第一篇：EPC總承包項目經(jīng)營管理培訓(xùn)總結(jié)

EPC總承包項目經(jīng)營管理培訓(xùn)總結(jié)

EPC（工程總承包項目）是近年來國際工程管理實踐中廣受青睞的承包方式，它是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)項目設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、運行服務(wù)等工作，對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，對工程一體化的要求很高。EPC是建立在成本款項已定，效益目標(biāo)已定，工期已定前提條件下的有條件承包，如何加強總承包工程的財務(wù)管理和風(fēng)險控制，實現(xiàn)項目利潤最大化，則是擺在所有總承包企業(yè)面前的一個重大問題。2012年6月，在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和同事們的支持下，我參加了邁道國際組織的《EPC總承包項目經(jīng)營管理實務(wù)與工程項目經(jīng)驗交流會》培訓(xùn)課程。通過一天半的學(xué)習(xí)交流，讓我們受益非淺。

課程的講師姓孫，是一名老工程師了。他語言風(fēng)趣，知識淵博，言簡意賅，一口濃重的鐵嶺話讓我情不自禁的想起了趙本山。他走南闖北，踏遍亞非，干了二十多年的工程項目管理，雖然已不再年輕，但講起課來仍激情四溢，不時贏得我們熱烈的掌聲。孫老師向我們介紹了他二十多年項目管理生涯中令人印象深刻的多個case，對我來說是有種醍醐灌頂?shù)母杏X。畢竟財務(wù)人員跟經(jīng)驗豐富的老工程面對面展開深入交流的機會還是非常難得。

EPC總承包項目的工程公司自身通常不擁有施工隊伍，工程總承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工計劃、協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商之間的關(guān)系、控制施工質(zhì)量、進度、安全和費用。由此可見，EPC總承包項目管理工作也是非常復(fù)雜的，尤其是財務(wù)管理，其涉及很多方面和部門，在給財務(wù)管理過程中不僅要財務(wù)部門做好分內(nèi)的工作，而且還需要其他部門的相互配合。通過培訓(xùn)使我對EPC合同的簽訂、執(zhí)行及結(jié)算中的財務(wù)管理重點問題及規(guī)避方式都有了自己的一些看法

一、EPC合同簽訂時期的財務(wù)管理

1、預(yù)算管理制定

預(yù)算管理已經(jīng)得到了廣大企業(yè)的廣泛運用。針對EPC項目而言，由于建設(shè)周期長、資金數(shù)額大等，通常需要進行項目融資。為了能夠清楚地了解項目的整體財務(wù)狀況，首先從財務(wù)的角度去計量各項經(jīng)營數(shù)據(jù)，在EPC項目實施的初期做好預(yù)算管理工作。預(yù)算工作主要包括：（1）項目啟動時所需的融資成本。能否從國有大銀行或政策性銀行手中取得支持，拿到利率較低的優(yōu)惠買/賣方信貸往往是使整個合同報價具有競爭力的關(guān)鍵。因此合理測算融資所需費用是項目成本控制的先決條件。（2）分包合同付款總預(yù)算。實際工作中，付款時間與合同規(guī)定時間往往有差距，各期確認(rèn)的成本金額也與約定有一定的差距，因此在編制預(yù)算時，應(yīng)將二者分開編制。（3）費用總預(yù)算。費用就是指與工程相關(guān)的一切直接及間接費用，包括辦公費用、勞務(wù)費用、財務(wù)費用、禮品費、接團費、差旅費等。（4）收入總預(yù)算。隨著項目的實際運行，預(yù)算收入與實際收入也存在一定的差距，因此，應(yīng)該將二者分開進行編制。（5）資金收支總預(yù)算。資金的管理對于EPC項目來說是非常重要的。資金收支總預(yù)算所需的數(shù)據(jù)主要從成本總預(yù)算、費用總預(yù)算和收入總預(yù)算中取得，它能夠幫助財務(wù)人員及時發(fā)現(xiàn)財務(wù) 問題。編制預(yù)算需要將各項數(shù)據(jù)分配到各個月末，按年度來進行匯總，并且編制好的預(yù)算可以根據(jù)項目的實際需求而進行相應(yīng)的變動。

2、納稅籌劃管理

財務(wù)人員應(yīng)參與總包、分包合同簽訂的全過程，重視稅務(wù)籌劃，使總包合同與分包合同計稅口徑一致，降低稅收風(fēng)險。相關(guān)部門要做好合同評審工作，確定設(shè)備分包、建安分包以及項目管理費的大概金額及比例。以便在簽訂總承包合同時，合理分配增值稅和建安發(fā)票的開票金額，進行出口退稅申請或?qū)υ鲋刀愡M行抵扣。出口退稅返還可增加公司利潤及改善公司現(xiàn)金流狀況，因此在總合同金額一定的情況下，需要進行稅務(wù)籌劃避免重復(fù)計稅或稅負(fù)處罰，因此應(yīng)強化在前期合同簽訂過程中的納稅籌劃。

3、加強合同簽約審核

總包方在簽訂合同時，容易采用以前的合同范本，只對金額等關(guān)鍵部分做修改。實際上，每個總承包合同對應(yīng)的業(yè)主、工作范圍、項目風(fēng)險都可能不同。即使是與以前項目類似的總承包合同，我們也應(yīng)根據(jù)本工程實際情況逐字逐句斟酌，除了工程方面的專業(yè)條款外，財務(wù)人員首先應(yīng)注意總承包履約保證金的數(shù)量，它的多少直接影響到總包方的資金支付能力。若涉及到聯(lián)合體共同投標(biāo)，則還要注明聯(lián)合體之間提供履約保證金等經(jīng)濟義務(wù)的承擔(dān)比例。其次應(yīng)在合同中明確工程款項的支付時間、比例或具體金額、違約索賠的時間及方法，以及業(yè)主因承擔(dān)違約、賠償責(zé)任時賠償金的計算方式。最后，在簽訂分包合同時，要根據(jù)總承包合同中的相應(yīng)條款對等下移，如收取一定數(shù)量 的履約保證金，視工程情況要求分包單位墊付部分資金，或?qū)懨鞣职M度款支付與業(yè)主的資金到位情況同步，進行背靠背支付等。這樣就可以分解總包方資金壓力，轉(zhuǎn)移部分財務(wù)風(fēng)險。

二、EPC合同執(zhí)行過程的財務(wù)管理

1、強化資金控制、確保工程進度

在執(zhí)行EPC合同的過程中，財務(wù)管理的核心是資金管理，工程中人、力、物的運轉(zhuǎn)最終都?xì)w集到財務(wù)的資金運轉(zhuǎn)中來。因此，總承包方的財務(wù)人員要做好工程資金的預(yù)算、工程資金的平衡、資金使用過程的控制與監(jiān)督以及對資金使用效果的考核等等。要安排好每一筆資金的支付，把資金計劃與工程進度報表有機地結(jié)合起來。項目經(jīng)理也要對項目的收付款情況清楚掌握，并相應(yīng)提出合理的付款計劃。財務(wù)人員要協(xié)調(diào)好各項目之間的資金安排，確保每個項目都能順利進展。

2、及時回籠資金，減少壞賬損失

EPC總承包項目資金的主要來源就是業(yè)主方支付的工程款，總承包方要將各種款項及早的收取。在實際工作中，按照合同約定總承包商要及時地向業(yè)主方提供工程進度月報表等資料，確保二者保持良好的溝通，從而取得業(yè)主方及時支付的工程款，進而使項目資金壓力得以減少。財務(wù)人員應(yīng)每月編制各項目臺賬，動態(tài)掌握項目資金收回情況。需要回收的資金不僅包括業(yè)主承諾的工程建設(shè)資金，還要包括投標(biāo)及履約保函的及時撤銷，減少保函費用的支出及存放在銀行的保證金的占用。通過對收款風(fēng)險進行適時監(jiān)控，提醒和催促項目經(jīng)理抓緊催收，可以避免資金回籠不及時導(dǎo)致的總包資金緊張及對分包單位的 合同違約等一系列問題?？傊攧?wù)人員要用好工程建設(shè)資金，確保現(xiàn)金流的健康，使工程建設(shè)不會因為資金不足而受到影響。

3、控制各項費用，節(jié)約項目資金

建筑工程是一個人員密集的工程，人員素質(zhì)的高低在一定程度上決定了工程質(zhì)量和進度，因此，項目部應(yīng)該加大對員工的再教育和培訓(xùn)工作，在提高每個員工專業(yè)技能的基礎(chǔ)上，使每個員工都能夠樹立良好的節(jié)約意識。在施工過程中，有很多可控費用，例如，辦公費用、差旅費等，可以采取限額支出等方式來有效的控制這些費用，從節(jié)省項目的日常支出開始降低成本。在項目現(xiàn)場加強管理，避免材料和設(shè)備浪費，避免不必要的經(jīng)濟損失的發(fā)生。項目成立之初，總包方就應(yīng)該對項目進行詳盡的合同評審，計算完成該項目所需的項目管理費，并按照公司財務(wù)制度，對招待費、差旅費等指標(biāo)有所約束。項目經(jīng)理應(yīng)提供費用開支計劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后在所給予的額度內(nèi)合理均勻開支。財務(wù)不僅需要審核票據(jù)的真實性和合理性，也要控制項目管理費保持在合理的開支水平。

4、強化風(fēng)險意識、維護自身權(quán)益

業(yè)主與總包方雖為委托與承建的關(guān)系，但在法律上是平等的民事主體。一旦出現(xiàn)損害自身利益的情況，總包方也應(yīng)據(jù)理力爭，保障自己的合法權(quán)益。如出現(xiàn)業(yè)主違約，長期拖欠工程款，或不合理的否認(rèn)總包方增補工程量的情況，總包方首先應(yīng)與業(yè)主做充分的溝通，爭取自身的權(quán)益。但如果多次溝通無效，也應(yīng)拿起法律的武器來捍衛(wèi)自己的合法權(quán)益。若總是擔(dān)心業(yè)主報復(fù)，失去可能的市場份額，則有可能 喪失本身有利的地位。雖然維持了與業(yè)主的“良好”關(guān)系，但卻自己承擔(dān)了所有風(fēng)險和損失。更有甚者，總包方自身無力承擔(dān)風(fēng)險時，會不得已把承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包單位，拖欠其工程款，引來下游供應(yīng)商的不滿甚至律師函。

三、境外EPC合同的財務(wù)管理

1、充分認(rèn)識境外EPC合同面臨的各項財務(wù)風(fēng)險

國際工程總承包方在對外承包項目的過程中需要面對包括政治風(fēng)險、政策風(fēng)險、文化風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等在內(nèi)的諸多風(fēng)險。由于財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的影響直接、明顯，因此獲得的關(guān)注更多。對國際總承包企業(yè)而言，比較值得關(guān)注的財務(wù)風(fēng)險是匯率風(fēng)險、通脹風(fēng)險以及墊資風(fēng)險。匯率風(fēng)險是指企業(yè)持有或運用外匯的經(jīng)濟活動中，因匯率變動而蒙受損失的可能性。一旦總承包企業(yè)簽訂的合同中，款項是以美元或工程所在地貨幣收支，則不可避免的面臨匯率風(fēng)險。通脹風(fēng)險是指全球或工程所在國通貨膨脹，設(shè)備、建材或工資等成本上揚而導(dǎo)致價格上升的風(fēng)險，并且工程工期越長，風(fēng)險越大。墊資風(fēng)險是指國際工程承包中，資金在兩國之間的匯兌手續(xù)的繁復(fù)或拖延造成的承包商對工程的墊資而引發(fā)的風(fēng)險。墊資行為一旦發(fā)生，應(yīng)收賬款難以回收的風(fēng)險也相應(yīng)增大。

2、加強境外EPC項目的財務(wù)風(fēng)險管理 ⑴匯率風(fēng)險的管理

在簽訂合同的過程中，盡量選擇匯率保持穩(wěn)定的硬貨幣結(jié)算或直接采用人民幣。在貨幣匯率波動較大時，可派出專業(yè)的財務(wù)人員在期 貨或期權(quán)市場上進行交易以規(guī)避外匯風(fēng)險。

⑵通脹風(fēng)險的管理

防范通脹風(fēng)險，需要總包方對國際市場或工程所在地各類物資價格變動趨勢有一定掌握。對于固定價格的總包合同，要在報價中充分考慮物價上漲空間，規(guī)避通脹風(fēng)險；對于非固定價格的總包合同，則要在合同條款中注明由業(yè)主承擔(dān)項目建設(shè)過程中建材等各類物資上漲造成的額外支出，在風(fēng)險實際發(fā)生后，由業(yè)主另行補償。這種合同下，就需要業(yè)主與總包方就工程造價增減額的認(rèn)定和計算方法達(dá)成共識，避免日后糾紛。

⑶墊資風(fēng)險的管理

防范墊資風(fēng)險，需要與業(yè)主充分溝通，在合同中注明墊資情況發(fā)生時的解決辦法，如明確約定墊資利息，及回收期限等。同時，也可轉(zhuǎn)嫁部分風(fēng)險給分包單位，與其簽合同時，把可能出現(xiàn)的墊資風(fēng)險掌握好，并相應(yīng)轉(zhuǎn)移給下游供應(yīng)商。

3、建立海外總承包項目風(fēng)險管理體系

國外項目高盈利的同時也伴隨著高風(fēng)險，完整而有效的風(fēng)險管理體系是項目成功實施的前提條件。由于國際總承包項目在境外，如果管理不善，很容易失去控制，并對企業(yè)造成不良的國際影響。因此總包方要對項目部做到集中管理。集中管理并不意味著完全集權(quán)，而是要做好總包方與項目部之間的權(quán)力合理劃分，既保證了項目順利開展，又避免項目部權(quán)力過大而放任自流。要堅持資金收支兩條線、大額資金國內(nèi)公司審批支付，大額合同由公司統(tǒng)一管理等。建立完善的 制度體系，以制度促管理，防范和化解國際工程總承包項目財務(wù)管理風(fēng)險，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管理集中化。

綜上所述，工程總承包中的財務(wù)風(fēng)險是不可避免的，但通過有效的財務(wù)管理，能有效地減少、轉(zhuǎn)移甚至規(guī)避諸多風(fēng)險?？偝邪皆诿鎸︼L(fēng)險時，應(yīng)勇氣與智慧俱全，盡可能地考慮多項因素的綜合作用，以取得最好的財務(wù)管理效果。

第二篇：淺析EPC總承包項目前期工作

淺析EPC總承包項目前期工作

摘要：EPC總承包是我國工程總承包模式的重要組成部分，近年來成為各綜合設(shè)計院轉(zhuǎn)型的主要方向，但由于項目前期工作的不力對項目實施產(chǎn)生眾多的不利因素。本文基于設(shè)計院角度淺析EPC總承包項目主要前期工作，旨在為EPC總承包項目順利開展提供適時參考。

Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model.In recent years，it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes.However，due to the shortcomings of the preliminary work，the project has many unfavorable factors.This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.關(guān)鍵詞：EPC總承包；項目管理；前期工作

Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work

中圖分類號：G648.9 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0052-02 EPC總承包概述

EPC總承包是指承包單位對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等全過程管理和承包，設(shè)計包括整個工程內(nèi)容總體策劃、實施組織管理策劃、具體設(shè)計；采購包括各類工藝技術(shù)、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等的采購；施工包括施工方案、施工技術(shù)、安全、質(zhì)量、費用和進度管理、設(shè)備安裝調(diào)試等協(xié)調(diào)[1]。

根據(jù)勘察設(shè)計協(xié)會建設(shè)項目管理和工程總承包分會組織開展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業(yè)已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業(yè)完成工程總承包合同總額計算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業(yè)兩年的業(yè)務(wù)量，說明勘察設(shè)計行業(yè)總體工程總承包業(yè)務(wù)量后勁較足。EPC總承包項目前期工作

2.1 設(shè)計工作

設(shè)計是EPC總承包項目執(zhí)行的龍頭，其質(zhì)量、進度更是實現(xiàn)EPC項目目標(biāo)的重要條件。

2.1.1 設(shè)計策劃

在開展設(shè)計前，應(yīng)進行事前指導(dǎo)與控制，請建設(shè)單位充分了解項目各環(huán)節(jié)銜接關(guān)系；針對綜合性項目，需統(tǒng)籌考慮各專業(yè)設(shè)計，明確專業(yè)性較強的設(shè)計內(nèi)容及設(shè)計單位選定；策劃并制定EPC項目各設(shè)計重點環(huán)節(jié)，明確需與建設(shè)單位階段匯報溝通事宜，避免出現(xiàn)較大返工和修改；通過將設(shè)計與采購、施工等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，制定進度控制計劃，合理策劃降低項目周期。

2.1.2 設(shè)計管理

①重視前期調(diào)研，前期要充分考慮業(yè)主資金情況、項目技術(shù)特點及主要設(shè)備參數(shù)等，進行現(xiàn)場踏勘時，準(zhǔn)確了解業(yè)主意圖，掌握當(dāng)?shù)貧夂颉⒌刭|(zhì)以及類似工程情況，項目涉及征拆及臨時用地征用情況，材料供應(yīng)情況等；②明確專業(yè)分工，上下游專業(yè)之間需要互提設(shè)計條件，并重點關(guān)注專業(yè)之間的接口，有助于項目的有序推進；③理解透徹設(shè)計范圍，要認(rèn)真閱讀和理解項目的有關(guān)文件，明確各階段優(yōu)化或嚴(yán)格遵循的內(nèi)容；④重視設(shè)計成本控制，通常設(shè)計階段將決定85%以上的投資，如簽訂閉口合同，則會直接影響到總承包商的利潤空間；⑤重視設(shè)計與施工之間的交流和審核，為實現(xiàn)EPC總承包提速目標(biāo)，施工企業(yè)技術(shù)人員需提前介入，為更好地優(yōu)化設(shè)計，需要協(xié)調(diào)設(shè)計、總承包方以及施工企業(yè)之間的交流和審核[2]。（圖1）

2.2 EPC?承包合同談判

建設(shè)單位或總承包單位往往是綜合性集團化企業(yè)，其管理與實施主體分離，導(dǎo)致決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，對于合同中所約定的責(zé)、權(quán)、利可能無法明確落實到位，從而產(chǎn)生責(zé)任風(fēng)險。

EPC總承包項目合同較多采用固定總價合同，但現(xiàn)行國內(nèi)法律、法規(guī)無支持或規(guī)定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態(tài)。在合同模式選擇上，應(yīng)結(jié)合項目的實際情況進行確定。

合同談判前，要厘清項目實施時的簽約關(guān)系與管理關(guān)系，對合同結(jié)構(gòu)進行評估，設(shè)計合理的合同體系，合理規(guī)避稅收風(fēng)險。合同談判時應(yīng)有實施主體（現(xiàn)場項目部）項目經(jīng)理、計劃合約部、設(shè)計施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應(yīng)及時組織現(xiàn)場項目部全體人員有針對性地開展合同責(zé)、權(quán)技術(shù)交底工作。

2.3 EPC分包合作

總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應(yīng)市場需求，總包單位應(yīng)根據(jù)自身管理模式、項目特點、項目實施環(huán)境、潛在分包單位等因素進行確定分包單位。

分包合同的確定直接影響項目實施和效益，為減少在項目實施過程中相互扯皮和資源浪費，應(yīng)結(jié)合總承包合同條款對分包范圍進行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協(xié)調(diào)難度。

2.4 項目部組建

在工程總承包合同簽訂后，應(yīng)開展組建項目部。根據(jù)工程總承包合同和上級單位有關(guān)規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務(wù)。由項目經(jīng)理與上級單位簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，并進行目標(biāo)分解，組織編制項目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎懲制度。

第三篇：EPC總承包培訓(xùn)心得

EPC工程總承包培訓(xùn)心得

2018年4月，在公司的幫助和支持下，我前往成都參加了由全國城建培訓(xùn)中心組織舉辦的“《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》、《工程總承包管理辦法》解讀應(yīng)用與EPC總承包工程項目全過程管理實踐及合同風(fēng)險防范”培訓(xùn)。時間雖短卻收獲不少，現(xiàn)談?wù)勎覍Ρ敬闻嘤?xùn)的一些體會。

2017年2月21日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號），其中指出，政府投資工程應(yīng)完善建設(shè)管理模式，帶頭推行工程總承包。

工程總承包又稱“交鑰匙承包”，是國際建設(shè)活動中廣受青睞的發(fā)承包方式，它是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。它有利于充分發(fā)揮那些在工程建設(shè)方面具有較強的技術(shù)力量、豐富的經(jīng)驗和組織管理能力的大承包商的專業(yè)優(yōu)勢，綜合協(xié)調(diào)工程建設(shè)中的各種關(guān)系，強化對工程建設(shè)的統(tǒng)一指揮和組織管理，保證工程質(zhì)量和進度，提高投資效益。

而工程總承包模式按照過程內(nèi)容主要可分成：DBB模式（設(shè)計-招標(biāo)-施工總承包）、DB模式（設(shè)計-施工工程總承包）、EPC模式（設(shè)計-采購-施工總承包）、PMC模式（項目管理承包）以及PPP模式（政府和社會資本合作工程總承包）。

本次培訓(xùn)主講內(nèi)容為EPC總承包模式，其尤為適用對于有生產(chǎn)產(chǎn)品要求，工藝較復(fù)雜的項目。與傳統(tǒng)承包方式相比，EPC總承包存在以下優(yōu)點：

1、業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；

2、由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（不過業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險，同時增加了造價）。當(dāng)然，EPC總承包也存在不足：質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性。承包商可以通過調(diào)整設(shè)計方案包括工藝等來降低成本（會影響到長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量）。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計方面的細(xì)節(jié)要求和意見。所以，EPC模式是信任加集成。

EPC合同模式是一種快速跟進方式的合同管理模式。EPC合同模式與過去那些設(shè)計圖紙全部完成之后再進行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，在主體設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進展，完成一部分分項工程的設(shè)計后，即對這一部分分項工程組織招標(biāo)，進行施工?？焖俑M模式的最大優(yōu)點就是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)一方面整個工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。EPC合同模式下承包商對設(shè)計、采購和施工進行總承包，在項目初期和設(shè)計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設(shè)計和采購、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。從EPC的實踐來看，即使業(yè)主付出的合同價格要高一些，甚至高出很多，他們?nèi)栽敢獠捎眠@種由承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險的做法。對承包商來說，雖然這種合同模式的風(fēng)險較大，承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險的做法。對承包商來說，雖然這種合同模式的風(fēng)險較大，只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。

目前，國內(nèi)EPC主要是專業(yè)工程EPC，如家裝、鋼結(jié)構(gòu)、消防、園林、石油化工、電力等，他們依靠自己在工藝和技術(shù)方面的優(yōu)勢，通過提升綜合管理能力、采購能力和后期的服務(wù)能力，來提升整體的工程管理能力，已經(jīng)在實際運行中取得初步的成功。但對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，仍存在設(shè)計能力的不足、采購能力的不足、設(shè)備調(diào)試能力的不足、項目整體策劃能力的不足、復(fù)合型管理人才缺乏等各方面因素。因此，想要實現(xiàn)EPC轉(zhuǎn)型并追趕國際水平，中國仍任重道遠(yuǎn)。

第四篇：淺談EPC項目總承包投標(biāo)報價[范文模版]

淺談EPC項目總承包投標(biāo)報價

研究EPC項目總承包投標(biāo)的現(xiàn)實意義

EPC項目總承包是國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域承發(fā)包模式發(fā)展的趨勢。隨著我國加入WTO，國內(nèi)工程項目建設(shè)已逐步與國際慣例接軌。在建設(shè)工程產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展過程中，業(yè)主對建設(shè)工程服務(wù)的綜合性和集成性要求越來高，逐步形成了EPC項目總承包模式。為了保證EPC項目總承包實施，國家建設(shè)部于2003年2月13日，發(fā)布《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，開始在全國范圍內(nèi)全面推廣工程項目總承包模式。這將成為我國建設(shè)行業(yè)今后重要的發(fā)展方向。

研究EPC項目總承包投標(biāo)對企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實意義

由于建設(shè)領(lǐng)域承發(fā)包模式的發(fā)展，作為承包商企業(yè)為了生存發(fā)展，提高企業(yè)競爭力，必須研究EPC項目總承包模式，其中EPC項目總承包投標(biāo)報價是主要課題之一，研究此課題對企業(yè)發(fā)展有如下現(xiàn)實意義：有利于掌握建設(shè)領(lǐng)域承發(fā)包模式的發(fā)展動態(tài)，及其發(fā)展規(guī)律；有利于調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營管理和經(jīng)營策略，使企業(yè)在市場變化中求得發(fā)展；有利于企業(yè)市場開發(fā)，以便取得更大的市場份額，提高市場占有率；有利于企業(yè)綜合管理水平的提高，及投標(biāo)報價水平的提高，以便企業(yè)取得更大的經(jīng)濟效益和社會效益。

EPC項目總承包招投標(biāo)范圍

所謂EPC項目總承包,也叫設(shè)計采辦施工總承包，是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采辦、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程承包。也可以若干階段的承包。EPC項目總承包，目前國內(nèi)一般分為兩種：一種是初步設(shè)計階段開始的EPC項目總承包；另一種是施工圖設(shè)計階段開始的EPC項目總承包。

EPC項目總承包招投標(biāo)范圍，初步設(shè)計階段開始的EPC項目總承包：包括初步設(shè)計（含勘察）、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計、材料設(shè)備采辦、工程施工、聯(lián)合投料試運行、運行培訓(xùn)等。施工圖設(shè)計階段開始的EPC項目總承包：包括施工圖設(shè)計（有的含技術(shù)設(shè)計和補充勘察）、材料設(shè)備采辦、工程施工、聯(lián)合投料試運行、運行培訓(xùn)等。

EPC項目總承包投標(biāo)費用構(gòu)成

包括項目管理費、設(shè)計費用、采辦服務(wù)費、施工費用、聯(lián)動投料試車費用、設(shè)備材料費用、培訓(xùn)費用、稅金。

項目管理費是指總承包商組織項目管理及協(xié)調(diào)所需費用。其內(nèi)容包括：管理人員工資：是指項目管理人員的基本工資、工資性補貼、福利費、勞動保護費、施工補助、誤餐費等。管理人員社會保障費和住房公積金是指養(yǎng)老保險費、失業(yè)保險費、醫(yī)療保險費、工傷保險費等國家地方規(guī)定社會保障費用及住房公積金。辦公費用是指項目部辦公設(shè)施和辦公消耗用品費用,具體包括辦公桌椅、電腦、復(fù)印機、打印機、電話機、傳真機、掃描機、電視機、投影機、有線電視網(wǎng)絡(luò)、寬帶網(wǎng)絡(luò)、各種工程軟件等辦公設(shè)施，及辦公用文具、紙張、帳表、印刷、郵電、書報、會議、水電、取暖、通訊、有線電視、寬帶網(wǎng)等費用。交通差旅費用是指因公出差的車船費用、住宿費用、出差補助、市內(nèi)交通費用，項目部使用交通工具的折舊、大修、維修、油料、養(yǎng)路費、牌照費及司機有關(guān)費用。辦理各種證件許可費用是指按招標(biāo)文件規(guī)定應(yīng)該由承包商負(fù)責(zé)辦理各種證件許可費用。

工程保險費用是指按招標(biāo)文件規(guī)定應(yīng)該有承包商負(fù)責(zé)承保的各項保險費用。一般包括：工程一切險、第三方責(zé)任險、雇主責(zé)任險、施工機具險、車輛綜合險、設(shè)計責(zé)任險等。協(xié)調(diào)招待費用是指與地方政府有關(guān)部門、業(yè)主、監(jiān)理、上級主管部門、協(xié)作單位、分包單位等進行工作協(xié)調(diào)而發(fā)生的費用及其招待費用。財務(wù)費用是指項目為籌措資金而發(fā)生的各種費用。

交竣工結(jié)算資料費用：辦理工程項目交竣工結(jié)算發(fā)生的各種資料費用。為業(yè)主監(jiān)理提供服務(wù)費用是指按招標(biāo)文件要求需要為業(yè)主監(jiān)理提供辦公、住宿、就餐、交通、通訊等各項服務(wù)費用。勘察設(shè)計費用：包括勘察費用和設(shè)計費用。勘察費用是指為了滿足設(shè)計需要而進行現(xiàn)場勘察所發(fā)生的費用；設(shè)計費用是指提供編制建設(shè)項目初步設(shè)計文件、施工圖設(shè)計文件、非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備設(shè)計文件、施工圖預(yù)算文件、竣工圖文件等服務(wù)所收取的費用。

采辦費用：包括采辦服務(wù)費用和設(shè)備材料價格。采辦服務(wù)費用是指為組織采購、供應(yīng)、檢驗、保管和發(fā)放材料設(shè)備過程中所需要的各項費用。包括：采購費、倉儲保管費（包括場地租賃、及設(shè)施等）、倉儲損耗、檢驗試驗費、倉儲地到工地運輸裝卸費等；設(shè)備材料價格包括設(shè)備材料原價（或供應(yīng)價格）、運雜費、運輸損耗、運輸保險，進口設(shè)備材料還包括海陸運輸保險、各種清關(guān)費用及稅金。

施工費用：按建設(shè)部2003頒發(fā)的206號文規(guī)定的建筑安裝工程費用項目組成計取費用項目，即直接費、間接費、利潤、稅金，一般稅金單列。

聯(lián)動投料試車費用：是指聯(lián)動投料試車承包商發(fā)生的各項費用。培訓(xùn)費用：是指承包商針對本項目裝置系統(tǒng)，對業(yè)主操作及維護人員提供的培訓(xùn)而發(fā)生的費用，包括工藝、設(shè)備、電器、儀表、安全消防和環(huán)保的各專業(yè)的基礎(chǔ)知識、原理、性能、流程、裝置及設(shè)備的運行與維護操作手冊。一般培訓(xùn)分理論與實踐兩個階段。

臨設(shè)動遷費用：包括臨時設(shè)施費和項目動遷費。臨時設(shè)施費包括項目整體使用的辦公室、臨時宿舍、倉庫、預(yù)制加工廠、文化福利設(shè)施及規(guī)定范圍內(nèi)道路、水、電、管線等臨時設(shè)施的搭建、維修、拆除或攤銷費。項目動遷費包括總承包商和分包商施工隊伍調(diào)遣費用

稅金：包括城市建設(shè)維護費、教育附加費、營業(yè)稅及當(dāng)?shù)匾?guī)定的其他費用。

EPC項目總承包投標(biāo)報價方法

EPC項目總承包投標(biāo)報價，是對勘察設(shè)計、采辦服務(wù)、工程施工及培訓(xùn)試車等全過程報價，按照計價方式的不同，分為兩種基本的投標(biāo)報價方式：一是定額系數(shù)報價法，二是成本加利潤報價法。

定額系數(shù)報價法：是對EPC總承包項目投標(biāo)的工程內(nèi)容，按照招標(biāo)文件要求的費用項目，在嚴(yán)格核對工程量及包含的風(fēng)險內(nèi)容的基礎(chǔ)上，依據(jù)國家、地方、行業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算定額及造價方面的有關(guān)文件規(guī)定，正常編制項目投標(biāo)報價，并根據(jù)企業(yè)投標(biāo)策略、成本水平、市場水平、投標(biāo)報價經(jīng)驗、競爭對手情況等，測定報價調(diào)整系數(shù)，以此系數(shù)調(diào)整報價，最終確定項目投標(biāo)報價的方法。

EPC總承包項目投標(biāo)報價的編制：按照招標(biāo)文件的要求及現(xiàn)場踏勘情況，首先弄清投標(biāo)范圍，復(fù)核招標(biāo)文件要求的投標(biāo)費用項目及其包括的工作內(nèi)容，認(rèn)真核對工程量，分析招標(biāo)文件遺漏項目（或需要承包商考慮的項目）和風(fēng)險項目，并將其分?jǐn)偟秸袠?biāo)文件規(guī)定的費用項目中，確定編標(biāo)使用的預(yù)算定額計價依據(jù)及費用標(biāo)準(zhǔn)，按招標(biāo)文件格式要求編制投標(biāo)報價。

EPC總承包項目投標(biāo)報價，主要費用項目的編制：

項目管理費用：根據(jù)招標(biāo)文件要求內(nèi)容或承包商認(rèn)為包括的內(nèi)容編制報價，沒用統(tǒng)一的內(nèi)容和計費標(biāo)準(zhǔn)，一般根據(jù)EPC項目實施規(guī)劃大綱，按成本法計算報價。有經(jīng)驗的承包商可依據(jù)投資額的大小按其1%-5%確定報價。

勘察設(shè)計費：根據(jù)國家建設(shè)部2002年頒發(fā)的工程勘察設(shè)計收費標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)規(guī)定報價。

工程設(shè)計報價=（工程設(shè)計收費基價*專業(yè)調(diào)整系數(shù)*工程復(fù)雜程度調(diào)整系數(shù)*附加調(diào)整系數(shù)+其他設(shè)計收費）*（1±浮動幅度值）

工程勘察報價，按照招標(biāo)文件要求的范圍內(nèi)容，根據(jù)上述文件規(guī)定報價。采辦服務(wù)費：是按照業(yè)主招標(biāo)文件規(guī)定的服務(wù)內(nèi)容進行報價，一般為采辦設(shè)備材料價值的1%-3%。

工程施工費：按照招標(biāo)文件報價要求，分專業(yè)或單位工程，按單項費用綜合報價，嚴(yán)格審核工程量，計價依據(jù)可選定的國家地方行業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算定額和配套的費用標(biāo)準(zhǔn)。計取單項費用時，應(yīng)注意兩個問題：一是檢查單項費用項目中所包含的分部分項、措施費用、風(fēng)險及承包商應(yīng)該考慮的項目是否齊全；二是取費項目是否符合按招標(biāo)文件要求，是否包括要求單列項目內(nèi)容。

其他費用項目：依據(jù)EPC項目實施規(guī)劃大綱，按擬投人員、材料、設(shè)備機具數(shù)量，計價采用選定預(yù)算定額人材機標(biāo)準(zhǔn)編制報價，其報價水平與工程施工費基本一致。

EPC總承包項目投標(biāo)報價調(diào)整系數(shù)的確定。報價調(diào)整系數(shù)是投標(biāo)企業(yè)決標(biāo)時確定的報價調(diào)整系數(shù)。是在具體分析企業(yè)管理水平、項目成本水平、項目價格市場水平、業(yè)主的希望價位、評標(biāo)辦法、競爭激烈程度、材料物價趨勢、投標(biāo)報價經(jīng)驗、競爭對手等情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的投標(biāo)策略確定報價調(diào)整系數(shù)的高低。一般情況下，如果投標(biāo)企業(yè)從占領(lǐng)市場必須中標(biāo)為出發(fā)點，或企業(yè)任務(wù)不飽和，或市場競爭激烈，可采用低價調(diào)整系數(shù)；如果企業(yè)任務(wù)飽和，或有項目專用技術(shù)，或高技術(shù)高風(fēng)險領(lǐng)域項目，或從參與投標(biāo)角度出發(fā)，可采用高價調(diào)整系數(shù)。

成本加利潤報價法。根據(jù)投標(biāo)項目工程規(guī)模、性質(zhì)、工期、技術(shù)復(fù)雜程度等基本情況，通過對投標(biāo)企業(yè)擬投入的勞動力、機械設(shè)備、材料進行分析，結(jié)合企業(yè)的施工定額（參考預(yù)算定額）、已完類似工程的有關(guān)資料和投標(biāo)工程的特點，按照企業(yè)的實際工資水平、市場材料設(shè)備價格水平、機械費用核算辦法、管理費水平、成本核算辦法及項目所在地人員工資、設(shè)備租賃、地材市場情況，預(yù)測投標(biāo)工程成本，再選取適當(dāng)?shù)睦麧櫬室源_定投標(biāo)報價。

投標(biāo)工程成本的編制內(nèi)容。投標(biāo)工程成本按工作內(nèi)容分為：設(shè)計成本、采辦成本、施工成本及其他成本。按成本項目分為EPC工程項目的直接成本、間接成本和其它成本。直接成本包括建設(shè)工程所需的人工費、材料費及機械使用費。間接成本包括現(xiàn)場管理費、上級管理費、財務(wù)費用等。其它成本包括稅金、投標(biāo)費用、保險費用、貸款利息、職工福利基金、養(yǎng)老基金、醫(yī)療保險基金、住房公積金等。這些費用在實際工程投標(biāo)中要分?jǐn)偟礁鱾€單項工程中。另外，有些費用如保險金、臨時設(shè)施（包括施工便道、便橋、臨時通信、臨時生活用水、臨時駐地建設(shè)、業(yè)主及監(jiān)理工程師的費用等等）有的在投標(biāo)工程量清單中單列，可作為單獨一項進行報價，有的沒有單列，要將這些費用分?jǐn)偟礁黜椆こ讨腥ァ?/p>

投標(biāo)工程的利潤的確定。在市場競爭條件下，承包商企業(yè)要想通過工程投標(biāo)中標(biāo)，必須在綜合分析內(nèi)部外部因素的基礎(chǔ)上，確定對自己有利的投標(biāo)工程利潤水平，需考慮因素如下：要分析競爭對手任務(wù)情況，如果對手任務(wù)不足，可采取低報價，保本投標(biāo)，相反則可采取高價投標(biāo)。要分析本企業(yè)目前的狀況及市場開發(fā)情況，如果目前任務(wù)比較充足，或者本企業(yè)具有較其它單位無法比擬的優(yōu)勢，如技術(shù)特長、專業(yè)優(yōu)勢和特殊機械設(shè)備等，利潤率可確定的高一點，如果企業(yè)想開拓投標(biāo)工程所在地的工程建設(shè)市場，面對地區(qū)保護、行業(yè)保護比較嚴(yán)重的現(xiàn)實，要想提高投標(biāo)競爭力，可取低利潤率或不取。根據(jù)工程特點，對那些工程技術(shù)簡單、施工難度小、管理難度和投入也較小，同時工程量又比較大的項目，可降低利潤率，利用本企業(yè)熟練的施工和高產(chǎn)量來取得利潤；對那些技術(shù)復(fù)雜、施工難度大、管理難度和投入也比較大的項目，可提高利潤率。對亞行、世行貸款建設(shè)的工程項目，大都是低標(biāo)中標(biāo)原則，只有低報價才有中標(biāo)的可能，在投標(biāo)時應(yīng)確定低利潤率，要結(jié)合本企業(yè)的在建或已完同類工程，確定利潤率。

EPC項目總承包投標(biāo)報價編制策略及技巧

EPC項目總承包投標(biāo)報價，在實質(zhì)性響應(yīng)招標(biāo)文件的前提下，為企業(yè)在中標(biāo)后，提高項目利潤水平，減少項目經(jīng)營風(fēng)險，一般在投標(biāo)報價編制中，采用如下策略及技巧： 不平衡報價。在總報價水平確定的基礎(chǔ)上，采用不平衡報價。根據(jù)研究招標(biāo)文件，進行判斷分析，利用投標(biāo)期和施工期工程量的變化趨勢等因素，適當(dāng)調(diào)整某些項目的單價來獲取較多的利潤。在充分核對工程量的基礎(chǔ)上，可按工程量變化趨勢調(diào)整單價，即對那些在工程施工過程中，預(yù)計工程量要增加的項目調(diào)高單價，相反應(yīng)降低單價。對計日工單價和僅有項目而沒有工程數(shù)量的，可調(diào)高其單價。對于在投標(biāo)過程中，業(yè)主有意向變更的項目，可根據(jù)變更的增減來調(diào)整單價。

早收款報價。根據(jù)招標(biāo)文件付款條件和工程進度計劃安排，對前期付款項目和能夠先施工項目，在不影響報價結(jié)構(gòu)合理性的情況下，可調(diào)高此部分項目單價，如工程前期的動遷費、臨時設(shè)施費、開工證件費用、設(shè)計費用等，先開工的基礎(chǔ)項目、三通一平項目等。工程項目能夠盡早收款，可以減少項目經(jīng)營風(fēng)險和資金風(fēng)險，保障項目的順利實施。

滿足基本功能設(shè)計報價。EPC項目總承包投標(biāo)，是在工程項目功能性要求下的投標(biāo)報價，投標(biāo)過程中，在滿足項目基本功能的情況下，按價值工程優(yōu)化設(shè)計方案，在材料設(shè)備選型上，應(yīng)堅持功能性、國產(chǎn)化原則，盡量減少多余功能和設(shè)備材料引進，從設(shè)計角度控制投標(biāo)報價，增強投標(biāo)報價的競爭力。

第五篇：EPC總承包項目管理流程[推薦]

項目管理流程

項目管理流程：

合同簽訂——項目啟動——項目策劃——項目實施——移交——試運行（考核驗收）——合同收尾（交工）——質(zhì)保

流程說明：

項目啟動

組織召開項目啟動會

任命項目經(jīng)理和項目部主要人員 工作交接 目標(biāo)責(zé)任書

總包項目部績效考核 項目策劃

組織項目部熟悉合同、技術(shù)協(xié)議內(nèi)容，組織分析、答疑會。

組織編制項目計劃(項目管理計劃、項目實施計劃、設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、分包計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、環(huán)境職業(yè)健康安全管理計劃等等)。

組織項目策劃會，落實施工圖出圖計劃、設(shè)備到貨計劃、開工前各項準(zhǔn)備工作及工作分工。參與分包合同簽訂和專項條款修訂。

建立公司與業(yè)主方的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)程序；參加業(yè)主開工會議。項目實施

組織召開總包工程開工會議，提出總包項目管理要求及日常管理程序，審查分包單位開工前準(zhǔn)備工作完成情況，確定開工日期。

一 開工相關(guān)資料報驗：公司資質(zhì)，相關(guān)人員資質(zhì)及通訊錄，合同。二 工程開工相關(guān)技術(shù)及質(zhì)量資料：

向監(jiān)理提供項目管理規(guī)劃（施工組織總設(shè)計）

建立項目部施工、質(zhì)量、安全、資料檔案管理體系并通報監(jiān)理業(yè)主，項目劃分（明確單位工程、分部工程、分項工程和檢驗批，明確各質(zhì)量見證點、報表模板和編碼）

向監(jiān)理索取現(xiàn)場管理監(jiān)理表式，相關(guān)現(xiàn)場管理規(guī)定和安全文明管理規(guī)定

向監(jiān)理提供儀器儀表鑒定合格報告，材料機具合格報告

組織圖紙會審、設(shè)計交底和施工交底

向監(jiān)理提交開工報告 三 施工協(xié)調(diào) 明確各分包隊伍施工任務(wù)、接口、道路、場地、力能分配、質(zhì)量、資料信息等接口界限； 2 明確現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)會管理制度 明確各工序交接程序及配合監(jiān)理業(yè)主的現(xiàn)場管理規(guī)定； 四 施工質(zhì)量管理 按經(jīng)監(jiān)理批準(zhǔn)的項目劃分表及文字回復(fù)認(rèn)可的驗評表模板及時完成相關(guān)施工質(zhì)量報驗，停工待檢點、現(xiàn)場見證點和隱蔽工程要及時現(xiàn)場簽字，可以將施工單位驗評資料的及時性和付款掛鉤； 各工序、工種的交接要在項目部組織下進行，必要時邀請監(jiān)理或業(yè)主方介入； 3 建立健全的項目部資料檔案管理體系，督促分包單位及時、嚴(yán)格執(zhí)行； 五 施工安全管理 建立項目部安全管理體系； 安全管理人員資質(zhì)、器具和安全管理資料體系； 傳達(dá)并嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)主監(jiān)理下發(fā)的施工現(xiàn)場安全文明管理規(guī)定； 4 明確重要施工方案的安全管理及審批程序； 明確施工現(xiàn)場安全管理程序、安全檢查、整改和獎懲制度； 六 工程設(shè)備材料采購管理 明確現(xiàn)場材料報驗、送檢及抽檢的程序化管理； 2 進場材料的簽認(rèn)，需監(jiān)理業(yè)主及時簽字； 3 進場材料和設(shè)備的現(xiàn)場規(guī)范化管理和存放； 4 材料和設(shè)備的資料檔案及時規(guī)整和報送； 實時跟蹤公司設(shè)備采購、供貨及運輸?shù)綀龅倪M度及廠家服務(wù) 七 設(shè)計及圖紙管理 根據(jù)總體設(shè)計進度結(jié)合現(xiàn)場施工，及時跟蹤把握圖紙到場； 2 及時組織圖紙會審和施工交底； 3 建立圖紙接受和發(fā)放管理流程； 4 明確設(shè)計變更管理流程； 八 特種驗收管理 接洽環(huán)保管理驗收單位，做好前期準(zhǔn)備； 對壓力容器、起重設(shè)施、消防設(shè)施等加強過程監(jiān)控，嚴(yán)格設(shè)備資料收集規(guī)整，圖紙審核，開工前的告知和施工完成后的報驗； 九 資料管理 建立項目部整體資料管理體系，明確資料管理制度和流程； 2 定期抽查資料管理規(guī)整情況； 十 費用管理 研究分析和業(yè)主方總承包合同，明確合同付款點、付款比例和付款條件； 2 及時跟進施工過程和業(yè)主方的工程簽證； 3 加強對施工單位付款的動態(tài)掌控； 移交（中間交接）

單機試車和無負(fù)荷聯(lián)動試車完成后，根據(jù)合同和業(yè)主要求，按系統(tǒng)或單位工程向業(yè)主進行中間交接，完成設(shè)備和建筑物管理權(quán)限交接。試運行（考核驗收）

組織試運行服務(wù)人員，配合業(yè)主完成各種工作：試運行方案編制、人員培訓(xùn)、試運行現(xiàn)場指導(dǎo)等工作。

按照合同約定，進行168考核驗收、環(huán)保驗收。取得驗收報告。合同收尾（交工）

向業(yè)主監(jiān)理提交竣工圖紙和施工相關(guān)過程資料；消缺簽字報告、性能驗收報告、和特種設(shè)備驗收報告等相關(guān)資料；向業(yè)主提交備品備件； 向業(yè)主提交工程交工證書； 合同結(jié)算辦理。質(zhì)保

跟蹤質(zhì)保期系統(tǒng)及設(shè)備運行狀態(tài)，做好備查檔案；

以服務(wù)意識加強質(zhì)保期內(nèi)設(shè)備消缺工作，配合業(yè)主做好技術(shù)服務(wù)；配合業(yè)主竣工驗收。加強質(zhì)保金跟蹤，及時回收質(zhì)保金。