第一篇：走進(jìn)海爾

走進(jìn)海爾--儒商：張瑞敏(2009-07-04 14:34:11)

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雜談

潘漢爾德和哈默用“核心能力——核心產(chǎn)品——最終產(chǎn)品”對(duì)核心能力作過(guò)形象地描述，但這僅是核心能力的外在表現(xiàn)形式，而其內(nèi)在的形成機(jī)理是“企業(yè)家精神——企業(yè)核心價(jià)值觀體系——企業(yè)核心能力”。事實(shí)上，企業(yè)家的精神是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的原型。海爾的成功與張瑞敏有不可分割的關(guān)系，海爾文化與張瑞敏的精神也有密不可分的聯(lián)系。

張瑞敏是海爾集團(tuán)公司董事局主席、海爾集團(tuán)公司黨委書記，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官，1949年生于山東萊州，中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。1984年出任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)，以“名牌戰(zhàn)略”為指導(dǎo)，用15年時(shí)間將一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠發(fā)展成為銷售收入達(dá)160億元的國(guó)家特大型企業(yè)，并保持了年平均81.6%的快速增長(zhǎng)。1995年，榮獲“中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師”稱號(hào)。1997年，榮獲《亞洲周刊》頒發(fā)的“1997年度企業(yè)家成就獎(jiǎng)”，是中國(guó)大陸唯一得主。1998年，張瑞敏將“企業(yè)文化激活休克魚”理論帶入哈佛課堂，成為登上哈佛課

堂的第一位中國(guó)企業(yè)家。1999年，張瑞敏被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選為全球第26位最受尊重的企業(yè)家。2000年，張瑞敏由集團(tuán)總裁改任首席執(zhí)行官，成為中國(guó)家電企業(yè)的第一位CEO。張瑞敏被稱為“儒商”，他的許多思想被人們關(guān)注，成為學(xué)習(xí)和研究的對(duì)象，有人將其濃縮為十三個(gè)觀點(diǎn)：

1、有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；

2、東方不亮西方亮，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)；

3、嚴(yán)格管理；

4、只有淡季的思想沒(méi)有淡季的市場(chǎng)；

5、用戶的難題就是我們的課題；

6、下道工序就是用戶；

7、斜坡球體論；

8、賽馬不相馬；

9、企業(yè)要長(zhǎng)第三只眼，即在關(guān)注員工滿意度的最大化、用戶滿意度的最大化的同時(shí)要關(guān)注國(guó)家政策；

10、先有市場(chǎng)，再建工廠；

11、出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯；

12、國(guó)際化就是本土化；

13、現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重耍。

張瑞敏的這些觀點(diǎn)滲透到海爾文化中，成為海爾文化中獨(dú)特的重要部分。企業(yè)家的精神往往在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中表現(xiàn)多樣性和獨(dú)特性，每個(gè)企業(yè)都不可能相同，也難于復(fù)制，因而由此形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)中最能表現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的特色。

海爾文化的滲透

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)重要的能力，也是企業(yè)基礎(chǔ)性的能力，它是支持企業(yè)向更有生命力的方向發(fā)展的平臺(tái)，也是核心競(jìng)爭(zhēng)力延展性的表現(xiàn)。海爾文化已經(jīng)在實(shí)踐中成功地將海爾打造成特大型企業(yè)，它就是這個(gè)重要的而又基礎(chǔ)的企業(yè)能力。海爾文化滲透到企業(yè)的每個(gè)角落，在海爾人的心中形成一種共識(shí)，規(guī)范企業(yè)行為、指引企業(yè)方向，融入到企業(yè)戰(zhàn)略和日常管理中。在海爾快速發(fā)展的過(guò)程中，又形成了新的理念，為企業(yè)的發(fā)展打開出口、鋪設(shè)道路，保證了企業(yè)向新的領(lǐng)域邁進(jìn)。

１、再造海爾的市場(chǎng)鏈流程

從1998年開始，為了更好地實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，海爾再次進(jìn)行“管理革命”，提出了市場(chǎng)鏈管理模式。這個(gè)創(chuàng)新的管理模式引起了歐美管理界的高度重視，稱之為“可與西方先進(jìn)管理相媲美的管理思想”。2001年，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)在上海國(guó)際會(huì)議中心以“面向全球化的中國(guó)企業(yè)家”為主題召開的大會(huì)上，海爾的《以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造》榮獲第七屆全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果特等獎(jiǎng)。張瑞敏認(rèn)為，海爾1995年獲得國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)的以質(zhì)量為核心的OEC管理模式，為以速度為核心的市場(chǎng)鏈管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在全球統(tǒng)一化的新經(jīng)濟(jì)下，市場(chǎng)鏈?zhǔn)谴蛟炱髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。海爾的市場(chǎng)鏈流程再造，從1998年至今，已經(jīng)完成兩個(gè)階段。

第一階段——以機(jī)構(gòu)重組、流程再造、資源整合為主的市場(chǎng)鏈流程再造

1998年9月，海爾集團(tuán)開始市場(chǎng)鏈流程再造；2000年底，確定了市場(chǎng)鏈的基本定義、工作流程圖，并完成了組織結(jié)構(gòu)重組工作。通過(guò)整合全球的供應(yīng)鏈資源和全球的用戶資源，以“三個(gè)零”為目標(biāo)，形成了以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流運(yùn)行的業(yè)務(wù)流程再造。市場(chǎng)鏈

市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵赴咽袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，由原來(lái)單純的行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以訂單為中心，自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。

這一管理機(jī)制，其核心就是將外部競(jìng)爭(zhēng)引入到內(nèi)部，形成了“人人是一個(gè)市場(chǎng)，人人都有一個(gè)市場(chǎng)”的觀念，所有人之間的關(guān)系是市場(chǎng)關(guān)系。每個(gè)員工不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)，下道工序就是他的市場(chǎng)；同樣，每個(gè)員工都是上道工序的市場(chǎng)。從企業(yè)外部看，企業(yè)上有供應(yīng)商，下有顧客，被串在一條市場(chǎng)鏈上；從企業(yè)內(nèi)部看，每個(gè)工種有上道工序和下道工序，被串在一條工藝鏈上。海爾就是把工藝鏈和市場(chǎng)鏈有機(jī)的結(jié)合在一起，成功地實(shí)施了市場(chǎng)鏈流程再造，增強(qiáng)了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

組織結(jié)構(gòu)重組

原來(lái)直線職能型的組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)職能部門把完整連貫的業(yè)務(wù)流程分割成破碎的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)規(guī)模變大后難于管理。為了培育新的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，海爾進(jìn)行了徹底的大改動(dòng)，把直線職能型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，形成首尾相接、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程。

整合業(yè)務(wù)流程后，形成了直接面對(duì)市場(chǎng)的完整的連貫的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系，相應(yīng)地，在各核心流程及支持流程體系內(nèi)，進(jìn)行了具體流程的細(xì)化。

經(jīng)過(guò)對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，形成開放而不封閉的系統(tǒng)。

“三零”目標(biāo)

海爾的順應(yīng)消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，提出了“三零”目標(biāo)，即是零距離、零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本。零距離目標(biāo)，“用戶提出要求，然后海爾滿足用戶的需求”，充分利用海爾營(yíng)銷渠道的優(yōu)勢(shì)了解用戶信息，實(shí)現(xiàn)海爾與市場(chǎng)的零距離；零庫(kù)存目標(biāo)，通過(guò)三個(gè)JIT（JIT采購(gòu)、JIT送料和JIT配送），倉(cāng)庫(kù)已不是傳統(tǒng)意義上的倉(cāng)庫(kù)，它只是一個(gè)配送中心，避免商品積壓的情形出現(xiàn)；零營(yíng)運(yùn)資本目標(biāo)，盡量利用其它資金渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。正是在這三個(gè)零目標(biāo)的指導(dǎo)下，海爾全方位的進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造。

第二階段——關(guān)于開展全員參與市場(chǎng)鏈并成為創(chuàng)新SBU為主的市場(chǎng)鏈流程再造2001年起，海爾進(jìn)入第二階段的工作，在此階段主要以三化為原則，以BOM

（BillOfMaterial）為基礎(chǔ)，以訂單為中心，實(shí)施全員的市場(chǎng)鏈工資，建立一個(gè)創(chuàng)新的SBU為主的市場(chǎng)鏈管理系統(tǒng)。

三化原則

三化原則指的是網(wǎng)絡(luò)化、扁平化和即時(shí)化。網(wǎng)絡(luò)化，就是要形成工作BOM的網(wǎng)絡(luò)；形成能實(shí)現(xiàn)同步流程的BOM管理網(wǎng)絡(luò)。扁平化，必須具有即時(shí)激勵(lì)功能和SST，以保證工作

有正確的方向；形成可一步到位的操作平臺(tái)。即時(shí)化，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能即時(shí)顯示OEC管理需要的日清數(shù)據(jù)；共享性，所有信息都進(jìn)人數(shù)據(jù)平臺(tái)，每個(gè)終端可以共享可共享的信息，加強(qiáng)信息的利用，使信息的更有價(jià)值。

全員市場(chǎng)鏈

海爾要求不僅每個(gè)事業(yè)部都是SBU，它還將每個(gè)人視為一個(gè)SBU。

SBU(StrategicalBusinessUnite)是指戰(zhàn)略事業(yè)單位，海爾給予SBU更進(jìn)一步的理解，將集團(tuán)的戰(zhàn)略落實(shí)到個(gè)人，加強(qiáng)了員工的責(zé)任感，明確了目標(biāo)，提高了個(gè)人的工作效率。將集團(tuán)的總目標(biāo)，變成每個(gè)員工的預(yù)算目標(biāo)，加強(qiáng)了員工作為市場(chǎng)鏈中一環(huán)的作用和認(rèn)識(shí)。建立一個(gè)創(chuàng)新系統(tǒng)，以母本參照，有計(jì)算機(jī)顯示，與預(yù)算BOM比較，要求每個(gè)員工的SST的日清數(shù)據(jù)庫(kù)和每日提高1％目標(biāo)，為每個(gè)員工提供創(chuàng)新的空間，構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。２、海爾文化激活休克魚

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)近二十年，逐漸從一個(gè)街道小廠發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的家電企業(yè)之一，這與它獨(dú)特著名的發(fā)展方式分不開，就是“吃休克魚”理論。

企業(yè)間的兼并經(jīng)常被比作“魚吃魚”，按照這種說(shuō)法，國(guó)際上的企業(yè)間兼并重組的模式可以用這種方式描述成三種方式。第一種是“大魚吃小魚”，企業(yè)間是以企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力作為兼并的決定因素，技術(shù)含量很少，資本的作用很大，是比較初級(jí)的方式；第二種是“快魚吃慢魚”，技術(shù)已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，誰(shuí)擁有更新更好的技術(shù)誰(shuí)就在市場(chǎng)上占有優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)的技術(shù)領(lǐng)先誰(shuí)就是競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)者，技術(shù)的作用超過(guò)資本，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)技術(shù)的企業(yè)；第三種是“鯊魚吃鯊魚”，這種兼并不是一般意義上的吞并，而是目前最流行的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，也是目前最高形式的企業(yè)兼并重組，它的目的是讓強(qiáng)者共某發(fā)展。

然而，海爾提出別具一格的兼并理論，引起了舉世睹目，那就是“吃休克魚”理論。美國(guó)工商管理界極大關(guān)注海爾集團(tuán)以海爾文化使被兼并的企業(yè)迅速扭虧為盈的成功實(shí)踐，研究海爾案例的佩恩教授認(rèn)為：因?yàn)楹柌粌H學(xué)習(xí)了西方、日本先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，更重要的是，它結(jié)合了中國(guó)國(guó)情，創(chuàng)造了適合中國(guó)的管理文化。由于理論的新穎和實(shí)踐的成功，1998年3月25日，“海爾文化激活休克魚”的案例正式被納入哈佛教材案例庫(kù)。

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)：“我們的國(guó)情決定了中國(guó)的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外的模式。由于體制的原因，小魚不覺(jué)其小，慢魚不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚?；铘~不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚”。張瑞敏還對(duì)休克魚作出了解釋，休克魚的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚正處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。因此，海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益。

而要將休克魚激活，必須要有行之有效的企業(yè)管理模式，海爾人形象地將其稱為“克隆海爾魚”，這種克隆的文化基因就是海爾“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的企業(yè)文化精神。在搞好自身企業(yè)的基礎(chǔ)上，探索出成功的文化管理的內(nèi)涵，總結(jié)出一套具有可操作性的、可以轉(zhuǎn)用的管理模式，將其用在兼并來(lái)的企業(yè)上，讓企業(yè)重新煥發(fā)活力。同時(shí)，海爾的80/20原則是在兼并企業(yè)時(shí)灌輸?shù)囊环N重要原則，認(rèn)為企業(yè)中的管理人員是少數(shù)，但是起著關(guān)鍵的作用；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，卻是從屬地位的。關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)，所以企業(yè)出了問(wèn)題，管理人員要負(fù)80%的責(zé)任。先把管理人員抓住了，就可以把整個(gè)企業(yè)理順。這套方法在實(shí)際運(yùn)用中，收到了很好的效果，成為該理論有力的事實(shí)依據(jù)。

青島紅星電器廠由于經(jīng)營(yíng)不善，到了1995年6月，資不抵債1.33億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65％，其產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，產(chǎn)品質(zhì)量也大幅度下降，海爾在對(duì)其進(jìn)行考察和研究后，決定將其兼并。1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。海爾認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，用“無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”，給員工們灌輸海爾文化，在廠內(nèi)執(zhí)行海爾總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)得來(lái)的管理方法，很快就收到了效果。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；9月盈利2萬(wàn)元，10月盈利7.6萬(wàn)元，11月盈利十多萬(wàn)元，12月盈利一百五十多萬(wàn)元。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，截止1995年12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)匯1230萬(wàn)美元，位居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)首位。海爾還通過(guò)同樣的方式激活了愛德洗衣機(jī)廠、黃山電視機(jī)廠等一批“休克魚”。

有了成功的經(jīng)驗(yàn)，海爾加快兼并的步伐，在短短幾年內(nèi)，花了七千多萬(wàn)元，兼并了共虧損5.5億的15家企業(yè)，并且在兼并過(guò)來(lái)后迅即扭虧為盈，盤活了15億元的資產(chǎn)。

“吃休克魚”理論，獨(dú)樹一幟，對(duì)當(dāng)前盛行兼并之風(fēng)的企業(yè)界，有著重要的借鑒意義。特別是在海爾成功地運(yùn)用這一方法后，引起了管理界的關(guān)注。

海爾文化激活了休克魚，也使海爾文化得到了延伸發(fā)展。這種獨(dú)特的發(fā)展方式，成功地增強(qiáng)了企業(yè)的實(shí)力，鞏固了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力正在這些休克魚的體內(nèi)持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、實(shí)力的增強(qiáng)提供了無(wú)窮的動(dòng)力。

理念構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)的生死存亡取決于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有能提升企業(yè)價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力、沒(méi)有獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力、沒(méi)有可發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣的企業(yè)不會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，遲早會(huì)被市場(chǎng)淘汰。相反，當(dāng)企業(yè)擁有強(qiáng)勁、獨(dú)特、發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，企業(yè)就會(huì)走上一條快速發(fā)展的道路。海爾正是因?yàn)橛幸惶變?nèi)涵豐富、新穎獨(dú)特、適合發(fā)展的海爾文化，全面地構(gòu)造了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)了海爾的飛速發(fā)展。

作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，海爾文化非常獨(dú)特，它的內(nèi)容涉及到企業(yè)的多方面，是滲透到企業(yè)中的一種意識(shí)形態(tài)。特別是海爾文化的核心部分，其中一些理念是企業(yè)摸索創(chuàng)造并得到廣泛認(rèn)可和學(xué)習(xí)的，不但是因?yàn)檫@些觀點(diǎn)新，更是因?yàn)檫@些觀點(diǎn)在實(shí)際運(yùn)用中被證實(shí)是非常有效的。

海爾定律即斜坡球體論，認(rèn)為企業(yè)是位于斜坡上的一個(gè)球體，稍有松懈，就會(huì)滑下去，因而企業(yè)需要一個(gè)止動(dòng)力，這個(gè)止動(dòng)力就是管理。這將企業(yè)的管理作為一項(xiàng)長(zhǎng)期重要的工作，需要堅(jiān)持，而不是一陣風(fēng)似的突發(fā)性活動(dòng)，這正是針對(duì)當(dāng)前我國(guó)看似熱鬧而末果的各類改革活動(dòng)。這個(gè)理念就是要求加強(qiáng)管理，不可一時(shí)放松。為了加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，海爾創(chuàng)造了海爾模式，即OEC管理，由目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵(lì)機(jī)制組成。目標(biāo)體系將目標(biāo)細(xì)化到每人每天干的每件事，明確職責(zé)和目標(biāo)；日清控制體系，嚴(yán)格要求每日應(yīng)完成的工作量，并要求每天都要有所提高；有效的激勵(lì)機(jī)制，包括“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“點(diǎn)數(shù)工資”、“計(jì)點(diǎn)工資”等方法。目標(biāo)體系是制定目標(biāo)，日清控制體系是管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種基礎(chǔ)工作，激勵(lì)機(jī)制就是保證全員向著這個(gè)方向努力。OEC管理引起了廣泛的關(guān)注，因?yàn)樗芊浅：玫乜刂乒ぷ靼茨繕?biāo)完成，解決了當(dāng)前企業(yè)發(fā)展后難于管理的問(wèn)題。從意識(shí)上和實(shí)踐中，海爾都以基礎(chǔ)管理為企業(yè)發(fā)展的根本，以此為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證了海爾在復(fù)雜變化的情形中能正常運(yùn)作，并為企業(yè)向新的領(lǐng)域延伸提供了保障。

海爾非常重視品牌，海爾人專門總結(jié)了海爾的品牌文化，認(rèn)為它包含五種意識(shí)。第一是質(zhì)量意識(shí)，質(zhì)量是發(fā)展的保證，必須樹立新的質(zhì)量觀念，“帶缺陷的產(chǎn)品是廢品，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的”，追求第一次把事情做好的“零缺陷”目標(biāo)，進(jìn)行“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”的管理，實(shí)行全面質(zhì)量管理。第二是市場(chǎng)意識(shí)，要了解市場(chǎng)、積極地把握市場(chǎng)，認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變、只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)、賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品、否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)。第三是用戶意識(shí)，將用戶放在重要的位置，提出“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”、“用戶的難題就是我們的課題”、“為你設(shè)計(jì)，讓你滿意”等理念。第四是品牌意識(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是創(chuàng)品牌，而且是創(chuàng)中國(guó)的世界品牌，認(rèn)為“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”、“國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”、“先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”。第五是服務(wù)意識(shí)，以“用戶的煩惱減少到零”為服務(wù)目標(biāo)，建立與國(guó)際接軌的星級(jí)一條龍服務(wù)。從五個(gè)方面加強(qiáng)樹品牌的內(nèi)容，將品牌戰(zhàn)略進(jìn)行徹底。海爾的品牌文化能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就在于企業(yè)重視以提升用戶的價(jià)值為前提，保證產(chǎn)品的質(zhì)量、符合用戶需要、提供周道的服務(wù)，以用戶為中心，打造品牌。張瑞敏是位杰出的企業(yè)家，他的許多觀點(diǎn)是海爾文化的基礎(chǔ)，他提出的理念貼近實(shí)際又具有創(chuàng)新性，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中核心部分的原型。

以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程，適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的需要，把外部的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系引入到內(nèi)部，部門與部門之間、工序與工序之間都變成了市場(chǎng)關(guān)系。通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的重組和流程的改造，使業(yè)務(wù)流程以新的形式發(fā)展，適應(yīng)了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的需要。在企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的過(guò)程中，吃休克魚理論起到了重要的作用。在兼并企業(yè)時(shí)，海爾選擇硬件上還好，只是思想觀念上出現(xiàn)問(wèn)題的企業(yè)作為被兼并的對(duì)象。在兼并后，迅速用海爾成功的企業(yè)文化和管理方法改造企業(yè)，很快就會(huì)起到明顯的效果。這與當(dāng)前流行的三種兼并方法有很大的區(qū)別，但效果非常顯著，引起了高度的重視，成為學(xué)術(shù)界研究和企業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。在企業(yè)內(nèi)部的改造和企業(yè)向外的擴(kuò)張中，海爾形成了別具一格的理念，并成功地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，這套理念也形成了海爾獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，指引企業(yè)向更廣闊的空間發(fā)展。

這些思想精萃共同形成了獨(dú)具特色的海爾文化，也共同構(gòu)成了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些理念使得海爾在過(guò)去取得了睹目的成績(jī)，也給海爾今后的發(fā)展提供了支持，實(shí)踐證實(shí)了這些理念的實(shí)用性，理論研究也顯示了這些理念的哲理性，所以它可以引導(dǎo)企業(yè)不斷發(fā)展。

全球一體化是時(shí)代發(fā)展的必然，企業(yè)國(guó)際化是發(fā)展的必然，海爾正是在這樣的背景下提出國(guó)際化戰(zhàn)略，并以創(chuàng)立中國(guó)的世界名牌為目標(biāo)。正是因?yàn)楹栆呀?jīng)形成了一套完整的由文化支持的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以它有足夠的信心向這個(gè)目標(biāo)奮進(jìn)。。。待續(xù)：）

第二篇：海爾企業(yè)文化

一個(gè)年銷售收入只有348萬(wàn)元的集體企業(yè)，短短20年成長(zhǎng)為全球營(yíng)業(yè)額高達(dá)1000億元的跨國(guó)公司，全球白色家電制造業(yè)“亞軍”，不能不說(shuō)這是一個(gè)奇跡。海爾用20年時(shí)間走過(guò)了國(guó)外許多著名企業(yè)100多年的歷程，使海爾走向世界，響徹全球。那么，海爾成功的秘訣何在？海爾集團(tuán)董事局主席，首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)：“人是第一位的。企業(yè)“企”字“上面一個(gè)”“人”，下面一個(gè)“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企業(yè)才能活下去。任何一個(gè)企業(yè)，首先要做的是企業(yè)文化，做企業(yè)人員思想。有了好設(shè)備，就一定會(huì)有好的產(chǎn)品，這是未必的?！睆埲鹈舻脑挼榔破髽I(yè)成功的要害。

回顧海爾的發(fā)展史，海爾經(jīng)歷了三個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，1984年至1991年是名牌階段，戰(zhàn)略目標(biāo)是創(chuàng)國(guó)內(nèi)名牌。1984年，海爾集團(tuán)的前身是青島電冰箱總廠，是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠，連換幾代廠長(zhǎng)毫無(wú)起色，600多名職工人心渙散。不破不立，1985年的一天，張瑞敏決定砸掉76臺(tái)不合格冰箱，就是這一砸，砸的職工流淚，破的粗浮松散的舊作風(fēng)，樹大慶人深嚴(yán)細(xì)緊的作風(fēng)，砸出海爾人的“零缺陷”質(zhì)量意識(shí)，企業(yè)的憂患意識(shí)。而后創(chuàng)建了一些新的管理理念：質(zhì)量之道，生存之道，發(fā)展之道，名牌之道，等距離用人之道，微笑服務(wù)之道，是海爾最早企業(yè)文化雛形。優(yōu)秀產(chǎn)品是優(yōu)秀人干出來(lái)的，路是人走出來(lái)的，海爾先后吸收國(guó)外2000余條冰箱先進(jìn)技術(shù)，轉(zhuǎn)化為海爾標(biāo)準(zhǔn)，開創(chuàng)了利用國(guó)外先進(jìn)技術(shù)改造中國(guó)家電先例。經(jīng)過(guò)幾年艱苦創(chuàng)業(yè)后，海爾冰箱贏得國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)，終于獲得國(guó)內(nèi)冰箱業(yè)第一塊質(zhì)量金牌。1992年至1998年，海爾集團(tuán)從實(shí)際出發(fā)，緊跟時(shí)代發(fā)展的新潮流，“兼收并蓄，創(chuàng)新發(fā)展，自成一家”，戰(zhàn)略目標(biāo)是形成多元化規(guī)模經(jīng)營(yíng)。在做大做強(qiáng)聯(lián)合艦隊(duì)的思路和“兼并、盤活”戰(zhàn)略中，低成本擴(kuò)張，和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提高，一舉盤活被兼并18個(gè)企業(yè)15億資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、行業(yè)、所有制、國(guó)界的“四跨”經(jīng)營(yíng)，拉動(dòng)就業(yè)人數(shù)達(dá)20多萬(wàn)。1995年，兼并了青島紅星電器廠，海爾只派去了三個(gè)人，很快打開了市場(chǎng)，3個(gè)月扭虧為盈，盈利150萬(wàn)元，張瑞敏說(shuō)是海爾文化激活“休克魚”。所謂“休克魚”，就是設(shè)備等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能絕處逢生。張瑞敏因這一創(chuàng)新成果成為登上哈佛大學(xué)講壇的中國(guó)企業(yè)家第一人，激活“休克魚”也成為哈佛大學(xué)案例教學(xué)庫(kù)中來(lái)自中國(guó)企業(yè)的第一個(gè)案例。北京大學(xué)管理案例研究中心主任把海爾企業(yè)管理特點(diǎn)概括為三個(gè)結(jié)合好：把西方管理工具和東方的管理思想結(jié)合得好；把共產(chǎn)黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則結(jié)合得好；把管理哲學(xué)和實(shí)際操作結(jié)合得好，這是海爾管理文化的本質(zhì)之所在。

998年以后，海爾集團(tuán)發(fā)展史上第三個(gè)里程碑是國(guó)際化戰(zhàn)略階段，直接在國(guó)外建廠，并進(jìn)入金融領(lǐng)域，初步形成國(guó)際化的大格局。向著三個(gè)國(guó)際化邁進(jìn)：管理國(guó)際化就是經(jīng)營(yíng)員工的忠誠(chéng)和創(chuàng)新精神；服務(wù)國(guó)際化要贏得全球用戶的忠誠(chéng)度；品牌國(guó)際化體現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)品牌成為海爾國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的載體。面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)一體化，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)發(fā)展的空間無(wú)限大，面臨的機(jī)遇無(wú)限多，要整合的資源無(wú)限多，時(shí)代要求我們必須接收全世界的新知識(shí)、新資料、新信息、新技術(shù)。只有變競(jìng)爭(zhēng)為競(jìng)合，變對(duì)抗為對(duì)接，大家來(lái)共享信息、共用資源、共享技術(shù)、共享市場(chǎng)?！芭c狼共舞，共生共榮”。在這個(gè)階段中，海爾塑造了“敬業(yè)報(bào)國(guó)，無(wú)私奉獻(xiàn)，追求卓越”的企業(yè)精神，企業(yè)文化建設(shè)上升到新的水平，許多單位前來(lái)學(xué)習(xí)參觀，學(xué)習(xí)新的理念，新的經(jīng)驗(yàn)，如：“創(chuàng)合文化”，其核心有三創(chuàng)：創(chuàng)新、創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)；三合是組合、融合、整合；招商三零：零距離接觸，零缺陷服務(wù)，零投拆目標(biāo)。全球市場(chǎng)鏈：把企業(yè)和市場(chǎng)結(jié)合在一起，一手抓全球供應(yīng)鏈資源，一手抓全球用戶資源，建立“索酬、索賠、跳閘”的SST市場(chǎng)鏈模式，以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，獲全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代創(chuàng)新成果特等獎(jiǎng)，被瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院做成案例，進(jìn)入歐洲管理案例庫(kù)；OBC管理法：總結(jié)起來(lái)叫做“日事日畢，日清日高”，概括起來(lái)為五句話：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核；另外，SBU經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表，“資源存折”，破解了“拉繩效應(yīng)”，做好掙工錢，做壞賠料錢，創(chuàng)新增值提成”，大大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

中國(guó)企業(yè)必須做大做強(qiáng)，沒(méi)有速度就沒(méi)有海爾的今天。流程提速。為了提速，海爾集團(tuán)敢為

人先，善為人先，在4年內(nèi)進(jìn)行了40多次整合，打破企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)成一條流動(dòng)河。流程再造前，海爾集團(tuán)共有2300多家分供方，到2001年優(yōu)化到900家，2002年又優(yōu)化到721家，其中世界500強(qiáng)企業(yè)比2001年增加15家，達(dá)到59家。與此同時(shí)，2001年5月貫穿海爾文化理念的212集動(dòng)畫片《海爾兄弟》在美國(guó)開播，海爾文化率先進(jìn)入西方世界，擴(kuò)大了知名度。2002年，為了提速，海爾投資5億建成研究院、研究高新技術(shù)開發(fā)超前5年和10年的新產(chǎn)品，共開發(fā)新產(chǎn)品362個(gè)，申報(bào)專利652項(xiàng)，以創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)造需求，創(chuàng)造有價(jià)值定單，獲取領(lǐng)先的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾緊跟世界信息爆炸、形勢(shì)瞬息萬(wàn)變、知識(shí)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代，唱響“海爾·中國(guó)造”的動(dòng)人旋律，海爾一方面通過(guò)提供創(chuàng)新空間，提高員工的國(guó)際化素質(zhì)，另一方面以市場(chǎng)為中心在全球范圍內(nèi)整合人力資源。現(xiàn)已有來(lái)自世界500強(qiáng)企業(yè)的幾十位制造、物流、商流、設(shè)計(jì)、質(zhì)量專家投身到海爾的國(guó)際化事業(yè)中，他們的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)在海爾高速發(fā)展中發(fā)揮了重要作用，也促進(jìn)海爾在制造、質(zhì)量、設(shè)計(jì)、物流、商流、質(zhì)量等領(lǐng)域的水平達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。海爾在科研、營(yíng)銷、制造、服務(wù)領(lǐng)域也涌現(xiàn)出一大批自主創(chuàng)新的SBU，贏得市場(chǎng)的認(rèn)可和贊譽(yù)。

大量事實(shí)證明，海爾是當(dāng)今中國(guó)企業(yè)界的一面旗幟，海爾營(yíng)造了獨(dú)樹一幟的企業(yè)文化，在海爾高速發(fā)展中起了重要作用。那么要問(wèn)什么叫文化？文化是指人類在社會(huì)歷史過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，特指精神財(cái)富，如教育、科學(xué)、文藝等，文化關(guān)系到一個(gè)國(guó)家一個(gè)民族的興亡。楊何軍在《讀書》第9期撰文闡述保護(hù)傳統(tǒng)文化意義時(shí)談到當(dāng)年西夏文明程度幾乎趕上了宋朝，也創(chuàng)造了比較燦爛的文化，可是最后西夏的“黨項(xiàng)族”被滅掉了。原因是當(dāng)時(shí)蒙古族頭領(lǐng)成吉思汗臨終時(shí)囑咐兒子，一定要把這個(gè)民族給滅了。后來(lái)蒙古人打下了西夏，覺(jué)得把“黨項(xiàng)族”的人全部殺掉是不解決問(wèn)題的，只要他們的文化傳承下來(lái)，這個(gè)民族就滅不掉。所以就從消滅物質(zhì)文化開始，首先語(yǔ)言不許用了，音樂(lè)不許演奏，服飾不許穿戴，民俗禮節(jié)統(tǒng)統(tǒng)禁止，寺廟、塔也毀掉，這個(gè)民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“黨項(xiàng)族”也就消亡了。這就說(shuō)明一個(gè)民族，一個(gè)國(guó)家如果沒(méi)有了自己的文化，這個(gè)國(guó)家的人民就找不到根了，這就是文化的重要性。同樣，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有企業(yè)文化，也會(huì)找不到根。實(shí)踐證明，海爾現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，不僅要依靠資本、技術(shù)等物質(zhì)因素，還必須以企業(yè)文化鑄造企業(yè)的靈魂，形成獨(dú)具特色的精神支撐和行為導(dǎo)向，使企業(yè)產(chǎn)生高度的凝聚力，持久的驅(qū)動(dòng)力，在企業(yè)內(nèi)外滋生強(qiáng)大的感召力。海爾通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使各個(gè)崗位上的員工都能盡心盡力，盡職盡責(zé)，積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性被充分挖掘和發(fā)揮，使海爾平均每年按78%的速度增長(zhǎng)，17年增長(zhǎng)了1700倍，三位一體本土化戰(zhàn)略上升到新的高度，迎來(lái)了國(guó)際戰(zhàn)略豐收期，躍居世界白色家電制造商五強(qiáng)，按品牌銷量統(tǒng)計(jì)，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。目前，海爾集團(tuán)建有一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的全球設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)，海外工廠及制造地22個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)的龐大海爾王國(guó)。

海爾集團(tuán)高度重視和不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，對(duì)企業(yè)發(fā)展提供潛移默化的凝聚力，永不枯竭驅(qū)動(dòng)力和信賴親合的感召力，給企業(yè)帶來(lái)了勃勃生機(jī)與旺盛的活力，使企業(yè)進(jìn)入良性快速發(fā)展的快車道。中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)艾豐評(píng)說(shuō)：“海爾創(chuàng)造的企業(yè)文化，不僅是海爾寶貴的財(cái)富，也是中國(guó)企業(yè)界最寶貴的財(cái)富，是比任何有形的東西都能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)起作用的因素。能夠看到這一點(diǎn)，才是眼光深邃的人?！碧剿髌髽I(yè)文化新思路

在轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，把國(guó)營(yíng)大中型企業(yè)推向市場(chǎng)的時(shí)候，培育建設(shè)新企業(yè)文化是我們應(yīng)考慮的關(guān)鍵問(wèn)題之一，江澤民在論建設(shè)有中國(guó)特色社會(huì)主義理論中，把建設(shè)有中國(guó)特色社會(huì)主義文化，同建設(shè)有中國(guó)特色社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)和政治列為三大建設(shè)，并強(qiáng)調(diào)三者是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，不可分割的整體。隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，工業(yè)社會(huì)的出現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)和文化的依存關(guān)系，不是減弱了，而是得到加強(qiáng)，有的人對(duì)文化巨大作用稱為文化力，有的人還提出了文化也是生產(chǎn)力?？傊?，文化造成的良好的人文環(huán)境，正是經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展不可缺的。同樣，做為企業(yè)來(lái)講，企

業(yè)文化也是不可缺少的。本文就此談點(diǎn)看法。

1．探索企業(yè)文化建設(shè)的新途徑

企業(yè)文化概念提示的管理思路和管理經(jīng)驗(yàn)是先進(jìn)的、深刻和富有啟發(fā)性的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我們必須建立以競(jìng)爭(zhēng)精神為核心的內(nèi)容的新企業(yè)文化，它可以為企業(yè)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)提供充分的精神準(zhǔn)備，形成強(qiáng)大的內(nèi)在動(dòng)力，樹立崇高的經(jīng)營(yíng)境界，并為社會(huì)主義新企業(yè)文化的形成提供先導(dǎo)和基礎(chǔ)。深化改革要從轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制入手，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，把企業(yè)推向市場(chǎng)，這將使企業(yè)成為真正自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，自我發(fā)展，自我約束的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，必將帶動(dòng)方方面面的改革，進(jìn)而推動(dòng)我國(guó)社會(huì)主義企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展跨入一個(gè)新的時(shí)代。

企業(yè)文化概念的產(chǎn)生，源于工業(yè)文明的發(fā)展和企業(yè)制度的進(jìn)步，這一概念把企業(yè)的生存發(fā)展看作是生命的過(guò)程，因而重視了企業(yè)與管理各環(huán)節(jié)的有機(jī)聯(lián)系，重視其共性與特點(diǎn)的統(tǒng)一，提出了提高生產(chǎn)力及增強(qiáng)企業(yè)活力，不僅要依靠定量分析、科學(xué)決策、嚴(yán)密控制等管理技術(shù)，更需要重視管理靈魂的塑造，重視管理行為所依靠的文化力量，重視企業(yè)中人的因素，精神因素的巨大作用。這一全新概念，推動(dòng)了管理新潮流，新趨勢(shì)的出現(xiàn)。對(duì)此，我國(guó)理論界、文化界曾重視了對(duì)企業(yè)文化的研究和實(shí)踐。從企業(yè)實(shí)踐看，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)所形成的一種獨(dú)特文化觀念和歷史傳統(tǒng)，是在企業(yè)的基本信念、共同理想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之下，建立起的共同的價(jià)值觀念、道德規(guī)范和行為規(guī)則。它比較集中地表現(xiàn)為企業(yè)家的精神和職工群體意識(shí)，從這一方面看，有企業(yè)有就企業(yè)文化，只是其類型特點(diǎn)，優(yōu)劣程度不同罷了。實(shí)踐證明，那些經(jīng)久不衰，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得巨大成功的優(yōu)秀企業(yè)，都是一些具有良好企業(yè)文化的企業(yè)，我國(guó)以往的企業(yè)文化，其基礎(chǔ)部分是生產(chǎn)的組織文化，同時(shí)帶有較強(qiáng)的民族文化傳統(tǒng)和政治色彩。它從五十年代愛廠如家的孟泰精神，六十年代大慶“三老四嚴(yán)四個(gè)一樣精神”，鐵人精神、石圪節(jié)礦風(fēng)，張秉貴“一團(tuán)火”等以艱苦奮斗，勤儉辦廠，愛廠如家，嚴(yán)格管理，三個(gè)面向，五到現(xiàn)場(chǎng)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，開拓奉獻(xiàn)，鼓足干勁，力爭(zhēng)上游為主要內(nèi)容，逐漸形成具有中國(guó)特色的社會(huì)主義企業(yè)文化的萌芽。

這樣的企業(yè)文化形態(tài)是同這一時(shí)期我國(guó)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的。在當(dāng)時(shí)特定的環(huán)境下，這種企業(yè)文化曾對(duì)我國(guó)工商業(yè)發(fā)展和社會(huì)主義精神文明進(jìn)步，作出了重要貢獻(xiàn)。當(dāng)然，從總體上看這種企業(yè)文化同經(jīng)濟(jì)發(fā)展和工業(yè)文明進(jìn)步也有不協(xié)調(diào)之處，存在一些弊端，如權(quán)力意識(shí)過(guò)重，存有封閉、保守、平均主義、大鍋飯等弊端。在把企業(yè)推向市場(chǎng)的今天，這樣的企業(yè)文化在某些方面還不適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境。因此，繼承和發(fā)揚(yáng)一些優(yōu)良傳統(tǒng)和保留一些尚能適應(yīng)新環(huán)境的因素外，必須培育和建設(shè)以競(jìng)爭(zhēng)、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、服務(wù)、效益、文化環(huán)境的總體意識(shí)，以及企業(yè)社會(huì)責(zé)任等經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀念與職業(yè)道德為主要內(nèi)容的新企業(yè)文化。

2．抓住企業(yè)文化建設(shè)的新要點(diǎn)

培育新企業(yè)文化，能夠?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)環(huán)境，提供充分的精神準(zhǔn)備，形成強(qiáng)大的內(nèi)在動(dòng)力，并為社會(huì)主義新文化的形成提供先導(dǎo)基礎(chǔ)。這是因?yàn)椋孩俎D(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，把企業(yè)推向市場(chǎng)，是我國(guó)企業(yè)制度的重大改變和創(chuàng)新，這必將迫使我們改變以往管理中不適應(yīng)的傳統(tǒng)和舊習(xí)慣，人們逐步接納新的觀念、新的精神，待到企業(yè)完全轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制面臨新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)，企業(yè)文化滯后的潛在危機(jī)就會(huì)暴露和顯現(xiàn)出來(lái)，培育新企業(yè)文化就會(huì)為企業(yè)及其職工提供充分的思想準(zhǔn)備。②在企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)后，必然會(huì)遇到競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀念，在企業(yè)中形成強(qiáng)大的內(nèi)在動(dòng)力和有效的激勵(lì)機(jī)制，并在職工和企業(yè)之間建立企業(yè)利益共同體，建立患難與共、利益共享的適應(yīng)關(guān)系，從而真正解決企業(yè)組織的效率和效益問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。③企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)后要以依靠政府的宏觀控制，法律的制約輿論和監(jiān)督等手段去約束企業(yè)，但這只是外部約束，最主要是企業(yè)形成自我約束的內(nèi)在機(jī)制，樹立崇高的經(jīng)營(yíng)境界，自覺(jué)地履行應(yīng)盡的社會(huì)職責(zé)。要做到這一點(diǎn)，就必須建設(shè)企業(yè)新

文化。④新企業(yè)文化是以競(jìng)爭(zhēng)精神為核心內(nèi)容的，競(jìng)爭(zhēng)精神就是求實(shí)開拓爭(zhēng)先創(chuàng)新精神。同時(shí)，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是科學(xué)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，又是平等自由的競(jìng)爭(zhēng)。因此，新企業(yè)文化是講科學(xué)，講民主，講創(chuàng)新的，這些都是社會(huì)主義企業(yè)文化的基本精神。

我們不難看到一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的程度，一個(gè)社會(huì)的成熟程度，將在很大程度上取決于企業(yè)制度和企業(yè)文化的要素、內(nèi)涵、活動(dòng)和作用等。構(gòu)成企業(yè)文化要素：有企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、人員素質(zhì)、企業(yè)形象、企業(yè)管理、企業(yè)環(huán)境、群眾文化、班組文化、英雄人物、禮節(jié)和儀式等。企業(yè)文化的內(nèi)涵十分豐富，大致包括以下基本內(nèi)容：①經(jīng)營(yíng)文化，在生產(chǎn)、管理、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的文化形態(tài)。②科教文化，在實(shí)際生產(chǎn)、工作中運(yùn)用的基礎(chǔ)文化、基本科技知識(shí)和現(xiàn)代科技知識(shí)。③精神文化，主要是企業(yè)精神，道德風(fēng)尚，共同價(jià)值取向，思想工作。④娛樂(lè)文化，企業(yè)興辦的群眾文化，包括文化藝術(shù)工作，演出活動(dòng)，體育活動(dòng)，興趣活動(dòng)等。⑤環(huán)境文化，包括礦廠區(qū)總體規(guī)劃，群體建筑、綠化、工業(yè)衛(wèi)生、生活福利、文化設(shè)施等。企業(yè)文化活動(dòng)可分為福利型、娛樂(lè)型、技術(shù)型、思想型等。企業(yè)文化具有五大作用：導(dǎo)向作用，約束作用，凝聚整合作用，激勵(lì)作用，輻射作用等?？傊瑥膰?guó)內(nèi)外企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)立于不敗之地，一定是那些企業(yè)文化建設(shè)好的單位。

（2004年被《中華全國(guó)管理創(chuàng)新研究會(huì)》，評(píng)特等獎(jiǎng)刊入《騰飛中國(guó)人》，又被世界文化藝術(shù)研究中心評(píng)為國(guó)際優(yōu)秀作品）

第三篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

何謂企業(yè)文化？

企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。

狹義可理解為組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。廣義上說(shuō)，文化是人類社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富與精神財(cái)富的總和；狹義上說(shuō)，文化是社會(huì)的意識(shí)形態(tài)以及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)與制度。而企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)全體成員的意志、特性、習(xí)慣和科學(xué)文化水平等因素相互作用的結(jié)果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。

企業(yè)文化是企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)并提煉升華到企業(yè)文化管理理論高度。成體系成套路成習(xí)慣成風(fēng)俗，成思維定勢(shì)、成為行動(dòng)指南。一個(gè)企業(yè)能屹立于當(dāng)今社會(huì)環(huán)境下，它必須有著自己一套獨(dú)特的企業(yè)文化。

迪爾和肯尼迪把企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為5個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。

一、海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化分三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化；海爾精神:敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越；

海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)。

二、海爾文化的核心是創(chuàng)新

“有生于無(wú)”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長(zhǎng)一向熱衷中國(guó)至理名言。在這位董事長(zhǎng)介紹該公司經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語(yǔ)義一致，這就是“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說(shuō)，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無(wú)形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無(wú)形東西太少。一般總是問(wèn)產(chǎn)量多少、利潤(rùn)多少，沒(méi)有看到文化觀念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，就是沒(méi)有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說(shuō)：“在過(guò)去人們把此話看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個(gè)過(guò)程。要認(rèn)識(shí)到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢(shì)；如果你真能認(rèn)識(shí)到自己是弱勢(shì)，你就會(huì)朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會(huì)成功?！?/p>

有一次，一位記者問(wèn)張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識(shí)？”張瑞敏想了想說(shuō)：“首

先要懂哲學(xué)吧！”

張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無(wú)”比“有”更重要、“無(wú)”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說(shuō)》一書寫序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評(píng)價(jià)了張瑞敏。

海爾文化走進(jìn)哈佛講壇

1998年3月25日，在美國(guó)哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級(jí)學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬(wàn)分地迎接一位陌生的老師——來(lái)自中國(guó)的企業(yè)家海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟?/p>

“請(qǐng)大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴(yán)重挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國(guó)人。

教授不斷提問(wèn)，把討論逐漸引向深入?！昂柧哂忻磕暝鲩L(zhǎng)80%的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認(rèn)為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學(xué)員們各自發(fā)表著看法。

張瑞敏聽著各國(guó)碩士生的提問(wèn)和對(duì)海爾文化案例的熱烈討論，對(duì)他們提出的問(wèn)題一一作了解答。

一位美國(guó)的學(xué)生說(shuō)：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國(guó)企業(yè)成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國(guó)企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績(jī)和精辟經(jīng)營(yíng)理念讓世界認(rèn)識(shí)了中國(guó)企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國(guó)企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。

更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。

第一個(gè)十年

海爾精神：無(wú)私奉獻(xiàn)追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無(wú)到有、從小到大，立志要干出中國(guó)最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。

作為國(guó)內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來(lái)居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌。

第二個(gè)十年

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

1995年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開始聚焦國(guó)際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落

成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國(guó)際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。

作為中華民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國(guó)人自己的國(guó)際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的精神底蘊(yùn)。

在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無(wú)反顧地沖向國(guó)際名牌的目標(biāo)。

2005年8月30日，《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選中國(guó)十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個(gè)十年

海爾精神：創(chuàng)造資源美譽(yù)全球

海爾作風(fēng)：人單合一速?zèng)Q速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬(wàn)海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí)品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國(guó)際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“美譽(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述?！叭藛魏弦弧笔鞘侄危八?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！

四、海爾的人才觀

人人是人才，賽馬不相馬

——你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪流。“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再

就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來(lái)，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒(méi)人才?！皩脻M要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒(méi)有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

人材、人才、人財(cái)

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財(cái)---這類人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。

對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間。“人才”的發(fā)展是“人財(cái)”?！叭瞬拧笔呛糜玫模呛糜玫娜瞬坏扔诰湍転槠髽I(yè)帶來(lái)財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。

今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒(méi)有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過(guò)程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等?，F(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。

TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在每個(gè)人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

海爾的發(fā)展過(guò)程中，張瑞敏一直在充當(dāng)牧師角色，深刻把握民族文化心理，并通過(guò)企業(yè)文化中心，改造、運(yùn)用傳統(tǒng)文化理念，為科學(xué)管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。

人們都知道，企業(yè)文化價(jià)值觀為一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)力支撐，是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力根源，但企業(yè)價(jià)值觀的根源又是什么？通過(guò)本文分析得出的結(jié)論是：必須將價(jià)值觀的確立與調(diào)整，建立在民族文化心理基礎(chǔ)之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現(xiàn)象，有效實(shí)現(xiàn)管理制度效能；才能使企業(yè)文化成為強(qiáng)式文化；才能有效處理中國(guó)文化環(huán)境下

特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國(guó)式管理模式的核心，因?yàn)闊o(wú)論你承認(rèn)也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個(gè)民族的文化基因，理性的態(tài)度與做法是：批判、吸收、借鑒、發(fā)揚(yáng)。換句話說(shuō)，對(duì)于今天的中國(guó)企業(yè)，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

第四篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

企業(yè)文化是以人為本的管理哲學(xué)，而現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視人在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。打造獨(dú)具特色的企業(yè)文化，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的一大法寶。青島海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，那時(shí)，海爾是個(gè)虧損147萬(wàn)元、瀕臨破產(chǎn)的小廠——青島電冰箱總廠。后來(lái)在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，因?yàn)橛辛撕柕钠髽I(yè)文化作為先導(dǎo)，海爾集團(tuán)經(jīng)過(guò)十幾年的時(shí)間，逐漸發(fā)展壯大，成為當(dāng)今中國(guó)家電行業(yè)的排頭兵。海爾集團(tuán)在企業(yè)文化建設(shè)上可謂獨(dú)樹一幟，海爾集團(tuán)的企業(yè)文化不但得到國(guó)內(nèi)專家和輿論的高度評(píng)價(jià)，還被美國(guó)哈佛大學(xué)等世界著名學(xué)府收入MBA案例庫(kù)。海爾集團(tuán)企業(yè)文化的最大特色、最值得稱道的，就在于它把服務(wù)和創(chuàng)新變成企業(yè)文化的精髓。

一、服務(wù)的文化

海爾集團(tuán)的服務(wù)理念和服務(wù)文化，不是僅僅體現(xiàn)在一般企業(yè)關(guān)注的售后服務(wù)上，而是貫穿到產(chǎn)前設(shè)計(jì)到產(chǎn)后銷售的整個(gè)過(guò)程，融入到海爾文化的血液里。

——從產(chǎn)前設(shè)計(jì)來(lái)看，海爾集團(tuán)的產(chǎn)品要滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求，一臺(tái)產(chǎn)品也生產(chǎn)。海爾集團(tuán)推出“B to B快速定制方案”，讓商家根據(jù)所在地域消費(fèi)者的特點(diǎn)和習(xí)慣設(shè)計(jì)產(chǎn)品，海爾按需制造，實(shí)現(xiàn)與用戶的零距離，滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求。甚至顧客如果想擁有和購(gòu)買到與眾不同的海爾產(chǎn)品，還可以直接在海爾網(wǎng)站上親手“設(shè)計(jì)定制”，提出自己對(duì)所需產(chǎn)品的設(shè)想和建議，由海爾開發(fā)設(shè)計(jì)供貨。在海爾的歷史上，有17小時(shí)將美國(guó)海爾貿(mào)易公司總裁邁克海爾的建議變成樣機(jī)的記載。在信息化時(shí)代，用戶的需求已經(jīng)從“一件產(chǎn)品”變?yōu)椤耙徽捉鉀Q方案”，海爾的“成套家電”就是為用戶提供解決方案的服務(wù)之一?！耙慌_(tái)產(chǎn)品也生產(chǎn)”、親民的“設(shè)計(jì)定制”、“整套解決方案”，讓海爾贏得了更多有特殊需求的用戶，也大大地贏得了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。

——從生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)看，海爾集團(tuán)的質(zhì)量意識(shí)就是“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”，“寧可損失上萬(wàn)元，也不給用戶添麻煩”。上世紀(jì)80年代初期，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品和等外品，而且這些產(chǎn)品最終都讓它出廠。但是，海爾人卻把質(zhì)量當(dāng)作生命來(lái)看。1985年，76臺(tái)冰箱經(jīng)檢驗(yàn)不合格，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。至今，在海爾科技館里，那把“聞名遐邇”的大鐵錘還在向人們?cè)V說(shuō)著質(zhì)量與品牌的故事。海爾人的“市場(chǎng)鏈”理論提出，每個(gè)人不再對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)，“下道工序就是市場(chǎng)”，“下道工序就是用戶”，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致。海爾實(shí)行嚴(yán)格的“三檢制”，成立了質(zhì)檢處，定員人數(shù)占全公司人數(shù)的7.8％。他們開展的“假如我是用戶”活動(dòng)，深入到了每一個(gè)海爾人的心中。

——從售后服務(wù)環(huán)節(jié)來(lái)看，海爾人的文化理念是“海爾賣的是信譽(yù)，而不是產(chǎn)品”；“售后服務(wù)是產(chǎn)品的一部分”；“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，解除用戶煩惱到零，海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。在售后服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，海爾集團(tuán)已將接待設(shè)施、標(biāo)準(zhǔn)用語(yǔ)、維修程度、管理程度等許多方面的CI指導(dǎo)思想制訂了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)模式，并已在各售后服務(wù)部門實(shí)施。海爾集團(tuán)出臺(tái)了“4個(gè)不漏”：一個(gè)不漏地記錄用戶反映的問(wèn)題；一個(gè)不漏地處理用戶反映的問(wèn)題；一個(gè)不漏地復(fù)審處理結(jié)果；一個(gè)不漏地將處理結(jié)果反饋到科研、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門。

海爾的服務(wù)理念和服務(wù)文化給了我們很多的啟示。在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重的今天，許多企業(yè)都意識(shí)到了售后服務(wù)的重要性，售后服務(wù)已經(jīng)成為眾廠家和商家爭(zhēng)奪消費(fèi)者的重要領(lǐng)地。但是很少有企業(yè)像海爾那樣，從產(chǎn)前設(shè)計(jì)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)就植入服務(wù)理念和服務(wù)文化。有的企業(yè)甚至無(wú)視售后服務(wù)，與消費(fèi)者“捉迷藏”、“兜圈子”，這樣的企業(yè)是不會(huì)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟的，更不用說(shuō)發(fā)展壯大了。

二、創(chuàng)新的文化

因具創(chuàng)新精神的企業(yè)文化而將企業(yè)逐漸發(fā)展壯大的國(guó)內(nèi)企業(yè)也有不少，海爾集團(tuán)就是十分典型的一例。

——“斜坡球體論”：海爾人認(rèn)為，企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球。要使小球不下滑，需要有止動(dòng)力，也就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理；而要使其不斷向上發(fā)展，還需要上升力，也就是創(chuàng)新。

“斜坡球體論”被海爾企業(yè)管理者們稱為“海爾發(fā)展定律”，是海爾創(chuàng)新文化的內(nèi)核。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

——最大的敵人是“創(chuàng)新的惰性”。海爾在成長(zhǎng)了20年多后，全球營(yíng)業(yè)額已突破1000億元，張瑞敏卻從那些憑借創(chuàng)新而領(lǐng)先的公司，比如英特爾、戴爾、柯達(dá)等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“創(chuàng)新的惰性”這個(gè)“內(nèi)部敵人”已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)龐然大物。海爾從此在組織能力、企業(yè)文化、價(jià)值創(chuàng)新等方面，對(duì)付大企業(yè)病、官僚主義等，消除惰性這個(gè)創(chuàng)新的隱性伴侶。海爾正是在不斷地自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰(zhàn)勝中前進(jìn)和發(fā)展的。

——海爾確定的市場(chǎng)戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。海爾注重產(chǎn)品的研究與開發(fā)。如果海爾的哪種產(chǎn)品不受歡迎了，他們就改變產(chǎn)品本身，開發(fā)新的產(chǎn)品，提升它的價(jià)值，向消費(fèi)者提供物有所值或物超所值的產(chǎn)品。海爾靠創(chuàng)新和發(fā)明，贏得了廣大的用戶，贏得了市場(chǎng)。僅海爾研制開發(fā)的“不用洗衣粉的洗衣機(jī)”這個(gè)產(chǎn)品里面，就含有32項(xiàng)專利，包括18項(xiàng)發(fā)明專利和2項(xiàng)國(guó)際發(fā)明專利。海爾在持續(xù)自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了從單項(xiàng)技術(shù)突破到集成創(chuàng)新的發(fā)展，從單個(gè)產(chǎn)品到國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新和創(chuàng)造的發(fā)展。

——“你能翻多大跟斗，我就給你搭多大的舞臺(tái)。”海爾提出，在海爾人人是人才；只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個(gè)性化需求。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，海爾以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造。多少年來(lái)，不僅是科研部門，生產(chǎn)線上員工們的小創(chuàng)新、小發(fā)明也比比皆是。海爾平均每天都有專利申報(bào)；平均每天都有新開發(fā)的產(chǎn)品。

美國(guó)學(xué)者加里·哈默在他的《管理大未來(lái)》書里說(shuō)過(guò)：“將人類束縛在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因?yàn)槿祟惾狈?chuàng)造力?！睖丶覍毧偫碓?jīng)說(shuō)過(guò)：“學(xué)海爾，就要學(xué)海爾的創(chuàng)新?！焙杽?chuàng)新文化已成為眾多企業(yè)家傾心向往的管理境界。作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，近年來(lái)我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新能力明顯增強(qiáng)，與有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際大企業(yè)相比較，還普遍存在著巨大的差距和劣勢(shì)，主要原因是企業(yè)的R&D投入不足、企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)、企業(yè)缺乏創(chuàng)新型人才、技術(shù)創(chuàng)新能力較弱，等等。我們應(yīng)該從海爾的觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新為、市場(chǎng)創(chuàng)新里面學(xué)習(xí)、借鑒、吸收一些精髓的東西，不斷提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

海爾作為中國(guó)制造業(yè)的典范，其成功的管理模式已成為全世界學(xué)習(xí)的案例，海爾的企業(yè)文化也為人所津津樂(lè)道。當(dāng)然，海爾集團(tuán)的企業(yè)文化也不是完美無(wú)缺的，也是需要在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中不斷修正、補(bǔ)充和完善的。但是，海爾集團(tuán)的企業(yè)文化中的服務(wù)文化和創(chuàng)新文化，卻值得我們借鑒，也給我們帶來(lái)了許多啟迪和思考。

他們還有以下幾條精神：

1.海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

2.人人是人才 賽馬不相馬授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合人材、人才、人財(cái)今天是人才，明天就未必還是人才TVM：海爾的“全員增值管理”

3.發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段吃“休克魚”三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移東方亮了再亮西方先有市場(chǎng)，再建工廠

4.什么是人單合一人單合一與T模式T模式的推進(jìn)T模式的4T

5.OEC管理法斜坡球體論什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？日事日畢，日清日高6S管理的三個(gè)基本原則九個(gè)控制要素：5W3H1S

6.市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則“SST”機(jī)制拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本做正確的事和正確地做事速度、創(chuàng)新、SBU

7.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的砸冰箱的故事國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品浮船法只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變創(chuàng)造感動(dòng)用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”用戶的抱怨是最好的禮物您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位”核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力我是海爾我微笑

先難后易無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)三個(gè)三分之一三位一體三融一創(chuàng)三個(gè)國(guó)際化五個(gè)全球化競(jìng)合走出去、走進(jìn)去、走上去

永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰解決問(wèn)題三步法管理就是借力80/20原則10/10原則海爾格言

第五篇：淺談海爾企業(yè)文化

淺談海爾企業(yè)文化觀

首先，謝謝邱老師推薦這么有意義的電影給我們看，我看了之后雖然談不上受益匪淺，但也受益良多，這里就老師列出的五個(gè)問(wèn)題，挑選我最感興趣的問(wèn)題“你最欣賞海爾企業(yè)文化中的那些內(nèi)容？”來(lái)作一些回答。

海爾的企業(yè)文化包含的內(nèi)容很多，有各種各樣的理念，其中，海爾企業(yè)文化中的核心精神——?jiǎng)?chuàng)新；海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)，這兩點(diǎn)是我比較容易理解，也覺(jué)得和我們大學(xué)生聯(lián)系比較密切的。

（1）海爾企業(yè)文化中的核心精神——?jiǎng)?chuàng)新

創(chuàng)新，我們無(wú)時(shí)無(wú)刻不強(qiáng)調(diào)。一個(gè)國(guó)家，領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的重要性；一個(gè)企業(yè)，管理者強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的重要性；一個(gè)學(xué)校，校長(zhǎng)，老師強(qiáng)調(diào)學(xué)生創(chuàng)新的重要性……但是，正是因?yàn)閯?chuàng)新很重要，所以，創(chuàng)新也很難做到，用張瑞敏的話說(shuō)，創(chuàng)新就是“有生于無(wú)”，所以，要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)原先并不存在的事物，而且還要新，是件不容易的事，但是，海爾企業(yè)做到了。看完《首席執(zhí)行官》我總結(jié)出海爾創(chuàng)新的主要方面：①品牌戰(zhàn)略上。要有品牌，首先要有品質(zhì)，以下幾句話，是我看電影時(shí)的記錄：“必須要練得像機(jī)器一樣準(zhǔn)確”“按高標(biāo)準(zhǔn)干出來(lái)的”“起點(diǎn)不能低”“天天講，天天練的是質(zhì)量”這幾句話無(wú)疑都是在強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的重要性。影片中，砸冰箱事件令我印象深刻，在砸冰箱現(xiàn)場(chǎng)，員工們都說(shuō)，砸了冰箱很可惜，在那個(gè)年代，冰箱是件奢侈品，很少人買得起冰箱，而且當(dāng)時(shí)海爾已經(jīng)負(fù)債147萬(wàn)，所以，砸掉76臺(tái)冰箱，等于燒了20多萬(wàn)元，這對(duì)于負(fù)債累累的企業(yè)來(lái)說(shuō)，等于火上澆油，但是影片中的海爾負(fù)責(zé)人凌敏卻毅然舉起大鐵錘，把76臺(tái)冰箱砸爛，最后燒掉，正是這一事件，喚醒了員工的責(zé)任感，喚醒了員工的質(zhì)量意識(shí)，凌敏還講了一句話：“只有砸得心里流點(diǎn)血，才能長(zhǎng)記性?！边@句話，讓我深深感覺(jué)到 一個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)自己，對(duì)員工，對(duì)公司產(chǎn)品的高要求，和對(duì)消費(fèi)者的責(zé)任心。由此我聯(lián)想到，其實(shí)每個(gè)人，都要嚴(yán)格要求自己，該完成的事情，要按照高標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量來(lái)完成，抱著得過(guò)且過(guò)的態(tài)度，最后結(jié)果必定是，不可過(guò)。②產(chǎn)品的創(chuàng)新。影片中有一段是講海爾冰箱打進(jìn)海外市場(chǎng)的，向華工程師說(shuō)：“由于歐洲客戶對(duì)產(chǎn)品的要求苛刻，所以我們決定，把海外銷售的主攻方向就定在歐洲市場(chǎng)，在歐洲國(guó)家中，法國(guó)市場(chǎng)是最難打進(jìn)的，所以我們把法國(guó)作為突破口。”這就是海爾的“先難后易”國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。影片中法國(guó)經(jīng)銷商FM公司總裁列歐穆先生最后給予海爾的每一個(gè)工程技術(shù)師大大的擁抱，我的總結(jié)是，這是感性的擁抱，贊美的擁抱，感動(dòng)的擁抱，也是感謝的擁抱。這里用幾個(gè)數(shù)字來(lái)說(shuō)明，more than765種產(chǎn)品，6款根據(jù)歐洲人特點(diǎn)來(lái)研發(fā)的冰箱，歐洲需要2年，韓國(guó)和日本需要1年，而海爾承諾只需要3個(gè)月，結(jié)果是45天就研發(fā)出了25種不同款式的冰箱，正是這些數(shù)字，感動(dòng)了列歐姆先生。這里，體現(xiàn)出海爾人的創(chuàng)新精神，技術(shù)上的創(chuàng)新，生產(chǎn)上的創(chuàng)新，這是這些創(chuàng)新，加上海爾人堅(jiān)持不懈的奮斗精神，才贏得了列歐姆先生作為經(jīng)銷商四十年來(lái)第一次給供應(yīng)商寫的感謝信，這是對(duì)凌敏及所有海爾人高度的贊揚(yáng)！

（2）海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

這一點(diǎn)在影片中很多地方都有體現(xiàn)，①片頭中，凌敏聽到德國(guó)廠家要來(lái)突擊檢查的時(shí)候，凌敏的反應(yīng)是“馬上通知全廠員工，連夜出勤，把廠房?jī)?nèi)外粉刷一遍，打掃干凈”；②當(dāng)海爾陷入困境，缺少資金時(shí)，向華總經(jīng)理知道上面給青島撥款時(shí)，她和凌敏商量后立刻前去政府參加只有國(guó)營(yíng)企業(yè)參加的會(huì)議，然

后，她在會(huì)議上的那一段發(fā)言，感動(dòng)了趙市長(zhǎng)，感動(dòng)了孟主任，也感動(dòng)了在座的每位國(guó)營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。正是因?yàn)橄蚩偟倪@一迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)，給陷入困境的海爾帶來(lái)了希望，最后海爾得到中央的五千萬(wàn)股股票的指標(biāo)，使得海爾又一次走出了困境。迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)就是要果斷，而不能武斷，俗話說(shuō)“過(guò)了這個(gè)村就沒(méi)有這個(gè)店了”，很多時(shí)候，機(jī)遇就是在一刻鐘的猶豫，一刻鐘的前后懼怕中失去的，所以，很多時(shí)候，處理很多事情，只要考慮清楚了，覺(jué)得可行而且必須行的時(shí)候就應(yīng)該果斷決策，下定決心，勇往直前！影片中凌敏的一句話講得很好：“一件事情能不能做，不是看風(fēng)險(xiǎn)，而是看能不能抓住風(fēng)險(xiǎn)中的機(jī)會(huì)。”一個(gè)企業(yè)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，“有集體智慧，還要果斷決策”，一艘船需要一個(gè)人掌舵，才能成功駛向彼岸。

海爾企業(yè)文化很豐富，內(nèi)容也很深刻，不是我們簡(jiǎn)單看一遍電影就能夠了解的，所以，這是我看完一遍影片后的一些淺顯的感想，不知邱老師對(duì)學(xué)生以上的觀點(diǎn)有何意見或建議呢？