能和美質(zhì)便會(huì)得到充分發(fā)揮。

海爾造就人才的終極目標(biāo)就在于此，有全體員工都能實(shí)現(xiàn)自主管理，全身心地投入到完美的生產(chǎn)與創(chuàng)造中，企業(yè)便不會(huì)被任何力量所戰(zhàn)勝。自主靠自覺；自主必自律；自主管理升騰出員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)中的自豪。在海爾，從普通員工、基層班組，到高層決策者和一般管理人員都滲入了這種自主的精神。自主管理實(shí)質(zhì)上是自我表現(xiàn)約束下的參與式管理。達(dá)到這個(gè)層次要有兩個(gè)前提：一是要有一支自我約束力的員工隊(duì)伍；二是要有在此基礎(chǔ)上的主人翁參與意識(shí)。在這種狀態(tài)下，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度發(fā)揮到了極致，將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)最有效地結(jié)合起來了，每個(gè)人都在企業(yè)騰飛中同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。

如今，海爾又在為自己確定新的自主管理的高目標(biāo)——形成一個(gè)互動(dòng)的學(xué)習(xí)性的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)互動(dòng)是全方位的，上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)之間要互相學(xué)習(xí)，互相促進(jìn)，互相提高，互補(bǔ)聯(lián)動(dòng)，形成強(qiáng)大的全力。海爾的自主管理內(nèi)涵豐富，它積淀著海爾企業(yè)文化的精華，它涵蓋了企業(yè)人力資源開發(fā)的眾多成果，它為海爾不敗蘊(yùn)育出了全新的基因。

2、組織架構(gòu)

3、招聘與配置

4、培訓(xùn)與員工發(fā)展

在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面，海爾形成了自己的目標(biāo)、原則和機(jī)制。在走國(guó)際化道路、創(chuàng)世界名牌的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，企業(yè)取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長(zhǎng)；海爾品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國(guó)家電業(yè)榜首，而且在國(guó)際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來越高。

但海爾清醒地認(rèn)識(shí)到其與世界頂級(jí)企業(yè)還有巨大的差距，海爾要想成為國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才。因此，按照這一需要，海爾集團(tuán)把人力資源開發(fā)的目標(biāo)定為：“國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人”，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人才。

在人力資源開發(fā)過程中堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間。

其一，“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾認(rèn)為，有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰擁有最多的高素質(zhì)人才，誰就可以在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機(jī)制。

其二，“在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗”——對(duì)已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下所謂“用人不疑，疑人不用”。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗?！霸谖灰芸亍⑸w靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪崗”就是海爾集團(tuán)依據(jù)這個(gè)原則制定的。

其三，“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機(jī)制。一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，我們不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個(gè)時(shí)期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。

其四，定額淘汰——定額淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說比較殘酷，但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還是有好處的。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說?！盁o功便是過”，在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。

5、薪酬與福利

海爾人力資源開發(fā)的激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)在：

其一，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化——市場(chǎng)鏈。他們認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場(chǎng)。每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)了，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。市場(chǎng)鏈機(jī)制為“兩索一跳”，索酬就是通過為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)而獲得報(bào)酬；如果達(dá)不到市場(chǎng)的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，閘出問題來。在這種機(jī)制下，海爾內(nèi)部涌現(xiàn)出很多“經(jīng)營(yíng)自我”的崗位老板，他們像經(jīng)營(yíng)自己的店鋪一樣經(jīng)營(yíng)自己的崗位，在節(jié)能降耗、改進(jìn)質(zhì)量等方面做出卓越貢獻(xiàn)。

其二，即時(shí)激勵(lì)——充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。為鼓勵(lì)員工搞技術(shù)發(fā)明和改革創(chuàng)新，海爾集團(tuán)頒布了《職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”、“合理化建議獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，根據(jù)干部和員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。

6、員工關(guān)系

（1）海爾對(duì)對(duì)員工的管理

海爾對(duì)員工的管理原則是：充分發(fā)揮員工的潛能，讓每個(gè)員工不僅每天都能感受到來自內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。在內(nèi)部實(shí)行強(qiáng)有力的計(jì)劃管理，在外部實(shí)行完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作，做到事事有章可循，處處有法可依。

（2）對(duì)員工的激勵(lì)

激勵(lì)員工需要有公正、公平、公開的機(jī)制，海爾的激勵(lì)機(jī)制主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

其一，聘用機(jī)制。企業(yè)實(shí)行管理人員公開招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗。每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試面試和實(shí)績(jī)考核，進(jìn)行選拔上崗或進(jìn)入人才儲(chǔ)備庫(kù)。上崗干部由人才庫(kù)提供信息和建議，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會(huì)議決定，總裁同意后生效。

其二，考核機(jī)制。對(duì)已經(jīng)在崗的干部每月考評(píng)一次，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果選拔上崗或淘汰降職；實(shí)行三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個(gè)等級(jí)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降。每年淘汰一定比例的員工，以保持企業(yè)人員的活力；將實(shí)際完成值、目標(biāo)值和上期完成值對(duì)比，給予A、B、c三個(gè)等級(jí)的評(píng)價(jià)，月末按照考核成績(jī)計(jì)算該崗位的工資金額。

其三，激勵(lì)機(jī)制。海爾的工資分檔次發(fā)放，計(jì)效聯(lián)酬。為管理人員設(shè)置海爾金、銀、銅獎(jiǎng)，為工人設(shè)置海爾希望獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、信得過班組獎(jiǎng)、自主管理班組獎(jiǎng)。根據(jù)績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，對(duì)工作突出的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）對(duì)員工的培養(yǎng)與培訓(xùn)

海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)等培訓(xùn)種類。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定：工人接受入廠培訓(xùn)、中級(jí)工培訓(xùn)等；管理員工實(shí)行繼續(xù)教育；科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，還可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國(guó)培訓(xùn)。

7、人才情況綜合分析

（1）先抓“客戶”后攻“對(duì)手”

海爾總裁張瑞敏多年來的每個(gè)成功，其最根本依靠的一條是，永遠(yuǎn)不對(duì)顧客說“不”，永遠(yuǎn)把邁克爾?波特競(jìng)爭(zhēng)模型(它包括“對(duì)手”即同行、潛在競(jìng)爭(zhēng)者，替代品競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和客戶五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象)中的“顧客”奉為“上帝”；視為最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因?yàn)橹挥小肮フ肌绷丝蛻舻男模庞锌赡軕?zhàn)勝“對(duì)手”。（2）先攻占制高點(diǎn)再及其它

在作為被攻占的客戶、客戶群市場(chǎng)選擇上，海爾同樣實(shí)施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上，先進(jìn)攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國(guó)范圍內(nèi)先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場(chǎng)。在國(guó)際范圍則先攻打德國(guó)、美國(guó)市場(chǎng)，然后再拓展到其它國(guó)際市場(chǎng)，其優(yōu)越性是顯然的。因?yàn)榇篌w說來，消費(fèi)時(shí)尚亦有一個(gè)梯度傳遞效應(yīng)。（3）先把握戰(zhàn)略重點(diǎn)再及其它

比如，海爾在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略中，按照張瑞敏的3個(gè)1/3大戰(zhàn)略思路，第一個(gè)是先在美國(guó)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，即在這樣一個(gè)國(guó)家打造了包括設(shè)計(jì)、制造、銷售三個(gè)中心在內(nèi)整合為一體的“美國(guó)海爾”。這一舉措的實(shí)質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場(chǎng)化、資本化經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)，企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制最完備的因素；抓住了海爾走向國(guó)際化的當(dāng)代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：有利于在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置；可以最及時(shí)、有效而科學(xué)地抓住當(dāng)?shù)匦畔⒘?、資金流、物流；有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。（4）先抓“能力”，后抓規(guī)模

經(jīng)驗(yàn)一再證明，經(jīng)營(yíng)企業(yè)，一個(gè)極其重要的道理就是企業(yè)能力(尤其是核心能力)是買不來的，能從市場(chǎng)上買來的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長(zhǎng)大，又主要是靠能力，而不是靠資源。張瑞敏的思維模式尤其表現(xiàn)為在其長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅(jiān)持先抓人的素質(zhì)、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級(jí)換代，后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓強(qiáng)”而后“抓大”。（5）先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產(chǎn)品質(zhì)量好些，或者技術(shù)水平高些就可以達(dá)到的事情；它必須是從產(chǎn)品質(zhì)量，到服務(wù)，到品牌等等在同客戶互動(dòng)關(guān)系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達(dá)到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽(yù)不賣產(chǎn)品”的營(yíng)銷宗旨。而其核心之點(diǎn)在于，時(shí)時(shí)刻刻以贏得人心作為首位的準(zhǔn)則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。(五)以資本營(yíng)運(yùn)促企業(yè)發(fā)展

縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個(gè)時(shí)候以某種方式通過資本營(yíng)運(yùn)發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤(rùn)的積累發(fā)展起來的。海爾集團(tuán)發(fā)展如此迅猛，完全得益于有效的資本營(yíng)運(yùn)模式，抓住有利時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)了低成本的資本擴(kuò)張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會(huì)資金；二是以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進(jìn)行兼并重組，實(shí)現(xiàn)高效率的規(guī)模擴(kuò)張。

1993年國(guó)家發(fā)展資本市場(chǎng)，海爾集團(tuán)抓住這個(gè)機(jī)遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。

除了成功地利用資本市場(chǎng)促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了“吃休克魚”的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善落到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)就能重新站起來。在國(guó)內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長(zhǎng)的就是管理，還有海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點(diǎn)。在資本營(yíng)運(yùn)的實(shí)踐中海爾集團(tuán)堅(jiān)持“吃休克魚”的策略，為海爾的成功擴(kuò)張發(fā)揮了巨大作用。

三、企業(yè)招聘渠道分析

1、招聘預(yù)算

根據(jù)官網(wǎng)提供的部分?jǐn)?shù)據(jù)整理如下：

智聯(lián)每年購(gòu)買1w份簡(jiǎn)歷，合作金額在25w；前程1w份簡(jiǎn)歷,合作金融在23w；中華英才是今年剛合作的校園招聘，校園合作在100w左右；領(lǐng)英做得是會(huì)員大概在6w美金，大致在100w

2、招聘渠道使用情況

從圖表可以看出海爾的網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘

所占的比例分別在44%、33%，占整個(gè)招聘渠道的77%，由此可見海爾對(duì)這兩部分的招聘投入預(yù)算會(huì)大很多，我們獵聘想要有一席之地就要從社招和校園招聘這兩部分入手然后有針對(duì)性的推薦套餐，在此基礎(chǔ)上更深入的把握企業(yè)招聘需求，找到“痛點(diǎn)”再插“紅旗”從而立于不敗之地。

3、獵聘簽約分析

首先，我們獵聘簡(jiǎn)歷庫(kù)的高質(zhì)量人才，2900萬的優(yōu)質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人。其次，我們優(yōu)質(zhì)服務(wù)，兩個(gè)人同時(shí)對(duì)接二對(duì)一關(guān)注招聘進(jìn)度以及質(zhì)量，有針對(duì)性的提供產(chǎn)品服務(wù)。

最后，面試快服務(wù)，獵頭精準(zhǔn)、快速、高質(zhì)推薦候選人，盡快解決招聘難題。

4、優(yōu)化建議

（1）因?yàn)楝F(xiàn)在是信息化的招聘，網(wǎng)絡(luò)招聘可以在很大程度上降低企業(yè)的招聘成本、提高HR的工作效率，所以，可以建議海爾提高網(wǎng)絡(luò)招聘的占比。

（2）對(duì)于難招職位或者一些中高端職位建議多使用面試快服務(wù)。與外部獵頭對(duì)比的優(yōu)勢(shì)如下：

? 保效果--保證人選到場(chǎng)面試，解決HR見不到候選人的痛點(diǎn)，不到場(chǎng)不收費(fèi)

? 經(jīng)濟(jì)實(shí)惠—以20萬年薪的職位為例，傳統(tǒng)獵頭服務(wù)需要付25%年薪，即5萬無獵頭費(fèi)，使用面試快服務(wù)，假設(shè)面試5位經(jīng)理人有1人入職，企業(yè)總共需要付費(fèi)5*1500=7500元，僅占傳統(tǒng)獵頭費(fèi)15%。? VIP貼心服務(wù)—獵聘顧問 & 外部獵頭全程1對(duì)1的跟蹤服務(wù)。? 省時(shí)間—幫HR節(jié)省尋找人選，和人選溝通邀約面試的時(shí)間。（3）獵聘網(wǎng)目前已上線入職快產(chǎn)品，更好針對(duì)性幫HR解決招聘難題。

四、相關(guān)新聞

1、企業(yè)動(dòng)向新聞

（1）海爾全球智慧教育·微軟簽訂全球教育戰(zhàn)略合作備忘錄

2016年6月7日，青島——海爾全球智慧教育與微軟簽訂了全球教育戰(zhàn)略合作備忘錄，在全球教育信息化領(lǐng)域開展全方位戰(zhàn)略合作，共同致力于推動(dòng)世界各地先進(jìn)性教育改革。據(jù)悉，海爾全球智慧教育以 “云、網(wǎng)、端”為核心，是一個(gè)包括了從信息化教育所需要的終端設(shè)備、設(shè)備連接所需要的網(wǎng)絡(luò)以及“互聯(lián)網(wǎng)+”交互應(yīng)用大數(shù)據(jù)的整合性教育解決方案。

通過海爾全球智慧教育解決方案，教師可進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化教學(xué)，學(xué)生可通過終端設(shè)備獲取平臺(tái)上的教學(xué)資源，教學(xué)管理者則可根據(jù)交互應(yīng)用大數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)了解教學(xué)情況，一站式解決教師、學(xué)生、家長(zhǎng)、管理者等教育社群用戶的需求，很好地解決了教學(xué)工作中存在的均衡、公平、質(zhì)量問題。該方案曾先后中標(biāo)馬其頓、墨西哥、泰國(guó)、巴基斯坦、孟加拉、阿根廷等十多個(gè)國(guó)家的教育信息化項(xiàng)目。

合作方微軟在云平臺(tái)上具有天然的優(yōu)勢(shì)，其智能云Azure平臺(tái)以及全球唯一的混合云服務(wù)在許多國(guó)家和地區(qū)都被廣泛應(yīng)用。借助微軟的智能云平臺(tái)，海爾全球智慧教育可減少在硬件競(jìng)爭(zhēng)中所流失的價(jià)值和利潤(rùn)，同時(shí)，其也將提升微軟教育工具類應(yīng)用在硬件端的廣泛認(rèn)可。

本次合作中，海爾全球智慧教育和微軟將聯(lián)合成立核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)，雙方將在教育信息化變革、市場(chǎng)開發(fā)、方案開發(fā)、市場(chǎng)推廣等方面建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，搭建一個(gè)互聯(lián)互通、共創(chuàng)共贏的教育生態(tài)平臺(tái)。（2）青島海爾整合通用電氣家電

中國(guó)青島，2016年6月7日 —— 由海爾集團(tuán)（“海爾”）控股41%的青島海爾股份有限公司（SH600690，“青島海爾”）和通用電氣（紐交所：GE）今日宣布，雙方已就青島海爾整合通用電氣家電公司的交易簽署所需的交易交割文件。今天標(biāo)志著通用電氣家電正式成為青島海爾的一員。

如此前公告所述，通用電氣家電總部仍將保留在美國(guó)肯塔基州路易斯維爾。公司將在現(xiàn)有高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)下，開展日常工作，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。由通用電氣家電和海爾的高管團(tuán)隊(duì)及兩位獨(dú)立董事組成的公司董事會(huì)，將會(huì)指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舯硎荆骸昂柡屯ㄓ秒姎饧译姷钠髽I(yè)文化中都具備與時(shí)俱進(jìn)的基因，相信雙方的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合定能取得1加1大于2的成果。當(dāng)前的海爾，正致力于轉(zhuǎn)型成為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，依托互聯(lián)網(wǎng)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)從以自我為中心轉(zhuǎn)型為與用戶融合共創(chuàng)的平臺(tái)。通用電氣家電擁有優(yōu)秀的員工和龐大的用戶資源，相信能與海爾攜手，順應(yīng)潮流，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電領(lǐng)先品牌到網(wǎng)器社群平臺(tái)的轉(zhuǎn)型，成為網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的引領(lǐng)者，為用戶提供最佳體驗(yàn)?！?/p>

青島海爾股份有限公司董事長(zhǎng)梁海山表示：“今天公布的消息對(duì)于員工、用戶、業(yè)務(wù)伙伴以及廣大股東而言，具有積極意義。投資并壯大美國(guó)業(yè)務(wù)是海爾策略的核心組成部分，此次收購(gòu)將助力我們加速實(shí)現(xiàn)拓張目標(biāo)。海爾尊重信任通用電氣家電富有才干的管理團(tuán)隊(duì)，并期待與他們攜手工作，共同締造一個(gè)在設(shè)計(jì)生產(chǎn)創(chuàng)新的、高品質(zhì)的家電產(chǎn)品方面名副其實(shí)的全球領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

通用電氣家電首席執(zhí)行官Chip Blankenship表示：“能夠成為全球家電企業(yè)海爾的重要一員，我們倍感振奮。海爾對(duì)家電事業(yè)的熱愛與我們?nèi)绯鲆晦H，也認(rèn)同我們的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，希冀成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力與創(chuàng)新性、以客戶為中心的公司。我們將攜手找到更好的新方式，幫助客戶改善居家生活質(zhì)量。”

2、人才動(dòng)向新聞

五、總結(jié)

人力資源管理是對(duì)人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何認(rèn)識(shí)人的本性，就成了管理中的重大問題；對(duì)人性的研究，不同的學(xué)者，在不同的環(huán)境條件下，持不同的價(jià)值觀和研究方法，從不同的學(xué)科角度，可以得出不同的結(jié)果。

人：一是人力資源管理在制定和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業(yè)績(jī)效的相互作用關(guān)系。過去，人們并沒有將人力資源管理作為影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的一個(gè)重要因素，僅被當(dāng)做確定或選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。這是基于這樣一個(gè)假定，即人比戰(zhàn)略的適應(yīng)性強(qiáng)。因而，讓人適合戰(zhàn)略，而不是使戰(zhàn)略適合于人。其結(jié)果是，在很大程度上限制了人力資源對(duì)企業(yè)提高績(jī)效的貢獻(xiàn)。

任何一個(gè)戰(zhàn)略都要由人去實(shí)施，因此，任何一個(gè)戰(zhàn)略在制定過程中，必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)方向和水平。人力資源戰(zhàn)略管理的提出與實(shí)施，反映了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的相互依存的關(guān)系。戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)聯(lián)系起來，使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中發(fā)揮重要作用，突出了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位與作用?，F(xiàn)在人力資源管理工作被看做是能夠創(chuàng)造價(jià)值維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略性部門。人力資源管理也因企業(yè)的全面變革而發(fā)生深刻的、全方位的變化。

海爾認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計(jì)了市場(chǎng)鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場(chǎng)。每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。同時(shí)，海爾提倡即時(shí)激勵(lì)，以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。

第四篇：淺析海爾集團(tuán)采購(gòu)管理

華東交通大學(xué)理工學(xué)院物流管理課程設(shè)計(jì)論文

淺析海爾集團(tuán)采購(gòu)管理

姓 名

院 系 機(jī)電分院 專 業(yè) 物流管理 年 級(jí) 2010 級(jí) 學(xué) 號(hào)

指導(dǎo)教師 完成日期 2012年6月8日

淺析海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理

摘要：采購(gòu)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文通過對(duì)海爾集團(tuán)采購(gòu)組織現(xiàn)狀，采購(gòu)流程現(xiàn)狀以及供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出企業(yè)今后在采購(gòu)組織上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大膽下放權(quán)限；在采購(gòu)流程上企業(yè)應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)管理理念ERP；在供應(yīng)商管理中，企業(yè)應(yīng)重視供應(yīng)商的作用，更高效的利用供應(yīng)商的價(jià)值等改進(jìn)措施。

關(guān)鍵字：采購(gòu)管理 組織結(jié)構(gòu) 采購(gòu)流程 供應(yīng)商

Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise.The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions;introduces advanced management concept ERP;In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on.Key words: Purchasing management

Organizational structure Purchasing process

Supplier

目

錄

一、海爾集團(tuán)概況...................................................1

二、海爾物流.......................................................1

三、海爾公司的采購(gòu)體系.............................................2(一)供應(yīng)商關(guān)系的管理...........................................2(二)采購(gòu)成本控制...............................................2(三)建立現(xiàn)代物流體系...........................................2

四、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購(gòu)管理的弊端...................................3

五、海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理管理創(chuàng)新.....................................3(一)海爾采購(gòu)流程改革的主要特點(diǎn).................................4(二)海爾的供應(yīng)商管理...........................................4 參考文獻(xiàn)...........................................................5

淺析海爾集團(tuán)采購(gòu)管理

采購(gòu)是從資源市場(chǎng)上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統(tǒng)一，科學(xué)的采購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化的基本利潤(rùn)源泉。采購(gòu)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。采購(gòu)是企業(yè)的入口，掌握著企業(yè)的健康狀況。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，科學(xué)合理的采購(gòu)，可以降低采購(gòu)成本，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用，提高采購(gòu)效率，為企業(yè)提供符合品質(zhì)要求的原材料，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。采購(gòu)不僅僅是某個(gè)部門的職責(zé)，而且是整個(gè)企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)的重要工作。只有全員動(dòng)起來，做好采購(gòu)的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)細(xì)節(jié)，才能使采購(gòu)管理發(fā)揮它的作用，體現(xiàn)它的效益。加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)管理是公司降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

一、海爾集團(tuán)概況

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟懊茟?zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。

近年來，海爾已經(jīng)有十幾個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國(guó)際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫(kù)，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國(guó)企業(yè)界是唯一的。這標(biāo)志著海爾已經(jīng)從18年前學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進(jìn)入國(guó)際管理界的前沿。

二、海爾物流

海爾物流成立于1999年，依托海爾集團(tuán)先進(jìn)管理理念及海爾集團(tuán)強(qiáng)大資源網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建海爾物流核心競(jìng)爭(zhēng)力，為全球客戶提供最具競(jìng)爭(zhēng)力物流集成服務(wù)，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的第三方物流企業(yè)。

海爾物流注重整個(gè)供應(yīng)鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)重復(fù)無效勞動(dòng)，讓資源在每個(gè)過程流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值，使物流業(yè)務(wù)支持客戶實(shí)現(xiàn)快速獲取與滿足定單的目標(biāo)；海爾物流憑借先進(jìn)的管理理念及物流技術(shù)應(yīng)用，被中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)授予首家“中國(guó)物流示范基地”和“國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)”，同時(shí)也先后獲得“中國(guó)物流百?gòu)?qiáng)企業(yè)”、“中國(guó)物流企業(yè)50強(qiáng)”、“中國(guó)物流綜合實(shí)力百?gòu)?qiáng)企業(yè)”和“最佳家電物流企業(yè)”等

殊榮。

三、海爾公司的采購(gòu)體系

海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購(gòu)買、以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。

（一）供應(yīng)商關(guān)系的管理

對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD(Suburban Business District)模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)，并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙。這樣一來，供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購(gòu)成本為5億元，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，其采購(gòu)成本為7億元，但通過對(duì)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)成本控制在4億元左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力。降低成本、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理模式。

與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部（尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部）采購(gòu)權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。

然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個(gè)基本問題。

（三）建立現(xiàn)代物流體系

據(jù)調(diào)查顯示：海爾在連續(xù)16年保持80％的增長(zhǎng)速度之后，資金周轉(zhuǎn)達(dá)到一年15次，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存、零運(yùn)營(yíng)成本和與顧客的零距離，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸。那么，究竟是什么讓海爾有如此驕人的成績(jī)呢? 答案就是：近兩年來海爾悄然進(jìn)行著一場(chǎng)重大的管理革命—這就是在對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位程再造的基礎(chǔ)之上，建立了具有國(guó)際水平的自動(dòng)化、智能化的現(xiàn)代物流體系，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益發(fā)生了奇跡般的變化??

四、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購(gòu)管理的弊端

在傳統(tǒng)的海爾采購(gòu)管理中，海爾只注重短期的經(jīng)濟(jì)利益，使得供應(yīng)商和海爾之間建立的是一種臨時(shí)性、短期性的合作關(guān)系，而且企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)多于合作。同時(shí)，傳統(tǒng)的海爾采購(gòu)流程使得海爾對(duì)市場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)變化和客戶需求的響應(yīng)能力反應(yīng)遲鈍。由于采購(gòu)和供應(yīng)雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時(shí)的信息反饋，當(dāng)市場(chǎng)的需求發(fā)生變化時(shí)，海爾采購(gòu)部門不能夠根據(jù)實(shí)際的市場(chǎng)變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產(chǎn)的實(shí)際需求減少的情況下會(huì)造成庫(kù)存的增加，而當(dāng)需求增加時(shí)又會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)的海爾采購(gòu)流程是典型的信息非對(duì)稱博弈過程，缺乏主動(dòng)性，很大程度上是為了補(bǔ)充庫(kù)存而采購(gòu)。海爾采購(gòu)部門對(duì)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進(jìn)度和需求情況并不是很了解，采購(gòu)部門制定的采購(gòu)計(jì)劃不能很好的適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要。在這種背景下海爾采購(gòu)流程改革的必要性凸顯無疑。

五、海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理創(chuàng)新

2000年以來，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。

改革后的采購(gòu)事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購(gòu)產(chǎn)品所需要的零部件，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃，零部件的選購(gòu)以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集團(tuán)。開展規(guī)?；?jīng)營(yíng)，全球化經(jīng)營(yíng)，全球化采購(gòu)，并納入了國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過及時(shí)的購(gòu)買來支持制造系統(tǒng)，大到幾百萬元的設(shè)備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機(jī)等都按統(tǒng)一采購(gòu)進(jìn)行操作。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購(gòu)，從而獲得國(guó)內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購(gòu)后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價(jià)格，平均每臺(tái)至少可便宜10元，而且供貸服務(wù)得到保證。僅此一項(xiàng)。海爾全年至少節(jié)約580萬元，海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用是100多億，大約15000個(gè)品種，供應(yīng)商有2000多家海爾通過整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了1/3，并且集中采購(gòu)，招標(biāo)競(jìng)價(jià)使成本每年降低5﹪以上，一旦實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)，采購(gòu)價(jià)格更會(huì)大幅下降。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要，因此，海爾與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略

合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)，海爾美高美彩電的開發(fā)過程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個(gè)月的時(shí)間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進(jìn)入了模具設(shè)計(jì)，通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個(gè)月的時(shí)間，世界500強(qiáng)企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,并且為了方便供貸,有許多企業(yè)在青島設(shè)廠,滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。

（一）海爾采購(gòu)流程改革主要特點(diǎn)

1、交易過程簡(jiǎn)化、降低成本。由于供應(yīng)商與海爾建立了合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡(jiǎn)化，不再需要雙方多次的協(xié)商，交易成本也因此降低。同時(shí)，質(zhì)量和交貨期也能得到保證，使得采購(gòu)物料直接進(jìn)入海爾制造部門，簡(jiǎn)化了許多不增值的采購(gòu)工作流程。

2、確保質(zhì)量。海爾采購(gòu)部采購(gòu)原料的質(zhì)量對(duì)海爾最終產(chǎn)品的質(zhì)量有很大的關(guān)系，海爾和供方是供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系——意味著供應(yīng)商的資格認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產(chǎn)品質(zhì)量的保證。

3、信息共享、降低風(fēng)險(xiǎn)

（二）海爾的供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理有兩種模式，其一是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式，其二是雙贏關(guān)系模式，在現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理趨勢(shì)下，海爾選擇了雙贏關(guān)系模式，雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。

1、海爾對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；

2、通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；

3、長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同；

4、比較多的信息交流。

供應(yīng)鏈管理思想的集中表現(xiàn)就是合作與協(xié)調(diào)。因此建立一種雙贏的合作關(guān)系對(duì)于實(shí)施供應(yīng)商管理是很重要的。

科學(xué)有效的采購(gòu)管理能達(dá)到“雙贏”的目的，對(duì)于采購(gòu)方來說，可以降低采購(gòu)成本，在獲得穩(wěn)定且具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的同時(shí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對(duì)于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求的同時(shí)，由于同采購(gòu)方的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，能更好的了解采購(gòu)方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購(gòu)模式下更高的利潤(rùn)。此外，企業(yè)應(yīng)采用現(xiàn)代技術(shù)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，從采購(gòu)中節(jié)約資本，從采購(gòu)管理中搖出錢幣。

參考文獻(xiàn)

[1]張浩，《采購(gòu)管理與庫(kù)存控制》，北京大學(xué)出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)精要》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2005年第一版.[3]忠復(fù)臺(tái)，《企業(yè)采購(gòu)操作規(guī)范》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長(zhǎng)虹，《采購(gòu)管理》，中國(guó)物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理》，電子工業(yè)出版社，2009年.[6]鞠頌東、徐杰，《采購(gòu)管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005年9月第一版.[7]甘華鳴、解新艷，《哈佛商學(xué)院MBA課程—采購(gòu)》，中國(guó)國(guó)際廣播出版社，2002年8月第三版.

第五篇：海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)案例分析

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)案例分析

1.海爾集團(tuán)創(chuàng)始人簡(jiǎn)介

……………………………4

1.1創(chuàng)始人簡(jiǎn)介及管理成就 ………………………4

1.1.1張瑞敏管理思想 ……………………………4

1.1.2張瑞敏語錄

………………………………5

1.2海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介 …………………………………5

1.2.1海爾文化

………………………………5

1.2.2海爾理念

………………………………5

1.3公益事業(yè)

……………………………………6

1.4近兩年所獲榮譽(yù)

…………………………7 2.海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程

………………………………7

2.1海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程……………………………9

2.2海爾公司的國(guó)際化歷程………………………10

2.3海爾的國(guó)際行銷活動(dòng)…………………………14 3.海爾集團(tuán)成功經(jīng)驗(yàn)…………………………………14

3.1在不斷創(chuàng)新中轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式…………………14

3.2創(chuàng)新無止境……………………………………15

3.3用人要疑 疑人要用 …………………………17

3.4只有功勞 沒有苦勞 …………………………17

3.5源頭噴涌大河滿………………………………18

3.6天下大事 必做于細(xì) …………………………18

海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏，山東萊州人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士，現(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官，十六、十七屆中共中央候補(bǔ)委員。

1.1創(chuàng)始人簡(jiǎn)介及管理成就

1949年1月5日張瑞敏出生于山東省萊州市。

1984年就任青島冰箱總廠廠長(zhǎng)。該廠冰箱1988年9月首次獲得“國(guó)優(yōu)金獎(jiǎng)”，1990年被中國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)、國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局“國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，1991年被消費(fèi)者投票選為“中國(guó)十大品牌”之一。

1995年，他榮獲“中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師”稱號(hào)，榮獲亞洲周刊“1997企業(yè)家大獎(jiǎng)”，1998年3月應(yīng)哈佛大學(xué)邀請(qǐng)?jiān)谏虒W(xué)院授課，1999年12月入選英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》“30位世界最受尊敬商界領(lǐng)導(dǎo)人”，2000年5月就任海爾集團(tuán)公司首席執(zhí)行官(CEO)，2001年8月6日美國(guó)《福布斯》封面刊登張瑞敏頭像，2001年9月中國(guó)國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)勵(lì)工作委員會(huì)授予其“全國(guó)質(zhì)量最優(yōu)秀獎(jiǎng)”。

1.1.1張瑞敏管理思想

最成功的經(jīng)驗(yàn)：以變制變，變中求勝

最深刻的教訓(xùn)：永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰

最大的遺憾：很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成

最重要的轉(zhuǎn)折：1984年，由青島家電公司副經(jīng)理改任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng) 影響最大的一本書：德魯克的管理著作 影響最大的一個(gè)人：杰克韋爾奇

張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)思想貫穿海爾發(fā)展歷程，在每一個(gè)不同的發(fā)展階段，海爾都抓住時(shí)代機(jī)遇進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。上世紀(jì)八十年代，海爾抓住改革開放的機(jī)遇，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質(zhì)量意識(shí)，創(chuàng)出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機(jī)遇，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，通過OEC管理模式和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典案例，從一個(gè)冰箱名牌拓展至家電領(lǐng)域的名牌群；進(jìn)入二十一世紀(jì)，海爾抓住全球市場(chǎng)一體化的機(jī)遇，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，沒有依賴國(guó)內(nèi)低成本的優(yōu)勢(shì)單純出口創(chuàng)匯，而是到海外設(shè)廠本土化發(fā)展，建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營(yíng)銷”三位一體的體系創(chuàng)造海外用戶的需求，創(chuàng)出海爾的國(guó)際化名牌；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾抓住網(wǎng)絡(luò)時(shí)代需求個(gè)性化、營(yíng)銷碎片化的機(jī)遇，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略，通過企業(yè)和商業(yè)模式的兩個(gè)轉(zhuǎn)型，即從賣產(chǎn)品到服務(wù)、從傳統(tǒng)發(fā)展模式到人單合一雙贏模式的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌。海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實(shí)踐中，張瑞敏將中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的“市場(chǎng)鏈”管理，張瑞敏在管理領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關(guān)注和高度評(píng)價(jià)。美國(guó)哈佛大學(xué)(HARVARD)、歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）等發(fā)達(dá)國(guó)家商學(xué)院均把海爾管理案例寫進(jìn)教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財(cái)富。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)西方管理的桎梏，提出并在海爾實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，通過“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營(yíng)體建設(shè)，實(shí)踐“我的用戶我創(chuàng)造、我的增值我分享”理念，讓每個(gè)員工成為自己的CEO。西方管理理論界、學(xué)術(shù)界和實(shí)踐領(lǐng)域?qū)埲鹈粼诠芾砝碚摵蛯?shí)踐方面的突破給予高度認(rèn)可。沃頓商學(xué)院、美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)的學(xué)者和實(shí)踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。在帶領(lǐng)海爾持續(xù)健康發(fā)展的同時(shí)，張瑞敏始終高度重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任的踐行，積極投身教育、慈善等社會(huì)公益事業(yè)，真情回饋社會(huì)，致力于環(huán)境友好，謀求可持續(xù)發(fā)展。張瑞敏以其創(chuàng)造全球化海爾品牌和創(chuàng)新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽(yù)。

1.1.2張瑞敏語錄

-企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。

-把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

-不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去了斗志，而是因?yàn)槲覀兪チ硕分?，那些事情才難以做到。

-管理無小事。

-零增長(zhǎng)不等于零需求。

-管理的關(guān)鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學(xué)性就在于用人的科學(xué)性，管理的藝術(shù)性就在于用人的藝術(shù)性。

-斜坡球體定律（海爾發(fā)展定律）：企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜坡（市場(chǎng)）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。

-買一個(gè)品牌行嗎？買一個(gè)品牌前提取決于買的是死的資產(chǎn)，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強(qiáng)勢(shì)的文化。所以說品牌必須靠自己創(chuàng)造，世界不會(huì)恩賜給你，只有靠自己創(chuàng)造。怎么創(chuàng)造呢？有兩點(diǎn)，一個(gè)是速度，一個(gè)是差異化。托夫勒有一句話說得非常好，過去的法則叫時(shí)間就是金錢，今天的法則叫下一時(shí)刻比上一時(shí)刻更值錢。你能不能和用戶需求同步，能不能創(chuàng)造用戶下一刻的需求，能不能站到時(shí)代的前列？所以速度對(duì)我們來講是非常重要的?！€有一個(gè)是差異化，有技術(shù)創(chuàng)新的差異化、產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化，但更重要是管理創(chuàng)新的差異化。中國(guó)沒有自己的管理思想也沒有自己的管理模式，我們學(xué)的都是從國(guó)外進(jìn)來的。

1.2海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰呛柕闹饕獎(jiǎng)?chuàng)始人。海爾集團(tuán)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價(jià)值812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾積極履行社會(huì)責(zé)任，援建了129所希望小學(xué)，制作了212集兒童科教動(dòng)畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白色家電贊助商。創(chuàng)業(yè)28年來，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2011年?duì)I業(yè)額1509億元的全球化集團(tuán)公司。海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，并被美國(guó)《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司。

1.2.1海爾文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。1.2.2海爾理念

1、有生于無——海爾的文化觀

海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

2、人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3、人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財(cái) 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4、先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段 吃“休克魚” 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移，東方亮了再亮西方，先有市場(chǎng)，再建工廠

5．海爾模式：人單合一

6、企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個(gè)基本原則 九個(gè)控制要素：5W3H1S7、市場(chǎng)無處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈

市場(chǎng)鏈 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段 市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要” 市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機(jī)制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU

8、品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國(guó)門之內(nèi)無名牌 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

9、企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng) 市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變 創(chuàng)造感動(dòng) 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù) 絕不對(duì)市場(chǎng)說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位” 核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10、走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾

先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng) 三個(gè)三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個(gè)國(guó)際化 五個(gè)全球化 競(jìng)合 走出去、走進(jìn)去、走上去

11、管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12、真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾的形象

集團(tuán)形象用語 產(chǎn)品形象用語 海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字體 海爾旗 海爾吉祥物 海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型

1.3公益事業(yè)

海爾是海。創(chuàng)業(yè)28年以來，在“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的理念指導(dǎo)下，首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魩ьI(lǐng)海爾集團(tuán)在快速發(fā)展的同時(shí)，一貫積極投身社會(huì)公益事業(yè)，用真情回報(bào)社會(huì)，海爾非常熱衷于公益事業(yè)，以海的品格年復(fù)一年地為社會(huì)默默地奉獻(xiàn)：1993 年開始海爾投資制作了212集的動(dòng)畫片《海爾兄弟》；1994年海爾開始投資參加希望工程；1998年海爾投資建成海爾科技館，現(xiàn)已成為全國(guó)青少年科普教育基地；2002年開始贊助“中國(guó)少年兒童海爾科技獎(jiǎng)”、“海爾之星—我是奧運(yùn)小主人”等活動(dòng)。海爾集團(tuán)先后被云南團(tuán)省委、青島團(tuán)市委、希望辦授予“希望工程貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”和“社會(huì)的海爾”等獎(jiǎng)項(xiàng)。2002年9月6日，世界性慈善組織國(guó)際聯(lián)合勸募協(xié)會(huì)向海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰谟琛叭蚪艹銎髽I(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)”和“最佳捐贈(zèng)者獎(jiǎng)”兩項(xiàng)大獎(jiǎng)。

2004 年1月，中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)授予海爾集團(tuán)國(guó)內(nèi)企業(yè)唯一一塊“希望工程特殊貢獻(xiàn) 獎(jiǎng)”牌匾。2005年1月海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舢?dāng)選“愛心中國(guó)”――首屆中國(guó)最具影響力慈善人物。2006年6月16日，在由中國(guó)公益事業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)愛心工程主辦的“中國(guó)公益事業(yè)十大功勛人物”評(píng)選活動(dòng)中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魳s獲“中國(guó)公益事業(yè)十大功勛人物”稱號(hào)，海爾集團(tuán)榮獲“中國(guó)公益事業(yè)十大貢獻(xiàn)集體”稱號(hào)，是唯一一個(gè)榮獲個(gè)人和集體榮譽(yù)稱號(hào)的單位。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，至今海爾集團(tuán)用于社會(huì)教育事業(yè)、對(duì)口支援幫扶、扶貧救災(zāi)助殘的捐款、捐物等共計(jì)5億多元。二十八年來，海爾向社會(huì)奉獻(xiàn)了真誠(chéng)。海爾向全球的用戶提供了數(shù)億臺(tái)的產(chǎn)品，創(chuàng)造了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛的產(chǎn)品。海爾累計(jì)上繳約198億稅金，2006年上繳約22億稅金，平均每天上交602萬元稅金；海爾自己的職工發(fā)展到53996人，社會(huì)上直接為海爾服務(wù)的人員達(dá)到18萬人。近日，希望工程愛心助學(xué)行動(dòng)暨海爾希望小學(xué)簽約儀式在青島舉行，全球大型家電第一品牌海爾集團(tuán)再次向中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)捐贈(zèng)600萬元，用于20所希望小學(xué)的援建。海爾此舉不僅體現(xiàn)了全球化品牌的高度社會(huì)責(zé)任感，也將推動(dòng)更多的企業(yè)致力于社會(huì)教育事業(yè)的發(fā)展。

1.4近兩年所獲榮譽(yù)

2012年02月14日 海爾集團(tuán)獲2011年國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)

2012年01月29日 海爾人單合一雙贏模式獲全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)第一名

2011年12月28日 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魳s獲2011中國(guó)十大自主創(chuàng)新人物

2011年12月28日 海爾集團(tuán)榮獲2011中國(guó)十大創(chuàng)新型企業(yè)

2011年12月15日 歐睿國(guó)際公布：海爾集團(tuán)連續(xù)三年蟬聯(lián)大型家電全球第一

2011年11月07日 海爾集團(tuán)連續(xù)十年蟬聯(lián)國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心評(píng)價(jià)排行榜榜首

2011年11月05日 海爾集團(tuán)獲得“20年創(chuàng)新領(lǐng)航獎(jiǎng)”

2011年11月02日 海爾集團(tuán)總裁楊綿綿獲上海白玉蘭質(zhì)量貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

2011年10月31日 海爾集團(tuán)獲得全球化市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)

2011年10月21日 海爾集團(tuán)蟬聯(lián)全球競(jìng)爭(zhēng)力品牌中國(guó)十強(qiáng)排行榜

2011年09月29日 海爾集團(tuán)總裁楊綿綿入選“全球50位最有影響力的商界女性”

2011年09月13日 青島海爾股份有限公司入選2011亞太地區(qū)最佳上市公司50強(qiáng)

2011年09月09日 海爾連續(xù)十年蟬聯(lián)“中國(guó)最具價(jià)值品牌”榜首

2011年09月03日 “2011中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”海爾居家電行業(yè)首位

2011年08月21日 青島海爾入選“央視財(cái)經(jīng)50·十佳成長(zhǎng)公司”

2011年08月12日 海爾入選《財(cái)富》中文版 2011“最具創(chuàng)新力的中國(guó)公司”榜

2011年08月09日 海爾榮獲“2011品牌中國(guó)華譜獎(jiǎng)”，2011年07月27日 海爾榮獲首批“國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”稱號(hào)

2011年07月14日 海爾名列山東省節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)示范企業(yè)名單榜首

2011年07月09日 青島海爾榮獲“2011年中國(guó)上市公司最佳投資者關(guān)系獎(jiǎng)”

2011年07月07日 海爾榮獲“影響世界的全球消費(fèi)電子領(lǐng)袖品牌”稱號(hào)

2011年07月06日 英國(guó)銷售雜志《Campaign》發(fā)布亞太最有價(jià)值品牌千強(qiáng) 海爾居中國(guó)大陸品牌首位

2011年06月17日 張瑞敏榮獲“全球睿智領(lǐng)袖精英獎(jiǎng)”——中國(guó)第一個(gè)榮獲該獎(jiǎng)的企業(yè)家

2011年06月09日 海爾入選全球最具聲譽(yù)公司榜

2011年06月02日 2011中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)揭曉海爾名列家電行業(yè)第一

2011年05月19日 海爾榮獲“節(jié)能中國(guó)十大貢獻(xiàn)單位”大獎(jiǎng)及“節(jié)能中國(guó)優(yōu)秀技術(shù)示范單位”稱號(hào)

2.海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程 海爾集團(tuán)(Haier)是中國(guó)大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。創(chuàng)立于1984年，28年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，產(chǎn)品從單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，在中國(guó)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率高達(dá)33%，海外銷售營(yíng)收28億美元。

海爾的前身是位于青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當(dāng)時(shí)已經(jīng)虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產(chǎn)的命運(yùn)，當(dāng)時(shí)的廠長(zhǎng)，也就是現(xiàn)任海爾集團(tuán)的總裁張瑞敏第一次走進(jìn)工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任后 第一道命令就是「不準(zhǔn)在工廠內(nèi)大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國(guó)最大家電企業(yè)的漫長(zhǎng)道路。1984年以前，青島電冰箱總廠主要生產(chǎn)單缸洗衣機(jī)，那時(shí)候是按照一等品、二等品、三等品、等外品對(duì)分類的。原因就是在那個(gè)時(shí)候中國(guó)剛剛改革開放，物品缺乏造成市場(chǎng)非常好，只要產(chǎn)品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對(duì)有市場(chǎng)，絕對(duì)賣得掉。就是連等外品都能夠銷售得出去。實(shí)在賣不了的產(chǎn)品，就分配給一些員工自用，或者送貨上門半價(jià)賣掉。1984年末張瑞敏和楊綿綿到廠以后，他們班上班后反復(fù)給大家上質(zhì)量課，學(xué)習(xí)日本質(zhì)量管理知識(shí)，成立質(zhì)量管理小組。應(yīng)該說，質(zhì)量管理的一種方法，員工往往容易學(xué)會(huì)，但是，大家質(zhì)量意識(shí)的提高，卻不是一朝一夕所能改變的。因?yàn)?，在員工的頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的產(chǎn)品質(zhì)量觀念很難改變。

1985年4月，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，投訴海爾冰箱的質(zhì)量問題。于是，張瑞敏到工廠倉(cāng)庫(kù)里去，把400多臺(tái)冰箱，全部做了檢查之后，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)冰箱不合格。為此，惱火的張瑞敏很找到檢查部問道，你們看看這批冰箱怎么處理?他們說既然已經(jīng)這樣，就內(nèi)部處理了算了。因?yàn)橐郧俺霈F(xiàn)這種情況都是這么辦的，加之當(dāng)時(shí)大多員工家里邊都沒有冰箱，即使有一些質(zhì)量上的問題也不是不能用呀。張瑞敏說，如果這樣的話，就是說還允許以后再生產(chǎn)這樣的不合格冰箱。就這么辦吧，你們檢查部門搞一個(gè)劣質(zhì)工作、劣質(zhì)產(chǎn)品展覽會(huì)。于是，他們就搞了兩個(gè)大展室，在展室里面擺放上那些劣質(zhì)零部件和劣質(zhì)的76臺(tái)冰箱，通知全廠職工都來參觀。員工們參觀完以后，張瑞敏把生產(chǎn)這些冰箱的責(zé)任者和中層領(lǐng)導(dǎo)留下，就問他們，你們看怎么辦?結(jié)果大多數(shù)人的意見還是比較一致，都是說最后處理了算了。

但是，張瑞敏卻堅(jiān)持說：這些冰箱必須就地銷毀。他順手拿了一把大錘，照著一只冰箱，咣咣就砸了過去，把這臺(tái)冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責(zé)任者，轉(zhuǎn)眼之間，把76臺(tái) 6 冰箱全都銷毀了。

當(dāng)時(shí)，在場(chǎng)的人一個(gè)一個(gè)的都眼里流淚了。雖然一臺(tái)冰箱當(dāng)時(shí)才800多元錢，但是，員工每個(gè)月的工資才40多塊錢，一臺(tái)冰箱是他們兩年的工資呀。

張瑞敏說：從現(xiàn)在開始，我們要確立質(zhì)量方面的一種理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。以后我們的產(chǎn)品不能再一、二、三等品、等外品的分類了。我們的產(chǎn)品就分合格品、非合格產(chǎn)品。市場(chǎng)只有合格品，非合格品就不能進(jìn)入市場(chǎng)，要再進(jìn)入市場(chǎng)，就追究生產(chǎn)者的責(zé)任。他還說，從現(xiàn)在開始，我們要完善質(zhì)量管理制度，以后誰再生產(chǎn)了這樣的冰箱，責(zé)任由自己負(fù)。

由此，大家開始明白，海爾的前途與有沒有嚴(yán)格的質(zhì)量管理是息息相關(guān)的，一定要重視產(chǎn)品的質(zhì)量。冰箱總廠的老職工胡秀英說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的是我們陳舊的質(zhì)量意識(shí)，喚醒了我們?nèi)ヅμ岣咦陨硭刭|(zhì)的意識(shí)。有了質(zhì)量，我們才有了現(xiàn)在的一切?！?/p>

在這個(gè)事件中，張瑞敏帶頭扣掉了自己當(dāng)月的工資，以做警戒。這一事件作為海爾創(chuàng)業(yè)史上的一個(gè)重要鏡頭，也成為海爾發(fā)展史上的經(jīng)典案例。應(yīng)該說砸冰箱這件事，給海爾全體員工思想造成了強(qiáng)烈的震撼，員工的質(zhì)量意識(shí)有了普遍的提高。她用一把有形的錘子，砸醒了全體員工的質(zhì)量意識(shí)，第一次在中國(guó)企業(yè)的員工中樹立起爭(zhēng)創(chuàng)一流的觀念。的確，海爾的這一錘也告誡全體海爾員工：誰生產(chǎn)了不合格的產(chǎn)品，誰就是不合格的員工。一旦樹立這種觀念，員工們的生產(chǎn)責(zé)任心迅速增強(qiáng)，在每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都不敢馬虎了，精心操作，“精細(xì)化，零缺陷”變成全體員工發(fā)自內(nèi)心的心愿和行動(dòng)，從而使企業(yè)奠定了扎實(shí)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。

又經(jīng)過4年的時(shí)間，也就是1988年12月的時(shí)候，海爾就獲得了中國(guó)電冰箱市場(chǎng)的第一枚國(guó)內(nèi)金牌，把冰箱做到了全國(guó)第一。

2.1海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程

海爾的發(fā)展歷程分為四個(gè)階段：1984年～1990年，內(nèi)向型發(fā)展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以后，本土化階段(在美國(guó)南卡羅來納州投資、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售)。

＊1984年～1990年，內(nèi)向型發(fā)展階段

海爾“走出去”靠的是一條漸進(jìn)式道路，即在逐步取得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，才 7 開始推進(jìn)國(guó)際化。所以在這階段，海爾先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以創(chuàng)新產(chǎn)品的方式建立海爾的品牌形象。

張瑞敏到四川考察當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，有用戶向他反應(yīng)海爾的洗衣機(jī)不好用，時(shí)常會(huì)堵塞。原來四川很多農(nóng)人用洗衣機(jī)來洗地瓜，所以常導(dǎo)致泥沙、根須等堵塞了洗衣機(jī)出水口。張瑞敏將這個(gè)問題帶回海爾總部，但是大家把這事當(dāng)笑話，張瑞敏卻嚴(yán)肅地說，「用戶的難題就是我們的課題?！购栄邪l(fā)部門因此發(fā)明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機(jī)。這種分眾訂制的行動(dòng)，讓客戶對(duì)海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀(jì)元。

＊1990年～1996年，出口階段

1990年，海爾冰箱開始出口德國(guó)和美國(guó)市場(chǎng)，為了說服挑剔的德國(guó)人以打進(jìn)德國(guó)市場(chǎng)，將撕去商標(biāo)的海爾冰箱和德國(guó)名牌冰箱放在一起，讓德國(guó)經(jīng)銷商自行去挑選。經(jīng)過嚴(yán)格檢查及試用后，結(jié)果經(jīng)銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬臺(tái)冰箱的訂單，開啟海爾走向國(guó)際之路。拉開了海爾產(chǎn)品進(jìn)入海外市場(chǎng)的序幕。經(jīng)過九年努力，海爾的營(yíng)銷國(guó)際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等出口到美國(guó)、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場(chǎng)，共87個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國(guó)家。在海外銷售過程中，主要依賴外國(guó)專營(yíng)經(jīng)銷商設(shè)立營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，并建立國(guó)際物流中心，保證對(duì)海外經(jīng)銷商的產(chǎn)品供應(yīng)，贏得了國(guó)際信譽(yù)。

＊1996年～1998年，海外投資階段

自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國(guó)家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國(guó)等國(guó)先后投資設(shè)廠。

＊1999年以后，本土化階段

1999年4月，海爾集團(tuán)在美國(guó)海外第一個(gè)「三位一體本土化」的海外海爾，設(shè)計(jì)中心在洛杉機(jī)、營(yíng)銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州，立足當(dāng)?shù)匕l(fā)展成本土化的世界名牌。海爾“走出去”的成功，與以下因素密不可分：長(zhǎng)期把開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)作為市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略組成部分，跟蹤國(guó)際技術(shù)和產(chǎn)品資訊變化，堅(jiān)持高質(zhì)量，以創(chuàng)造世界名牌為導(dǎo)向，根據(jù)各國(guó)用戶的不同需求不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，致力于推行本土化戰(zhàn)略，等等。

2.2海爾公司的國(guó)際化歷程 擬定三個(gè)1／3“國(guó)際化戰(zhàn)略

從決定要往外走的戰(zhàn)略構(gòu)想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠(yuǎn)大的抱負(fù)將海爾的最終定位目標(biāo)就是創(chuàng)造出國(guó)際化海爾。而中國(guó)的海爾是國(guó)際化海爾的一小區(qū)塊，而國(guó)際化海爾將會(huì)包括了美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，海爾提出了”三個(gè)1／3“戰(zhàn)略”，也就是三分之一的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售；三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實(shí)施這項(xiàng)國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)原則：堅(jiān)持出口創(chuàng)牌為導(dǎo)向；出口創(chuàng)牌，首先是質(zhì)量；先難后易，先打入已開發(fā)國(guó)家，再打入開發(fā)中國(guó)家。

在實(shí)施這項(xiàng)戰(zhàn)略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項(xiàng)戰(zhàn)略創(chuàng)出一條獨(dú)特的路徑，在產(chǎn)品往國(guó)際走的同時(shí)，海爾也有自己堅(jiān)持的原則：第一臺(tái)產(chǎn)品是引進(jìn)，學(xué)習(xí)外有的而自己沒有的優(yōu)點(diǎn)；第二臺(tái)產(chǎn)品是國(guó)產(chǎn)，設(shè)計(jì)出屬于自己的產(chǎn)品，提高品質(zhì)；第三臺(tái)則是出口，將產(chǎn)量擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化，出口外銷到各地；第四臺(tái)在國(guó)外當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，減低成本。

在品牌上他們也分為三步在進(jìn)行，第一步叫走出去，進(jìn)到國(guó)外的主流國(guó)家、主流市場(chǎng)。第二步叫做走進(jìn)去，走進(jìn)到國(guó)外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。

出口創(chuàng)牌的播種階段

海爾初步創(chuàng)出了國(guó)際市場(chǎng)知名度，海爾邁入國(guó)際化戰(zhàn)略的扎根階段，通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷三位一體的本土化戰(zhàn)略，牢固扎根海外市場(chǎng)。

美國(guó)是當(dāng)今世界家電制造業(yè)的頂級(jí)國(guó)家，也是家電消費(fèi)的大國(guó)之一，要成為世界級(jí)家電著名的名牌，就要在美國(guó)扎根。于是，在走出去的前期，海爾在洛杉機(jī)、矽谷等先建立設(shè)計(jì)中心，并在紐約建立貿(mào)易公司的基礎(chǔ)上，先創(chuàng)造出海爾的知名度。

“三位一體”:當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)刂圃臁?dāng)?shù)劁N售

在1999年4月，在家電業(yè)里已富有知名度的海爾更在美國(guó)南卡州設(shè)廠，這對(duì)中國(guó)或是美國(guó)都代表了巨大影響的轟動(dòng)。與其他公司不同的是，海爾用運(yùn)用當(dāng)?shù)刭Y源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認(rèn)同和跟進(jìn)。2000年3月，美國(guó)本土生產(chǎn)的海爾冰箱已經(jīng)進(jìn)入了美國(guó)消費(fèi)者的家庭里。美國(guó)AHAM統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果顯示，在美國(guó)239-280升容積冰箱市場(chǎng)，海爾冰箱已經(jīng)成功占領(lǐng)35%的美國(guó)市場(chǎng)份額，這對(duì)海爾來說是不是成功，只是必經(jīng)之路。海爾在美國(guó)設(shè)廠后，海爾貿(mào)易公司總經(jīng)理邁克在專程參觀南卡工廠后，說出海爾品牌在美國(guó)已經(jīng)創(chuàng)出很高的知名度，但那是以出國(guó)為基礎(chǔ)的。南卡工廠的投資產(chǎn)，對(duì)進(jìn)一步提高海爾品牌在美國(guó)的影響，將會(huì)是有質(zhì)的促進(jìn)。有了南卡工廠的依托，市場(chǎng)拓展將更加有力，因?yàn)槊绹?guó)消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為這是美國(guó)人自己的產(chǎn)品，自己的品牌。

的確，南卡的設(shè)廠，如預(yù)期的一樣，美國(guó)幾乎認(rèn)為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應(yīng)在銷售表上。

在海外投資建廠

海爾在通過海外投資建廠后，為了將國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)行的更徹底，便增添了三個(gè)中心。

1、信息中心。美國(guó)有規(guī)定，在當(dāng)?shù)赝顿Y建立工廠后，可以加入當(dāng)?shù)貐f(xié)會(huì)，如美國(guó)的AHAM、CEA協(xié)會(huì)，這就表示公司已具備了參與制定當(dāng)?shù)匦袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)的資格，并可了解當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息。同時(shí)因?yàn)槊绹?guó)制造而具備與當(dāng)?shù)刂放乒礁?jìng)爭(zhēng)資格。

2、設(shè)計(jì)中心。海爾在海外的經(jīng)營(yíng)思路都是根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的要求來進(jìn)行設(shè)計(jì)，透過當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)，以第一速度把用戶的需求轉(zhuǎn)化成用戶滿意的商品。在美國(guó)，海爾以優(yōu)先方式推出達(dá)到2001年能耗之星標(biāo)準(zhǔn)的品牌之一，以環(huán)保為訴求的標(biāo)準(zhǔn)下，帶動(dòng)了海爾品牌美譽(yù)度，同時(shí)也帶動(dòng)其他地區(qū)的出口及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的市場(chǎng)發(fā)展。

3、資源中心。通過當(dāng)?shù)毓S掌握當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)分供方資源，有助于海爾整合全球資源優(yōu)勢(shì)，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在為海爾提供零件支持國(guó)際大東司就有四十多家為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。

跨國(guó)并購(gòu)?fù)黄茪W洲陣地

歐洲是世界家電王國(guó)，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質(zhì)聞名，因此突破歐洲成為海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的第二個(gè)陣地。2001年7月，海爾集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)意大利一家冰箱廠

異于美國(guó)設(shè)廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設(shè)立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場(chǎng)，并且合用當(dāng)?shù)匚幕械墓S，將原本不良的家電全部換成海爾所生產(chǎn)的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級(jí)。這是海爾繼美國(guó)之后在發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)施本土化戰(zhàn)略的又一個(gè)重大壯舉，是海爾實(shí)施國(guó)際化名牌的又一成功標(biāo)志和新的里程碑。此間工廠在當(dāng)月運(yùn)營(yíng)投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量等均達(dá)到歷史最高水平。采取并購(gòu)的模式更讓海爾如虎添翼，同時(shí)具備了開拓國(guó)際市場(chǎng)的三大優(yōu)勢(shì)。其一，迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎(chǔ)上，建立本土化制造中心尤為必要，而實(shí)施兼并策略，可以快速滿足市場(chǎng)需求。其二，最短的時(shí)間內(nèi)整合當(dāng)?shù)鼗Y源。順利地掌握了原材料，設(shè)備的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)資源，人力資源，技術(shù)資源，外部公共關(guān)系資源，企業(yè)發(fā)展的軟硬環(huán)境很快搭建起來。其三，消除了貿(mào)易技術(shù)壁壘。歐洲各個(gè)國(guó)家為亞洲產(chǎn)品設(shè)置了產(chǎn)品認(rèn)證，關(guān)稅等貿(mào)易技術(shù)壁壘，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)完全突破了這些限制，海爾產(chǎn)品進(jìn)入歐洲市場(chǎng)已經(jīng)毫無阻礙。

“三融一創(chuàng)”鞏固陣地

在海外逐步播種、發(fā)芽、成長(zhǎng)起來之后，海爾進(jìn)一步推行“三融一創(chuàng)”理念，全面鞏固海外市場(chǎng)陣地。

“三融一創(chuàng)”，即通過融資、融智、融文化，創(chuàng)本土化名牌，這也是國(guó)際化海爾的最終體現(xiàn)。惟有如此，才能做到超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者不斷變化的個(gè)性化需求，提高海爾在國(guó)際市場(chǎng)的品牌美譽(yù)度。

實(shí)施本土化戰(zhàn)略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質(zhì)上創(chuàng)新的理念都是可以融合的。海爾通過共同的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神，逐步實(shí)現(xiàn)了海爾文化與當(dāng)?shù)匚幕娜诤?。在美?guó)工廠，到處都能看到像中國(guó)海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國(guó)文化色彩。班前會(huì)制度，6S優(yōu)質(zhì)典型講評(píng)，評(píng)選優(yōu)秀海爾員工活動(dòng)等等，讓美國(guó)海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國(guó)海爾員工比學(xué)趕超的氛圍，員工積極進(jìn)取的狀態(tài)取得了令人鼓舞的效果。

當(dāng)前，通過全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，海爾已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)現(xiàn)有工業(yè)園15個(gè)，海外工廠及制造基地30個(gè)，海外設(shè)計(jì)中心8個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。

永遠(yuǎn)的世界自主品牌

事實(shí)證明，海爾的收獲并不是來自于工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運(yùn)作。海爾集團(tuán)通過本土化的名牌運(yùn)作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發(fā)展就不用再完全靠自己投資在全球設(shè)廠，再也不用經(jīng)過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進(jìn)入五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，賣永恒的產(chǎn)品。在去年，海爾就停止了投資設(shè)廠，將代工交由海爾國(guó)際合作工廠去做，海爾現(xiàn)在已經(jīng)不賣產(chǎn)品，賣的是世界級(jí)品牌。

只有創(chuàng)新與突破

國(guó)際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產(chǎn)品保證，現(xiàn)階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于不斷的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能夠領(lǐng)先對(duì)手一步，才能夠保持自己領(lǐng)先的、不可替代的、難以被對(duì)手模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，海爾現(xiàn)在的國(guó)際化領(lǐng)土已經(jīng)走到一定的程度，接下來只有不斷的創(chuàng)新和突破，才能達(dá)到海爾的頂點(diǎn)。

2.3海爾的國(guó)際行銷活動(dòng)

2006年開始，海爾為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。

國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地，向全球輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。

海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)營(yíng)運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)海爾的持續(xù)發(fā)展。

由這一連串的創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)展到現(xiàn)在，也意味著海爾其實(shí)在實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，就已經(jīng)將企業(yè)帶進(jìn)了國(guó)際化的領(lǐng)域里了！為了進(jìn)一步向大家解釋海爾集團(tuán)的國(guó)際行銷活動(dòng)，我們決定以課文中第五節(jié)所提到的「價(jià)值鏈」以及「整合回應(yīng)架構(gòu)」來闡述與分析有關(guān)海爾集團(tuán)的國(guó)際行銷活動(dòng)。

3.海爾集團(tuán)成功經(jīng)驗(yàn)

3.1在不斷創(chuàng)新中轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式

走出去，走進(jìn)去，走上去――三個(gè)跨越大展拳腳

海爾在美國(guó)南卡羅來納州建起了占地44.5萬平方米的生產(chǎn)基地。2000年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計(jì)年產(chǎn)能力為50萬臺(tái)，在美國(guó)冰箱企業(yè)中排名第六。

目前，美國(guó)海爾工廠生產(chǎn)的對(duì)開門大冰箱就是美國(guó)市場(chǎng)的主流產(chǎn)品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國(guó)高端用戶需求的同時(shí)，為美國(guó)工廠的良性運(yùn)轉(zhuǎn)提供了保障。美國(guó)是全世界對(duì)開門冰箱最大的市場(chǎng)，也只有美國(guó)聚集著生產(chǎn)制造對(duì)開門大冰箱的專家。海爾走進(jìn)了美國(guó)。美國(guó)海爾工廠把美國(guó)用戶的需求和美國(guó)冰箱制造業(yè)的智慧結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)了從制造產(chǎn)品到制造需求的第一個(gè)跨越。

“海爾在美國(guó)大展拳腳！”美國(guó)人驚呼。而海爾走進(jìn)美國(guó)是在“走出去”后實(shí)現(xiàn)的。1998年、1999年，海爾經(jīng)過科學(xué)測(cè)算，在美國(guó)建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是28萬臺(tái)，當(dāng)年海爾出口到美國(guó)的冰箱已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字。依此，海爾拍板走進(jìn)美國(guó)。

到2004年，海爾已擁有30個(gè)海外制造基地，其中有20個(gè)是國(guó)際合作工廠，實(shí)現(xiàn)了海爾的第三個(gè)跨越：從投資建廠到國(guó)際合作工廠。國(guó)際合作工廠沒有海爾的投資，它們都是當(dāng) 地已有的家電工廠，海爾利用參與發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形成的品牌優(yōu)勢(shì)可以拿到更多的定單，然后交給國(guó)際合作工廠貼牌生產(chǎn)，以提高成本競(jìng)爭(zhēng)力。

去年，海爾實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯突破10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售突破10億美元。

“‘走上去’是我們的最后目標(biāo)?！睆埲鹈粜判氖?。世界名牌不是抽象的，就是在每一個(gè)國(guó)家都要成為名牌，這就是海爾的目標(biāo)。

進(jìn)入流通是手段，擴(kuò)大流通量是目的――大流通提升競(jìng)爭(zhēng)力

去年7月1日，美國(guó)海爾貿(mào)易公司和位居美國(guó)第四的塔吉特家電連鎖店聯(lián)手，經(jīng)過對(duì)售前宣傳、銷售地點(diǎn)、銷售時(shí)間、售中服務(wù)等方面的精心策劃，創(chuàng)造了7小時(shí)銷售7000臺(tái)空調(diào)的新紀(jì)錄，在當(dāng)?shù)卦斐珊艽蟮霓Z動(dòng)。這是在全世界最大的商業(yè)都市、在全世界最大的百貨商店――美國(guó)紐約梅西百貨附近的廣場(chǎng)上演的一幕；

如今，在美國(guó)，海爾產(chǎn)品全面進(jìn)入美國(guó)前10大連鎖店；在歐洲，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲五個(gè)主要國(guó)家前五位的大連鎖店及專業(yè)電器連鎖店；在日本，海爾產(chǎn)品進(jìn)入包括山田電機(jī)、小島電機(jī)、佳世客在內(nèi)的10大連鎖渠道??

大流通為海爾帶來了更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：海爾流動(dòng)資金貸款為零、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度為3次/年，原材料庫(kù)存從30天下降到7天。目前，海爾產(chǎn)品已達(dá)96大門類15000多個(gè)規(guī)格，出口到160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

“過去屬于死神，未來屬于你自己”，“企業(yè)一旦站在優(yōu)勢(shì)的浪頭，維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新?！边@是張瑞敏欣賞的兩句話。站在1000億元的新起點(diǎn)上，海爾開始新的征程。

3.2創(chuàng)新無止境

主動(dòng)創(chuàng)新給企業(yè)以豐厚的回報(bào)。業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的活力，也為技術(shù)創(chuàng)新提供了更好的保障，使企業(yè)的成本更低、質(zhì)量更好、產(chǎn)量更多。

流通體制的創(chuàng)新使海爾提高了運(yùn)營(yíng)的效率，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中牢牢地把握主動(dòng)，為自己贏得新的優(yōu)勢(shì)。

市場(chǎng)營(yíng)銷的創(chuàng)新使海爾不斷創(chuàng)造出新的發(fā)展空間，取得了更大的利潤(rùn)，獲得更多顧客的青睞。通過這一系列改革創(chuàng)新，海爾具備了國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)力，并且擁有著美好的未來。

海爾這種不斷改革創(chuàng)新的精神特別值得稱道。企業(yè)的外部環(huán)境總在不斷的變化中，企業(yè)也總是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中獲得提升。這就要求每一個(gè)企業(yè)，不論今天境況如何、處于哪一個(gè)發(fā)展階段、是否感受到壓力，都要積極主動(dòng)地去創(chuàng)新，從各個(gè)方面提高自己、完善自己。

創(chuàng)新是每一個(gè)企業(yè)不斷提升的動(dòng)力，也是創(chuàng)立并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的靈魂。只有不斷創(chuàng)新，才能在未來的發(fā)展道路上從容應(yīng)對(duì)、領(lǐng)先一步。

一、海爾集團(tuán)成功的經(jīng)驗(yàn)

（1）、實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的目的要明確。

企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的目的是提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能為了國(guó)際化而國(guó)際化。海爾的目標(biāo)是要成為世界500強(qiáng)，海爾真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)際化的跨國(guó)大公司。隨著中國(guó)“入世”，非關(guān)稅貿(mào)易壁壘將會(huì)增加，一些國(guó)家將制定更高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)限制中國(guó)產(chǎn)品出口。海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略的目的是為了早日適應(yīng)海外市場(chǎng)，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，打破關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）、合理采用市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略。

在開發(fā)海外市場(chǎng)的過程中，海爾采取了一種獨(dú)特的戰(zhàn)略，即所謂的“先難后易”，即先 進(jìn)入國(guó)外最挑剔、最講究的是市場(chǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后居高臨下進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)。成功地進(jìn)入了德國(guó)、美國(guó)、日本等世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，為海爾的國(guó)際化之路打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從海爾在美國(guó)的發(fā)展路線來看，海爾采取的戰(zhàn)略實(shí)際上是“先易后難”戰(zhàn)略。這主要表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)方式上，海爾先通過簡(jiǎn)單易行、投資要求最少的出口方式參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。

（3）、實(shí)施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，即所謂“國(guó)際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)”。當(dāng)?shù)鼗匾暤氖钱?dāng)?shù)靥厥獾南M(fèi)需求，因此強(qiáng)調(diào)針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢(shì)是提供的產(chǎn)品考慮了不同地方的需求差異。對(duì)于家電行業(yè)，當(dāng)?shù)鼗葹橹匾?。海爾美?guó)貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾同美國(guó)家電公司（ACA）組成的合資企業(yè)海爾美國(guó)貿(mào)易公司管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的和開拓能力的人來管理。美國(guó)管理人員得到了很大的自主權(quán)，有他們來推銷品牌，并爭(zhēng)取新的客戶。生產(chǎn)、銷售、人才當(dāng)?shù)鼗瑤?dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，幫助解決就業(yè)問題，得到當(dāng)?shù)卣罅χС?，同時(shí)減少消費(fèi)者對(duì)“海爾”這一外來品牌的排斥。

（4）、業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展多元化。

企業(yè)戰(zhàn)略可由經(jīng)營(yíng)地域和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域兩個(gè)方面來描述，經(jīng)營(yíng)地域可分為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域可分為專業(yè)化、多元化經(jīng)營(yíng)，由此可構(gòu)成“企業(yè)戰(zhàn)略地圖”。

（5)、際化之路要有風(fēng)險(xiǎn)防范策略，即“先有市場(chǎng)，再建工廠”。

中國(guó)的企業(yè)和外國(guó)大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對(duì)市場(chǎng)規(guī)律的深刻了解，以至無法根據(jù)這一點(diǎn)來確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。海爾在進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，深深體會(huì)了這一點(diǎn)。為了最大限度的回避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提出了“先有市場(chǎng)，后有工廠”的原則。這樣的理念，海爾要在海外設(shè)廠，首先要開發(fā)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，使品牌出口達(dá)到最低的盈虧平衡點(diǎn)。即市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是海外建廠的前提。

（6）、國(guó)際化過程中，重視國(guó)際化品牌創(chuàng)建。一個(gè)企業(yè)如果沒有自己的國(guó)際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。創(chuàng)國(guó)際名牌是海爾的重要目標(biāo)，并為此付出了不懈的努力現(xiàn)在海爾品牌在國(guó)際市場(chǎng)上具有一定的品牌聲譽(yù)和消費(fèi)號(hào)召力，這種聲譽(yù)和號(hào)召力也成為海爾國(guó)際化過程中的寶貴資源。

（7）、重視企業(yè)文化建設(shè)。

以優(yōu)秀的企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)國(guó)際化管理，促進(jìn)多文化背景員工的融合交流、對(duì)企業(yè)理念的認(rèn)同。海爾人將企業(yè)文化分為三個(gè)層次：最外層是物質(zhì)文化，這是看的見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價(jià)值觀就是創(chuàng)新。國(guó)際化的成功與否，取決于以文化為核心的管理方式能否為世界各地不同膚色、不同價(jià)值觀的人所接受。

（8）、永不滿足，加速創(chuàng)新。海爾的創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品，更體現(xiàn)在制度和理念，“國(guó)際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)”、“先有市場(chǎng)，再建工廠”等理念，“三化原則”——流程再造化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、競(jìng)爭(zhēng)全球化等國(guó)際化原則的提出。企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，只有超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高速變革、創(chuàng)新，才有可能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、海爾集團(tuán)成為國(guó)際企業(yè)的基本歷程和經(jīng)驗(yàn)

1、名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991年）：造就海爾冰箱名牌（1）堅(jiān)持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點(diǎn)。

（2）強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理。（3）堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步不停頓。

2、多元化戰(zhàn)略階段（1992—1998年）：從單一的冰箱名牌到多元的海爾名牌（1）立足市場(chǎng)，發(fā)展名牌。（2）強(qiáng)化管理，鞏固名牌。（3）聯(lián)合艦隊(duì)，延伸名牌。（4）技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)立品牌地位。

3、國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1999—2005年）：爭(zhēng)取國(guó)際名牌（1）先難后易，打開國(guó)際市場(chǎng)。

（2）構(gòu)建海外專營(yíng)網(wǎng)咯，實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。（3）“三個(gè)三分之一”。

（4）國(guó)際化的信息、技術(shù)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。

4、全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）（1）設(shè)計(jì)全球化。（2）制造全球化。（3）營(yíng)銷全球化。（4）采購(gòu)全球化。（5）資本運(yùn)作全球化。

3.3用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時(shí)指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。

通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。必有的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。

海爾的系列賽馬規(guī)則其中之一是在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督）。

在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能受不了這種約束。

3.4只有功勞 沒有苦勞

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。”這是涉及價(jià)值觀的問題，多少年來一直被人們所認(rèn)同。當(dāng)員工不能按要求完成工作任務(wù)而不被肯定時(shí)，這句話就會(huì)變成員工潛意識(shí)的怨言，從傳統(tǒng)觀念上這是天經(jīng)地義的事情，沒有什么不對(duì)，我們常說“嚴(yán)以律已，寬以待人”，對(duì)待別人是不是應(yīng)該承認(rèn)苦勞呢？

但現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)只認(rèn)效率，顧客只認(rèn)功勞，消費(fèi)者有選擇你的權(quán)利，但沒有選擇你的義務(wù)。假如你的產(chǎn)品質(zhì)量不好，不可能說你的產(chǎn)品雖然質(zhì)量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費(fèi)者是絕對(duì)不會(huì)購(gòu)買你的產(chǎn)品。海爾集團(tuán)OEC管理法總結(jié)起來起來可以用五話概括：總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現(xiàn)了只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞，更不能認(rèn)疲勞?？梢娫谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。

承認(rèn)苦勞是具有嚴(yán)重的危害性，承認(rèn)苦勞就承認(rèn)低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略上要求一定要比對(duì)方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進(jìn)步。只有承認(rèn)功勞才會(huì)有進(jìn)步，承認(rèn)苦勞后果只能是退步。

3.5源頭噴涌大河滿

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實(shí)寫照，突出強(qiáng)調(diào)了大河的作用，沒講小河的作用。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下應(yīng)改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認(rèn)為“如果把企業(yè)比作一條大河，每個(gè)員工就不是小河，而應(yīng)當(dāng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來。小河是市場(chǎng)、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對(duì)企業(yè)就有了忠誠(chéng)讀度，企業(yè)就有了活力，與別的企業(yè)比就有競(jìng)爭(zhēng)力。員工有了活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸?！边@就是海爾的“源頭論”。

3.6天下大事 必做于細(xì)

海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲，從而奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理。

對(duì)工作中的成績(jī)與缺陷嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)?！叭杖涨骞ぷ鞣ā痹趯?duì)所有的物和事進(jìn)行分解中，強(qiáng)調(diào)三個(gè)“一”，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈。恒，即持之以恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。

老子早就說過：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)?！痹诤?，細(xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡(jiǎn)單就是關(guān)鍵因素，可謂“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時(shí)還一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細(xì)，只在面上號(hào)召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯(cuò)在何處，成功了不知?jiǎng)僭诤翁帲賱t不達(dá)。”他的行動(dòng)風(fēng)格時(shí)，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對(duì)過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢(shì)很大，看似敢于拍板，實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。

海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一瞬間管住。從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。海爾的精細(xì)化管理與國(guó)際時(shí)接軌的，國(guó)際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到控制。

海爾OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制

首先確立目標(biāo)；日清事完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

三個(gè)基本原則：

閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須由PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。

比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。

不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整該，提高全系統(tǒng)水平。

PDCA P—PLAN 計(jì)劃

D—DO 實(shí)施

C—CHECK 檢查

A—ACTION 總結(jié)

P階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查、設(shè)計(jì)、試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。

D階段：按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。

C階段：在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。

A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。

以上為參觀海爾集團(tuán)的情況介紹，以及對(duì)海爾的人力資源開發(fā)及管理方面的點(diǎn)滴觀點(diǎn)介紹。海爾的成功經(jīng)驗(yàn)有很多地方值得大家借鑒，希望以上觀點(diǎn)對(duì)大家有所啟發(fā)。