第一篇：人力資源管理中激勵機制的應(yīng)用

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的價值，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、人力資源管理中激勵機制的含義、意義及作用

二、我們企業(yè)在員工激勵機制中存在的問題

三、針對這些問題應(yīng)采取的激勵措施

內(nèi)部建設(shè)

1.建立清晰的薪酬結(jié)構(gòu)：工資、獎金、社保

2.建立有保障的福利制度：企業(yè)年金、帶薪年假

3.科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃即晉升制度

外部建設(shè)

4.建立科學(xué)合理的績效考核：依法考核；有針對性，細化和量化；平時考核和定期考核

5.培訓(xùn)與開發(fā)

6.企業(yè)文化建設(shè)

四、激勵機制運用中需要注意的問題

1.把握時機

2.注意員工需求的個性化特征

3.注意度的把握

第二篇：論人力資源管理中的激勵機制的應(yīng)用

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論人力資源管理中的激勵機制的應(yīng)用

作者：彭勁松

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第03期

[摘要l激勵完全可以通過對人性的了解來實現(xiàn)，人力資源管理中激勵機制的應(yīng)用就是一種間接的人際交往的藝術(shù)。在討論激勵機制的應(yīng)用時，我們更多是研究如何滿足個體的某些需要，這些需要總是離不開物質(zhì)需求和精神需求，處于主導(dǎo)地位的是精神需求。授權(quán)激勵就是體現(xiàn)這一法則的主要手段，值得我們探討。

[關(guān)鍵詞]激勵；激勵機制；授權(quán)激勵；

[中圖分類號]F272．92

[文獻標識碼]A

第三篇：人力資源管理中的激勵機制

人力資本的激勵機制

摘要：在現(xiàn)代化社會發(fā)展的進程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發(fā)人力資本的巨大潛能，也成為管理學(xué)中最熱點的問題之一，本文首先闡述了激勵理論的基本概念，然后通過對人力資本特點的研究分析，提出了人力資本激勵機制的三大范疇，以及激勵機制的有效運作應(yīng)當(dāng)考慮的一些問題。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟激勵權(quán)位激勵文化激勵 人力資本

正文：

激勵，一直是是管理學(xué)中的重要內(nèi)容與研究熱點，尤其是在今天科技快速發(fā)展，經(jīng)濟高速增長的市場經(jīng)濟大環(huán)境下，人力資本作為企業(yè)、組織最為重要的的競爭因素之一，怎樣的激勵機制能夠有效地激發(fā)人力資本的潛力，從而贏得競爭優(yōu)勢，是管理者們頭疼的問題，是專家學(xué)者們重點研究的對象，也是本文的中心內(nèi)容。人力資本的激勵，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動者受到教育、培訓(xùn)、實踐經(jīng)驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業(yè)資本，但是相對于物質(zhì)、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當(dāng)今后工業(yè)時期和知識經(jīng)濟年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動性、創(chuàng)新性、創(chuàng)造性等重要特征，具有有效配置資源、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等市場應(yīng)變能力。因此，建立有效地激勵機制，對激發(fā)人力資本潛能，促進企業(yè)發(fā)展意義重大。

2、激勵機制的概念與內(nèi)容

2.1激勵機制相關(guān)概念

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠景目標奉獻自己的熱情。

激勵機制，也稱激勵制度，就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵機制的內(nèi)容：

激勵機制中起著關(guān)鍵性作用的因素有激勵時機、頻率、程度、方向，這四個方面在實施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵制度的成效。

2.2.1激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義。

根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

2.2.2激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。

2.2.3激勵程度

激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮。超量激勵

和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵，對激勵的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵機制

根據(jù)激勵方向以及激勵的具體方式方法的不同，本文將激勵劃分為如下三類激勵機制：

3.1、確立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當(dāng)今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。

以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，重點在于改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。可從四個方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報； 四是員工持股計劃，員工持股計劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設(shè)計不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統(tǒng)一，建立利益金手銬，從而達到激勵目的。

3.2、以權(quán)力與地位為中心的激勵制度

權(quán)位激勵，指的是重視員工個人成長和職業(yè)生涯設(shè)計，公平的競爭環(huán)境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會，實現(xiàn)高層次的激勵。

重視員工職業(yè)生涯設(shè)計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)體制，是人力資本的必要投資，實現(xiàn)的是長期激勵。

更高的職位、更大的權(quán)利也就意味著更重的責(zé)任，員工有了晉升發(fā)展的期望，就能夠主動激發(fā)潛能，促使自己學(xué)習(xí)更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優(yōu)秀的成績。

自我價值的實現(xiàn)是促進員工成長的重要因素，尤其是知識型員工，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。

3.3、以精神文化為中心的激勵機制

有錢了、有權(quán)了，精神上的追求與滿足也是激勵員工的另一個重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。

因為，良好的企業(yè)文化一方面要能夠體現(xiàn)對員工人格的真正尊重，一個人除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實以人為本，以雇員為公司最為重要的資產(chǎn)，給予信賴，尊重，和參與與工作有關(guān)的決策的權(quán)利，他們會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。另一方面，能促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結(jié)合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，競爭與協(xié)作共存，共同進步。

4、激勵機制運作中應(yīng)注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實際情況，并且堅定實施的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮作用，運作的過程如何，是一個制度最終成效的關(guān)鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業(yè)的實際情況，包括企業(yè)所屬的行業(yè)，發(fā)展程度，經(jīng)營內(nèi)容，戰(zhàn)略目標等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學(xué)識，價值觀等，不能生搬硬套別的企業(yè)的成功做法，比如說華為的狼文化激勵制度，他對科技開發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)可能適用，但是對于服務(wù)行業(yè)就不是那么合適。一定要將激勵機制四因素相結(jié)合，才能運作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵機制所應(yīng)遵循的基礎(chǔ)原則，更是運作中應(yīng)服從的核心理念，一個制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個競爭環(huán)境中，只有建立公正的執(zhí)行程序，公平的競爭體制，每個人都能確定自己是被平等的對待的，在分配公平，機遇均等，付出與回報度量可期，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。

綜上所述，人力資本的激勵機制是一個系統(tǒng)的運作過程，包括了激勵時機、頻率、程度、方向四個方面的內(nèi)容，要發(fā)掘人力資本的巨大潛能，只有結(jié)合企業(yè)實際情況，遵循原則，才能達到目標。

參考文獻

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第四篇：激勵機制在公共部門人力資源管理中的應(yīng)用

激勵機制在公共部門人力資源管理中的應(yīng)用

內(nèi)容摘要

在經(jīng)濟全球化的今天，國內(nèi)理論界引入西方人力資源管理思想及發(fā)展我國人力資源管理理論方面做了不少的工作，并且在新公共管理主義的發(fā)展、強化公共部門服務(wù)職能以及建立完善國家公務(wù)員制度等方面也做了有益的理論探索，但將企業(yè)人力資源管理思想應(yīng)用于公共部門人力資源管理與開發(fā)的研究工作，尚停留在起步階段。特別是在提倡管理要“以人為本”的今天，將企業(yè)人力資源管理中的激勵運用于公共部門，不僅有利于完善我國的公務(wù)員制度，同時也將進一步推動政府體制改革，提高行政效率，使公共部門為社會提供更多優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)產(chǎn)品。

本文主要分四個章節(jié)，文章的第一部分介紹了激勵理論在企業(yè)運用的主要經(jīng)驗，如績效管理、精神激勵及對知識型員工的激勵，第二部分對我國激勵機制的現(xiàn)狀進行了分析，第三部分分析出我國激勵機制中存在的問題及缺陷。在前幾部分的分析評價的基礎(chǔ)上，最后對前文提到的激勵機制中存在的問題與缺陷提出了相應(yīng)的構(gòu)建模式與解決對策。

公共部門的人力資源管理理論是建立在首先應(yīng)用于企業(yè)界的現(xiàn)代人力資源管理的理念與價后推廣至公共行政組織，成為世界各國正在進行的深刻變革——政府體制改革中的一部分，即從傳統(tǒng)的人事管理制度轉(zhuǎn)為現(xiàn)代的人力資源管理體制。公共部門較之企業(yè)而具有的特殊性，使得它不可能照搬企業(yè)人力資源管理的全部內(nèi)容。但二者的人力資源管理價值理念的共同之處在于，都是“將人力當(dāng)作一種財富的價值觀，用策略的方法來系統(tǒng)地發(fā)展人及人的工作能力，注重人力的系統(tǒng)開發(fā)、合理使用和挖掘人的潛力，從而達到組織和個人的目標，使人適其所、盡其才、暢其流、盡其用。”以下介紹的是激勵理論在企業(yè)運用的主要經(jīng)驗，對我國公共部門構(gòu)建有效的激勵體制與機制有著非常重要的借鑒意義。

（一）績效管理

管理人員把績效評估結(jié)果用于一般的人力資源決策，比如人員晉升、調(diào)職、解聘等，都要以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)；績效評估結(jié)果還可用于確定培訓(xùn)和開發(fā)需求，可以確認員工當(dāng)前不適應(yīng)工作要求的能力或技能，以什么方法彌補；它們還可用來作為人員招聘與員工開發(fā)計劃有效性的標準；新聘員工干得好壞一看績效評估結(jié)果就清楚了；同樣，培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯開發(fā)計劃的有效性如何，也可以通過考察這些項目的參與者的績效情況來作出評價；績效還可為員工提供反饋，讓他們了解組織如何看待他們的績效；另外，組織的獎酬分配一般也以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，根據(jù)績效評估的結(jié)果來決定誰會獲得晉升工資或其他報酬。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具。最重要的是績效管理意味著績效經(jīng)理（主管或經(jīng)理）同員工之間持續(xù)的雙向溝通。它包括聽和說兩個方面。它是兩個人共同學(xué)習(xí)和提高的過程，是動態(tài)的、雙向溝通的工具。

（二）重視員工的精神待遇

員工的待遇包含物質(zhì)待遇和精神待遇兩個部分，員工除了有諸如薪水、獎金、津貼、福利和股票期權(quán)等物質(zhì)待遇的需求以外，還有工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等精神待遇的需求。不過，由于精神待遇具有隱蔽性的特點，它常常容易被管理者所忽略。在談到待遇時，管理者往往傾向于物質(zhì)待遇，而員工的精神待遇則常常被忽略。但精神待遇是人的一種堪稱本能的心理需求，它不會因為這種忽略而消失。

我國一直以來都非常重視對公務(wù)員的精神激勵，公務(wù)員被置于公仆地位，不能明確地追求個人利益，而只能多講奉獻、少談利益。這種不科學(xué)的人性假設(shè)在一定程度上否認了公務(wù)員首先是一個獨立的物質(zhì)存在，由此產(chǎn)生的政治宣傳和教育脫離了實際，千辛萬苦樹立的模范代表卻是一個不食人間煙火的完人，時間一久，公務(wù)員對此產(chǎn)生懷疑，即使是確有其人、確有其事，也往往會被認為“又是吹捧出來的”，精神激勵失去作用。我們要正確對待公務(wù)員的精神激勵，讓國家公職人員確實能參與到國家政策的制定當(dāng)中，給他們提出問題解決問題的空間，而不是一臺機器，只會照著制度去辦事，時間久了自然沒有工作熱情，難以達到精神激勵的目的。

（三）激勵知識型的員工

知識經(jīng)濟已成為一種主要的經(jīng)濟形態(tài)特征，企業(yè)的激勵內(nèi)外環(huán)境與激勵特點也相應(yīng)發(fā)生了變化，而其中重要的變化就是從對一般員工的激勵轉(zhuǎn)向更注重知識型員工的激勵，因為知識型員工在企業(yè)發(fā)展過程中具有重要作用，已經(jīng)成為一種稀缺性資源要素或稀缺性人力資本。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。因此，掌握對知識型員工正確的激勵策略，是他們發(fā)揮重要作用的前提和保證。

1．“以人為本，尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供合適的發(fā)展路徑，為此，不僅要從員工的薪酬、福利等方面滿足其需要，更應(yīng)該為知識型員工實現(xiàn)個人價值提供充分的發(fā)展空間，讓他們最大限度地發(fā)揮自己的聰明才智和內(nèi)在潛力，在富于挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作中展示其才華，從而在更高程度上實現(xiàn)自我價值。

2．實施全面薪酬戰(zhàn)略，充分激勵知識型員工。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”?！巴庠诘男匠辍敝饕菫閱T工提供的可量化的貨幣性價值。如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、購買公司股票等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其它各種貨幣性開支?！皟?nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。如：對工作的滿意度，公司對個人的表彰、謝意等。外在薪酬與內(nèi)在薪酬各具有不同的激勵功能。它們相互聯(lián)系，互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

3．充分授權(quán)，委以重任，提高知識型員工的參與感。把管理工作交給員工去做,這種方式被稱為授權(quán)。由于知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，不宜進行過細的指導(dǎo)和監(jiān)督，更不應(yīng)對他們發(fā)號施令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動順利進行

二、當(dāng)前公共部門人力資源管理與開發(fā)的現(xiàn)狀

公共部門的人力資源管理理論是建立在首先應(yīng)用于企業(yè)界的現(xiàn)代人力資源管理的理念與價值基礎(chǔ)之上的。“人力資源管理是指對全社會（或一個部門）的各階層、各類型的從業(yè)人員的從招工、錄取、培訓(xùn)、使用、周轉(zhuǎn)、升遷、調(diào)動、直至退休的全過程的管理。研究他們在工作的全過程中，如何合理調(diào)配、開發(fā)其智力，充分發(fā)揮其作用，并推動社會的迅速發(fā)展。”現(xiàn)代公共部門的人力資源管理與過去傳統(tǒng)的人事管理的最大不同之處在于：它要滿足的是兩個目標，即滿足政府的需求的同時滿足公職人員個人的需求。而傳統(tǒng)的人事管理在于它只注重滿足政府的需求，而忽視或漠不關(guān)心個人的需求。現(xiàn)代公共部門人力資源管理制度的內(nèi)在運行機制與傳統(tǒng)的人事管理有著根本的不同，它是政府或人事行政主管機關(guān)根據(jù)公共部門人力資源管理制度的安排，圍繞著公共行政管理的需要和人力資源管理的目標，配套設(shè)計的一整套公務(wù)人員管理活動的規(guī)則或制度化措施。它體現(xiàn)了公共部門人力資源管理制度的根本性質(zhì)。在國家公務(wù)員制度中，公共部門人力資源管理的內(nèi)在運行機制主要表現(xiàn)在五個方面。

一、競爭機制為了促使公職系統(tǒng)獲得優(yōu)秀的人才，并激發(fā)現(xiàn)有公務(wù)員的活力和進取精神，公務(wù)員管理體系必然引入競爭的機制。競爭機制是市場主義法則在公務(wù)員制度中的體現(xiàn)和應(yīng)用，它促成了一個人才優(yōu)勝劣汰、競爭發(fā)展的環(huán)境。

二、保障機制公務(wù)員是執(zhí)行國家行政管理職責(zé)的主體，他們?yōu)榫S護社會安全和發(fā)展社會經(jīng)濟做著自己應(yīng)有的貢獻。政府要保證公務(wù)

員隊伍的穩(wěn)定性、連續(xù)性，并能夠吸引更多的優(yōu)秀人才，就必須充分保障公務(wù)員工作和生活的基本條件，滿足他們生產(chǎn)、再生產(chǎn)，以及自我發(fā)展的不同層次的需求。

三、激勵機制人才的競爭必然要求組織建立相應(yīng)的激勵機制作為配套措施、因為雖然競爭是激勵機制建立的基礎(chǔ)，但是只有組織同時制定了相關(guān)的激勵政策，競爭的環(huán)境相結(jié)果才能得到根本的保證。如果沒有激勵，公務(wù)員干得好，得不到組織的獎勵、晉升；干得不好，得不到懲戒、辭退，那么，競爭的效用就無從談起。對組織而言，競爭和激勵是一個手的兩面，不可分割。

四、更新機制公務(wù)員的更新機制包括兩層含義。(1)政府工作人員正常的新老交替，保持公職隊伍的穩(wěn)定性和年齡結(jié)構(gòu)的合理性。(2)現(xiàn)有公務(wù)員知識結(jié)構(gòu)和技能手段的更新，以及公務(wù)員根據(jù)適才適用的原則和職業(yè)生涯發(fā)展的條件，進行職位交流調(diào)配的人才流動活動。

五、監(jiān)控機制。監(jiān)控機制是政府人力資源管理中不可缺少的制度設(shè)計。對公務(wù)員而言，監(jiān)控包括公務(wù)員的紀律規(guī)章、行政懲戒、人事檔案等。對公務(wù)員管理機構(gòu)而言，監(jiān)控的主要內(nèi)容是人事行政管理體制和機構(gòu)設(shè)置、權(quán)力機關(guān)和司法機關(guān)的監(jiān)督等。值得一提的是，公務(wù)員作為管理機關(guān)的被管理者，也有權(quán)對管理機關(guān)管理行為的合法性與合理性進行監(jiān)督，以維護自身的合法權(quán)益。這一點體現(xiàn)了現(xiàn)代公務(wù)員制度中公務(wù)員與其管理機關(guān)之間監(jiān)督的雙向性。

三、我國公共部門激勵機制存在的問題與缺陷

（一）、高度集中的單一管理模式，使我國公共部門人力資源資源流動不合理。

目前，我國政府機構(gòu)普遍存在著“能進、能上、能高”而“難出、難下、難低”的干部用人制度，缺乏競爭的動力與壓力，也沒有嚴格的獎懲考核制度。干部只上不下，只升不降，一到年限就提拔，一遇機會就升級;政府機構(gòu)一有條件就升格，一開口子就增加職數(shù)，機關(guān)變成解決就業(yè)和待遇的福地，致使干部隊伍和機構(gòu)迅速膨脹。公務(wù)員隊伍的出口渠道的狹窄，勢必會影響公務(wù)員隊伍的新陳代謝機制和年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化。政府官員猛增，直接造成我國行政管理費用呈直線上升，20055年我國行政管理費用達9965億元，占國家預(yù)算的146%，比1978年的53億元，平均年遞增18.9%

（二）、陳舊單一的管理模式，嚴重阻礙各類人才的成長。

由于“國家干部”這一概念的含混不清，人們習(xí)慣用管理黨政干部的單一模式來管理所有的人員，不能根據(jù)業(yè)務(wù)工作性質(zhì)、難易程度等特點，分門別類、靈活的、有針對性地管理干部，而是把人事工作簡單化，人事關(guān)系簡單化，從而造成責(zé)權(quán)分離，管人與管事相脫節(jié)，進而導(dǎo)致人與事的脫節(jié)，人事矛盾的激化。落后的人事管理方式阻礙了人才的成長，個人自主性、獨立性被極大扭曲和壓抑，人力資源管理過程中遇到了資源性供給不足的困難。另一方面還強化了全社會的“官道”的局面。由于親緣、地緣等人情關(guān)系破壞原則規(guī)范的現(xiàn)象時有發(fā)生

第五篇：淺論人力資源管理中的激勵機制

關(guān)鍵詞： 人力資源 人力資源管理 激勵 激勵機制 中國論文職稱論文

摘要：文章首先結(jié)合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內(nèi)容、激勵機制國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最后提出了一些改進措施。

關(guān)鍵詞：人力資源；人力資源管理；激勵；激勵機制

進入21世紀以來，中國的市場經(jīng)濟得到了進一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國經(jīng)濟的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經(jīng)濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、人力資源管理中的激勵機制包含的內(nèi)容

所謂激勵機制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結(jié)合的管理方式。激勵機制利用的好，就可以團結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。激勵一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學(xué)家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導(dǎo)向的人類行為。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

二、人力資源管理中的激勵機制國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，在國際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內(nèi)和國際上的很多人都承認，作為個體的中國人具有許多優(yōu)秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業(yè)。但總的來說，中國的大多數(shù)企業(yè)長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發(fā)人力資源的機制。

美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經(jīng)理階層的特殊管理方式——股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的最大優(yōu)點是將企業(yè)價值作為經(jīng)營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機制，實現(xiàn)了所有制與經(jīng)營者利益的一致性。

日本在采用股權(quán)激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運用最廣泛的國家，根據(jù)自己的特點日本企業(yè)通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業(yè)員工的集體意識和共同的價值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工

資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。

在中國傳統(tǒng)企業(yè)中往往視員工對上司的“忠誠度”遠重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應(yīng)該體現(xiàn)在員工對企業(yè)的認同和竭盡全力的態(tài)度及行為，具體表現(xiàn)為在思想意識上與企業(yè)價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業(yè)作貢獻，時刻維護企業(yè)集體的利益。

而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則的約束，形成另一種激勵機制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。

三、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

（一）過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進機制

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（三）懷疑下級的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因為沒有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費。

（四）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

（五）對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵機制存在的問題應(yīng)該采取的措施

（一）以人為本，建立公平合理的激勵機制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性。企必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。

（二）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

（三）充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)力，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務(wù)。

（四）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案。

（五）加強對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?；诖耍环矫嬉獙⑴嘤?xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工

去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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