第一篇：項目責任成本管理實施細則

XX工程有限公司 責任成本管理實施細則 工程有限公司 責任成本管理中心 二O一三年X月X 目錄 1 第一章 總則………………………………………1 2 第二章 機構和職責………………………………3 3 第三章 責任成本管理工作流程…………………15 4 第四章 責任成本預算的編制與分解……………22 5 第五章 關鍵環(huán)節(jié)的管理…………………………34 6 第六章 責任成本會計核算………………………39 7 第七章 責任成本分析……………………………42 8 第八章 考核兌現(xiàn)…………………………………44 9 第九章 基礎工作與臺帳管理……………………44 10 第十章 責任成本管理工作督察與獎懲…………45 11 第十一章 附 則…………………………………47 XX工程有限公司 責任成本管理實施細則 第一章 總 則 第一條 為全面推進公司責任成本管理工作，規(guī)范工程項目責任成本管理行為，提高責任成本管理各個環(huán)節(jié)的可操作性，強化責任成本管理的執(zhí)行力和落實力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭力，結(jié)合公司目前管理體系和責任成本管理實際情況，特制定《公司責任成本管理實施細則》，以下簡稱《實施細則》。本細則的制定以下列文件為依據(jù)：

1.1 集團公司2009年5月下發(fā)的《中鐵十六局集團有限公司責任成本管理暫行辦法》（公司經(jīng)計[2009]116號）及相關文件精神；

1.2 集團公司2011年10月“關于印發(fā)《中鐵十六局集團有限公司責任成本管理考核評價辦法實施細則（試行）》的通知；

1.3 中國鐵建財[2011]89號“關于印發(fā)《股份公司2011-2012年度責任成本管理工作要點》的通知；

1.4股份公司下發(fā)的“關于印發(fā)《中國鐵建股份有限公司責任成本管理考評暫行辦法》的通知（中國鐵建財[2012]135號）”（集團公司經(jīng)計[2012]266號文轉(zhuǎn)發(fā)）；

1.5股份公司下發(fā)的《關于全面推行“4個階段、22個環(huán)節(jié)”工程項目責任成本管理流程的通知》（中國鐵建財[2012]171號文）；

1.6 集團公司“關于印發(fā)《中鐵十六局集團有限公司加強責任成本管理指導意見》的通知（公司經(jīng)計[2013]46號）”；

1.7 集團公司“關于印發(fā)《責任成本管理考評辦法》等四個辦法的通知（公司經(jīng)計[2013]122號）” 第二條 本細則所稱的責任成本，是指工程項目在施工過程中，按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本。責任成本是以可控成本為對象，以責任為中心，以利益為驅(qū)動，以合同為載體的有機聯(lián)系的相互制衡機制。它具有成本管理的全過程性、全員參與性、系統(tǒng)性、預控性、可控性、互動性、連鎖性和責、權、利的統(tǒng)一性。

第三條 本細則所稱的責任成本管理，是指將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務部門，劃分成若干個責任單元，然后根據(jù)各單元的責任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各單元的責任預算，并以內(nèi)部合同等形式逐級進行承包的管理方法。

第四條 責任成本管理的基本任務是：通過在全公司貫徹實施責任成本管理，進一步規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理行為，按照全面系統(tǒng)、自行運轉(zhuǎn)、效益優(yōu)先、員工與企業(yè)雙贏，操作規(guī)范、執(zhí)行有力、基礎扎實、科學預控、責任量化、紀律嚴明、目標明確、考核嚴格的基本原則建立企業(yè)創(chuàng)利、創(chuàng)譽的運行機制，努力促進企業(yè)集約經(jīng)營、精細管理、穩(wěn)健理財和經(jīng)濟實力的增強。

第五條 公司責任成本管理按照公司統(tǒng)一領導、分級管理、逐級負責、嚴格考核的原則，建立橫向到邊、縱向到底的全員、全過程、全方位的管理體系。公司各項目部應統(tǒng)一思想、提高認識，建立或完善本項目的責任成本管理制度，全力以赴、扎實深入地推進責任成本管理工作。

第六條 牢固樹立責任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各項目部的主管領導為第一責任人，對本項目的責任成本管理工作負總責。

第二章 機構和職責 第七條 公司是責任成本管理的控制層，成立責任成本管理領導小組：

組長：

副組長：

成員：相關部室負責人 領導小組下設責任成本管理中心。成員由經(jīng)合、施技、財務、設備、物資、勞培、審計等部門派專人參加，具體負責本部門責任成本管理職責范圍內(nèi)的工作，辦公室設在經(jīng)濟合同部。

第八條 公司責任成本管理中心的工作職責：

8.1貫徹執(zhí)行總公司、集團公司責任成本管理的相關規(guī)定，評價考核項目責任成本目標落實情況；

8.2編制下達項目責任成本基礎預算。現(xiàn)場調(diào)查工、料、機價格，審核項目施工方案、核實工程量，編制項目責任成本預算；

核準項目上交費用比例，組織簽訂項目責任成本管理承包合同；

8.3指導項目進行責任成本預算的二次分解。在編制完成項目責任預算的前提下，指導工程項目部進行責任預算的二次分解、制定勞務隊承包模式、明確勞務隊管理辦法和考核流程；

指導項目部完善責任成本管理體系和實施細則；

按照項目成本預算工作流程，明確各項成本管理工作及要求，將項目成本管理工作程序化、標準化；

8.4編制項目責任成本調(diào)整預算。每年末根據(jù)項目的經(jīng)濟運行成果，對項目進行綜合考評，在項目出現(xiàn)較大的影響項目收益的事項時，在明確各自責任和獎罰的情況下，對項目的基礎預算進行調(diào)整，編制責任成本調(diào)整預算，經(jīng)公司審批后，作為項目新一年的責任成本預算。

8.5負責項目采購和各類結(jié)算的審批工作，組織或指導項目部的勞務、物資、設備的招標工作；

負責施工合同、勞務單價、網(wǎng)上驗工計價、網(wǎng)上責任成本管理報表等的審批和審查、監(jiān)督、指導，確保上述工作快速、合法、合規(guī)、有效地運行。

8.6制定公司統(tǒng)一的勞務合同、物資采購合同、機械設備租賃合同標準范本以及勞務、物資、設備等管理文件。每年定期對合同標準范本以及各類管理文件進行修訂，確保實時貫徹、落實股份公司、集團公司的各項要求和規(guī)定。

8.7負責對項目的年終考核以及完工結(jié)算考核工作；

督查項目責任成本管理行為，推廣宣傳項目責任成本管理的成功經(jīng)驗；

8.8每季度對項目部進行一次責任成本的考核與分析，按統(tǒng)一要求，進行資料收集和數(shù)據(jù)分析，并向公司及時匯報。對項目部的管理現(xiàn)狀和領導班子績效做出公正客觀的評價；

8.9及時收集和整理各項目部上報的責任成本管理報表，并匯總上報，數(shù)據(jù)力求達到準確、真實；

8.10編制、發(fā)布勞務指導價、物資采購參考價以及機械、設備租賃指導價，并根據(jù)市場情況定期更新，確保勞務單價、物資采購、機械設備租賃價格的受控。

8.11建立各項目部(工點)的檔案管理制度，歸集、整理項目成本管理的相關資料。

8.12完成領導布置的其他工作。

第九條 公司責任成本相關部門的具體職責：

9.1經(jīng)營開發(fā)部 9.1.1負責項目的承攬和項目的選擇，堅持“五不攬原則”，即不攬不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的項目、不攬與管理能力及規(guī)模擴張不匹配的項目、不攬墊資或資金不到位的項目、不攬預期虧損的項目、不攬風險不受控的項目；

9.1.2 負責對擬承攬項目的標前測算，合理預測項目施工期間的工、料、機單價及變化趨勢和各項風險，對工程成本進行預測，為招投標工作提供決策依據(jù)；

9.1.3 制定投標策略，根據(jù)標前測算結(jié)果，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構、資源儲備等情況，合理確定投標報價；

9.1.4 做好項目的投標交底工作。

9.2經(jīng)濟合同部 9.2.1 對中標項目進行預期收益分析、測算，編制項目部對公司的責任成本預算，明確項目部的收益以及應上交管理費數(shù)額；

9.2.2 指導項目部做好責任成本預算的二次分解工作；

根據(jù)項目的實際運行情況，對于項目出現(xiàn)重大變化且影響到責任預算收益的，在每年初編制責任成本調(diào)整預算；

9.2.3 負責制定公司勞務分包指導價以及勞務分包限價；

負責項目勞務分包單價調(diào)整以及新增單價的審批工作；

9.2.4 參與或指導項目的勞務招標、議標工作；

負責項目勞務招標單價、合同的審批工作；

9.2.5牽頭做好項目經(jīng)濟管理綜合交底工作。牽頭負責責任成本管理交底、項目主要經(jīng)濟技術指標考核責任書交底、二次經(jīng)營創(chuàng)效策劃交底工作。

9.2.6 做好項目勞務成本控制工作。按照“工序分離、工費承包、機械租賃、限額發(fā)料”的勞務管理模式，指導項目部做好勞務成本控制工作；

強化對項目部驗工計價的過程管控，指導項目部建立各級驗工計價控制臺賬，督促項目部在單項工程完工后及時進行勞務結(jié)算，做好勞務結(jié)算的審批工作，嚴控勞務成本。

9.2.7 指導項目部做好二次經(jīng)營創(chuàng)效的策劃、實施工作；

9.2.8 牽頭做好對項目的成本核算與分析工作，每季度對項目的責任成本運行情況進行核算與分析，通過分析查找問題、分析原因、及時糾偏，確保項目責任成本的運行過程受控；

9.2.9 指導項目做好概算清理、竣工決算工作以及竣工階段的迎接審計工作，確保項目效益的最大化。

9.2.10 負責對項目年度經(jīng)營狀況的績效考核以及項目竣工后的終期考核工作。

9.2.11負責責任成本季度報表收集、匯總、上報。

9.3施工技術部 9.3.1負責審核和優(yōu)化項目實施性施工組織設計；

做好對項目部的重大施組方案的交底工作；

負責項目大型臨時設施和工程的施工方案的審批工作。

9.3.2 指導項目部做好開工前的工程量預控和方案預控工作。指導項目部做好施工圖紙優(yōu)化和工程數(shù)量復核工作，登記建立工程數(shù)量臺賬；

指導項目部做好施工方案的經(jīng)濟比選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取成本最低的方案。對于虧損的單項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程，運用新工藝、新材料的單項工程等必須進行方案比選。

9.3.3建立工程數(shù)量的逐級控制制度，指導項目部建立公司、項目部及責任中心三級工程數(shù)量管理臺賬；

實行投標工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責任預算工程數(shù)量、二次分解工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量的“五量控制”，確保項目工程數(shù)量受控；

9.3.4 指導項目部做好方案優(yōu)化工作；

指導項目部做好工期的優(yōu)化和控制工作。

9.3.5 指導項目部做好施工科研工作以及論文、工法的上報工作。

9.4財務部 9.4.1 核準、審批項目部對公司責任成本預算中的項目管理費預算，按照“預算控制、經(jīng)費包干、節(jié)獎超罰”的原則，控制項目的管理費開支；

9.4.2 負責責任成本的會計核算工作；

參與監(jiān)督項目部的一切經(jīng)濟活動；

9.4.3 負責項目余款清收的指導和考核工作以及審計清算后項目的銷戶并賬工作；

強化項目后期管理費用開支的管控力度。

9.4.4 做好項目資金的集中管控工作，督促項目部及時完成核準的上交款指標；

9.4.5 參與季度責任成本核算與分析工作；

9.5勞資培訓部 9.5.1負責建立勞務分包隊伍管理檔案，負責或指導項目做好勞務分包隊伍的資質(zhì)審查工作；

負責或指導項目做好勞務分包的招標、議標工作；

9.5.2負責核定并下達項目部人員的責任工資，參與效益工資的考核工作。

9.6物資部 9.6.1根據(jù)集團公司管理規(guī)定，負責參與物資的集中招標采購工作，指導項目部進行非集中采購物資的招標工作，對項目部自行招標的物資進行審批；

9.6.2 指導項目部做好材料的計劃、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算工作，做到逐日登記、日清月結(jié)、賬賬相符、賬實相符，嚴格控制材料的消耗，降低物資成本；

9.6.3負責對公司周轉(zhuǎn)材料的統(tǒng)一管理；

9.6.4參與季度責任成本核算與分析工作；

負責各項目物資節(jié)超分析資料的分析和匯總。

9.7設備部 9.7.1根據(jù)集團公司管理規(guī)定，負責參與大型機械、設備的集中招標采購；

9.7.2負責對項目租賃機械、設備的審批工作，降低機械、設備租賃成本；

9.7.3指導項目做好機械成本控制工作。機械、設備要按照“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選、單機單車核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、維修成本；

9.7.4 參與季度責任成本核算與分析工作；

第十條 項目部責任成本管理領導小組的職責 項目部是責任預算的執(zhí)行層，應建立以項目經(jīng)理為第一責任人、項目副職領導（或三總師）具體分管、項目部各部門參加的責任成本管理領導小組（或?qū)Ｂ毘杀竟芾頇C構），做到項目全員管理與控制，日常辦公室設在計統(tǒng)部。項目責任成本管理領導小組的職責如下：

10.1成立責任成本領導小組，建立、健全和完善各項責任成本管理制度。貫徹執(zhí)行總公司、集團公司和公司責任成本管理的相關規(guī)定，評價考核項目責任單元成本目標落實情況；

10.2協(xié)助公司編制責任成本預算；

合理確定責任中心和成本中心；

做好責任成本預算的二次分解工作，與各責任中心簽訂指標考核責任書，檢查、監(jiān)督相關責任部門、責任單元及其責任人的責任成本管理工作，并根據(jù)工作績效落實考核與獎懲，強化對責任成本管理的過程控制。

10.3負責或參與項目部勞務、物資、設備等的招標采購工作，并負責與中標者簽訂合同，并做好施工過程中的現(xiàn)場管控；

做好勞務、物資、設備三項招標以及相關合同的審批上報工作。

10.4負責項目對項目施工生產(chǎn)的全過程管控，對項目的安全、質(zhì)量、工期、成本、文明施工和環(huán)保負責。全面對業(yè)主履約，對公司負責。

10.5 做好項目的驗工計價工作，建立五量工程量控制臺賬、驗工計價臺賬和材料消耗臺賬；

嚴控工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量和勞務單價，計價數(shù)量、材料消耗數(shù)量超出可控范圍以及單價變化、新增單價時，必須報公司審批，確保項目的驗工計價受控。

10.6 負責項目的結(jié)算工作和尾款清收工作，做好結(jié)算的審批上報工作；

做好中期或竣工審計工作，確保項目的最終收益 10.7根據(jù)公司的要求，做好項目的二次經(jīng)營工作，確保完成二次經(jīng)營目標。

10.8按股份公司、集團公司的要求，做好網(wǎng)上驗工計價、統(tǒng)計報表、責任成本報表、物資報表、財務報表的填報工作，并做好各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)與財務的對接工作。

10.9建立月度責任成本分析例會制度，熟悉掌握項目責任成本管理工作情況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題、制定整改措施，并搞好貫徹落實。

第十一條 項目責任成本相關部門的具體職責：

11.1計劃統(tǒng)計部 11.1.1 是項目責任成本管理的牽頭部門，牽頭做好責任成本的二次分解工作；

負責項目對各責任中心的考核工作；

每月牽頭組織各相關部門做好責任成本的月度分析工作。通過分析查找問題、分析原因、及時糾偏，確保項目責任成本的運行過程受控；

11.1.2 具體參與項目的勞務招標、議標工作和勞務單價的制訂以及勞務合同的簽訂工作；

負責項目勞務合同、勞務單價的上報公司審批工作。

11.1.3 牽頭執(zhí)行、細化公司的經(jīng)濟管理綜合交底（含責任成本管理交底、項目主要經(jīng)濟技術指標考核責任書交底、二次經(jīng)營創(chuàng)效策劃交底工作）。

11.1.4 是項目驗工計價的牽頭部門，牽頭做好項目的驗工計價工作，對項目的勞務單價和勞務合同負責；

負責對施工技術部提交的驗工計價數(shù)量進行復核；

對物資設備部提供的材料節(jié)超考核獎罰進行復核；

負責對項目現(xiàn)場簽定的計日工進行匯總；

負責對其他與驗工計價相關的外來數(shù)據(jù)的復核。確保驗工計價正確、無誤；

負責建立驗工計價臺賬，確保驗工計價時時受控；

做好網(wǎng)上驗工計價的及時上報工作，確保網(wǎng)上驗工計價與實際驗工計價的一致性。

11.1.5 嚴格控制合同外工程的計量，合同外工程施工前，項目部必須進行集體研究，并報公司批準后實施。

11.1.6 是項目二次經(jīng)營的牽頭部門，牽頭做好變更索賠、概算清理、補差、迎接審計等工作，確保二次經(jīng)營的收益。

11.1.7 做好項目的勞務結(jié)算工作，所有勞務結(jié)算項目必須報公司審批；

參與項目的尾款清收工作，確保項目的最終效益。

11.1.8 負責項目的計劃統(tǒng)計報表工作，牽頭做好責任成本報表工作；

負責季度責任成本分析資料的上報工作。

11.1.9 負責項目施工產(chǎn)值計劃的編制工作以及考核工作。

11.2 施工技術部 11.2.1負責編制項目實施性施工組織設計、重要項目的專項施工方案并報公司審批；

負責項目大型臨時設施和工程的施工方案的編制并報公司審批。

11.2.2 牽頭做好項目的方案預控和方案優(yōu)化工作。做好施工方案的經(jīng)濟比選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取成本最低的方案。對于虧損的單項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程，運用新工藝、新材料的單項工程等必須進行方案比選。

11.2.3 是計價工程量的主控業(yè)務部門。建立項目、責任中心、責任單元的計價數(shù)量臺賬；

計價臺賬實行投標工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責任預算工程數(shù)量、二次分解工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量的“五量控制”，確保項目驗工計價工程數(shù)量受控；

每月及時向計價部門提供各施工隊伍的驗工計價數(shù)量。

11.2.4 根據(jù)每月完成的工程數(shù)量計算材料應耗量，并提供給物資設備部門進行工程數(shù)量節(jié)超分析。

11.2.5 負責根據(jù)施工進度計劃，向物資設備部門提供年、季、月度的物資計劃和應耗量；

根據(jù)每月的進度計劃，向物資部門提供各施工隊伍或單元的限額領料清單。

11.2.6實施和參與項目的二次經(jīng)營工作，做好變更索賠、概算清理、補差、迎接審計等工作。

11.2.7負責施工現(xiàn)場的技術監(jiān)控、指導以及技術資料的編制；

參與施工現(xiàn)場各施工單元領用的物資在各工序間運轉(zhuǎn)的監(jiān)控，避免偷工減料、倒賣材料、浪費材料等現(xiàn)象的發(fā)生。

11.2.8 參與責任成本預算的二次分解工作以及月、季度的責任成本核算與分析工作 11.3 財務部 11.3.1 做好責任成本預算中管理費的二次分解工作，編制年度、季度、月度的管理費開支計劃，審查各項管理費開支的合理性，嚴格控制管理的開支。

11.3.2 負責項目責任成本的會計核算工作；

參與監(jiān)督項目部的一切經(jīng)濟活動；

11.3.3 是項目工程款撥付的主控業(yè)務部門，牽頭做好項目的工程款撥付聯(lián)簽工作，嚴禁超撥工程款。因特殊情況發(fā)生超撥情況，需向公司匯報，經(jīng)批準后執(zhí)行。

11.3.4 參與項目的余款清收工作、迎接審計工作；

負責審計清算后項目的銷戶并賬工作；

強化項目后期管理費用開支的管控力度。

11.3.5 按照公司的要求，配合做好項目資金的集中管控工作，及時完成核準的上交款指標；

11.3.6 做好財務與各部門的數(shù)據(jù)對接工作，參與項目月度、季度的責任成本核算與分析工作；

11.4 物資、設備部 11.4.1 根據(jù)集團公司、公司的要求，做好集中采購物資、設備計劃的上報工作，根據(jù)公司的要求參與集團公司集采中心的物資、設備采購招標工作；

負責非集采物資、設備的招標的業(yè)務工作，自行招標物資、設備必須報公司審批后實施；

負責按本細則的要求，進行零星材料的采購工作。負責物資、設備合同以及物資、設備結(jié)算上報公司審批工作。

11.4.2 根據(jù)施工技術部門提供的物資需求量,做好物資的采購工作，確保物資供應及時；

做好采購物資的驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算工作，做到逐日登記、日清月結(jié)、賬賬相符、賬實相符，嚴格控制材料的消耗，降低物資成本。

11.4.3 牽頭做好物資在施工現(xiàn)場各工序間的運轉(zhuǎn)工作，加強施工現(xiàn)場物資的監(jiān)控，避免偷工減料、倒賣材料、浪費材料等現(xiàn)象的發(fā)生。

11.4.4負責對公司周轉(zhuǎn)材料的統(tǒng)一管理；

11.4.5 根據(jù)每月盤點出的物資實耗量以及施工技術部門提供的應耗量，對各施工單元的材料消耗進行節(jié)超分析。

11.4.6參與項目租賃機械、設備的價格談判以及合同的簽訂工作，負責機械、設備租賃價格、合同、結(jié)算的上報公司審批工作。

11.4.7做好機械、設備成本控制工作。按照“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選、單機單車核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、維修成本；

11.4.8參與責任成本預算的二次分解工作以及月、季度的責任成本核算與分析工作 第十二條 項目部是責任預算的執(zhí)行層，應建立以項目經(jīng)理為第一責任人、項目副職領導（或三總師）具體分管、項目部各部門參加的責任成本管理領導小組（或?qū)Ｂ毘杀竟芾頇C構），做到項目全員管理與控制。具體職責如下：

12.1成立責任成本領導小組，建立、健全和完善各項責任成本管理制度。

12.2協(xié)助公司編制責任成本預算；

合理確定責任中心和成本中心，做好責任成本預算的二次分解工作，與各責任中心簽訂指標考核責任書。

12.3負責或參與項目部勞務、物資、設備等的招標采購工作，并負責與中標者簽訂合同，并做好施工過程中的現(xiàn)場管控；

做好勞務、物資、設備三項招標的審批上報工作。

12.4負責項目對項目施工生產(chǎn)的全過程管控，對項目的安全、質(zhì)量、工期、成本、文明施工和環(huán)保負責。

12.5做好各項責任成本管理基礎工作，按照本辦法的要求建立和完善各項臺帳資料。

12.6 做好項目的驗工計價工作，建立五量工程量控制臺賬、驗工計價臺賬和材料消耗臺賬；

嚴控工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量和勞務單價，確保項目的驗工計價受控。

12.7做好二次經(jīng)營創(chuàng)效工作，并負責對業(yè)主、施工隊的驗工計價和竣工結(jié)算；

負責做好項目的竣工清算工作；

做好各項結(jié)算的審批上報工作。

12.8按股份公司、集團公司的要求，做好網(wǎng)上驗工計價、統(tǒng)計報表、責任成本報表的填報工作，并做好各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)與財務的對接工作。

12.9檢查、監(jiān)督相關責任部門、責任單元及其責任人的責任成本管理工作，并根據(jù)工作績效落實考核與獎懲。

12.10建立月度責任成本分析例會制度，熟悉掌握項目責任成本管理工作情況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題、制定整改措施，并搞好貫徹落實。

12.11按集團公司、公司要求，及時準確填報責任成本報表，并確保數(shù)據(jù)真實有效。

第三章 責任成本管理工作流程 按照股份公司責任成本管理工作流程的要求，將責任成本管理根據(jù)項目進展歷程和不同時期成本控制的重點，分為4個階段22個環(huán)節(jié)。具體的流程及要求如下 第十三條 事前投標決策階段責任成本控制 13.1 投標決策控制機構 組 長：胡振潮 向大強 負 責 人：褚英奎 成 員：公司副職、經(jīng)營部、其他相關部室主要負責人等 13.2 責任成本管理控制主要工作內(nèi)容 13.2.1堅持理性經(jīng)營。對投標項目進行經(jīng)濟效益預評估，把投資規(guī)模大、預期效益好、資金有保障、發(fā)展有前景的項目作為經(jīng)營工作主要目標，不攬預期虧損、墊資或資金不到位的項目，不攬管理能力與規(guī)模擴張不匹配的項目，規(guī)避項目先天性虧損的風險，為責任成本管理打下良好基礎。

13.2.2精算投標報價。在投標階段責任成本控制工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據(jù)，這是成本管理工作的前提，決定了責任成本控制的好壞。

施工預算的編制應以“按施工程序，明細到部位”為原則，按部位編制。這為施工生產(chǎn)制定了標準成本，同時又為責任成本控制提供了依據(jù)，其針對性強，能夠?qū)⒖赡馨l(fā)生的成本隱患，控制在最小，降低了大面積失控的可能性，又避免了以過低價格中標，為企業(yè)合理盈利奠定基礎。

13.2.3投標決策資料歸檔。項目中標后，公司責任成本管理辦公室由預算人員負責收集整理投標報價、施工預算、招投標等資料，為每一項目建立責任成本管理檔案。

第十四條 事中項目實施階段責任成本流程控制 14.1選聘項目經(jīng)理 14.1.1以投標報價為依據(jù)，測算項目綜合收益率，以此作為項目經(jīng)理競聘承諾的上交款指標的基本標準。

14.1.2組織項目經(jīng)理競聘，以公平、公正、公開的原則組織，從全方位、多角度考察，遴選優(yōu)秀項目管理人才。

14.1.3與項目經(jīng)理簽訂包括經(jīng)濟指標在內(nèi)的責任書。

14.1.4對沒有實行項目經(jīng)理競聘的項目，其上交款指標按照企業(yè)其他有關規(guī)定和編制的責任成本預算綜合確定，并與項目經(jīng)理簽訂責任書。

14.2實施性施工組織設計編制、審批與優(yōu)化 14.2.1公司編審委員會 組 長：楊彥嶺 負 責 人：張存興 管理部門：公司技術部 成 員：公司技術部、經(jīng)營部技術高職人員及其他部室相關業(yè)務人員 14.2.2工程項目編審組 組 長：項目經(jīng)理 負 責 人：項目總工程師 管理部門：項目技術部 成 員：項目技術部及其他部室主要業(yè)務人員 14.2.3編審組主要工作任務（1）、制定科學合理的施組方案。樹立“方案決定成本，現(xiàn)行的不一定是最優(yōu)”的理念，制定科學合理的實施性施工組織方案，充分發(fā)揮方案預控在責任成本管理中的主導地位。這是實施技術預控和成本預控的關鍵，也是項目管理成敗的關鍵；

是實施責任成本控制的核心內(nèi)容，也是走內(nèi)部挖潛創(chuàng)效的基本途徑。

（2）、工程公司評審、批復項目實施性施組設計。經(jīng)公司總工程師批準后下達的，由評審委員會通過的工程項目實施性施工組織設計文件，是工程項目管理和指導施工的綱領性文件，須嚴格執(zhí)行把好每一環(huán)節(jié)。

14.2.4逐級評審編制一般規(guī)定 （1）、投資在一億元以上的項目整體實施性施工組織設計，由公司總工程師（或?qū)I(yè)副總工程師）率領有關人員到現(xiàn)場與項目部人員共同編制，具備整體施工組織設計編制條件的在20日內(nèi)編制完畢，并由公司總工程師審批實施，審批在10日內(nèi)結(jié)束。如受施工圖到位時間限制，應分批編制和批復重難點工程或復雜工程的施工組織設計。

（2）、項目投資在一億元以下的項目，由項目總工程師組織編制實施性組織設計，公司技術部派人參加，公司總工程師審批。

（3）、實施性施工組織設計在內(nèi)部按程序?qū)徟?，及時報監(jiān)理和業(yè)主批準。

（4）、項目部二級責任單元，或單項工程施工組織設計方案，由項目總工負責編制，項目部審批后交由各責任單元組織實施。項目二級責任單元施工組織設計必須在項目開工前完成編審手續(xù)。

（5）、項目實施性施工組織設計的編制與審批必須保證其時效性，不得因施工方案的編制與審批而影響責任預算的編制與分解工作。

（6）、因其他原因?qū)嵤┬允┕そM織設計不能及時編制的，可分階段、分部位進行編制審批。同時責任預算的編制也要按照分階段、分部位同步進行，以保證“雙預控”目標的實現(xiàn)。

14.2.5 執(zhí)行公司—項目部—責任單元三級施工組織設計優(yōu)化與預控機制。實施性施工組織設計優(yōu)化和預控是責任成本管理的基礎和前提，是成本管理的靈魂。只有建立在最優(yōu)化方案上的施工，才會創(chuàng)造出最經(jīng)濟的施工效果。

14.2.6動態(tài)執(zhí)行信息反饋。公司審批下達實施性施組方案由項目施工技術部門負責嚴格執(zhí)行。當實際情況發(fā)生原則性改變涉及安全、質(zhì)量、工期和效益時，應對實施性施工組織設計進行調(diào)整，并按原程序及時進行評審、優(yōu)化，并按返饋方案執(zhí)行。

14.2.7施工組織設計評審、批復后，對提出的問題和需要更改、補充、優(yōu)化和完善的內(nèi)容，要及時更改和補充，并出具回復單按批復的時間要求同時報上一級施工技術部門備案。

14.2.8審批、評審、優(yōu)化要規(guī)范化、制度化。工程公司為強化實施性施工組織設計優(yōu)化和預控，使施工組織設計優(yōu)化、施工方案預控的評審和實施走上規(guī)范化、制度化，公司對實施性施組設計評審表、評審簽到表和回復單由公司技術部制定統(tǒng)一的樣表，以便管理、收檔和追溯。

14.3責任工程數(shù)量審核與三級控制 責任工程數(shù)量的三級控制是指公司、項目部、責任單元三級工程技術主管對工程數(shù)量的審核、批準及對計價總量的控制。

14.3.1公司本級。公司總工程師為一級工程數(shù)量控制負責人。為準確核定項目部責任預算的工程數(shù)量，在編制項目責任預算之前，公司總工程師負責安排專業(yè)技術人員到現(xiàn)場根據(jù)審批的施工組織設計、施工圖紙和現(xiàn)場實測的資料，負責核定工程量清單細目工程數(shù)量，經(jīng)公司和項目部雙方責任人簽字認可，報公司總工程師審批，批復后的數(shù)量即作為公司編制項目責任預算的依據(jù)。并以此建立項目工程數(shù)量一級控制臺帳，項目竣工后各單元的決算計價總量不得突破一級臺賬數(shù)量。

公司須在整體性組織設計簽批后的十五天內(nèi)完成項目責任預算的工程數(shù)量的核定與審批，以不影響后續(xù)項目責任預算的編制工作。

14.3.2工程項目。項目總工程師為二級工程數(shù)量控制負責人。項目部必須在工程開工前，按照施工圖紙對現(xiàn)場進行實測并進行工程數(shù)量計算。逐級確定項目整體及各責任單元的實際工程數(shù)量，報項目總工審核，項目經(jīng)理簽批后作為各責任單元承包工程數(shù)量和作為項目編制各責任單元責任預算的依據(jù)。并以此建立項目工程數(shù)量二級臺帳，項目竣工后各單元的決算計價總量不得突破二級臺賬數(shù)量。

14.3.3責任單元。各級責任單元負責人為三級工程數(shù)量控制負責人，須按項目部核定的本責任單元工程數(shù)量建立責任單元工程數(shù)量明細帳。項目竣工后該責任單元的決算計價數(shù)量不得突破三級臺賬數(shù)量。

14.4工程數(shù)量的動態(tài)管理 14.4.1因施工方案、變更設計及現(xiàn)場變化等因素引起工程數(shù)量變化，項目部要嚴格執(zhí)行報批審簽制度，及時將情況上報公司。公司總工程師應派專職工程師到現(xiàn)場核實，調(diào)整責任預算工程數(shù)量；

公司成本管理單元根據(jù)調(diào)整后的責任預算工程數(shù)量相應調(diào)整項目責任預算。原則上由項目部每半年上報一次項目責任預算調(diào)整報表到公司經(jīng)濟管理部門進行審批。同時，項目部應按季度將建設單位已批復的變更設計工程數(shù)量累計匯總成表，連同變更設計通知單（復印件）報公司責任成本管理部門備查。

14.4.2當各級責任單元的工程數(shù)量發(fā)生變化時，項目部要及時調(diào)整、界定各責任單元的實際工程數(shù)量，并按責任預算動態(tài)管理制度的相關規(guī)定調(diào)整責任單元責任預算。對責任范圍之外發(fā)生的數(shù)量變化，須經(jīng)項目總工程師審核，項目經(jīng)理批準后方可進行工程數(shù)量調(diào)整和相應責任單元責任預算調(diào)整。對責任范圍之內(nèi)的數(shù)量變化或由于自身責任造成的數(shù)量變化則不予調(diào)整，按項目責任成本考核規(guī)定執(zhí)行。

14.5執(zhí)行“三項招標”制度，確定工、料、機單價 14.5.1材料價格、機械臺班價格、勞務單價是編制責任預算的重要依據(jù)。項目在現(xiàn)場進行實地調(diào)查基礎上，嚴格執(zhí)行設備、材料和勞務“三項招標”制度，實事求是地確定細目單價組成，確保責任預算的準確性。

14.5.2勞務招標。在集團公司指揮部下的公司項目部按照集團公司指揮部相關規(guī)定執(zhí)行；

公司自管項目部外部招錄勞務由公司責任成本管理中心負責指導項目部組織實施，合同簽訂按公司2013年版《勞務標準合同范本》執(zhí)行。對外勞務合同單價不得突破責任預算價格或勞務招標限價，突破部分由項目部承擔。

14.5.3材料、機械設備實行集中招標采購（租賃）。在集團公司指揮部下的公司項目部按照集團公司指揮部相關規(guī)定執(zhí)行；

公司自管項目部的物資、機械設備招標按照總公司、集團公司的集中采購管理要求執(zhí)行。根據(jù)集團公司要求需要集中采購招標的，由項目部將需要集中采購招標的物資、機械設備名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量上報公司物資、設備管理部門，由公司通過電子商務平臺上報集團公司審批，根據(jù)集團公司的要求，通過集團公司電子商務平臺進行集中、公開采購、招標。

14.5.4遇特殊情況如圖紙不到位、施工方案未確定等影響責任預算編制的，公司責任成本管理中心須依據(jù)公司確定的施工組織設計，調(diào)查當?shù)毓べM、材料費、運輸及機械設備租賃的市場價格，確定項目責任預算單價，以此作為項目部簽訂勞務合同、供料合同、設備租賃合同的最高限價，避免先干后算可能帶來的經(jīng)濟糾紛。

第十五條 事后項目竣工清算與決算控制階段 15.1相關資料的準備。工程進入收尾階段，項目部應將有關決算資料進行全面清理、整理，提交給企業(yè)對項目竣工進行清算和決算的有關部門，確保工程竣工清算、決算的準確性與完整性。

15.2做好結(jié)算工作，加大對工程款的催收力度。工程竣工決算階段，項目部預算和財務人員應對應計應收的工程款作一次全面清理，把該要的錢要回來，同時加大工程款的催收力度，保障企業(yè)利益。

15.3做好項目“銷號”工作，與業(yè)主厘清合同責任。竣工決算工作完成后，工程項目應及時進行“銷號”，即撤銷項目所在地的銀行賬戶，資金和財務歸集到上級公司實行集中管理，同時做好項目財產(chǎn)移交。

第四章 責任成本預算的編制與分解 第十六條 責任成本預算編制體制 16.1 項目責任成本預算編制 編制單位：公司責任成本管理中心 批 準 人：總經(jīng)濟師。

公司責任成本管理中心依據(jù)公司總工程師審批的實施性施工組織方案和投標資料、合同資料、現(xiàn)場實際情況，遵循可控、動態(tài)管理的原則，按照“四鎖定”（組織機構、工程量、施工方案、工料機單價）的原則，在項目上場之后三個月內(nèi)編制完成項目責任成本預算，經(jīng)公司總經(jīng)濟師批復后執(zhí)行。公司參照責任成本預算確定項目上交款比例和項目創(chuàng)效指標，并與項目簽訂責任合同。

16.2 項目責任成本預算二次分解 編制部門：項目部計統(tǒng)部門為牽頭部門，項目技術、物設、財務三部門為主要參與部門。

批 準 人：項目經(jīng)理。

責任成本預算的二次分解，各責任單元、責任中心的確定以及責任合同的簽訂工作，要在項目責任成本預算批復后1個月內(nèi)完成，并經(jīng)項目經(jīng)理批準、簽認后執(zhí)行。

第十七條 責任單元的劃分和制定 17.1 責任單元四要素。責任主體、范圍、目標和獎罰標準。

責任主體：責任單元和責任人；

責任范圍：工作范圍和可控成本范圍；

責任目標：工作目標和所需開支的可控成本目標；

獎罰標準：根據(jù)責任目標實施情況確定責任人的考核獎罰與效益工資。責任單元未進行月責任成本分析與考核的，不得發(fā)放效益工資。

17.2責任單元，指實行責任成本核算時，必須對每個責任層次所進行的經(jīng)濟活動進行明確的責任范圍劃分，這個能夠使各個責任層次嚴格控制的活動范圍稱之為責任單元。

責任單元是責任成本核算的主體，建立以責任單元負責人為主要責任承擔者的責任單元，是責任成本管理的基本前提和重要環(huán)節(jié)。

17.3 劃分責任單元的基本原則 17.3.1可控性原則。對每個單元而言，有些是自身可以控制的費用或成本，即可控成本，有些則是無法控制的，即不可控成本。可控成本就是特定時期，特定的責任單元負責人可以計量、掌握其發(fā)生情況，并且可以加以調(diào)節(jié)的成本，即責任人可以控制的成本?？煽爻杀颈仨毻瑫r符合以下四個條件：

一是責任和成本必須關聯(lián)；

二是責任單元能預先知道可能發(fā)生的成本的性質(zhì)；

三是責任單元對發(fā)生的成本有計量的辦法；

四是責任單元有權利和辦法控制并調(diào)節(jié)其成本。

17.3.2劃清責任、獨立核算的原則。建立責任單元實際上就是對項目責任成本的一種分解，不論哪一個層次的責任單元，都必須做到能清晰界定責任范圍。

17.3.3責權利相結(jié)合的原則。建立責任單元除必須明確具體責任范圍和責任程度之外，還必須賦予其相應的權利。

17.3.4與現(xiàn)場實際相結(jié)合的原則。每個項目的情況各異，管理模式不盡相同，因此，責任單元的設立必須和現(xiàn)場的實際相結(jié)合，本著“負責什么，就控制什么”的原則來建立責任單元。

17.3.5避免責任交叉的原則。責任單元的劃分要粗細結(jié)合，容易造成責任交叉的環(huán)節(jié)在劃分時可粗放一些，容易分清責任的環(huán)節(jié)，可相對細致一些。

17.3.6確定責任目標的原則。責任目標的確定要堅持四個原則：

一是必須要細化，同時要與責任單元必須緊密結(jié)合，責任目標必須細化到每一個責任單元；

二是責任目標要量化，成績以數(shù)據(jù)為衡量標準；

三是責任目標制定要科學、具有可操作性；

四是責任目標必須具有先進性和前瞻性。

第十八條 項目責任成本預算的編制 18.1 責任成本預算編制依據(jù) 18.1.1 《中鐵十六局集團有限公司責任成本管理暫行辦法》（公司經(jīng)計[2009]116號）。

18.1.2 集團公司《加強責任成本管理指導意見》（集團公司經(jīng)計[2013]46號）。

18.1.3 本細則的相關規(guī)定。

18.1.4 本工程項目的對上招、投標文件及澄清文件；

對上合同文件及相關附件、對上工程量清單及合同單價。

18.1.5 工程項目施工圖紙及相關技術、標準、規(guī)范和要求。

18.1.6 項目實施性施工組織設計文件以及經(jīng)批準的施工方案。

18.1.7 經(jīng)公司物資部門審核的項目材料單價及現(xiàn)場地材調(diào)查資料。

18.1.8 集團公司2013年《勞務工序承包指導價》、公司《勞務工序承包指導價》。

18.1.9 其他責任成本預算編制相關文件。

18.2責任單元的劃分 為能清晰明確地進行收益對比分析，公司對項目的責任成本預算書的責任單元劃分，原則上按項目部對業(yè)主的分項工程工程量清單章節(jié)劃分。根據(jù)鐵路、公路、市政、房建等不同項目的分項工程的工程量清單組成形式，相應地進行責任單元的劃分和收益測算，對于比較復雜或類別明確的單元，可再細劃分出子單元，以方便核算。

18.3 編制原則及說明 責任成本預算編制以施工合同、施工圖及實施性施工組織設計為基礎，以勞務承包指導價為依據(jù)，與施工現(xiàn)場密切結(jié)合，盡可能反映現(xiàn)場的各類成本費用，并充分考慮施工過程中可能遇到的各類情況，做到客觀公證，減少主觀因素影響，實事求是。責任成本預算分為基礎預算和調(diào)整預算，項目上場三個月之內(nèi)編制完成責任成本基礎預算，并根據(jù)基礎預算簽訂責任合同；

每年初根據(jù)上一年出現(xiàn)的非項目管理責任的重大影響責任成本預算因素，編制責任成本調(diào)整預算。

18.3.1工程數(shù)量的核定 責任成本預算工程數(shù)量原則上應采用經(jīng)核實的施工圖工程數(shù)量，如果項目因施工圖紙不到位等原因不能及時核算施工圖工程數(shù)量，可采用合同清單數(shù)量，對于采用合同清單數(shù)量編制的責任成本預算，待施工圖工程數(shù)量全部核實完成后，經(jīng)公司批準后，可根據(jù)施工圖數(shù)量編制責任成本調(diào)整預算。

18.3.2 責任成本預算采用材料單價 責任成本預算采用的材料預算單價按如下原則確定：

（1）、合同規(guī)定為業(yè)主供應（甲供）的材料，其材料預算價按中標時業(yè)主明確的單價計列；

（2）、合同規(guī)定在施工過程中可調(diào)價的材料的單價（包括在一定風險比例外允許調(diào)整的材料價格），材料預算價按項目中標時所采用的材料預算價計列,特殊情況下，在中標時所采用的材料預算價基礎上考慮一定的風險調(diào)整因素；

（3）、合同規(guī)定不予調(diào)價的材料，在編制責任成本預算時，材料預算價按編制責任成本預算時的實際市場調(diào)查價或采購價格計列；

（4）、零星材料或周轉(zhuǎn)材料，按實際市場調(diào)查價或采購價格納入責任成本預算；

根據(jù)上述原則，本項目責任成本預算采用的材料預算價詳見“表3《項目材料預算單價表》”。

18.3.3 對下施工成本及收益測算原則（1）、直接成本測算 分部分項工程對下施工成本單價由外包勞務單價和甲供材料單價、可攤銷甲供機械設備費、可攤銷甲供周轉(zhuǎn)材料費組成，其中甲供材料單價含合理的損耗。收益為分部分項工程合同金額與施工成本之差。

（2）、間接成本測算 間接成本包括施工措施費、臨時設施費、現(xiàn)場管理費三項，根據(jù)項目的實際情況和責任成本預算的相關要求測算。

（3）、稅金 工程稅金（含營業(yè)稅、城市維護建設稅、教育費附加）按對上除稅外的合同金額以及規(guī)定稅率計算，列入成本。

（4）、機動費 機動費為預留費用，主要包含勞務、材料上漲費用以及其他在編制責任成本預算時不可預見的費用，該項費用按直接費和間接費之和的1%預留。

（5）、其他項目清單：其他項目清單能明確成本的，按預計發(fā)生的成本計列，不能明確成本的，可暫不參與責任成本核算。

（6）、暫定金和計日工不參與成本核算。

（7）、規(guī)費核算 對下規(guī)費含在外包勞務單價中，不單列；

項目部管理人員規(guī)費含在管理費中，不在直接成本中計列。

18.4 施工措施費用核算 在進行責任成本預算分析時，施工措施配備及費用要根據(jù)施工組織設計或施工方案的要求確定，屬于項目部承擔的措施費用要單獨列表核算；

施工措施費用能分攤?cè)敫髡鹿?jié)直接成本的，亦直接攤?cè)敫髡鲁杀?，難以合理攤?cè)敫髡鲁杀镜?，可單獨列項計算?/p>

在進行成本核算時，各類措施費用應合理考慮攤銷比例以及殘值；

需要單獨核算的由項目部承擔的施工措施費用包括但不限于如下費用：

18.4.1安全、文明施工及環(huán)保措施費用：包括為達到業(yè)主的安全、文明施工以及環(huán)保要求而需要在施工現(xiàn)場設立的各種標志、標牌，施工現(xiàn)場及道路的清潔費用；

工程排污費用；

施工現(xiàn)場防灰、灰塵、防中毒、防噪聲污染而需要采取的各類措施以及其他相關費用。

18.4.2 冬、雨、夜、高溫、風沙及沿海、既有線施工等施工措施費用。

18.4.3 既有線施工或交叉施工的各類保通、配合費用。

18.4.4 施工排水、降水費用。

18.4.5模板、支架等周轉(zhuǎn)性材料：包括隧道襯砌臺車，橋梁墩臺及梁部模板、各類現(xiàn)澆支架，懸灌梁掛籃等。

18.4.6 專業(yè)化機械及設備配備 為準確掌握項目的機械化和專業(yè)化程度，在措施項目表中，單列項目上使用的專業(yè)化機械及設備，其使用費用應根據(jù)具體情況，經(jīng)公司批準后攤?cè)雽姆猪椆こ添椖康氖┕こ杀局小?/p>

（1）、垂直運輸設備：包括由項目部承擔的各類提升架、塔吊、吊車等設備。

（2）、專業(yè)化設備及機具：如根據(jù)鋼筋滾焊機、自動化成型機等。

（3）、集中、專業(yè)化拌和設備：包括混凝土集中拌和站、級配碎石拌和站、穩(wěn)定土拌和站以及瀝青混凝土拌和站等。

其他專業(yè)化機械及設備…… 18.5臨時設施費核算 項目部臨時設施包含由項目部負責的駐地建設，各類加工車間、棚，施工便道、便橋等。臨時設施按自建臨時設施和租用、改造臨時設施分別計列。

18.6 現(xiàn)場管理費核算說明 18.6.1 管理人員工資核算 項目部管理人員的工資依據(jù) “關于印發(fā)《項目工資管理（暫行）規(guī)定》的通知（公司勞培[2010]46號）”的規(guī)定計算；

根據(jù)規(guī)定，管理人員工資由基礎工資、崗位工資、工齡工資、效益工資、津貼和補貼（含特殊津貼、補貼，職稱補貼、注冊補貼等）構成。項目部管理人員的工資總額根據(jù)項目部管理人員數(shù)量、施工工期、工程投資總額等進行綜合核定。與工資計算有關的各項數(shù)據(jù)的具體核定原則如下：

（1）、項目管理人員數(shù)量核定：項目管理人員數(shù)量按經(jīng)公司同意項目部實際上場的管理人員數(shù)量核定。

（2）、工期：整個工期分為施工準備階段、正常施工階段、收尾階段三個階段，每個階段的具體時間根據(jù)項目的具體情況確定；

根據(jù)各階段的情況合理分配上場管理人員數(shù)量。

（3）、基礎工資：根據(jù)公司文件，按照1400元/人.月計算。

（4）、崗位工資：根據(jù)工程合同投資規(guī)模，按“公司勞培[2010]46號”文件進行核定。

（5）、工齡工資：根據(jù)項目管理人員整體工齡情況，采用平均綜合工齡計算。

（6）、效益工資：效益工資是對項目部整體創(chuàng)效的獎勵，需要在完成公司各項經(jīng)濟指標后，經(jīng)項目部領導集體研究，報公司批準后發(fā)放。該費用為項目創(chuàng)效利潤，暫不列入工資成本。

（7）、津貼、補貼 ①、特殊津貼、補貼：按照“公司勞培[2010]46號”文件規(guī)定執(zhí)行。

②、職稱補貼：根據(jù)項目部管理人員職稱情況，按崗位類別分別計算、平均，得出每類崗位的每人每月的平均職稱補貼。

③、注冊補貼：管理人員注冊證書補貼根據(jù)公司“《關于執(zhí)業(yè)資格證書注冊登記和使用管理規(guī)定的通知》（公司行辦[2009]117號）”文件的規(guī)定執(zhí)行。根據(jù)項目部管理人員持有的注冊在公司的注冊證書情況，按各類崗位分別計算注冊費用，并匯總、平均，得出各類崗位的每人每月平均注冊補貼。

18.6.2 由企業(yè)負擔的職工社保及三不讓基金、工會經(jīng)費核算 由企業(yè)負擔的職工社保比例及種類按公司社保部提供的數(shù)據(jù)計算。各類社保的計取基數(shù)為每月的工資總額。各類社保的計取比例如下：

（1）、項目負擔養(yǎng)老保險：20%；

（個人8%，由工資扣除）（2）、項目負擔醫(yī)療保險：12%；

（個人2%+3塊錢，由工資扣除）（3）、項目負擔失業(yè)保險：1%；

（個人0.2%，由工資扣除）（4）、項目負擔住房公積金：12%；

(個人12%，由工資扣除）由企業(yè)負擔的社保比例總計為：20%+12%+1%+12%=45%。

（5）、項目負擔三不讓基金1.5%，工會經(jīng)費1%。

社保及三不讓基金、工會經(jīng)費的計算基數(shù)為工資總額。

由企業(yè)負擔的社保計入項目部管理費，由職工個人負擔的社保已含在工資中，由財務自工資中扣除。

18.6.3 辦公費核算（1）、差旅交通費：差旅交通費分為職工探親和因公出差兩部分。職工探親按每年4次計算，探親交通費根據(jù)項目距公司駐地并結(jié)合職工家庭所在地的距離、乘坐交通工具類別綜合考慮核算；

因公出差差旅交通費根據(jù)項目實際情況進行測算。

（2）、通信費：根據(jù)項目所處地區(qū)的通信設施情況，平均按3600元/人.年核算。

（3）、辦公家具、器具購置費：根據(jù)項目部的管理人員數(shù)量、項目部駐地建設標準以及辦公、生活需要等綜合測算。

（4）、低值易耗品攤銷：根據(jù)項目部各類辦公設備每月需要耗費的低值易耗品情況，綜合測算。

（5）、固定資產(chǎn)使用費 項目部使用期限超過一個會計年度的辦公車輛，與生產(chǎn)、經(jīng)營有關的設備、器具、工具按固定資產(chǎn)核算；

非生產(chǎn)性設備，但價值在2000元以上也列入固定資產(chǎn)進行核算。

固定資產(chǎn)使用費分固定資產(chǎn)折舊費，固定資產(chǎn)維修、保養(yǎng)及動力、燃料費兩項進行核算。

責任成本預算綜合考慮公司固定資產(chǎn)折舊要求以及項目工期，測算采用的各類固定資產(chǎn)折舊年限如下：

①、音響設備、電視等非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)按2年，且不小于項目總工期計列，殘值率5%。

②、電腦、打印機、復印機、傳真機、攝錄設備等辦公用品按3年且不小于項目總工期計列，殘值率5%。

③、各類管理、指揮用車輛按5年且不小于項目總工期計列，殘值率5%。

各類固定資產(chǎn)均采用直線法折舊。

固定資產(chǎn)維修、保養(yǎng)及動力、燃料費根據(jù)核算的固定資產(chǎn)的種類、數(shù)量、能耗、年使用時間以及維修、保養(yǎng)、保險等情況綜合測算。

（6）、項目部生活用水、電費核算 項目部生活用水按人均0.2m3/天核算，人均日生活用電量按2KWH核算。

18.6.4 勞保及補貼核算（1）、勞動保護費：按1200元/年.人計列。

（2）、取暖費：按480元/年.人計列（抵公司上交款，不計成本）。

（3）、防暑降溫費：按960元/年.人計列。

（4）、伙食補貼費：按15元/人.天計列。

18.6.5 項目建設基金：根據(jù)本項目所處地域以及業(yè)務范圍綜合取定。

18.6.6專項基金 為促進項目部安全、質(zhì)量、進度、經(jīng)濟等各項工作的快速、高效運行，在責任成本預算中，特設如下專項基金，專項基金要?？顚Ｓ?，不得挪作他用。

（1）、項目部安全、質(zhì)量、進度專項基金 本項基金用于項目部為推動施工生產(chǎn)進度，確保工程安全、質(zhì)量，激勵參建員工的生產(chǎn)積極性和能動性而進行一系列日常評比、創(chuàng)優(yōu)等的獎勵支出；

本項費用包干使用，費用不足部分通過項目部創(chuàng)效彌補。

（2）、變更索賠專項基金 用于項目變更索賠過程中的部分開支和獎勵，費用不足部分通過項目部創(chuàng)效彌補。

（3）、信譽評價專項基金 本基金用于項目部參與信譽評價工作過程中必要的支出；

費用包干使用，費用不足部分通過項目部創(chuàng)效彌補。不參與信譽評價的項目部不列此項費用。

（4）、企業(yè)定額測定專項基金 本基金用于公司組織的企業(yè)定額測定工作，由項目部定額測定負責人掌握，根據(jù)公司定額測定領導小組的要求動用；

專項基金如有剩余，轉(zhuǎn)入上交款上交公司。

18.6.7 投標、履約及相關財務費用 本項費用包括履約保函及現(xiàn)場保函費用、財務費用和投標費用等。

18.6.8 其他費用 本項費用包括暫住費、外委試驗費、項目部雇傭臨時工工資費用等其他費用。

18.7 機動費用 機動費為在編制責任成本預算時，對于當時能預見但不能確定費用的項目以及后續(xù)施工不可預見情況預留的預備費用。本項費用主要包括勞務費上漲增加費用、項目部承擔材料價差費用、其他不可預見費用。機動費總額按直接成本和間接成本之和的1%預留。機動費的使用應上報公司審批；

如發(fā)生機動費不足情況，項目部應通過變更索賠和責任成本精細管理予以彌補。

第十九條 項目責任成本預算的二次分解 項目部在項目責任成本預算的基礎上，要按照“確定責任中心、量化責任目標、簽訂責任合同”三個原則要點，做好責任成本預算的二次分解工作。對責任成本預算應按三個層面進行分解，以便與各責任中心或部門進行掛鉤：

19.1按成本構成分解：將責任成本總額分解成勞務工序成本、材料費成本、機械使用費成本、施工措施費、間接費、稅金。將分解的各部分成本與相關責任中心或部門掛鉤，作為責任合同的“標的”。

19.2 按專業(yè)、工點分解：將責任成本總額分解到各專業(yè)、工點，并細化到勞務工序成本、材料費成本、機械使用費成本、施工措施費、間接費及稅金水平。

19.3 以施工隊為單元進行分解：根據(jù)各施工隊承擔的工程內(nèi)容、數(shù)量，將勞務工序成本、對應材料費成本納入各施工隊，以便進行有效成本控制。

責任成本預算的二次分解工作要在項目責任成本預算批準后一個月內(nèi)完成。

第五章 關鍵環(huán)節(jié)的管理 第二十條 設計、施工方案優(yōu)化的經(jīng)濟技術論證。設計、施工方案論證，是責任成本管理的關鍵環(huán)節(jié)，要樹立“方案決定成本”的觀念，通過經(jīng)濟、技術比較，進行優(yōu)化工作。

20.1設計方案優(yōu)化。主要包含兩個階段的優(yōu)化工作：一是指項目已中標未開工或已經(jīng)局部開工，但正式設計文件滯后階段的優(yōu)化工作。在當前基本建設規(guī)模急劇擴大的形勢下，這種情況比較普遍。這個階段，要根據(jù)施工現(xiàn)場的條件環(huán)境，緊密結(jié)合施工能力、經(jīng)驗、人材機資源優(yōu)勢等自身因素，同時站在設計的角度，對工程的整體設計提出合理化建議，做好設計單位的溝通工作，把既有利于保證工程安全、質(zhì)量，又便于現(xiàn)場組織施工管理、保證工期、降低工程成本的方案納入設計文件，盡最大可能地把可以實現(xiàn)雙贏的方案足額進藍圖。二是設計圖紙已經(jīng)到位的情況下，根據(jù)實際情況需要對施工圖進行優(yōu)化，即為變更設計。

20.2施工方案優(yōu)化。主要包括兩個方面的優(yōu)化工作：一是實施性施工組織設計的優(yōu)化。在開工前編制實施性施組時，要根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的情況，結(jié)合設計文件和資源配置方案，對施組進行比選優(yōu)化；

在施工過程中由于現(xiàn)場地質(zhì)等情況發(fā)生變化，需要對實施性施組進行調(diào)整時，同樣要比選優(yōu)化。二是針對關鍵工序、重點工程制訂的單項施工方案的優(yōu)化。這些優(yōu)化工作均需從以下一個或多個方面著手進行：生產(chǎn)資源投入的減少或替換、施工方法的確定、施工設備機具的選擇、施工工序的安排、流水、平行、交叉作業(yè)的組織等等。

第二十一條 工程數(shù)量的控制與管理。

項目部應建立投標量、施工圖量、責任預算量、二次分解量、實際完成量等“五量”控制臺帳，每月進行節(jié)超分析，有效控制工程數(shù)量。

設計、施工方案優(yōu)化等引起的工程數(shù)量增減，應及時調(diào)整臺帳。項目竣工后計價總量不得突破臺帳的數(shù)量。原則上項目部總工程師控制項目的工程量，工點的技術干部控制單項工程數(shù)量，避免給施工隊超計沒有施作的工程數(shù)量。

第二十二條 物資設備招標采購與管理。

22.1物資、設備的集中招標采購。按照集團公司規(guī)定，達到一定數(shù)額的物資（30萬及以上）、設備的采購，必須由項目部上報公司，由公司上報集團公司集采中心，由集團公司統(tǒng)一招標采購；

按規(guī)定由項目部自行招標采購的物資、設備，必須報公司審批；

不夠招標條件的零星物資，應由2人以上共同調(diào)查與供方商談、貨比三家、比質(zhì)比價、集體決策定價。

所有物資、設備采購合同均需上報公司審批。

22.2項目物資管理，主要是價格、數(shù)量、質(zhì)量的控制。

22.2.1物資數(shù)量的管理。一是依據(jù)中標報價相應的工程量，按預算定額計算匯總的各種物資數(shù)量為首次控制的數(shù)量。二是由技術干部按照施工圖（包括方案優(yōu)化）和現(xiàn)場施工設計的配合比，計算并匯總的各種物資數(shù)量為第二次修正的控制數(shù)量。三是物資的分解控制，將各種物資數(shù)量分解到各單項工程和各施工隊，建立臺帳，進行總量控制。四是工程變更增加或減少的物資數(shù)量要及時調(diào)整數(shù)量控制；

五是每月要進行一次物資消耗節(jié)超分析，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

22.2.2抓好物資管理。建立一套具體的操作流程和先進的管理方法。

（1）、嚴格把好物資計劃關、質(zhì)量關、定價關、采購關、驗收入庫關、出庫使用關、限額發(fā)料關、余料回收關、物資消耗關、盤點核算關等十大關口，加強全過程控制，有效堵塞漏洞。

（2）、建立物資的“逐日登記”制度。項目部所有購入的物資（包括甲供料、勞務隊自行采購的物資）以及發(fā)給每個工點和每個核算對象的每一筆物資，必須在發(fā)生業(yè)務的當天收齊發(fā)料單據(jù)并登記入賬，做到日清月結(jié)。

22.2.3 嚴格控制物資質(zhì)量。工程所需物資必須滿足設計的物資質(zhì)量要求，一方面要禁止抬高材質(zhì)超過設計標準而增加成本，另一方面要防止不合格或假冒偽劣產(chǎn)品進入施工現(xiàn)場用于工程主體發(fā)生質(zhì)量事故，造成更大浪費。為此，物資驗收必須憑供方合格證或材質(zhì)書及相關的材質(zhì)證明文件，否則，拒絕驗收。發(fā)現(xiàn)供方提供的材質(zhì)書或合格證與工程所需材質(zhì)不符的物資，要立即通知供方退貨并索賠損失。

22.3項目設備管理。

22.3.1所有自有機械設備都要歸口公司設備部統(tǒng)一調(diào)配和管理。

22.3.2按照施組，合理安排配套的機械設備的適時投入。

22.3.3加強現(xiàn)場機械設備的維修保養(yǎng)，定人定機，明確責任。最大限度的提高設備的完好率和利用率。

22.3.4建立機械設備使用管理核算臺帳。適應于單機核算的，進行單機核算，逐日逐項進行登記、核算。

22.3.5合理安排完好機械設備轉(zhuǎn)場。已經(jīng)完成施工任務的機械設備，應維修完好，及時轉(zhuǎn)場，避免造成停機浪費，加大成本。機械設備轉(zhuǎn)場應由企業(yè)設備管理部門或交接雙方對設備完好性進行評估驗收。既能保證到新項目后馬上投入使用，又要界定機械設備維修成本的歸集與責任。

第二十三條 勞務隊伍管理 23.1全面推行架子隊模式。重難點項目、安全風險大的項目、控制工期的項目，必須按照經(jīng)營型架子隊的模式組織施工，一般工程在經(jīng)營型架子隊不足時可以按照管理型架子隊的模式，以工序勞務單價承包施工。

23.2合理安排勞力。按照施工組織設計，合理安排施工勞動力的投入，避免投入過多造成浪費；

同時，也應避免投入不足，最后突擊搶工，造成抬高單價和效益損失。

23.3搞好培訓教育。隊伍上場后，必須安排一定時間進行崗前培訓，必要時組織對安全、質(zhì)量方面知識的考試。同時，堅持每日工前點名教育，強調(diào)安全、質(zhì)量注意事項，以提高隊伍素質(zhì)，增強戰(zhàn)斗力。

23.4建立勞務用工核算“撥改代”制度。所謂“撥改代”，就是避免在大包模式下打預付款、按綜合單價核算的方式，取消與勞務隊的往來賬，所有費用一律通過代付形式核算。通過代付民工工資、代付物資款、代付小型機具費等方式，控制勞務隊現(xiàn)金流；

通過控制現(xiàn)金流達到控制成本，杜絕勞務糾紛，規(guī)避審計、稅務、執(zhí)法檢查風險的目的。

23.5 嚴格執(zhí)行“兩個上移”制度。勞務隊伍必須通過招標或議標形式確定，要按照“信譽好、能力強、資質(zhì)符合”的原則統(tǒng)一優(yōu)選勞務隊伍；

所有勞務隊伍必須先簽訂合同、明確勞務單價后再進場；

勞務合同單價、勞務合同以及勞務結(jié)算必須上報公司審批。

第二十四條 變更索賠管理 主要應包括變更設計、概算清理，以及各種應該爭取的合同價以外的費用。狠抓這項工作對于創(chuàng)效增收、增加效益非常重要。重點抓以下幾個環(huán)節(jié)：

24.1吃透合同規(guī)定，把準變更索賠方向。項目經(jīng)理、分管領導、業(yè)務人員必須認真研究，吃透合同條款規(guī)定。上場后，立即召開專題會議，分析研究合同條款，搞清合同規(guī)定哪些可以調(diào)差，哪些不可調(diào)。在此基礎上，研究把準變更索賠方向，據(jù)此制定正確的變更索賠策略，有針對性的開展工作，避免糊涂、盲目，走偏方向，誤了最佳時間，造成效益損失。

24.2全面熟悉研究現(xiàn)場，制訂變更索賠計劃。依據(jù)合同，結(jié)合現(xiàn)場實際，制訂變更索賠計劃，定人定責，進行資料收集，編報有充分資料支撐的變更索賠資料。

24.3編報變更索賠資料，必須進行技術經(jīng)濟比較。提出的變更設計，必須以保證安全、質(zhì)量為前提，同時進行方案的經(jīng)濟比較，避免盲目運作，越變越虧。編報的資料，必須有足夠的支撐材料。

24.4變更索賠工作應形成制度化，建立變更索賠臺帳。項目部每月至少召開一次變更索賠的專題會議，集思廣益尋找變更索賠理由，總結(jié)變更索賠情況，布置新的變更索賠計劃。

第二十五條 項目部管理費用控制 25.1項目部管理費用主要包括：項目管理人員的工資及附加費、各種保險、獎金、固定資產(chǎn)、折舊、修理費，辦公費用、交通費用、差旅費用、招待費、勞動保護費、住房公積金、投標及經(jīng)營費用、房屋租賃費及臨時房屋費、工程驗交費、竣工資料費等。

25.2 項目部經(jīng)費的控制。編制責任成本預算時，核定的項目部經(jīng)費總額，應按照工期要求，宏觀分配到各年度，進行年度計劃指標控制。管理人員的報酬，按照“聯(lián)崗、聯(lián)產(chǎn)、聯(lián)效”的分配原則進行，項目部應按照管理經(jīng)費指標、制度、管理規(guī)定，控制經(jīng)費支出。

25.3項目部經(jīng)費的調(diào)整。為了充分調(diào)動項目部積極性，本著不該花的錢一分也不多花，該花的錢保證有經(jīng)費來源的思路，如果責任成本預算中的項目部經(jīng)費在項目實施中有缺口，可通過變更索賠等在創(chuàng)效中提取一定比例，報公司審定后作為調(diào)整控制的目標。

第六章 責任成本會計核算 第二十六條 責任會計核算的對象為各單項工程，同時建立輔助臺賬對各責任單元實施目標考核。責任單元按其責任范圍可分為收入單元、成本單元、費用單元、混合單元、預算調(diào)節(jié)單元。對責任單元按上述責任范圍標準分類，這是責任成本會計核算和建立各類輔助臺帳的前提。

第二十七條 進行責任會計核算，按照“誰負責、誰控制、誰承擔”的原則，對責任單元進行責任會計核算。核算范圍：責任預算范疇的所有成本費用，即各責任單元的可控成本費用。所有的成本費用都應分配到責任單元；

按責任預算收入確認原則確認責任預算收入，并確認責任利潤。責任會計核算的關鍵是成本費用的歸集與分配。

第二十八條 責任成本的核算必須建立原始憑證體系和賬簿體系，并且責任成本核算和會計核算應同步進行。

28.1原始憑證體系：以轉(zhuǎn)賬通知書作為登記責任會計賬簿的依據(jù)。

28.1.1實際成本費用與會計記錄相同，并由責任會計根據(jù)憑證記錄的各責任單元發(fā)生的成本費用按憑證序號序時或按月匯總編制轉(zhuǎn)賬通知書，辦理責任轉(zhuǎn)賬。

28.1.2責任預算收入由計劃或財務部門通過內(nèi)部責任計價確認。

28.2賬簿體系：

責任成本核算獨立于財務成本核算的，需要設置登記如下賬簿：

28.2.1成本總賬。由財務部門按劃分的責任單元進行登記，總括記錄和反映項目部責任成本收支情況，為考核兌現(xiàn)提供依據(jù)。

28.2.2成本明細賬。按總賬劃分的責任單元設置并由各責任單元進行登記。

（1）、成本單元明細賬用以記錄和反映各成本單元直接費項目的責任收入和成本支出情況，由各成本單元登記。根據(jù)實際核算需要，可對成本單元明細賬按各子責任單元設置臺賬，用以記錄和反映各子責任單元直接費項目的責任收入和成本支出情況。

（2）、費用單元明細賬用以記錄和反映間接費項目的實際支出情況，由財務單元登記。根據(jù)實際核算需要，可對費用單元明細賬按各子責任單元設置臺賬，用以記錄和反映各子責任單元間接費項目的實際支出情況。

（3）、項目經(jīng)理單元的直接費項目在成本單元明細賬中記錄和反映，間接費項目在費用單元明細賬中記錄和反映，由責任會計登記。

28.3輔助臺賬，主要應包括：

28.3.1上述2款所述的①項成本單元臺賬，由各責任單元登記。

28.3.2上述2款所述的②項費用單元臺賬，由財務單元登記。

28.3.3單項（分部）工程架子隊計價臺賬，由計劃責任單元和技術責任單元登記。

28.3.4單項（分部）工程物資消耗臺賬，由物資責任單元和技術責任單元登記。

第二十九條 項目部責任成本會計核算堅持“三個統(tǒng)一原則”，即：統(tǒng)一以項目部為單元進行會計核算、統(tǒng)一按項目歸集成本、統(tǒng)一由項目部發(fā)放民工工資。項目竣工進行內(nèi)部財務決算，做到完工賬清，不留后患。

29.1財務部門按照“權責發(fā)生制”的原則，對考核期內(nèi)發(fā)生的成本費用及時、準確的按照考核對象進行歸集，特別是對“待攤費用”應選用正確方法進行分攤，避免因分攤方法不正確導致責任成本不實。

29.2責任成本核算方法由公司統(tǒng)一制定，項目部不得隨意變更。責任成本核算體系應與責任體系相一致，責任層次有幾層，就要設幾個核算層；

責任單元有幾個，就應核算出幾個單元的責任成果。做到考核到哪一層就核算到哪一層，考核到誰就核算到誰。

29.3責任成本會計的主要職能是厘清責任單元與項目部之間及項目部與企業(yè)之間的經(jīng)濟關系。各單位應逐步建立一套完善的責任會計核算體系，從組織保證、制度保證、責任預算、會計信息和獎罰制度等方面，形成一個既獨立成章，又與現(xiàn)行會計制度相統(tǒng)一的核算體系，保證責任成本管理工作的有效運行。

29.4通過設置責任成本核算臺賬，解決財務會計與責任會計的對接。一是規(guī)范臺賬設置，將項目責任成本管理臺賬分為三類，即總賬、明細賬和輔助賬?？傎~由項目部財務部門設置，明細賬由各成本單元設置，輔助帳可以根據(jù)管理需要由各責任單元設置。臺賬登記以各成本單元成本支出為依據(jù)，凡列入成本費用科目的支出，財務部門在編制會計憑證、登記財務明細賬的同時，登記責任成本總賬，并根據(jù)責任成本發(fā)生的內(nèi)容和歸屬，向責任單元發(fā)通知書，各責任單元根據(jù)通知書登記責任成本明細賬和輔助賬。二是建立三個賬務平衡關系，即：財務相關明細賬=建安工程成本明細賬；

建安工程成本明細賬=責任成本總賬；

責任成本總賬=各責任單元成本明細賬之和。

29.5責任成本核算臺賬應做到：一是精細成本核算，“縱向到底，橫向到邊”，既要按照成本對象（單項工程）和成本費用項目（工、料、機、施工措施費、間接費）進行明細核算，又要按責任區(qū)域進行成本費用歸集；

二是各責任層次發(fā)生的成本費用，應在各層次之間進行“雙向核算”，平行登賬，形成互相確認、互相牽制的核算體系，以此解決會計信息失真的問題。

第七章 責任成本分析 第三十條 建立健全責任成本定期分析制度。公司每季度進行一次，項目部每月進行一次。責任成本分析應本著“真實性、及時性、責任落實到人和分析結(jié)果與考核兌現(xiàn)掛鉤”的原則，搞好責任成本分析，防止成本失控，確保責任成本目標實現(xiàn)。

第三十一條 責任成本管理分析的主要內(nèi)容。

31.1經(jīng)營成果分析：主要以財務賬面收支情況為基礎，考慮已發(fā)生未入賬的成本和應計未計的收入，進而分析出項目本月及截止當期實際經(jīng)營成果，并對項目責任預算總體執(zhí)行情況進行分析。

31.2工程數(shù)量的節(jié)超分析和對上、對下計量差價分析。具體包括：合同數(shù)量（施工圖設計量）與公司批復的責任預算數(shù)量的差額分析；

公司批復的責任預算數(shù)量與項目部對下二次分解到責任中心數(shù)量的差額分析；

責任單元控制數(shù)量與給架子隊實際發(fā)生數(shù)量的差額分析和對上、對下計價數(shù)量及單價的變化情況的分析等。

31.3物資節(jié)超分析：重點分析物資計劃編制、招標采購、準確計量、限額發(fā)料和物資消耗五道關口，以及當月每個施工隊伍已完工程物資節(jié)超分析。對物資節(jié)超進行分析，不但要關注異常超耗，也要關注異常節(jié)余，應從技術部門提供數(shù)量，物資部門采購、入庫、保管、發(fā)料，施工隊伍使用等環(huán)節(jié)進行詳細核對，進行分析，找出節(jié)超原因。機械設備消耗的油料、配件應結(jié)合機械臺班、行程及完成工作量進行考核。

31.4施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析：優(yōu)化的施工方案在實施過程中，每月應跟蹤考核，對優(yōu)化的施工方案實施階段性經(jīng)濟技術分析，檢驗優(yōu)化方案論證時的經(jīng)濟技術分析指標完成情況，分析影響方案、成本的各種因素，對優(yōu)化方案進行改進及再優(yōu)化。

31.5預付工程款分析：主要分析月末財務賬面預付工程款（含調(diào)撥物資款）形成的原因，有無物資款結(jié)轉(zhuǎn)不及時、計價不到位或超計價現(xiàn)象，是否存在超撥款風險。應按架子隊逐一分析，預付工程款分析由財務、技術、計劃、物資部門共同完成。

31.6 項目本級間接費用責任預算及執(zhí)行情況分析：將總預算按工期（或者按產(chǎn)值）分攤到各月作為當期責任預算，與當期實際開支費用進行比較，分析執(zhí)行效果。

31.7資金計劃執(zhí)行情況分析：著重就本月資金計劃執(zhí)行、周轉(zhuǎn)情況、使用效果進行分析，查明資金開支節(jié)超的原因，統(tǒng)籌安排編制下月資金計劃。

31.8 變更索賠完成情況分析：根據(jù)招標文件有關條款重點分析當期可變更索賠三方簽認手續(xù)實現(xiàn)情況，有關資料和手續(xù)是否齊全，未實現(xiàn)變更原因，下一步需做的工作；

前期變更索賠批復情況，以及以后變更索賠工作計劃，確?？傮w目標實現(xiàn)的具體措施。

31.9 實現(xiàn)收益與上交款差異性分析：主要分析對上應計未計的收入與對下應攤未攤的成本、業(yè)主撥款情況的分析和對上應交未交與對下應撥未撥款項的分析。

31.10 上期整改措施落實情況進行分析：著重對整改措施的落實程度進行分析，找出未落實整改目標的具體原因，制定相應的工作措施。

在責任成本管理分析會的基礎上，項目部形成系統(tǒng)的分析報告，報告應對分析的內(nèi)容逐一說明，并就存在的薄弱環(huán)節(jié)制訂相應的整改措施和今后工作重點，明確具體目標，落實責任人。

第三十二條 責任成本管理分析活動的組織實施。

32.1責任成本管理分析活動以項目部為單位開展，項目經(jīng)理（指揮長）是項目部責任成本管理的直接組織者和領導者，對責任成本管理分析的真實性和及時性負責。應落實責任，明確分工，確保按月召開分析會議，上報分析報告，制定整改方案。

32.2 公司責任成本管理部負責監(jiān)督指導公司管轄內(nèi)項目責任成本管理分析報告制度的落實情況，并按月進行情況匯總和總結(jié)，同時對在責任成本管理中存在的問題負有監(jiān)督整改的責任。

第八章 考核兌現(xiàn) 按集團公司“關于印發(fā)《責任成本管理考評辦法》等四個辦法的通知（公司經(jīng)計[2013]122號）”的考評辦法執(zhí)行。略 第九章 基礎工作與臺帳管理 第三十三條 企業(yè)定額和工序勞務承包單價歸集。

33.1企業(yè)定額。是指在國家和地方概預算定額的前提下，企業(yè)制定的反映行業(yè)平均先進水平的內(nèi)部定額。企業(yè)定額是編制責任成本預算和進行責任成本控制的基礎。集團公司在原有部分企業(yè)定額指標的基礎上，著手采取漸進的方法，以項目管理為依托，在施工生產(chǎn)過程中收集現(xiàn)場真實有效的相關成本數(shù)據(jù)，建立項目成本信息基礎數(shù)據(jù)庫，歸集、分析并在實踐過程中總結(jié)、調(diào)整、逐步完善，最終形成自己的定額。

33.2勞務工序承包單價收集。公司將勞務工序承包單價按照同類同項建立單價數(shù)據(jù)庫，并在實踐過程中不斷反思、總結(jié)、調(diào)整，在企業(yè)定額未完善之前，作為核實勞務工序承包單價的參考依據(jù)，也作為完善企業(yè)定額的重要參考。

第三十四條 責任成本管理軟件的應用。為簡化責任成本核算，提高工作效率，規(guī)范業(yè)務工作，根據(jù)集團公司總體部署和要求，全集團范圍內(nèi)要逐步實行責任成本信息化管理。各項目要認真落實集團公司、公司有關責任成本管理信息化辦公的有關文件和精神。

第三十五條 各類臺帳管理。

為保證責任成本管理工作的程序化、規(guī)范化和連續(xù)性，必須建立各類業(yè)務管理臺帳。按照企業(yè)層、項目部、操作層逐級細化（必建的臺帳見附表）。

第三十六條 業(yè)務隊伍建設。為了保證責任成本管理工作良好的進行，必須有一支愛企敬業(yè)、責任心強、業(yè)務精通的人才隊伍。企業(yè)應根據(jù)實際情況開展業(yè)務培訓，從事相關工作的領導和業(yè)務人員，要主動學習，不斷提高業(yè)務素質(zhì)和工作能力，促進責任成本管理工作上新水平。

第十章 責任成本管理工作督察與獎懲 第三十七條 公司在配合集團公司現(xiàn)場督查的同時，成立責任成本檢查小組，成員為經(jīng)合、財務、設備物資、審計等部門，每季度對各在建項目的責任成本現(xiàn)場檢查，檢查內(nèi)容同第三十六條。

第三十八條 責任成本督察與檢查主要采取檢查驗收、評比的方式進行。根據(jù)集團公司“關于印發(fā)《責任成本管理考評辦法》等四個辦法的通知（公司經(jīng)計[2013]122號）”的要求，結(jié)合我們單位的實際情況進行，檢查主要內(nèi)容為：各項掛鉤指標的完成和真實性，以及成本預算編制、成本核算、成本臺帳、關鍵環(huán)節(jié)的管理與控制等；

檢查方式：各級自查、上級檢查，集團公司抽查公司所屬項目部；

檢查時間：分定期或不定期，定期檢查每半年一次，不定期檢查以抽查為主，年終根據(jù)定期、不定期檢查得分情況，評出優(yōu)秀、達標、不達標三個檔次。

第三十九條 責任成本管理優(yōu)秀、達標、不達標的標準。

39.1優(yōu)秀：綜合得分95分以上，且項目不出現(xiàn)責任虧損、當期上交款完成率達100%；

39.2達標：綜合得分85分以上，且項目不出現(xiàn)責任虧損、當期上交款完成率達70%以上；

39.3不達標：出現(xiàn)下列情形之一的，即綜合得分85分及以下、項目出現(xiàn)責任虧損、當期上交款完成率在69%及以下。

第四十條 對被評為優(yōu)秀的項目部，公司予以通報表彰獎勵；

對不達標的單位和項目部，給予通報批評，同時影響其他先進的評比。

第十一章 附 則 1、本細則自下發(fā)之日起施行。

2、如以往有關責任成本管理的規(guī)章制度與本細則相抵觸的，以本細則為準。

3、各項目部可結(jié)合自身實際，成立組織機構，完善實施細則制度。

4、本細則由公司責任成本管理中心負責解釋。

XX工程有限公司 責任成本管理中心 二O一三年X月X日 僅供參考

第二篇：施工項目責任成本管理

施工項目責任成本管理

文/蔣曙光山西臨汾中鐵十二局一處

【摘要】工程項目是施工企業(yè)的效益之源，責任成本管理是把“責任”和“成本”有機地結(jié)合起來的一種科學的成本管理，是目前企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟效益的有效手段。

工程項目是施工企業(yè)的效益源頭，項目管理的好壞關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。當前的基建行業(yè)已不再是拼設備比消耗的低水平競爭，在建筑市場管理進一步規(guī)范化、法制化的情況下，能否在競爭激烈的建筑市場中立于不敗之地，關鍵是取決于管理的好壞，取決于成本的高低。只有推行責任成本管理，使責任中心和職工個人的一切經(jīng)濟活動都與其經(jīng)濟利益密切掛鉤，才能轉(zhuǎn)變基層領導和職工的思想觀念，克服重產(chǎn)出數(shù)量不重投入成本、重產(chǎn)值不重效益的思想，促使職工從過去“要我算”到“我要算”的轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)算中挖潛不斷增效，企業(yè)的經(jīng)營機制從“廣種薄收”的粗放式經(jīng)營向追求投入產(chǎn)出雙向效益的集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。責任成本管理的特點和原則 1.1 責任成本管理的特點

責任成本管理集預算管理、定額管理、財務管理、會計核算管理等方法于一體，具有較強的綜合管理職能，因而能有效地控制成本支出。責任成本管理涉及的部門多、人員廣，需要各業(yè)務部門的密切配合和全體職工的共同參與，責任成本管理是全員參加、全方位進行的管理，責任預算實行層層分解，責任成本進行層層歸集，經(jīng)濟利益進行層層兌現(xiàn)。責任成本管理的責任、職權、利益分明，每一個職工、每一個業(yè)務部門，既是管理的參與者，也是管理的組織者。

1.2 責任成本管理的原則

(1)目標一致性原則。就是要求各責任層次在執(zhí)行責任預算或編制所屬責任中心的責任預算時，要使本層次的目標與企業(yè)的經(jīng)營目標相一致。

(2)可控性原則。就是在編制責任預算和進行責任績效考核時，要以各責任中心對成本的控制能力為前提，只要責任中心能夠控制的，就要列入其控制范圍，對不可控的成本，要列入其它責任中心或上一層次的責任中心。

(3)合理性原則。在編制責任中心的責任預算時，應在遵循可控性原則的基礎上，公平合理地確定各責任中心的定額數(shù)量和責任單價，明確其所包括的內(nèi)容，平衡各責任中心的經(jīng)濟關系，做到實事求是、公平合理。

(4)責、權、利相結(jié)合的原則。就是要明確各責任中心應承擔的責任，明確其在責任范圍內(nèi)的權利，還要根據(jù)各責任中心運作的情況兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，進行獎罰。責任成本預算的編制

責任預算是開展責任成本管理最基礎的工作，是預測成本的基礎和控制各責任中心成本支出的依據(jù)，也是各施工生產(chǎn)單位和各責任中心計量與統(tǒng)計、預測與規(guī)劃、調(diào)節(jié)與控制的目標成本。責任預算的合理公正與否決定著成本管理的成敗。

2.1 責任預算的編制依據(jù)

(1)實施性施工組織設計。包括施工方法、施工工序、場地布置、勞力組織、工期要求、進度安排、安全質(zhì)量措施、機械設備及物資供應等。

(2)現(xiàn)場實測的實物工程量。根據(jù)設計施工圖紙和具體的施工方法、施工工序、施工條件確定的實際施工細目工作量，施工過程中實際工作量有出入時，應及時調(diào)整責任預算。

(3)工料機內(nèi)部施工定額。按各單位制定的能夠反映本企業(yè)管理水平的工料機施工定額執(zhí)行。

(4)經(jīng)上級批準的編制及定員。即必須按照上級批準的項目部編制和定員編制工費和間接費責任預算，不能以項目部實際人數(shù)編制。

(5)內(nèi)部結(jié)算價格。企業(yè)制定的用于責任成本核算的內(nèi)部工料機單價。(6)內(nèi)部計費和費用開支標準。

(7)同業(yè)主簽訂的施工合同。編制責任預算必須要充分保證甲方的工期、質(zhì)量和安全要求。

2.2 責任預算的編制范圍

(1)按成本項目劃分。包括直接費、其他直接費和間接費。直接費: 包括人工費、材料費、機械使用費和材料運雜費。

其他直接費: 包括冬季施工增加費、雨季施工增加費、夜間施工增加費、風沙地區(qū)施工增加費、高原地區(qū)施工增加費、原始森林地區(qū)施工增加費、行車干擾增加費、生產(chǎn)工具用具使用費、工程定位復測及場地清理費、檢驗實驗費。

間接費: 包括臨時設施費、現(xiàn)場管理費和施工隊伍轉(zhuǎn)移費。

(2)按成本的性質(zhì)劃分。即在編制責任預算時按照實際施工隊伍的不同而分別采取不同的編制方法。目前一般包括外部勞務隊責任預算、內(nèi)部施工隊責任預算和現(xiàn)場管理費責任預算。

(3)責任預算不包括的成本項目。項目部上交的上級管理費、養(yǎng)老保險金、待業(yè)保險費、住房公積金、各項稅金、按照工資總額提取的工資附加費等。由于項目部本身對其數(shù)量無法控制，屬項目部的不可控成本，一般不應包括在責任預算總額內(nèi)。

2.3 責任預算的編制方法及審批程序

責任預算采取逐級編制上報、逐級審批下達的方法進行。項目開工前，項目部有關業(yè)部門應向計統(tǒng)部門提供實施性施工組織設計、工程細目進度控制圖、細目工程量、日工資、材料費、機械臺班費、材料運雜費單價、管理費計劃指標等資料。由計統(tǒng)部門匯總編制責任預算，經(jīng)項目長簽字后報上級成本管理辦公室審批。在施工過程中，凡發(fā)生政策性變化、設計變更、設計與施工嚴重不符、自然災害等因素和因上級責任因素造成的成本增減，應逐級向上申請調(diào)整責任預算，上級應及時審批下達。3 責任中心的劃分及責任范圍

責任預算批復下達后，施工項目部要根據(jù)內(nèi)部管理系統(tǒng)的各個責任層次和責任預算各項費用的性質(zhì)，按照“可控性”原則，建立若干個責任中心，并明確其責任范圍，將上級批復下達的責任預算向各責任中心進行分解。

3.1 責任中心的劃分

建立責任中心，既可按行政編制將直接從事生產(chǎn)作業(yè)的工班、班組、機組等劃分為責任中心，也可按工序、分部、分項工程、單機、單車劃分為責任中心，一個業(yè)務部門可以是一個或幾個責任中心，幾個業(yè)務部門也可合并為一個責任中心，也可劃分有具體成本控制指標的責任中心，也可劃分只有考核標準要求而無具體成本控制指標的責任中心。一般情況下項目部可劃分有人工費責任中心、材料費責任中心、機械使用費責任中心、管理費責任中心、技術責任中心、安全質(zhì)量責任中心等。具體操作時要結(jié)合現(xiàn)場的實際，按照“可控性”的標準采取靈活多樣的劃分方式。

3.2 責任中心責任范圍的確定

責任中心的責任范圍是與其相應的職權范圍而對應的。能夠控制什么，就對什么負責，各責任中心的責任范圍大致可按以下標準確定。

(1)人工費中心。對本項目部人工費的節(jié)超負控制責任。因改善上級的施工組織設計，提供降低成本措施而形成的節(jié)約，應作為其實現(xiàn)的責任利潤。

(2)材料費責任中心。對本項目材料費的節(jié)超負控制責任。因材料費中心控制自購價格、合理組織材料供應，努力降低庫存、推廣應用新材料、新工藝、修舊利廢，提出降低成本措施而形成的節(jié)約，應作為其實現(xiàn)的責任利潤。

(3)機械使用費責任中心。對本項目部機械使用費的節(jié)超負控制責任。因設備管理人員責任因素造成的各項節(jié)約應作為其實現(xiàn)的責任利潤。

(4)管理費責任中心。對本項目部管理費用節(jié)超負控制責任。

(5)技術安全、質(zhì)量責任中心。對本項目部施工技術和安全質(zhì)量負控制責任。責任預算的分解

劃分了責任中心、明確了責任范圍后，就可根據(jù)每個責任中心的責任范圍，按照“可控性”原則將上級批準的責任預算分解落實到各個責任中心，實行分級歸口管理，以此作為考核各個責任中心工作績效的標準和獎罰的依據(jù)。

4.1 分解的依據(jù)

項目責任預算的構成、各責任中心的責任范圍及工作標準和要求。4.2 分解的目的

使項目成本控制指標落實到每個責任中心，至每個職工頭上，增強各責任中心和每個職工控制成本的壓力和動力，從而實現(xiàn)全員、全方位、全過程對成本支出進行控制，達到控制支出、提高效益的目的。

4.3 分解的方法

由項目部成本管理部門根據(jù)各個責任中心的責任范圍和對成本的可控制程度，對每個責任中心重新編制責任預算，對上級批準下達的項目責任預算進行二次預算分割。正確合理地分解責任預算是開展責任成本管理的重要環(huán)節(jié)，將直接影響到考核兌現(xiàn)的準確性。這一環(huán)節(jié)做不好，開展責任成本管理就無落腳點，等于流于形式。責任成本承包責任制

責任成本承包責任制是開展責任成本管理的主要形式，其性質(zhì)是責任預算承包，即項目部對上級批準下達的責任預算進行承包，項目部各個責任中心對項目部編制下達的中心責任預算進行承包，并以責任預算的執(zhí)行情況和責任利潤的實現(xiàn)情況確定承包單位和部門的職工收入水平，同時掛鉤考核產(chǎn)值、工期、安全、質(zhì)量、設備管理、物能消耗指標及各項應上交款的完成情況。其具體方式就是簽訂責任成本承包合同，通過合同的形式來明確各自的職責、權限及經(jīng)濟效益。

5.1 企業(yè)與項目部的合同

項目長的經(jīng)濟責任、企業(yè)費用的收繳額度、項目部的職工工資總額和工資單價要在這一合同中加以明確，其目的是要明確企業(yè)與項目部的經(jīng)濟關系。

5.2 項目部與各個責任中心的合同

各責任中心的工作職責和經(jīng)濟責任、責任成本工資的分配方案等要在這一合同中明確，其目的是明確項目部與各責任中心之間的經(jīng)濟關系。責任成本的核算

責任成本的核算是責任成本管理工作的一項重要內(nèi)容，是考核責任中心責任預算完成情況、評價責任中心績效和給責任中心兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的依據(jù)。6.1 責任成本核算的方法

責任成本核算的對象為各責任中心，核算的范圍包括納入責任預算的一切成本費用支出。責任成本的核算，首先要將各責任中心當期發(fā)生的可控成本歸集起來，計算出每個責任中心的責任成本，然后將責任成本與責任預算進行比較，計算本期的責任盈虧，并進行相應的會計處理，最后根據(jù)上述計算結(jié)果，編制業(yè)績報告，進行經(jīng)濟效益兌現(xiàn)。

6.2 責任成本核算的臺帳制度

為及時準確地做好責任成本核算工作，必須建立科學嚴格的臺帳制度。責任成本核算臺帳分成責任成本總帳、責任成本明細臺帳和責任成本輔助臺帳三類。責任成本總帳由項目部財務部門設置和登記，責任成本明細臺帳由各責任中心分別設置和登記。各類臺帳的登記必須以各責任中心認可的實際收支為依據(jù)。各責任中心發(fā)生成本支出時，首先要經(jīng)各責任中心負責人簽字認可，然后再履行正常的審批手續(xù)，財務部門據(jù)此編制會計憑證，進行會計核算，并同時登記責任成本總帳。各類臺帳均要按月小計，按季按年累計。責任成本核算過程并不是簡單的數(shù)據(jù)積累，而是對施工過程各項支出的認真分析、歸集、分攤、計算，只有這樣才能保證核算的準確性和真實性。責任成本的考核與兌現(xiàn)

責任成本管理體現(xiàn)的是以人為本，通過建立責任體系激發(fā)員工的主動性，提高責任心，加強對施工過程的成本控制，減少失控環(huán)節(jié)，以達到少投入多產(chǎn)出的目的。要最大程度的激發(fā)員工的主動性，加強對成本支出各細節(jié)的考核控制，必須根據(jù)考核結(jié)果嚴格兌現(xiàn)獎罰。

7.1 完善考核制度，認真落實“責任”

為了保證責任成本管理的健康運行，從項目長到普通職工，都要無條件地納入制度管理。考核責任成本結(jié)果，一方面要依據(jù)各責任中心的臺帳記錄，另一方面要依據(jù)制度條款，誰的責任誰承擔，一清二楚，明明白白，哪個責任主體的費用節(jié)約了，就按規(guī)定提獎，哪個責任主體的費用超支了，就用工資彌補，用事實說話，公正合理，做到罰者無怨無悔，獎者心安理得。

7.2 完善分配方案，實行“按效取酬”

責任成本工資制就是以崗位定工資，以績能分配工資，建立按能、按責、按勞、按效的分配體系。其基本內(nèi)容是，以項目部職工檔案工資中的技能、崗位等基本工資為基礎，核定項目部的責任工資單價，編制項目部職工工資預算，納入項目責任預算總額，在分配時打破檔案工資平均分配的方式，按照責任者執(zhí)行責任預算的情況進行分配。實現(xiàn)責任利潤時，要把責任利潤的大部分用于效益工資的發(fā)放，當出現(xiàn)責任虧損時，金額從責任者工資中扣回，檔案工資只作為編制工資責任預算和職工調(diào)出時的依據(jù)。其根本目的就是在項目部實行按效取酬的工資分配制度，以充分體現(xiàn)責任成本管理“按效取酬”原則，充分調(diào)動項目部職工開展責任成本管理的積極性。

責任成本管理是從西方國家引進的一種科學的、現(xiàn)代化的成本管理方法，已被西方國家的很多企業(yè)證明是一種行之有效的管理手段，在我國有一些企業(yè)應用比較成功。他們通過建立“模擬市場核算，實行成本否決”的責任成本管理運行機制，有效地控制了成本。但是作為建筑施工企業(yè)來說，成本項目不規(guī)則，成本支出不確定，如何搞好施工項目責任成本管理，還需要不斷摸索探討，在實踐中逐步完善其管理體制和運行機制。

利用現(xiàn)代化的信息技術，使用類似施工項目責任成本管理系統(tǒng)，項目部可進行成本管理水平的自檢。責任成本管理環(huán)節(jié)是否缺失，各部門業(yè)務數(shù)據(jù)是否缺項等真實情況，上場即可洞悉，提高了責任成本管理的透明度。

想要關注更多內(nèi)容，可添加qq:1605295626。

第三篇：龍城項目責任成本管理自查報告

龍城項目責任成本管理自查報告

我項目于2009年12月份上場以來，根據(jù)公司相關要求逐步完成了項目駐地臨建，管理人員的配置及管理制度、職責及辦法。編制了責任成本管理實施細則并組織員工學習責任成本管理的方法及措施，建立了責任成本管理體系及相關辦法，明確了各業(yè)務部門的職責分工，并成立了以項目經(jīng)理主抓、成本副經(jīng)理分管、各業(yè)務部門為責任中心的責任成本管理領導小組。嚴格控制工程數(shù)量，對清單及施工圖進行復核；嚴格控制原材料的采購和發(fā)放，結(jié)合項目的實際情況對方案的預控和開源節(jié)流、施工方案進行優(yōu)化。相關業(yè)務部門建立臺賬，在月底召開成本分析會，對間接費進行預算分析，對存在的問題做出及時的整改落實，建立并完善相關臺帳。

項目上場至今，由于業(yè)主征地拆遷嚴重滯后，致使工程施工無法進行，機械設備及施工人員無法進場。項目各部門之間的溝通不夠，對責任成本管理工作認識還有待于提高。

在以后的工作中，我項目將嚴格按照公司相關管理要求執(zhí)行，把責任成本管理工作落到實處，爭取實現(xiàn)公司與項目的效益最大化。

龍城高速第六合同段項目經(jīng)理部

2010年6月2日

第四篇：淺談如何加強項目責任成本管理

淺談如何加強項目責任成本管理

【作者：孫晉陽更新時間：2008年5月26日】

項目成本管理是施工企業(yè)利潤的直接體現(xiàn)，是追求利潤最大化的關鍵手段，努力控制工程成本已成為施工企業(yè)最響亮的口號。在現(xiàn)今施工規(guī)模節(jié)節(jié)攀升的同時，要做到項目管理平穩(wěn)、成本控制有序、企業(yè)收益提升，必須加強項目責任成本管理，這關鍵在于合理地確定項目目標成本、制定項目成本控制措施和績效考核標準、及時獲取偏差信息、分析偏差原因和趨勢、采取糾偏措施。責任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然?，F(xiàn)結(jié)合今年的主題年“文化與成本年”活動和推行的《責任成本管理辦法》，就如何加強項目責任成本管理談一點自己的看法。

一、切實提高認識，增強責任成本管理意識。思想是行動的先導，我們要進一步提高認識，把責任成本管理工作提高到企業(yè)生存和發(fā)展的高度來認識，用制度和責任去管項目，管成本。要明確責任成本管理的對象不是成本費用的項目，而是“人”的成本責任。根據(jù)現(xiàn)實情況，要正確認識幾個對成本管理影響較大的問題。第一，單價低就等于虧損。在日趨激烈的建筑市場競爭中，材料漲了、工資漲了、物價漲了，唯獨工程中標價在下降，所以只有努力提高項目管理水平，才是實現(xiàn)項目盈利的硬道理。第二，成本管理是一個部門或是幾個部門、某些人的事。成本管理是一項系統(tǒng)工程，它含蓋著全過程、全方位、全員的管理，并不是一個部門或一些人的事；第三，變更索賠難的問題。實際變更索賠機會多多，只要有項目管理就會有變更索賠理由存在，只要有存在就會有機會。努力尋找變更索賠是項目管理中的一項經(jīng)常性的業(yè)務工作，在現(xiàn)今的項目管理中變更索賠是實現(xiàn)利潤最大化的一項重要工作，不是可有可無的工作。變更索賠工作不要給自己設限，造成這項工作停滯不前。要敢想敢干，想方設法挖掘潛力，把量做大；第四，預測虧損就等于最終虧損。依靠經(jīng)營報價利潤來獲利已經(jīng)是不太可能的了，要靠我們加強自身施工管理，從項目管理的細節(jié)著手，想方設法開源節(jié)流。只有消除了上述認識誤區(qū)，才能切實提高責任成本管理意識，并更好地指導這項工作的順利開展。

二、規(guī)范項目責任成本中心的劃分。所謂責任成本，就是把單位成本的費用同每一個具體的責任人掛鉤，節(jié)獎超罰。通過激勵機制和約束機制，充分發(fā)揮“人”在成本控制中的主觀能動性，以達到最大限度的降低成本。應該做到：（1）責任要細化，要全員、全過程都有真正的責任，凡是項目長不能控制的，必須找到具體的責任人，你控制什么就負責什么，你負責什么就控制什么；（2）責任必須量化，責任要有具體的數(shù)據(jù)，具體的范圍、具體的內(nèi)容。要劃清責任，并要實行單獨核算；（3）要責、權、利相結(jié)合，有責任就要賦予一定的權利，實現(xiàn)了責任就必須有他的利益；（4）責任的劃分必須與現(xiàn)場的實際相結(jié)合，操作性要強；（5）責任中心的劃分要避免責任交叉，要有利于調(diào)動每一個人的積極性。只有規(guī)范的劃分責任成本中心，才能保證日后的責任成本分析、考核的規(guī)范、準確。

三、樹立方案決定成本理念。方案決定成本，方案產(chǎn)生效益。在建筑市場日益規(guī)范的今天，方案優(yōu)化能力的大小直接反映出企業(yè)的管理水平的高低和技術水平的強弱，是企業(yè)效益的重要來源之一。對一些重點項目的施工方案，工程公司主管領導和總工程師可親臨現(xiàn)場，組織內(nèi)部技術專家把關制定；單位單項工程的方案優(yōu)化由項目經(jīng)理組織現(xiàn)場技術人員進行方案成本比選后確定。在方案優(yōu)化過程中堅持“先算后干”和多方案比選的原則，使項目的施工方案在保證技術要求的同時，做到方案最優(yōu)，成本最低。

四、合理確定項目責任成本。公司《成本定額》是項目成本定價的基礎，對項目責任成本的確定原則應為“平均先進、適度從緊”。責任成本實行方案與成本“雙預控”。一是從加快進度、降低消耗、控制成本、確保安全質(zhì)量的角度優(yōu)化施工組織設計，從人力資源、機械設備、周轉(zhuǎn)性材料和社會資源的利用等方面優(yōu)化資源配置，從項目的組織機構、施工管理目標、創(chuàng)譽亮點、創(chuàng)效方案、成本開展等方面進行全面優(yōu)化，形成最佳方案；二是工程數(shù)量要逐級控制，要以現(xiàn)場實

際施工圖的工程數(shù)量作為編制責任成本的工程數(shù)量，要按現(xiàn)場實際發(fā)生的數(shù)量給施工隊驗工計價；三是要到現(xiàn)場認真調(diào)查工、料、機的單價，真正落實“三項招標”制度；四是要細化責任成本編制程序，按項目策劃階段確定的核算單元編制，進一步提高責任成本的準確度和可執(zhí)行度；五是責任成本要兩級編制，兩級控制（公司、項目部兩級），公司負責項目責任成本，項目部在公司的評估成本基礎上進行二次分解確定各責任單元的目標責任成本，其總和不得突破公司標準，節(jié)約按項目經(jīng)營承包合同獎勵。

五、堅持成本分析制度。為加強成本管理的過程控制，項目部應按《責任成本管理辦法》要求，在每月月末組織召開成本分析例會，在相關部門認真、負責地清理成本的前提下，由項目總經(jīng)濟師或總會計師將本月成本管理情況向與會人員進行匯報，主要說明存在問題、目標責任成本落實情況和偏差原因分析，通過分析找出項目管理中的漏洞，以便大家及時掌握責任成本的執(zhí)行情況，并制定糾偏措施。會后要建立成本分析信息庫，以便對本期責任成本執(zhí)行落實情況進行評價與考核，為下期成本的編制提供有關信息，形成整個項目從開工到完工有始有終的考核與評價信息資料。

六、執(zhí)行好目標責任成本的幾個具體點：

(一)選用好勞務隊伍，向管理要效益。在勞務隊的選用上，要嚴格標準，嚴格考察，嚴格審核，嚴格把關。按公司勞務隊伍的招標和使用相關辦法規(guī)范選用。同時，對于大一些的分包項目，公司、項目部和施工隊三方參與合同談判，保證談判結(jié)果的公平合理，保證利潤的源泉。

(二)嚴控工程數(shù)量和單價，向驗工計價要效益?？刂坪梅职爩嶋H完工數(shù)量和單價，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由現(xiàn)場技術人員和總工共同確認后由計劃部門根據(jù)合同進行驗工計價，由技術、安全質(zhì)量、物資等部門會簽，最后由項目經(jīng)理簽字，各部門會簽過程中需要扣出的項目提出后在計價中扣出。通過嚴格驗工計價，計價跟著進度走，撥款跟著計價走，避免超計工程量的現(xiàn)象出現(xiàn)，避免不必要的效益流失，同時又規(guī)避了一些施工質(zhì)量的風險。

(三)嚴控物資材料，向節(jié)約材料要效益。施工過程中，物資的節(jié)約是最大也是最直接的節(jié)約。反之，物資的浪費又是最大的浪費。為此，要嚴把三關，一是采購關。首先從市場價格信息，把握好什么時間購什么材料單價最低；二是質(zhì)量關。凡預購材料必須認定質(zhì)量合格后方可定購；三是驗收使用關。凡不合格的材料不得進入現(xiàn)場，供應的材料必須按定額供應,超支自負,節(jié)約部分按約定比例分成，每完一項結(jié)算一項，對周轉(zhuǎn)材料的使用以限定的量為標準，努力加快周轉(zhuǎn)時間，提高工作效率，節(jié)約成本。

責任成本管理工作是一項長期而艱巨的工作，只有將此項工作貫穿于工作的方方面面，使其制度化、規(guī)范化、標準化，才能讓每一位員工真真切切地感受到成本管理的理念和實效，才能把我們的項目管理水平提升到一個新的層面，才能使我們的企業(yè)在責任成本管理的實踐中發(fā)展壯大。

第五篇：項目成本管理

項目成本管理

1一般規(guī)定

1.1 企業(yè)必須建立以預算管理為中心的項目成本管理體系，有效管理與項目成本有關的過程和活動，確保實現(xiàn)項目成本目標。

1.2 企業(yè)是項目成本管理的決策中心，決定項目的資源配置。項目經(jīng)理部是成本管理的執(zhí)行中心，按規(guī)定控制項目成本。

1.3 企業(yè)必須實行項目成本核算制，按規(guī)定對項目成本進行核算。

1.4 針對單個工程項目，企業(yè)必須明確各職能部門和項目經(jīng)理部的成本管理范圍，規(guī)定其管理職責與權限，并建立兩級成本管理責任制。

1.5 企業(yè)必須對各職能部門和項目經(jīng)理部的成本管理效果定期進行考核與評價。

1.6 企業(yè)和項目經(jīng)理部應做好以下成本管理的基礎工作：

1)加強內(nèi)部定額和預算管理。

2)建立健全各種原始記錄。

3)搞好統(tǒng)計與保量工作。

1.7 項目成本管理應包括：

1)項目成本管理策劃。

2)項目成本控制。

3)項目成本核算。

4)項目成本分析與考核。

1.8 項目成本管理應采用掙值法。成本管理計劃

2.1 項目開工前，企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部應該在項目管理策劃時，對項目成本管理進行策劃，確定成本管理目標，制定項目成本管理計劃。

2.2 項目成本管理策劃的依據(jù)應包括：

1)工程項目情況。

2)合同及業(yè)主要求。

3)項目投標與設計有關的成本信息。

4)項目管理范圍。

5)項目工作結(jié)構分解。

6)施工圖預算與工料分析表。

7)項目進度計劃。

8)項目施工組織設計。

9)項目資源配置方案。

10)項目管理策劃的其他結(jié)果。

11)企業(yè)項目管理的其他要求。

12)歷史經(jīng)驗與教訓。

2.3 項目成本管理策劃活動應包括：

1)通過標價分離，測算項目成本。

2)確定項目總體成本目標

3)編制項目總體成本計劃

4)根據(jù)項目經(jīng)理部與企業(yè)職能部門的責任成本范圍，分別確定其成本目標，并編制相

應的成本計劃。

5)針對以上成本目標和計劃，制定相應的控制措施。

6)編制項目管理目標責任書和職能部門管理目標責任書。

7)配備相應的管理資源，明確職責與權限。

2.4 采用標價分離方法，測算項目成本時：

1)嚴禁以投標時的技術方案作為成本測算的一句。比尋根據(jù)項目工作結(jié)構分解，重新

進行施工組織設計和資源配置。

2)必須將項目成本分為工程實體性消耗和非實體性消耗兩部分，并采用量價分離的方

法分項進行測算。

3)實行總承包管理的項目，應對分包工程價格進行調(diào)查和測算，確定分包工程成本。

嚴禁不經(jīng)調(diào)查和測算，直接收取管理費。

2.5 確定項目經(jīng)理則責任成本時：

1)嚴禁不經(jīng)測算，將工程中標價扣除一定比例的管理費后直接作為項目經(jīng)理部的責任

成本。

2)應堅持項目經(jīng)理部不承擔企業(yè)投標風險和市場風險，但必須承擔責任范圍內(nèi)的管理

風險和技術風險的原則。

3)應確保項目經(jīng)理責任成本范圍的，企業(yè)必須明確成本控制目標，并分解落實到有關

職能部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。

2.6 不屬于項目經(jīng)理責任成本范圍的，企業(yè)必須明確成本控制目標，并分解落實到有關職能

部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。

2.7 企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部必須更具項目成本管理策劃的結(jié)果，制定項目成本管理計劃，形成文件，并經(jīng)過企業(yè)最高管理者批準。

項目成本管理計劃的內(nèi)容應包括：

1)項目成本管理目標與指標。

2)項目成本計劃。

3)項目經(jīng)理部的目標責任成本及其管理范圍。

4)職能部門的目標責任成本及管理范圍。

5)項目成本控制措施。

6)風險分析與對策。

施工過程中應保持項目成本管理計劃的及時更新。

3．成本控制

3.1 企業(yè)只能部門和項目經(jīng)理必須采用目標管理的方法，根據(jù)項目成本管理計劃，制定項目

成本管理實施計劃。

3.2 項目經(jīng)理部應根據(jù)工程精度計劃，按月制定成本計劃，確定成本控制目標，有效組織實

施，并及時組織驚喜月度成本分析，對實施結(jié)果驚喜檢查，制定改進措施。

3.3 項目施工過程中，項目經(jīng)理部應通過以下措施，對項目成本進行實施控制：

1)加強合同預算管理，及時辦理各種簽證，增加項目預算收入。

2)均衡施工，合理調(diào)度，加快工程進度，減少資源限制。

3)采用四新技術，加強技術官不理，提高工程質(zhì)量。降低工程成本。

4)提高勞動力生產(chǎn)率。

5)加強采購管理，降低采購成本

6)加強現(xiàn)場管理，減少損失和浪費。

7)降低施工管理費。

4．成本核算

4.1 企業(yè)必須根據(jù)財務制度和會計制度的有關規(guī)定，建立項目成本核算制，并按樂隊項目成本進行核算。

4.2 實施項目成本核算時，必須：

1)明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任和要求。

2)確保成本核算對象、核算方法與項目責任成本范圍一致。

3)劃清當期成本與下期成本的接箱，不同成本核算對象之間成本界限，未完合同成本

與已完合同成本的界限。真是準確，及時的反映當期成本的開支情況，不得以估計成本，預算成本或計劃成本代替實際成本。

4)項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步的原則。

5)及時進行工程、物質(zhì)、費用盤點工作。

6)應建立項目成本核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。

5.成本分析與考核

5.1 企業(yè)必須建立項目成本分析與考核制度，及時對項目成本進行分析與考核，并根據(jù)分析

與考核結(jié)果制定改進措施。

5.2 項目成本分析應以會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算有關資料為依據(jù)。

5.3 項目經(jīng)理部必須按月或分階段進行成本分析。實施成本分析時，必須采取兩家分離對以

下成本項目分析。

1)項目人工費。

2)項目材料費。

3)機械使用費。

4)項目其他直接費。

5)項目間接成本。

5.4 項目經(jīng)理部在班里竣工決算之前必須進行項目成本分析，以確定項目結(jié)算目標和底線。

5.5 企業(yè)必須對項目經(jīng)理和企業(yè)只能部門的責任成本情況及時組織進行考核。實施考核前應

制定相應的考核標準和辦法。

5.6 以下情況企業(yè)必須實施成本考核

1)項目完工或項目結(jié)束時。

2)項目跨施工時。

3)當項目出現(xiàn)重大問題時。

4)當企業(yè)認為有必要時。

5.7 成本考核內(nèi)容應包括：

1)成本管理基礎資料的收集、整理、保管及歸檔情況。

2)成本責任制實施情況。

3)職能部門和項目經(jīng)理部責任成本目標實際情況。

5.8 企業(yè)必須更具考核結(jié)果按規(guī)定對職能部門和項目經(jīng)理部實施獎罰。

工程價款結(jié)算管理一般規(guī)定

1.1 企業(yè)必須建立工程價款結(jié)算管理體系，并按照規(guī)定對工程價款結(jié)算進行有效管理。

1.2 企業(yè)必須建立健全工程價款結(jié)算管理組織機構，配備相應的人員并規(guī)定其職責與權限。

1.3 企業(yè)法定代表人是本企業(yè)工程價款結(jié)算的第一責任人。項目經(jīng)理是本工程項目價款結(jié)

算的第一責任人。

1.4 企業(yè)必須對工程價款結(jié)算工作實行目標管理，并進行績效考核和獎罰。

1.5 企業(yè)管理層應協(xié)助項目經(jīng)理部進行工程價款結(jié)算，并指導、監(jiān)督和檢查結(jié)算情況。

1.6 工程價款結(jié)算管理應貫穿項目投標、項目設計和項目施工管理全過程。

1.7 企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部必須在項目管理策劃時，對項目施工階段的工程價款結(jié)算與

管理進行策劃，制定工程價款結(jié)算與管理計劃。

1.8 工程價款結(jié)算管理包括：

1)

2)

3)工程價款結(jié)算約定與調(diào)整。施工過程中的工程價款結(jié)算與管理。分包工程價款結(jié)算管理。

2工程價款結(jié)算約定與調(diào)整

2.1企業(yè)應就工程價款結(jié)算與收取與業(yè)主在工程合同或有關協(xié)議中進行約定。約定方式應采用書面形式，并確保約定清楚明確。

2.2對涉及工程價款結(jié)算的下列事項，必須在合同條款中約定：

1）工程價款所包括的工作范圍和內(nèi)容。

2）預付工程款的數(shù)額、支付時限及抵扣方式。

3）工程進度款的支付方式、數(shù)額及時限、4）工程施工中發(fā)生變更時，工程價款的調(diào)整方法、索賠方式。

5）時限要求及金額支付方式。

6）發(fā)生工程價款糾紛的解決方法。

7）承擔風險的范圍和幅度以及超出約定范圍和幅度的調(diào)整方法。

8）工程竣工后的結(jié)算與支付方式、數(shù)額及時限。

9）工程質(zhì)量保證（保修）金的數(shù)額、預扣方式及時限。

10）安全措施和意外傷害保險費用。

11）工期及工期提前或延后的獎懲辦法。

12）履行合同、支付價款相關的擔保事項。

2.3當發(fā)生合同約定的工程價款調(diào)整情況時，項目經(jīng)理部應在規(guī)定的期限內(nèi)，以書面形式同職業(yè)主。調(diào)整金額應作為追加合同價款，要求業(yè)主與工程進度款同期支付。

必要時應通過補充協(xié)議等方式明確工程價款調(diào)整。協(xié)議應形成書面文件。

2.4施工過程中，因工程設計變更需要調(diào)整工程價款時，項目經(jīng)理部應按照經(jīng)業(yè)主認可的變更設計文件及時辦理工程價款調(diào)整手續(xù)。并保持相應的記錄。

3工程價款結(jié)算與管理

3.1項目經(jīng)理部應根據(jù)工程價款結(jié)算與管理計劃，就工程預付款、進度款、工程尾款以及分包工程款結(jié)算制定相應的實施計劃，并有效實驗。

3.2項目經(jīng)理部應按照合同約定，及時要求業(yè)主支付工程預付款。當業(yè)主不按約定預付時，企業(yè)應及時與業(yè)主溝通，必要時，應采取相應的措施。

3.3項目經(jīng)理部必須按照合同約定，及時向業(yè)主提交已完工程量報告，并辦理工程進度款結(jié)算。對于業(yè)主要求完成合同以外的零星項目，項目經(jīng)理部應及時提出施工簽證。原則上，未予簽證不得進行施工。

3.4項目經(jīng)理部必須按照合同約定和業(yè)主核實的進度結(jié)算報告及時提交進度款支付申請，并收取工程進度款。工程進度款收取應不低于規(guī)定的比例。

3.5如業(yè)主未能辦理進度結(jié)算或支付工程進度款時，項目經(jīng)理部應及時報告，并在授權范圍內(nèi)采取相應的措施。

3.6工程竣工后，項目經(jīng)理部應在提交竣工驗收報告的同時，向業(yè)主遞交竣工結(jié)算報告和完整的結(jié)算資料?？⒐そY(jié)算必須包括：

1）按照合同約定的工程合同價款。

2）按照合同約定的價款調(diào)整內(nèi)容。

3）索賠事項。

3.7為保證工程結(jié)算及時完成，在遞交竣工結(jié)算書報告的同時，必須按規(guī)定向業(yè)主提出審查時限要求。結(jié)算報告和資料應經(jīng)過企業(yè)批準后報出。

3.8竣工結(jié)算審查過程中，如有爭議，應及時溝通并補充相關資料。當雙方爭議無法協(xié)商達成一致，則按照合同約定的爭議和糾紛解決程序進行處理。

3.9企業(yè)必須及時按照確認的竣工結(jié)算書收取工程尾款。合同約定的工程保修期到期后應及時與業(yè)主清算。

3.10 如業(yè)主超過規(guī)定期限仍未能結(jié)算或支付工程結(jié)算款時，企業(yè)應采取相應的措施。

3.11 項目經(jīng)理部必須在規(guī)定的期限內(nèi)完成工程竣工結(jié)算。當項目經(jīng)理部需要解散而工程結(jié)算未能完成時，企業(yè)管理層應負責做好后續(xù)結(jié)算工作，并采取相應的措施確保結(jié)算在規(guī)定的期限內(nèi)完成。

3.12 工程竣工結(jié)算報告報出前，企業(yè)必須組織對工程實際成本進行核算，以確定項目結(jié)算目標。

3.13 企業(yè)結(jié)算管理部門和項目經(jīng)理部應有效管理與工程價款結(jié)算有關的各類文件和資料，并確保準確、真實、完整。所有文件和資料應予保存。

3.14 企業(yè)必須建立工程價款結(jié)算考核與獎罰機制，并針對單個工程項目和企業(yè)工程價款結(jié)算設定目標，制訂相應的考核與獎罰標準，對有關職能部門和項目經(jīng)理部實施考核與獎罰。

4分包工程結(jié)算管理

4.1所有分包工程（包括勞務分包）必須在施工前簽訂書面的分包工程合同。與分包工程結(jié)算與工程款支付有關的內(nèi)容，均應在分包工程合同中進行清除明確的規(guī)定。

4.2應對分包工程價款調(diào)整和變更進行有效管理：

1）分包工程價款結(jié)算在分包合同中一經(jīng)約定不得隨意調(diào)整和變更。必須調(diào)整和變更時，應經(jīng)企業(yè)最高管理者批準，并簽訂補充合同。

2）施工過程中，需要與分包商辦理現(xiàn)場簽證時，應經(jīng)過相應的批準。與分包商辦理現(xiàn)場簽證應按照與業(yè)主簽證相對應的原則，業(yè)主未確認的簽證，不得與分包商辦理簽證。如業(yè)主確認后，其簽證涉及的總價不能超過業(yè)主確認的總價。

4.3企業(yè)結(jié)算管理部門和項目經(jīng)理部必須嚴格按分包合同、實際完成工程量和工程進度進

行分包工程進度結(jié)算審查。

4.4企業(yè)結(jié)算管理部門和項目經(jīng)理部必須建立分包工程結(jié)算臺賬，及時掌握分包工程進度與結(jié)算狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。

4.5企業(yè)必須明確規(guī)定分包工程款支付流程，并對分包工程款支付進行有效管理。

1）分包工程款支付必須在分包工程結(jié)算審查完成后方可辦理。禁止先付款，后結(jié)算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款時，應經(jīng)過企業(yè)最高管理者的批準，借款人應提供擔?；虻盅海医杩钍掷m(xù)齊備。

3）企業(yè)從業(yè)主收取相應工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企業(yè)從業(yè)主收回工程款的比例。

4）采取總價包干、分段結(jié)算的分包工程，應嚴格做到付款與工程進度同步。

5）分包工程款支付必須履行企業(yè)規(guī)定的程序并辦理相應的財務手續(xù)。

6）企業(yè)財務部門必須建立分包工程款支付臺賬，及時掌握分包工程進度、結(jié)算和項目成本狀況，并與工程款回收情況進行對比，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。

4.6應對分包工程結(jié)算資料進行有效管理：

1）項目經(jīng)理部應有專人負責分包工程價款結(jié)算資料的收集、整理、歸檔等工作，并確保文件和資料準確、真實、完整。

2）分包工程完工后，企業(yè)有關職能部門應保存完整的分包結(jié)算資料。