第一篇：員工績效獎勵

通

知

茲有我司研發(fā)部員工XX、XX，在研發(fā)部項目XX的研發(fā)中突破技術難題，為公司創(chuàng)造巨大效益，根據(jù)公司《研發(fā)部績效獎勵管理制度》規(guī)定，對兩名員元每位獎勵XX元，望各位同事向他們學習，以他們?yōu)榘駱?，共同?chuàng)造XX（公司名）的美好未來！

特此通知。

研發(fā)部總監(jiān)（簽字）：

佛山市XX公司

201X年X月X日

第二篇：績效積分獎勵制

績效積分獎勵制

在激烈的市場競爭中，企業(yè)為獲得忠誠的外部客戶，必須以一種新的方式來定義企業(yè)與員工的關系，將員工視為組織的內(nèi)部客戶，用客戶管理的思想來指導企業(yè)行使人力資源管理職能。于是，內(nèi)部員工客戶化作為一種創(chuàng)新性的人力資源管理思維方式，自提出以來被越來越多的企業(yè)所認可和接受。而其中員工薪酬管理的過程則是確保內(nèi)部員工客戶化管理能夠成功的基礎。企業(yè)通過薪酬管理，一方面是向員工提供與其績效相等價的報酬，起到正向強化的激勵作用；另一方面還要激發(fā)員工持續(xù)提供高績效的動機。

績效積分獎勵制度建立在企業(yè)科學有效的績效考核的基礎上，對員工績效實行積分，績效積分形成“福利購買力”，在購買力達到一定水平后，員工可以憑借獲得的購買力獲取企業(yè)提供的彈性福利。

企業(yè)通過績效考核對員工進行杰出、優(yōu)、良、中、合格以及不合格的績效等級評定，在此基礎上對不同的等級予以相應的積分。在此后的考核中實行累計積分，不斷形成員工的購買力儲蓄。當員工積分滿分數(shù)后，可以開始用積分自主換取相應分值的福利，同時在原來積分的基礎上進行相應的抵減，但剩余積分值不得為負。

[編輯] 績效積分獎勵制的內(nèi)容

績效積分獎勵制度的設計通常包含以下幾個方面：

確定績效積分的項目。即明確哪些行為或者結果可以獲得績效積分。可選擇的積分項目包括：月度、或者季度考核結果積分、行為態(tài)度積分、能力提升積分、司齡追述積分、出勤積分、特殊貢獻積分等。積分項目形式的選擇具有較強的靈活性，可根據(jù)企業(yè)階段性需求的特點來設計。

確定各個積分項目的積分額度標準。積分額度標準要依據(jù)各個項目的難度以及對企業(yè)相對價值的大小來確定。如月度()績效考核積分可依據(jù)員工月度()績效考核結果的不同獎勵不同額度；司齡追述積分可依據(jù)員工在公司不問斷工作的年限獎勵不同額度。

確定積分獎勵的形式。員工的績效積分逐年積累到一定程度時，可兌現(xiàn)獎勵，主要獎勵項目可包括如下兩種：星級員工津貼和小額優(yōu)惠，星級員工津貼是依據(jù)積分總額將員工評為不同星級，并享受相應的星級津貼和其他榮譽。星級員工稱號是公司授予員工的光榮稱號，意味著公司對員工業(yè)績的認可和獎勵。員工小額優(yōu)惠積分賬戶中的績效積分可用于兌換相應的小額優(yōu)惠。公司將為員工提供多種多樣的小額優(yōu)惠項目，如帶薪假，工作餐，學歷進修，子女教育補貼，助游，購物券，車補等，員工可從中選擇適合自己需要的項目，每個項目均需消費一定的積分額，消費完后即從員工小額優(yōu)惠積分賬戶中予以扣除。

確定具體的積分規(guī)則。積分規(guī)則包括如何累積積分，如何消費積分，員工積分賬戶的管理以及員工星級的升降規(guī)則等。

[編輯] 績效積分獎勵制的關鍵點

1、定等級

績效積分獎勵制度要求企業(yè)管理者根據(jù)本企業(yè)的實際情況，對員工的績效進行不同等級的劃分并給與不同的賦分。做好這項工作是績效積分獎勵制度達到功效的起點。以上文的例子來說明，這一制度的出發(fā)點是要留住高績效的員工，所以在等級設定時，在傳統(tǒng)五個等級的基礎上增加“杰出”；更為重要的一點在于對不同等級的賦分。“杰出”與“優(yōu)秀”分別賦5分和4分，“良”和“中”分別賦2分和1分，而對于僅達到合格或甚至不合格的員工不予積分。這就使得高績效員工獲得高積分的幅度變大，并且明顯拉開與一般員工的距離。這樣的設計激勵高績效員工繼續(xù)努力，鼓勵一般員工更上一層樓，而對于那些持續(xù)低績效員工，也會從心理上促成其退出，一舉三得。

2、定“門檻”

在績效積分獎勵制度的制度設計中，我們會為員工設定一個福利享受的“門檻”，即積分達到一定數(shù)額后才能夠換取福利。但是我們會面臨一個問題：這個“門檻”定多高合適？從制度設計的出發(fā)點來看，績效積分獎勵制度要在5-10年內(nèi)發(fā)揮福利功效，也就是說對于績優(yōu)員工而言，到達福利兌換分值的起點至少要花費五年時間。仍從上文的例子來看，X定在240分，員工如果一直保持“優(yōu)秀”的工作績效，通過五年的時間，員工將可以開始享受福利，有杰出表現(xiàn)的員工的時間門檻將更低。當然，對于績效一般或不理想的員工這一時間將是很長的。這也正是這一制度針對高績效員工設計的出發(fā)點所在。

3、定“菜單”

制定并實施績效積分獎勵制度還要求好的福利“菜單”設計。由于制度本身為員工設定了一個享受福利的5年期左右的“門檻”，福利菜單中的可選福利一定要具有吸引力，否則制度功效將大打折扣。另外還要根據(jù)各項福利的實際價值做好賦分工作，即對福利“定價”。

[編輯] 績效積分獎勵制的功能

1、保持員工行為的一致性

績效積分獎勵制度能有效地保證員工在到達福利兌換點之前，努力工作并達成高績效的行為的一致性。在績效積分獎勵制度中，實行持續(xù)積分。從心理學上講，當員工的累計積分越高時，員工積分的愿望將更強烈，那么員工將努力以更好的績效獲得更高的積分；從經(jīng)濟學角度，在跨過“門檻”之前，員工的積分越多，沉沒成本越高，員工將越努力；如此循環(huán)往復，績效積分獎勵制度無形中對員工的“鎖定”逐步增強，將有力地保證員工在到達福利兌換點（X）之前行為的一致性和連貫性。

2、有效地留住員工

首先，在績效積分獎勵制度中，對員工的獎勵是（彈性）福利而非一次性支付的獎金。在員工的積分達到 X值后，企業(yè)要給員工以獎勵，可以想象，如果獎勵是獎金，那么這一積分制度對優(yōu)秀員工的“鎖定”就僅限于積分達到X值之前，一旦積分達到X值，員工獲得獎金后，此時員工離開企業(yè)將不會有任何額外成本顧慮；但是，以積分換取想要的福利，由于福利依附于勞動關系的存在而存在，只要員工開始享受積分福利，如果員工考慮退出企業(yè)必然會帶來額外福利損失。

其次，績效積分獎勵制度將員工的福利與員工過去長期以來的績效掛鉤，在員工過去的工作中，績效越好，累計積分越高，對應的福利數(shù)量就越多，層次就越高，而員工一旦離開企業(yè)就必須放棄這些福利，績效越好的員工放棄的福利成本將越大。通常情況下，這些人正好是企業(yè)想留住的優(yōu)秀人才。可以這樣講，通過績效積分獎勵制度，員工離開企業(yè)的成本將和企業(yè)想留住這名員工的欲望成正比。

[編輯] 績效積分獎勵制對現(xiàn)有制度體系的突破

1、理念挑戰(zhàn)

為了留住員工，我們從理論和實踐上提出了諸如感情留人、事業(yè)留人、待遇留人等許多有建設性的理念和做法。這些做法都是基于一個前提假設：要留住員工就要讓員工滿意。如果員工對企業(yè)用來挽留的“感情”、“事業(yè)”、“待遇”等不滿意，企業(yè)只能聽之任之。

績效積分獎勵制度則不同。它是市場營銷學上客戶服務的思想與人力資源管理結合的產(chǎn)物。員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶是其理念所在。它的核心前提在于將員工看作企業(yè)的客戶，企業(yè)要留住想留的員工除了保持員工的滿意度外，還可以通過關乎員工利益的制度“鎖定”員工。在績效積分獎勵制度中，高績效員工長期努力積淀的福利利益成為“鎖定”員工的“金手銬”！

2、中期留人

從現(xiàn)有的留人制度的時間跨度來看，可分為以獎金與員工職業(yè)成長為代表的短期制度和以股權與期權為代表的長期制度。短期的制度一般著眼于5年之內(nèi)，而長期的通?？紤]10年以上的時間。筆者認為現(xiàn)有的留人制度體系上存在斷層，績效積分獎勵制度嘗試著填補這塊空白。整個制度中設定了福利享受的“門檻”，并且通過兌換福利分值點的恰到好處的拿捏，充分發(fā)揮這一制度的中期留人的功效。

[編輯] 績效積分獎勵制的注意點

應用績效積分獎勵制度要注意以下幾點：

第一，企業(yè)要具有一定的支付能力。績效積分獎勵不能替代周期性的績效獎金或者績效工資，正如再好的促銷活動不能替代產(chǎn)品和服務的價值一樣，績效積分獎勵是績效獎金制度之外的補充，對于企業(yè)來講，相當于一筆額外的福利性支出。對于處在創(chuàng)業(yè)期或者現(xiàn)金流不穩(wěn)定，不充裕的企業(yè)來講，實行績效積分獎勵反而不如加大績效獎金的比例更能夠促進員工的短期績效，有利于企業(yè)順利度過創(chuàng)業(yè)期或者資金短缺的階段，第二，績效積分獎勵制度適用于企業(yè)員工流動率較低，員工與企業(yè)關系相對比較緊密，企業(yè)希望培養(yǎng)員工忠誠度的情形。由于績效積分獎勵是與一段時間(通常是1年或者以上)的績效積累的結果相聯(lián)系的，累積時間越長，產(chǎn)生優(yōu)秀績效行為越多，獎勵越大，因此需要員工在企業(yè)服務較長的時間才有激勵效果，如果員工流動頻繁，員工與企業(yè)關系相對比較松散(例如房地產(chǎn)銷售企業(yè)，酒店服務業(yè)等)，那就不適合采用績效積分獎勵制度，第三，績效積分獎勵要與小額優(yōu)惠聯(lián)系起來，做到獎勵形式個性化和多樣化。員工是否能在績效積分獎勵制度下受到足夠的激勵，要看獎勵的東西對他是否有價值，還有這項獎勵是不是在他能力范圍內(nèi)可以得到的，為此，一方面獎勵形式一定要多樣化和個性化，針對不同等級的積分設計相應的小額優(yōu)惠菜單，菜單中的優(yōu)惠項目要盡量豐富，具有吸引力，由員工根據(jù)自己實際生活工作需要選擇獎勵形式；另一方面，要精心設計績效積分標準，做到恰到好處，第四，績效積分的標準要精心設計，這里實際涉及到兩套標準，一套是將員工的績效行為轉換為績效積分的標準（績效積分轉換標準），一套是將績效積分轉換為獎勵形式的標準(績效獎勵轉換標準)，不同的績效行為對企業(yè)的價值是不同的，而且不同績效行為員工所付出的精力以及努力程度也是不一樣的，所以在設計員工績效積分轉換標準時，要充分考慮不同績效行為的價值差異，難度差異和可能出現(xiàn)的差異，設計績效獎勵轉換標準，關鍵在于績效積分等級的確定?？冃Хe分等級的級差一定要是遞增的，同時要考慮到員工升級的可能性。員工升級的難度也應該是遞增的，并且最好要有降級的機制。要保證一段時間內(nèi)績效良好的員工都可以享受到小額優(yōu)惠，同時享受最高等級優(yōu)惠的員工一定是少數(shù)非常優(yōu)秀的員工，績效積分等級確定以后，要考慮企業(yè)能夠支付的人工成本的額度，估算不同績效積分等級可能的人數(shù)，從而確定不同績效積分等級的獎勵額度，并根據(jù)獎勵額度設計小額優(yōu)惠的形式和內(nèi)容，第五，績效積分獎勵制度更適用于中層以下的普通員工，小額優(yōu)惠對于收入相對較高的企業(yè)高層人員來說激勵效果不會太顯著，同時，企業(yè)中高層人員的績效衡量主要是關注一個周期的結學習是成就事業(yè)的基石

果，而他們的績效結果本身形成周期就比較長，不存在短期的績效積累問題，因此在獎勵形式上更多是與他們的績效結果相聯(lián)系，而不是績效周期中的績效行為累積，企業(yè)高層人員更適合于采用年薪制和特殊福利計劃。

第三篇：生鮮績效獎勵方案

生鮮全員績效獎勵辦法

一、適用對象

1、營運系統(tǒng)：生鮮區(qū)全體員工、組長、主管、經(jīng)理；

2、采購系統(tǒng)：事業(yè)部及區(qū)域生鮮采購員、主管、品類經(jīng)理、經(jīng)理、品類總監(jiān)、總監(jiān)；

3、營運管控系統(tǒng)：事業(yè)部及區(qū)域營運專員、營運經(jīng)理、總監(jiān)；

4、物流配送系統(tǒng)：總經(jīng)理（廠長）

A、集中加工中心/中央廚房：員工、中工/技師、師傅/主管、經(jīng)理、品類總監(jiān)、總監(jiān)；

B、分揀中心/分揀站：員工、組長、主管、經(jīng)理。

二、考核周期

經(jīng)理級（不含）以下人員按月度為單位進行考核，經(jīng)理級（含）以上人員按季度為單位進行考核。

三、績效獎勵核算方法

1、考核單位：以所在單位生鮮區(qū)為考核單位，即只要生鮮區(qū)整體為績達到啟動條件，生鮮區(qū)成員即可享受績效獎勵。具體為：

A、營運門店：以生鮮區(qū)為單位進行考核，對門店業(yè)績指標負責；

B、采購、營運管控、物流配送系統(tǒng)：以所在區(qū)域生鮮部為單位進行考核，對所在區(qū)域整體業(yè)績指標負責。

2、績效獎勵啟動前提條件：生鮮區(qū)整體銷售額預算完成率＞95%、毛利額預算完成率＞90%

3、績效獎金分配原則：以毛利額指標為核心，毛利額預算完成率與獎金提取比例對應關系（完成率在100%以下部分，獎金提取比例為15%、完成率在100%以上部分，獎金提取比例為20%）：

指標

完成情況

完成情況

毛利額預算完成率

90%＜完成率≤100%

100%＜完成率

獎金提成比例

15%

20%

4、具體獎勵辦法

A、當銷售額預算完成率95%以上，毛利額預算完成率95%以上，毛利額預算完成率在90%--100%（含）之間；

考核單位生鮮區(qū)績效獎勵總金額＝（當期實際毛利額－當期預算毛利額＊９０％）＊１５％；

Ｂ、當銷售額預算完成率９５％以上，毛利額預算完成率100%（不含）以上：

考核單位生鮮區(qū)績效獎勵總金額=（當期預算毛利額－當期預算毛利額*90%）*15%+（當期實際毛利額－當期預算毛利額）*20%；

C、個績效獎勵金額=考核單位生鮮區(qū)績效獎勵總金額*個人獎金分配系數(shù)占比。

注：個人獎金分配系數(shù)占比=個人崗位職級系數(shù)/單位員工崗位職級系數(shù)總和。

D、崗位職級系數(shù)及獎金上限

崗位

職級系數(shù)

部門

獎金上限

營運門店

采購系統(tǒng)

營運管控系統(tǒng)

物流配送系統(tǒng)

員工

√

√

300

小工

√

√

組長

1.5

√

√

500

中工/技師

√

√

主管

√

√

800

師傅

√

√

營運專員

√

采購員/采購

√

主管/主管

品類經(jīng)理

2.5

√

1000

經(jīng)理

√

√

√

√

3000/季度

品類總監(jiān)

√

√

5000/季度

總監(jiān)/廠長

√

√

√

8000/季度

（總經(jīng)理）

E、核算舉例：如**月**門店生鮮區(qū)銷售額預算172.79萬，實際完成175.43萬，完成率101.53%；毛利額預算12.9萬，實際完成17.38萬，完成率134.66%。該部門員工28人，組長/中工/技師12人，主管3人，獎金核算如下：

1、生鮮區(qū)績效獎勵總額=（12.9萬元－12.9萬*90%）*15%+（17.38萬－12.9萬）*20%=1.09萬

2、個人獎金

員工獎金=1.09萬*1/（1*28+1.5*12+2*3）=209.6元/人

組長/中工/技師獎金=1.09萬*1.5/（1*28+1.5*12+2*3）=314.42元/人

主管獎金=1.09萬元*2/（1*28+1.5*12+2*3）=419.23元/人

合計獎金10900元。

四、考核說明

1、新店開業(yè)前三個月，門店生鮮區(qū)員工不參加全員績效獎勵，按公司月度考核辦法考核，第四個月開始實行生鮮績效獎勵方案。

2、參與考核人員崗位異動不滿一個考核周期的，以異動日期當月15日（含15日）之前為考核依據(jù)享受該月的績效獎金額。

五、取消獎勵形式

1、不遵守法律法規(guī)及公司章程，在履行職務時越權；

2、任何情況下侵占公司財產(chǎn)；

3、利用職務之便獲取非法利益；

4、參與任何索賄、行賄及其他不正當交易行為，接受合作供應商的贈送禮品，包括現(xiàn)金、餐飲或其他任何形式的利益；

5、如有玩忽職守造成重大工作失誤，或考核周期內(nèi)受到一次口頭警告及以上處分的。

6、嚴重違反公司《員工手冊》相關規(guī)定，被停職、降職、解聘辭退的；

7、如有盤點舞弊（重復錄入、擅改數(shù)量、以次充好、替代條碼、虛增庫存等）行為的，相關人員則永久取消生鮮獎勵的資格。

8、獎金發(fā)放之日前已離職人員。

9、

第四篇：公司績效獎勵通知

如今，對績效進行經(jīng)濟獎勵已成為現(xiàn)代管理真諦。將行動與結果，并最終與報酬相聯(lián)系績效評估制度激勵著整整一代經(jīng)理人，他們信奉讓資產(chǎn)“物盡其用”信條和做法。下面是公司績效獎勵通知，歡迎參考閱讀！

公司績效獎勵通知

110月是收獲時節(jié)，同樣，20xx年10月也是碧海藍天豐收季節(jié)，這個月會員卡銷售創(chuàng)出佳績。其中，男賓部員工王揚揚表現(xiàn)突出。他在工作中加班加點、盡職盡責、開動腦筋、吃苦耐勞，這種主人翁精神不僅獲得顧客高度滿意，也為員工樹立典范。為激勵先進、強化服務意識、持續(xù)提升業(yè)績，公司決定對王揚揚通報嘉獎、獎金獎勵。

獎金如下：

1.10月個人總售卡108000，提成1944元。

2.售卡成績第一，按公司制度獎勵300元。

3.董事長特別額外獎勵500元。

希望王揚揚在今后工作中，再接再厲，戒驕戒躁，珍惜成績和榮譽，把榮譽當做新起點，以更為飽滿熱情投入到日后工作中。也希望其他同事以他為學習榜樣，切切實實地增強服務意識，團結協(xié)作，共同努力，再創(chuàng)輝煌!

特此通告!

碧海藍天餐飲洗浴娛樂有限責任公司

董事長：

20xx-11-1

2公司績效獎勵通知2

公司各部門：

20xx年已經(jīng)過去，公司上下全力以赴做好生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展工作，實現(xiàn)20xx管理各項目標。

為進一步加強企業(yè)團隊建設和文化建設，不斷提高員工素質(zhì)，充分體現(xiàn)多勞多得、不讓好人能人吃虧人文精神，充分調(diào)動員工用心性和主動性，切實發(fā)揮主人翁和“趕、幫、超”精神，現(xiàn)決定對公司優(yōu)秀員工實行分項獎勵，獎勵所需資金從專項經(jīng)費中列支。具體獎勵事宜及獎金標準如下：

一、參加評獎員工范圍

在工作中能夠全力以赴、盡職盡責，大局意識、團隊意識、溝通潛力、工作潛力較強，帶頭示范遵守公司管理制度，甘于吃虧、樂于助人，處處為企業(yè)著想，事事認真落實，不計個人榮譽，工作有效開展、職責落實清楚，在公司上班工作時光已達12個月以上。

二、獎勵類別及獎金標準

1、優(yōu)秀員工1人：始終把公司當成自已事業(yè)平臺，嚴格執(zhí)行公司各項制度，大局意識、團隊意識、職責意識強，具有良好溝通、協(xié)調(diào)潛力，吃苦耐勞、甘于吃虧、樂于助人，全力以赴完成相關工作，處處為企業(yè)著想，事事認真落實，不講個人得失、不計個人榮譽，工作認真負責，工作成績顯著。獎勵現(xiàn)金5000元。

2、敬業(yè)員工1人：處處能把公司工作當成自已事業(yè)，嚴格執(zhí)行公司各項制度，愛崗敬業(yè)，獻計獻策，吃苦耐勞，盡職盡責，全力以赴、完成相關工作，工作成效明顯。獎勵現(xiàn)金3000元。

3、愛心員工1人：在日常工作中能夠熱情待人、團結友愛，吃苦吃虧，工作當先，不計得失，助人為樂。獎勵現(xiàn)金2000元。

三、評選兌獎及時光安排

評選工作由公司負責人牽頭，行政人事部負責落實。為充分體現(xiàn)評選工作公正公平，選出大家公認優(yōu)秀、敬業(yè)和愛心員工，實行無計名投票。20xx年1月開展評選，1月18日之前評選結束，公布評選結果，兌現(xiàn)獎金，頒發(fā)榮譽證書。

公司行政人事部

20xx年1月6日

公司績效獎勵通知

3各部門、各項目公司：

為客觀地評價華潤電力控股有限公司全資、控股、參股公司經(jīng)營管理水平，激勵項目公司經(jīng)理人業(yè)績提升，實現(xiàn)股東價值最大化和員工價值最大化，公司制定《項目公司績效評價及獎勵制度》，現(xiàn)予下發(fā)執(zhí)行。

特此通知。

附：通知分類與寫作

由于通知使用范圍廣泛性，由此帶來通知內(nèi)容、結構形式與寫作方法多樣性。從其內(nèi)容上劃分，有指揮性通知和知照性通知。其中，指揮性通知又可劃分為批示性通知、指示性通知、法規(guī)性通知、政策性通知、貫徹性通知；知照性通知也可劃分為頒布性通知、任免通知、一般性通知、會議通知。從其寫作方法、結構和要求上劃分，可分為簡單通知和復雜通知等。

通知由標題、主送機關名稱、正文、發(fā)文機關署名、成文日期、印發(fā)傳達范圍組成。其中，正文，一般有開頭部分與主體部分；印發(fā)傳達范圍根據(jù)傳達貫徹需要標注。其他格式要素按有關規(guī)定和工作需要標注(下同)。

1.批示性通知。

批示性通知，是指領導機關批轉下級機關公文，轉發(fā)上級機關、同級機關和不相隸屬機關公文所使用通知。這類公文，一般有兩個或兩個以上文種。“通知”為第一文種，被批轉、轉發(fā)公文文種是第二文種。這類通知一般要有對所批轉、轉發(fā)公文意見或評價，并分別情況寫明批轉、轉發(fā)目。需要下級機關執(zhí)行，根據(jù)情況分別寫明“請遵照執(zhí)行”、“請參照執(zhí)行”、“請研究執(zhí)行”、“請認真貫徹執(zhí)行”、“請緊密結合本地本單位實際，認真貫徹執(zhí)行”等。有批轉、轉發(fā)性通知，不僅要寫明批轉、轉發(fā)目和要求，還要寫明具體指示性意見，以提高下級機關對某項工作認識，達到統(tǒng)一思想，并在實際工作中遵照執(zhí)行目。有批示性通知篇幅很短，只有一句話，結構比較簡單。批示性通知一般要寫得精練、簡明，字斟句酌，仔細推敲；在被批轉、轉發(fā)公文前面，與被批轉、轉發(fā)公文一起構成一個新公文。

標題。由發(fā)文機關名稱、被批轉公文標題與“通知”組成。例如：《x x x(發(fā)文機關名稱)關于批轉(或轉發(fā))(x x x x x規(guī)定(或意見、報告等)通知》。行政機關批示性通知標題，除批轉、轉發(fā)公文是法規(guī)性公文外，不用書名號。

正文。有兩種寫法。從結構上看，段落不同，其寫作方法亦不同。

①只有一個自然段。結構比較簡單，內(nèi)容包括被批轉或轉發(fā)公文標題、批準機關、對貫徹執(zhí)行要求三個部分。其中，貫徹執(zhí)行要求，必須根據(jù)公文具體情況確定。比如，批轉需要下級機關認真貫徹執(zhí)行公文，沒有討論余地，采用明確肯定語言，準確地闡明態(tài)度與要求；對于新探索性工作，上級機關提出工作指導方針、原則與宏觀要求，要求下級機關結合本地本單位實際貫徹執(zhí)行。例如： “《x x x x x報告》已經(jīng)x x x同意，現(xiàn)轉發(fā)給你們，請認真貫徹執(zhí)行。

②有兩個或兩個以上自然段。除第一個自然段與上述寫法相同外，還要根據(jù)實際情況寫明具體指示性意見，包括對某工作定性、做好某工作意義和對貫徹執(zhí)行要求等，以提高下級機關對某項工作重要性認識，達到統(tǒng)一思想目，并能在實際工作中抓落實。

發(fā)文機關名稱和成文日期標注在正文之后，對傳達貫徹另有要求，在印發(fā)傳達范圍處予以說明。

2.指示性通知。

指示性通知，是指上級機關對下級機關就某項工作有所指示和安排，根據(jù)公文內(nèi)容不宜用命令、指示、決定等文種，只能用通知。這種通知使用起來比較靈活、自由，既沒有“命令”那么多手續(xù)，也沒有“指示”那么抽象、宏觀，更沒有“決定”那么嚴肅、莊重，但其法定效力是一樣，都是要貫徹執(zhí)行。

標題。由發(fā)文機關名稱、公文主題與“通知”組成。

正文。由開頭和主體兩部分組成。開頭部分，以精練文字寫出某項工作定義、工作進展情況和當前存在問題，有闡明發(fā)文目、依據(jù)和任務，然后以一個過渡句

承上啟下，比如：“特通知如下”、“現(xiàn)就做好x x x工作，特作如下通知”等。主體部分，即通知內(nèi)容。這部分由開頭部分過渡語領起，開門見山，開頭就寫通知內(nèi)容。內(nèi)容較多，加序數(shù)分項(條)撰寫。其內(nèi)容，一般由做好某項工作意義(為什么要這樣做)、具體措施(如何去做)、保障措施(如何確保具體措施實施)三大部分組成。意義部分要從政治高度、“三個代表”高度和全局出發(fā)，立意要高，視野要廣，寫得精煉、準確。具體措施，可分作幾條或幾個部分，與意義部分并列。對于具體問題處理，要提出處理問題原則、具體措施、辦法等。保障措施，一般是指如何加強領導，部門如何配合，如何加大投入和加強隊伍建設等。指示性通知一般不單獨結尾，正文寫完，自然結束。

這類通知，要寫得具體、生動，符合實際，切實可行。文字要通暢、簡練，語言要平實、明快，準確地表達發(fā)文機關意圖，使人們一看就懂，易于貫徹執(zhí)行。其他格式要求與批示性通知及通知一般要求相同。

3.法規(guī)性通知。

法規(guī)性通知，是指某些通知既不是法規(guī)性公文，但又接近法規(guī)性公文。在內(nèi)容涵蓋面和篇幅上，與法規(guī)性公文相當；在語言表述上，非常準確、貼切、莊重、規(guī)范，但其精確程度不如法規(guī)性公文；在結構形式上，既可分項(條)陳述，也可分幾個部分或幾個層次陳述；在辦文程序上，法規(guī)性公文是按法律規(guī)定或法定程序批準實施，而“通知”不需履行法律程序，只要機關領導人簽發(fā)即可；在執(zhí)行上，都具有強制性，但“通知”強制力比法規(guī)性公文強制力要小一些，穩(wěn)定性也要差一些；在針對性和操作性方面，法規(guī)性通知比法規(guī)性公文更具體、細致，針對性和操作性更強。

第五篇：員工績效（定稿）

什么是員工績效（performance）？

績效是指那些經(jīng)過評價的素質(zhì)、工作行為、表現(xiàn)及其結果?？冃?= 結果 + 過程(行為/素質(zhì))Bernadin（1995）：績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切。

績效是素質(zhì)的變量

隨著知識經(jīng)濟的到來，評價并管理知識型員工的績效顯得越來越重要。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質(zhì)為基礎的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關注于對歷史的反應，而是更加關注于員工的潛在能力，更加重視素質(zhì)與高績效之間的關系。

素質(zhì)表現(xiàn)是和一定的情境因素相聯(lián)系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質(zhì)、職責、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風格等等。不同的崗位對素質(zhì)有不同的要求，同樣的素質(zhì)在不同的崗位上所發(fā)揮的作用也不一樣。【麥克利蘭（DAVID C.McClelland）,《Testing competency rather than intelligence》（1973）】

素質(zhì)冰山模型

技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術。知識的掌握情況

知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。社會角色：指一個人留給大家的形象。

自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。

品質(zhì)：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質(zhì)與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。

動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。

個人在工作中的績效水平由素質(zhì)的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質(zhì)，對績效起到更大的決定作用。

學習型組織的結構特征

1組織成員之間的交流既是垂直命令式的，又是互相協(xié)商式的，上級對下級發(fā)布指令，但在出現(xiàn)問題時，組織成員能相互討論，交換意見，領導層與組織成員共同確定組織目標；

2領導方式一般是民主參與，領導者在做出決策時，盡量使下級參與；

3組織的分工強調(diào)擴大每個成員的工作并使其靈活豐富，組織利用經(jīng)濟、非經(jīng)濟兩種因素激勵實現(xiàn)組織目標，保證長遠目標的一致性。

4組織是一個由子系統(tǒng)或是子單位構成的系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)不僅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同時，組織又是一個開放系統(tǒng)，具有能使觀點和情緒自由表達的氣氛；.明確的使命與目標；有高度有效的信息溝通；善于運用成員的不同才能；成員分擔領導責任； 成員的價值觀、目標與需求，與團體的價值觀、目標和需求能滿意結合； 學習型組織徹底打破了傳統(tǒng)組織以權力等級管理和控制組織的模式；

學習型組織改變了傳統(tǒng)組織中人與人之間的契約型關系，更關注人員的個人發(fā)展； 學習型組織改變了傳統(tǒng)組織中工作與學習截然分開，員工缺乏學習機會和時間的問題； 學習型組織改變了傳統(tǒng)組織中領導者設定方向、做重大決策和激勵旗下人員的領導職責； 建立團隊學習的技能，深度匯談與參與式討論 建立團隊學習的技能

建立和推廣團隊學習活動；讓團隊承當起學習的責任；對團隊貢獻的學識進行獎勵；建立團隊成員間的深度匯談能力，使得團隊能像一個整體一樣思考和感受；鼓勵成員承擔收集和轉移知識的責任；組織內(nèi)部的學習活動，加強內(nèi)部交流，促進知識在組織中的流轉；鼓勵成員創(chuàng)造性地思考和學習，鼓勵和獎勵創(chuàng)新；圍繞組織的價值和學習需要建立知識庫；

重新構筑組織結構

使組織層次更加扁平化，創(chuàng)造無邊界組織；以項目為基礎的運作方式；增強部門和團體的自主權；根除官僚作風和不利于學習的規(guī)則。

海爾的學習培訓機制首先體現(xiàn)在價值觀的學習與培訓。“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容。技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓”模式來進行。海爾學習培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行學習培訓，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種學習培訓方式已在集團內(nèi)全面實施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓，并利用每月8日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行學習培訓。寶馬公司歷來以重視技術創(chuàng)新而聞名，不斷為高性能高檔汽車設定新標準。

常用的績效考核辦法

一直接排序法

直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。

1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面。

2、優(yōu)點

⑴比較容易識別好績效和差績效的員工；

⑵如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進； ⑶適合人數(shù)較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。

3、缺點

⑴如果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。

⑵嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。二對偶比較法

針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

1、優(yōu)點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。

2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。三強制分配法

該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30%、40%和30%；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級。四書面描述法

一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、發(fā)展?jié)摿Φ?，然后提出改進建議的定性評價方法。

——優(yōu)點：簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。

——缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。五關鍵事件法

Critical incidents是由J.C.Flannagan在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果?！獌?yōu)點：

1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的；

2、通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；

3、它為你向下屬員工解釋績效結果提供了一些確切的事實證明；

4、它還會確保你在對下屬員工的績效進行考察時，所依據(jù)的員工在整個的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)；

5、保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例?！秉c：

1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；

2、關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。

3、對于什么是關鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。

4、它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。六要素評定法

把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然后按此進行評估，最后再綜合得出總的評價?！獌?yōu)點：因為相對規(guī)范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。

——缺點：一是對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。七行為定位評分法

七行為定位評分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也稱行為錨定等級評定法。是基于關鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述，因此它結合了關鍵事件法和等級評定法的優(yōu)點。八360度考核法

“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。

項目績效考核辦法

1、考核目的

項目部進行績效考核的目的是通過對項目工作人員的定期績效評價，為薪資調(diào)整，崗位調(diào)動，人員管理培訓等提供決策依據(jù)，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性，促進項目的施工生產(chǎn)，保證各項工作目標及指標的順利實現(xiàn)。

2、考核的范圍及內(nèi)容

績效考核涵蓋項目全體員工，考核的內(nèi)容包括工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、完成工作的質(zhì)量與數(shù)量，有無責任過錯，有無突出或特殊貢獻。

3、考核的依據(jù)

考核的依據(jù)基準主要包括：崗位職責、工作目標及工作計劃、項目規(guī)章制度、員工日常的工作表現(xiàn)。

4、考核頻次及實施辦法

4.1、績效考核分月度考核和考核，月度考核在每月月底進行，考核在次年元月份進行。4.2、一般員工績效考核由員工自評、部門主管考核、分管領導考核三部分組成，考核最終結果以分數(shù)（總分100分）形式出現(xiàn)，三部分在考核結果中的的比例為30：30：40。最終考核結果＝自評×30％+部門×30％+分管領導×40％ 考核系數(shù)＝最終考核結果/100 4.3、部門主管績效考核由自評、分管領導考核、主管考核組成，三部分在考核結果中的比例為30：30：40。最終考核結果＝自評×30％+分管領導×30％+主管×40％ 考核系數(shù)＝最終考核結果/100 4.4、項目班子成員的績效考核與分管部門的績效考核相聯(lián)系取均值系數(shù)。4.5、員工及部門主管績效考核表附后。

4.6、員工自評，部門領導及分管領導考核堅持實事求是，客觀公正的原則，若評定考核與工作表現(xiàn)，工作過程明顯不符或出入較大，則追究考核人的責任，取消考核資格，降低本人績效系數(shù)0.5。

4.7、考核表完成后交由經(jīng)理審批，轉交財務部及辦公室備案，以做為薪酬發(fā)放與人員管理的基礎資料。

5、考核結果的使用

5.1、經(jīng)批準月度考核系數(shù)用于核定員工的績效工資、獎金或獎勵。5.2、經(jīng)批準考核系數(shù)用于核定員工的獎金或其他。

5.3、項目員工在考核過程中60分為及格，60分以下為不合格。對不合格者由部門主管、分管領導分別找其談話，找出存在的問題并在下月改進或提高。對不聽勸解或二次出現(xiàn)考核不合格者，項目部將辭退或退回公司。

5.4、對考核中成績優(yōu)異者（90分以上），項目部在年終或年末予以表彰，作為先進生產(chǎn)者人選向公司推薦，對入黨積極份子，黨組織考慮優(yōu)先發(fā)展。

本考核辦法由辦公室負責解釋，自下發(fā)之日起實行。

績效管理的意義和前提

績效管理的意義：

1、它是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是目標管理的一個方法。

我們知道，企業(yè)的使命和遠景，如果不能轉化為日常的具體目標，就很容易變?yōu)橘N在墻上、掛在嘴上、寫在紙上的條條框框，失去激勵員工的價值。通過績效管理中的目標體系，將遠景和員工的日常工作緊密聯(lián)系起來，并通過各類監(jiān)控指標，隨時了解公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

2、激發(fā)員工的工作熱情。

公司的目標體系，不是用來控制員工，而是用來激勵員工。它是凝聚員工激情的力量！公司的遠景象燈塔一樣指導員工的發(fā)展方向。讓員工因目標而行動，因目標而自信！通過目標體系，使員工認識到，自己的日常工作與公司的遠大目標休戚相關，使員工感覺到自己的工作的意義和價值，從而激發(fā)員工的成就感和使命感！這種感覺轉化為實際行動後，他們往往會更自覺主動的做好自己的本職工作。

績效管理的前提：

順應這種意義，我們自然而然的得出“以人為本”的管理理念是推廣績效管理的前提。公司的遠景能否轉化為員工心中的燈塔，公司的計畫能否轉化為員工日常的工作目標，關鍵在於它們能否調(diào)動員工的積極性！而主管的主要職責不是監(jiān)督員工的行為而是創(chuàng)造一個催人奮進、和諧的工作環(huán)境，創(chuàng)造一種個人需要與公司管理目標相互統(tǒng)一，最大限度激勵士氣的環(huán)境。這就需要管理者重新思考企業(yè)和員工之間的定位。上下級之間的本著人格上平等、尊重、依賴，工作上相互理解、支援，上級為下級提供服務、資源、資訊等，下級對上級和自己的目標提供承諾、責任、熱情、主動等，達到“上下同欲者勝”的理想境界。

績效管理的四個階段

績效管理的四個階段：計劃─執(zhí)行─考核─反饋

1計劃階段：高層管理根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和自身情況制定目標；確定組織結構和崗位職責；分解各級目標；上下級就目標達成的條件、資源幫助、時候獎懲等達成共識。

2執(zhí)行階段：整個組織通過這種榘陣式的目標體系形成一個整體，各個目標之間相互連貫，牽一發(fā)而動全身。各個人員應該保持隨時溝通，確保目標體系的全面完成

3考核階段：最需要的是客觀、公正、無私、坦誠的態(tài)度。下級員工首先自我評估，上下級一起審核，確認結果，切忌部門之間、員工之間相互指責，背離績效管理的宗旨。

4反饋階段：對上個過程中形成的好的經(jīng)驗進行總結推廣，對失誤進行冷靜分析，引以為戒，為下一個回圈做更好的準備。