第一篇：工程EPC總承包項目管理辦法修改

EPC工程總承包項目管理辦法 總則

1.1 為了提高蘇交科集團工程總承包項目的管理水平，促進EPC工程總承包項目管理的科學化、規(guī)范化和法制化，制定本辦法。1.2 編制依據(jù)

《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2005）2 術(shù)語

2.1 EPC工程總承包

工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。2.2 EPC工程總承包合同

EPC工程總承包企業(yè)與業(yè)主簽訂的對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。2.3 設(shè)計

將業(yè)主要求轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品描述的過程。即根據(jù)合同要求編制建設(shè)項目設(shè)計檔案的過程。2.4 采購

為完成項目而從執(zhí)行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設(shè)備、材料采購。2.5 施工

把設(shè)計文件轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品的過程，包括建筑、安裝和竣工 試驗等作業(yè)。2.6 分包

總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發(fā)包給具有相應資質(zhì)的企業(yè)承擔，本辦法特指設(shè)計分包、施工分包。2.7 試運行

根據(jù)合同約定，在工程完成竣工試驗后，由業(yè)主或總承包企業(yè)組織進行的包括合同目標考核驗收在內(nèi)的全部試驗。3 工程總承包項目管理的內(nèi)容與程序 3.1 管理機構(gòu)

成立工程總承包項目評審委員會，工作委員會為跨部門的非常設(shè)機構(gòu)，成員包括集團內(nèi)部的勘察設(shè)計專家、項目管理專家、施工技術(shù)專家、風控和法務專家、財務專家等，專家人選由相關(guān)部門推薦，報項目投資部，分管副總裁批準，工作時由項目投資部負責召集。3.2 職能部門 3.2.1 項目發(fā)起部門

(1)負責項目信息的收集、跟蹤、客戶維護；(2)負責項目方案策劃；(3)完成項目評審流程；

(4)組織項目投標，負責合同談判及簽署。3.2.2 項目評審委員會

負責項目評審，對項目策劃方案、經(jīng)濟可行性、風險控制措施 等進行綜合評審，評審結(jié)論分為三種：通過、有條件通過和不通過。

(1)通過評審的項目報集團審批；

(2)有條件通過的項目在項目合同簽署前核對相關(guān)條款的落實情況，已落實的按項目通過評審執(zhí)行，未落實的按項目評審不通過執(zhí)行，不得簽署合同；

(3)不通過評審的項目終止。3.2.3 項目投資部

(1)負責提名工程總承包項目評審委員會的成員，報分管副總裁審核同意；

(2)負責組織項目評審相關(guān)事項；(3)編制項目評審委員會工作指南。3.3 工程總承包項目管理的內(nèi)容

(1)項目評審委員會投票表決項目經(jīng)理人選。

（2）任命項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部，進行項目策劃并編制項目計劃。

（3）實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。設(shè)計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統(tǒng)籌兼顧。

（4）進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。3.4 工程總承包項目管理的程序

工程總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目初始階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同管理、項目收尾。

（1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。

（2）項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、財務計劃，確定項目控制基準等。

（3）設(shè)計階段：編制初步設(shè)計文件，進行初步設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計文件。

（4）采購階段：采買、催交、檢驗、運輸；與施工辦理交接手續(xù)。

（5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工結(jié)算。

（6）試運行階段：對試運行進行指導與服務。

（7）合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。

（8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。

（9）設(shè)計、采購、施工、試運行各階段，應組織合理的交叉，以縮短建設(shè)周期，降低工程造價，獲取最佳經(jīng)濟效益。

合同管理以合同文件、法律法規(guī)為依據(jù)，貫穿整個項目管理全過程。

3.4.1 工程總承包項目管理流程

（1）確認總承包合同內(nèi)容，并對合同進行評審。對建設(shè)工程項目進行合理分析和有效測算，為公司決策提供重要依據(jù)。

（2）成立項目經(jīng)理部，確定項目組織架構(gòu)、項目組成員及人員分工。

（3）簽訂項目管理目標責任書。3.4.2 項目的初始階段

項目經(jīng)理根據(jù)工程總承包合同要求編制項目管理計劃。

內(nèi)容包括：

（1）概述（編制依據(jù)、項目范圍）

（2）項目管理（項目工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ、組織結(jié)構(gòu)、項目協(xié)調(diào)、合同管理、項目文件數(shù)據(jù)管理）

（3）項目控制（安全、質(zhì)量、進度、費用、變更）（4）項目實施（設(shè)計、采購、施工、試運行）（5）風險和對策（6）制訂分包計劃（7）其它規(guī)定和要求。4 工程總承包管理的組織

4.1與集團配合部門-業(yè)務部職責分工

（1）負責組織有關(guān)人員進行EPC工程投標報價，完成投標工作。（2）負責EPC工程合同簽訂。4.1.2造價部（1）負責EPC工程合同的造價管理及費用控制。

（2）負責合同價款的分析，調(diào)整不平衡報價偏差，合理確定設(shè)計費、設(shè)備購置費、工程建安費，制定內(nèi)部計價依據(jù)。

（3）負責測算項目設(shè)備購置費和工程建安費的成本考核指標，報請公司批復后下達，組織 與項目部簽訂“項目管理目標責任書”，對設(shè)備管理部下達設(shè)備購置費控制指標。

（4）協(xié)助設(shè)計部開展限額設(shè)計，參與設(shè)計階段的造價控制。（5）按設(shè)備采購和施工分別統(tǒng)計并確認設(shè)備銷售收入和工程總承包收入。4.1.3設(shè)計院所

（1）參與業(yè)務部EPC工程投標及合同簽訂。

（2）負責EPC工程的設(shè)計管理。自行設(shè)計，或進行委托分包。（3）代表集團簽訂委托設(shè)計分包合同。（4）參與設(shè)備管理部設(shè)備訂貨。

（5）派設(shè)計代表到項目經(jīng)理部，進行現(xiàn)場服務。4.1.4 設(shè)備管理部

（1）參與業(yè)務部EPC工程投標及合同簽訂。

（2）負責EPC工程的設(shè)備管理。設(shè)備招標、選定，負責設(shè)備采購合同簽訂、付款、供貨等。

（３）督促并協(xié)助項目經(jīng)理按時回收設(shè)備款, 設(shè)備款直接匯至公司專戶管理,?？顚Ｓ谩?/p>

（４）按財務制度規(guī)定負責向設(shè)備廠家索要設(shè)備采購發(fā)票并 辦理付款審批手續(xù)。

（5）設(shè)備采購合同含安裝的，安裝由項目部負責管理。（6）派專職設(shè)備人員到項目經(jīng)理部，參與施工管理。（7）負責設(shè)備監(jiān)制及設(shè)備缺陷處理。4.1.5 財務部

（1）負責EPC工程的資金管理，對每個EPC工程建立使用設(shè)備資金臺賬。統(tǒng)一對外支付設(shè)備采購款。

（2）負責EPC工程稅務籌劃，指導協(xié)調(diào)項目部做好設(shè)備采購業(yè)務的收入確認及增值稅納稅申報工作。4.1.6 工程管理部

負責協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與設(shè)計院所、設(shè)備管理部之間工作關(guān)系。4.1.7 技術(shù)質(zhì)量部

負責EPC工程設(shè)計方案、施工方案審核論證。4.1.8 材料管理部

負責EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。4.1.9項目經(jīng)理部

（1）負責EPC工程合同全面履約，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和業(yè)主關(guān)系、負責回收資金。

（2）負責將設(shè)備款及時足額匯至集團指定賬戶。

（3）負責確認并核算設(shè)計收入和設(shè)備銷售收入，負責統(tǒng)一核算相應成本支出。

（4）負責EPC工程全面管理責任，并負責施工部分經(jīng)濟責任。4.2 工程總承包項目合同簽訂后，集團任命項目經(jīng)理，組建項目班子。根據(jù)總承包項目合同特點，采取不同的管理方式。項目經(jīng)理負責對業(yè)主工作聯(lián)系，負責項目進度協(xié)調(diào)，包括設(shè)計、采購、施工總體協(xié)調(diào)。

4.2.1 根據(jù)集團實際，目前EPC工程項目分三類：

（1）設(shè)計院所能夠自行設(shè)計的工程。（2）設(shè)計院所不能自行設(shè)計的工程。

4.2.2 設(shè)計院所能夠自行設(shè)計的工程項目，由設(shè)計院所、設(shè)備管理部、項目經(jīng)理部聯(lián)合以設(shè)計為龍頭進行EPC工程項目管理。

（1）集團與設(shè)計院所簽訂設(shè)計分包合同，明確設(shè)計控制指標及利潤分成方法。設(shè)計院所將設(shè)計控制指標層層分解，實行限額設(shè)計。

（2）集團與設(shè)備管理部簽訂設(shè)備采購控制責任書，明確設(shè)備采購控制指標及獎罰辦法。設(shè)備管理部在控制指標內(nèi)招標采購，降低采購成本。

（3）集團與項目經(jīng)理部簽訂“項目管理目標責任書”，明確EPC工程項目管理責任及施工部分經(jīng)濟責任。

4.2.3設(shè)計院所不能自行設(shè)計的工程項目，由設(shè)計院所委托其他設(shè)計院設(shè)計。

（1）設(shè)計院所全面參與外委設(shè)計院設(shè)計，做到聯(lián)合設(shè)計。在外委設(shè)計分包合同中明確優(yōu)化設(shè)計控制指標。設(shè)計院所過程監(jiān)控。

（2）設(shè)備采購控制與4.2.2（2）款相同。（3）施工管理與4.2.2(3)款相同。

4.3 工程總承包項目經(jīng)理把各項工作分配落實到相關(guān)經(jīng)理，項目經(jīng)理提出項目組織策劃意見，經(jīng)集團領(lǐng)導批準確定。5 項目策劃

5.1 項目經(jīng)理依據(jù)《工程總承包合同》、《項目管理目標責任書》，按照集團《項目策劃控制程序》組織開展項目策劃活動，編制項目實施計劃

內(nèi)容包括：

（1）明確項目的范圍，包括項目可交付成果和項目目標。（2）明確項目的主要風險，對主要風險進行深入定性和定量分析，并明確應對措施和應對費用。

（3）明確項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。

（4）明確設(shè)計、采購、施工、試運行工作的原則、設(shè)計和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計劃以及主要控制點的實現(xiàn)日期。

（5）明確與業(yè)主的協(xié)調(diào)程序。（6）明確項目的變更控制計劃。（7）明確人力資源計劃和人選。（8）明確實行月報告制度。

設(shè)計、采購、施工、試運行經(jīng)理每月向項目經(jīng)理提交月報告；項目經(jīng)理每月向集團投資環(huán)部和業(yè)主提交月報告。

5.2 項目策劃主要解決三個問題：一是確定要達到的目標；二是 確定要達到目標所采取行動的原則、做法和時序；三是確定行動所需的資源。

5.3 項目策劃的意義在于順利實施項目，保證達到項目目標。做好項目策劃是項目經(jīng)理領(lǐng)導項目部，在實施項目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項目的成敗至關(guān)重要。

5.4 工程總承包項目經(jīng)理在開展項目策劃活動時，必須將項目設(shè)計、采購、施工、試運行策劃到位，以滿足工程總承包項目管理要求。6 項目設(shè)計管理

6.1 EPC工程的勘察設(shè)計由集團設(shè)計院所負責，設(shè)計院所自行設(shè)計，或由設(shè)計院所進行委托分包。

6.2 設(shè)計院所與各相關(guān)部門及時溝通獲取設(shè)計條件，按照工程總 承包的要求合理優(yōu)化設(shè)計，獲取最大利益。6.3 設(shè)計院所應按進度及時提供設(shè)計文件。

6.4 設(shè)計院所應對項目經(jīng)理部進行設(shè)計交底，提供與設(shè)計有關(guān)的現(xiàn)場服務。

6.5 設(shè)計工程由設(shè)計院所委托或分包設(shè)計的，由設(shè)計院所負責總承包項目的設(shè)計管理與聯(lián)絡工作。7 項目采購管理

采購必須實行招標，以有效地控制設(shè)備質(zhì)量、制造進度和造價。對于一般的工業(yè)項目，設(shè)備及材料的費用約占項目總投資的50% 以上，因此，加強設(shè)備材料的采購管理，對工程造價的控制起著重要的作用。如果設(shè)備費用控制失效，那么建安工程施工造 價控制的再有效，對整體項目的費用控制也是失效。7.1 設(shè)備管理部的工作

7.1.1 在總承包單位與業(yè)主報價和合同談判階段,派人參加項目報價和參加合同有關(guān)條款的談判。因為設(shè)備采購工作影響工程項目的技術(shù)水平和造價水平，所以在項目的早期階段，設(shè)備管理部應該參加談判。

7.1.2 根據(jù)項目需要，組織項目采購小組，實行招投標制度，完成項目設(shè)備采購任務。

7.1.3 負責制訂集團設(shè)備采購工作手冊、標準、規(guī)定、程序、統(tǒng)一格式及合格廠商一覽表等基礎(chǔ)工作，特別是合格廠商一覽表，報公司領(lǐng)導審批后執(zhí)行。

7.1.4負責對采購工作人員的考核、培訓和業(yè)務水平的提高。7.1.5收集商情，積累設(shè)備、材料的價格資料。7.2 項目采購組的工作

7.2.1 對于大中型項目，設(shè)置項目采購組。

7.2.2 項目采購組應設(shè)項目采購組長，負責該項目采購任務的全面工作。

7.2.3 項目采購組各專業(yè)人員，可以根據(jù)需要集中辦公。7.2.4 對于中小型項目，可以由一個采購工作人員兼管幾個專業(yè)（如同時負責綜合管理、催交及運輸）的工作。7.3.5 編制項目采購計劃、組織編制采購進度計劃。7.3.6審查設(shè)計院提供的設(shè)備、材料清單和請購文件。7.3.7組織編制“設(shè)備采購招標文件”商務部分，并與設(shè)計院所提供的技術(shù)部分組合成完整的招標文件。

7.3.8 提出招標廠（商）名單，并取得用戶認可、組織報價評審。7.3.9 主持召開供貨廠（商）招標會，確定供貨廠（商）。7.3.10 組織項目采購組成員履行采購合同，包括圖紙催交、催貨、設(shè)備檢驗、監(jiān)制、運輸、交接等。

7.3.11做好設(shè)備采購的進度跟蹤和數(shù)量跟蹤。

7.3.12 做好設(shè)備材料采購的費用控制，將采購費用控制在采購預算內(nèi)（費用由工程造價部核定），并及時向估算部門配合提供現(xiàn)行的價格信息。

7.3.13組織好采購工作的現(xiàn)場服務工作。7.3.14組織完成項目采購工作總結(jié)。8 項目施工管理

施工過程管理程序執(zhí)行公司《工程項目管理手冊》。9 項目試運行管理 9.1 試運行管理計劃

（1）試運行經(jīng)理根據(jù)合同和項目計劃，組織編制試運行管理計劃。試運行管理計劃經(jīng)項目經(jīng)理批準、業(yè)主確認后實施。

（2）試運行計劃的主要內(nèi)容。9.2 試運行的總說明

組織機構(gòu)和人員的設(shè)定 進度計劃 費用計劃

試運行文檔編制要求 試運行準備工作要求 人員培訓計劃

業(yè)主及相關(guān)方的責任分工 9.3 試運行方案內(nèi)容

（1）工程概況。（2）編制依據(jù)和原則。（3）目標與采用標準。（4）試運行應具備的條件。（5）組織指揮系統(tǒng)。（6）試運行進度安排。（7）試運行資源配置。（8）環(huán)境保護設(shè)施投運安排。（9）安全及職業(yè)健康要求。

（10）試運行預計的技術(shù)難點和采取的應對措施等。9.4項目經(jīng)理部應檢查試運行前的準備工作，確保已按設(shè)計文檔及相關(guān)標準完成生產(chǎn)系統(tǒng)、配套系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的施工安裝及調(diào)試工作，并達到竣工驗收標準。

9.5 試運行經(jīng)理應組織檢查影響合同目標考核達標存在的問題，并對其解決措施進行落實。

9.6 合同目標考核的時間和周期應按合同約定或商定執(zhí)行。在考 核期內(nèi)當全部保證值達標時，合同雙方及相關(guān)方代表應按規(guī)定簽署合同目標考核合格證書。10 工程總承包項目驗收 10.1 竣工工程驗收依據(jù)

（1）建設(shè)工程總承包合同。

（2）設(shè)計文件，包括施工圖、文字說明、設(shè)計變更及材料代用單等。

（3）現(xiàn)行施工及驗收規(guī)范。

（4）現(xiàn)行工程質(zhì)量檢驗與評定標準。

（5）引進項目原則上執(zhí)行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關(guān)的施工標準、規(guī)范執(zhí)行。

（6）竣工資料的編制應依據(jù)檔案管理有關(guān)規(guī)定。10.2 工程竣工驗收的標準

（1）工程已按設(shè)計文件及施工合同所規(guī)定的內(nèi)容和要求建成，具備了使用條件。

（2）工程質(zhì)量達到了《工程質(zhì)量檢驗與評定標準》中“合格”以上要求，具有監(jiān)理單位和質(zhì)量監(jiān)督部門的證明文件。10.3 接受監(jiān)理公司移交的簽認和有關(guān)驗收移交手續(xù)。10.4 交鑰匙工程在辦理完相關(guān)手續(xù)后，將工程交付業(yè)主。驗收合格后，項目經(jīng)理部將項目正式移交給顧客并辦理移交手續(xù)。并在工程項目竣工驗收合格之日起15日內(nèi)，向當?shù)亟ㄔO(shè)主管部門備案。

辦理工程竣工驗收備案應提交下列文件：（1）工程竣工驗收備案表。（2）工程竣工驗收報告。

（3）法律、行政法規(guī)規(guī)定應當由規(guī)劃、公安、消防、環(huán)保等部門出具認可檔案或準許使用檔案。

（4）分承包商簽署的工程質(zhì)量保修書。根據(jù)合同的規(guī)定，做好售后服務。驗收證書由工程管理部存檔。11 項目進度管理

11.1 項目經(jīng)理部編制項目總進度計劃及各階段的進度計劃，體現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行之間的合理交叉，包括設(shè)計進度計劃、設(shè)備進場計劃、施工進度計劃、試運行進度計劃。11.2 項目經(jīng)理將進度控制、費用控制和質(zhì)量控制相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一決策、實現(xiàn)項目的總體目標。

11.3 在設(shè)計與采購的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列內(nèi)容的接口進度實施重點控制：

（1）設(shè)計向采購提交請購文件。（2）設(shè)計對報價的技術(shù)評審。

（3）采購向設(shè)計提交訂貨的關(guān)鍵設(shè)備資料。（4）設(shè)計對制造廠圖紙的審查、確認、返回。（5）設(shè)計變更對采購進度的影響。

11.4 在設(shè)計與施工的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制

（1）施工對設(shè)計的可施工性分析。（2）設(shè)計文件交付。（3）設(shè)計交底或圖紙會審。（4）設(shè)計變更對施工進度的影響。

11.4 在設(shè)計與試運行的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制

（1）試運行對設(shè)計提出試運行要求。

（2）設(shè)計提交試運行操作原則和要求。

（3）設(shè)計對試運行的指導和服務，以及在試運行過程中發(fā)現(xiàn)有關(guān)設(shè)計問題的處理對試運行進度的影響。

11.5 在采購與施工的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制

（1）所有設(shè)備材料運抵現(xiàn)場時間。

（2）現(xiàn)場的開箱檢驗。

（3）施工過程中發(fā)現(xiàn)與設(shè)備材料質(zhì)量有關(guān)問題的處理對施工進度的影響。

（4）采購變更對施工進度的影響。

11.6 在采購與試運行的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制

（1）試運行所需材料及設(shè)備的確認。

（2）試運行過程中發(fā)現(xiàn)的與設(shè)備材料質(zhì)量有關(guān)問題的處理對試運行進度的影響。

（3）試運行前設(shè)備供應商提供的技術(shù)支持。11.7 在施工與試運行的接口關(guān)系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制

（1）施工進度與試運行計劃不協(xié)調(diào)時對進度的影響。

（2）試運行過程中發(fā)現(xiàn)的施工問題的處理對進度的影響。11.8 項目經(jīng)理部將分包工程進度計劃納入項目進度控制中.11.9 在項目收尾階段，項目經(jīng)理組織對項目進度管理進行總結(jié)。項目進度管理總結(jié)包括

（1）合同工期及計劃工期目標完成情況。

（2）項目進度管理經(jīng)驗。

（3）項目進度管理中存在的問題及分析。

（4）項目進度管理方法的應用情況。

（5）項目進度管理的改進意見。12 項目質(zhì)量管理

由質(zhì)量管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理辦法》質(zhì)量管理內(nèi)容。13 項目費用管理 13.1 造價工程部的工作

13.1.1 全過程跟蹤設(shè)計費、設(shè)備采購費、施工費用運行情況，對比分析與公司下達指標的差異，適時提出改進意見，確保項目總成本目標的實現(xiàn)。造價工程部在總承包工程項目中，其職責主要是對工程造價進行全過程的有效的控制。做到動態(tài)控制。13.1.2 動態(tài)監(jiān)督項目部施工費用管理，協(xié)助項目部對日常費用的 控制，對重大費用偏差提出解決方案。13.2 設(shè)計費用控制由設(shè)計院所具體實施管理。13.3 設(shè)備采購費用控制由設(shè)備管理部具體實施管理。14 項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理

由安全管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理手冊》。15 項目資源管理

15.1 集團相關(guān)部門和項目經(jīng)理部建立和完善項目資源管理機制，做到項目人力、設(shè)備、材料、機具、技術(shù)、資金等資源的合理投入，實現(xiàn)項目資源的優(yōu)化配置和動態(tài)平衡。

15.2 人力資源管理：項目經(jīng)理部對項目人力資源進行人力資源動態(tài)平衡與成本管理，實現(xiàn)項目人力資源的精干高效。制訂合理的人力資源需求與使用計劃，充分發(fā)揮項目部對人力資源使用的積極性和主動性。

15.3 設(shè)備材料管理：項目經(jīng)理部建立設(shè)備材料控制程序和現(xiàn)場管理規(guī)定，確保供應及時、領(lǐng)發(fā)有序、責任到位，滿足項目實施的需要。15.4 機具管理：項目經(jīng)理部編制項目機具需求和使用計劃。在設(shè)計、采購、施工、試運行全過程中，做好進入現(xiàn)場機具的使用與統(tǒng)一管理工作，履行工程機具報驗程序。

15.5 技術(shù)管理：集團技術(shù)質(zhì)量部和項目經(jīng)理部做好技術(shù)資源的管理，包括工藝技術(shù)、工程設(shè)計技術(shù)、采購技術(shù)、施工技術(shù)、試運行技術(shù)、管理技術(shù)以及其他為實現(xiàn)項目目標所需的各種技術(shù)，其中專有技術(shù)和專利技術(shù)是企業(yè)技術(shù)資源的核心。15.6 項目財務及資金管理

15．6．1項目財務實行集團統(tǒng)一管理。項目財務人員由集團財務部委派，履行集團對項目財務管理的職責。

15．6．2項目資金管理執(zhí)行集團《資金管理辦法》、《財務授權(quán)體系》、《工程項目管理辦法》及本辦法相關(guān)規(guī)定。項目部應根據(jù)集團的資金管理規(guī)章制度 , 制定項目資金管理規(guī)定 , 并接受集團財務管理部的監(jiān)督、檢查和控制。

15.6.3 項目經(jīng)理部應對項目實施過程中的資金流進行管理 , 制定資金管理目標和資金管理計劃 , 制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風險等措施。

15.6.4 項目經(jīng)理部應嚴格對項目資金計劃的管理。項目財務管理人員應根據(jù)項目進度計劃、費用計劃、合同價款及支付條件 , 編制項目資金流動計劃和項目財務用款計劃 , 按規(guī)定程序?qū)徟髮嵤?, 對項目資金的運作實行嚴格的監(jiān)控。

15.6.5 項目經(jīng)理部應根據(jù)合同的約定向業(yè)主申報工程款結(jié)算報告和相關(guān)資料 , 及時收取工程價款。

15.6.6 項目經(jīng)理部應重視資金風險的防范 ,堅持做好項目的資金收入和支出分析 ,進行計劃收支與實際收支對比 ,找出差異 ,分析原因 ,提高資金預測水平,提高資金使用價值 ,降低資金使用成本和提高資金風險防范水平。

15.6.7 項目經(jīng)理部應根據(jù)集團財務制度 , 定期將各項財務收支的實際數(shù)額與計劃數(shù)額進行比較和分析 , 提出改進措施 ,向集 團財務管理部提出項目財務有關(guān)報表和收支報告。

15.6.8 項目竣工后 , 項目經(jīng)理部應進行項目的成本和經(jīng)濟效益分析 , 上報集團主管部門。16 項目溝通與信息管理

16.1 項目溝通的內(nèi)容：項目經(jīng)理部明確責任者做好與政府主管部門的溝通協(xié)調(diào)工作，按照相關(guān)主管部門的管理要求，提供項目信息，及時辦理與項目設(shè)計、采購、施工、試運行相關(guān)的法定手續(xù)，獲得審批或許可。注意做好與項目設(shè)計、采購、施工、試運行有直接關(guān)系的社會公用性單位的溝通協(xié)調(diào)工作，及時獲取和提交相關(guān)的資料，辦理相關(guān)的手續(xù)及審批。

16.2 項目信息管理：項目經(jīng)理部做好項目信息的收集、處理、分發(fā)等工作，加強項目信息的分析，評估項目管理成效。16.3 項目文件管理：項目經(jīng)理部做好項目文件資料管理。包括項目分包文件資料（設(shè)計分包、采購分包、施工分包），在與分包商簽訂分包合同時明確分包工程文件資料的移交套數(shù)、移交時間、質(zhì)量要求及驗收標準等。分包工程完工后，分包商應及時將有關(guān)工程資料按照合同約定移交。17 項目合同管理

17.1 工程總承包項目合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。

17.2 總承包合同管理是指對合同訂立并生效后所進行的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結(jié)束的全部活動的管理。17.3 分包合同管理是指對分包項目的招標、評標、談判、合同訂立，以及生效后的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結(jié)束的全部活動的管理。

17.4 項目合同管理的原則：依法履行的原則、誠實信用的原則、全面履行的原則、協(xié)調(diào)合作原則、維護權(quán)益原則、動態(tài)管理原則。17.5 各類分包合同的管理職責

17.5.1 設(shè)計分包：在分包合同訂立前根據(jù)分包的需要對設(shè)計分包合同的性質(zhì)、分包范圍、采用的技術(shù)、考核指標、采用的標準規(guī)范、安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護要求等內(nèi)容加以研究確定并成為訂立設(shè)計分包合同以及實施履行監(jiān)督的管理重點。

17.5.2 采購分包：在采購分包合同訂立前，應特別關(guān)注選定合格的供貨商、擬采用的標準規(guī)范以及交貨和付款方式等內(nèi)容，并成為訂立采購分包合同以及實施履行監(jiān)督的重點。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同訂立前，應關(guān)注對分包人的資格預審、分包范圍、管理職責劃分、竣工試驗及移交方式等內(nèi)容，并成為訂立施工分包合同以及實施履行監(jiān)督的重點。18.1檔案歸檔

合同及文件歸檔由投資部負責歸檔整理。

第二篇：工程EPC總承包項目安全生產(chǎn)管理辦法

工程總承包項目安全生產(chǎn)管理辦法

第一章

總則

第一條 為了加強工程總承包項目安全生產(chǎn)，確保不發(fā)生安全生產(chǎn)事故，根據(jù)《安全生產(chǎn)法》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》、《北京市安全生產(chǎn)管理條例》等法律法規(guī)，特制訂本規(guī)定。

第二條 本標準規(guī)定了施工安全環(huán)保管理策劃、項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理組織機構(gòu)、項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理規(guī)章制度、項目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓、項目現(xiàn)場及施工分包商安全環(huán)保管理與監(jiān)督檢查、重大安全環(huán)保因素控制、應急準備與響應、項目現(xiàn)場安全環(huán)?？冃Ч芾淼幕疽蟆?/p>

第三條 本標準適用于工程總承包項目。

第二章

工程項目安全環(huán)保管理內(nèi)容

第四條

工程項目安全環(huán)保管理主要內(nèi)容主要包括以下幾個內(nèi)容：

（一）施工安全環(huán)保管理策劃

（二）項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理組織機構(gòu)

（三）項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理規(guī)章制度

（四）項目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓

（五）項目現(xiàn)場及施工分包商安全環(huán)保管理與監(jiān)督檢查

（六）重大安全環(huán)境因素控制

（七）應急準備與響應

（八）項目現(xiàn)場安全環(huán)保獎懲管理

第三章

施工安全環(huán)保管理策劃

第五條 項目經(jīng)理負責施工安全環(huán)保管理策劃。

第六條 項目經(jīng)理負責組織安全工程師，根據(jù)公司已建立的《項目環(huán)境因素清單》、《項目職業(yè)健康安全危險清單》、項目設(shè)計文件，按照《環(huán)境因素識別與評價控制程序》、《危險源辨識、風險評價和風險確定控制程序》識別、評價施工過程安全、環(huán)境因素，編制《××項目施工環(huán)境因素清單》、《××項目施工職業(yè)健康安全危險清單》。根據(jù)《項目現(xiàn)場安全環(huán)保檢查管理規(guī)定》確定應進行安全環(huán)保檢查的內(nèi)容、編制《項目現(xiàn)場安全環(huán)保檢查記錄表》。

第七條 項目經(jīng)理根據(jù)項目合同、《施工管理實施計劃》、《××項目施工環(huán)境因素清單》、《××項目施工職業(yè)健康安全危險清單》和《施工安全環(huán)保實施計劃編制規(guī)定》的要求，組織編制《施工安全環(huán)保實施計劃》，并報送工程建設(shè)部經(jīng)理進行審批。

第八條 《施工安全環(huán)保實施計劃》主要內(nèi)容包括：施工安全環(huán)保管理方針和目標、項目施工環(huán)境因素清單、項目施工職業(yè)健康安全危險源清單、項目施工適用安全環(huán)保法律法規(guī)（包括地方法律法規(guī)）要求、項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理組織機構(gòu)、項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理規(guī)章制度、項目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓、施工過程及施工分包商安全環(huán)保監(jiān)督和測量、項目應急準備與響應計劃等。

第九條 《施工安全環(huán)保實施計劃》審批后，進行發(fā)布并分發(fā)給項目項目管理人員以及施工分包商、用戶等。

第四章

安全環(huán)保管理組織機構(gòu)

第十條 項目經(jīng)理組織各施工分包商項目經(jīng)理成立項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理領(lǐng)導小組，負責項目現(xiàn)場安全環(huán)保組織、監(jiān)督和管理，協(xié)調(diào)施工過程各單位之間的安全環(huán)保管理關(guān)系，定期召開安全環(huán)保管理例會，處理項目現(xiàn)場重大安全環(huán)保事項。

第十一條 項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理領(lǐng)導小組組長由項目經(jīng)理擔任，成員包括項目管理人員和施工分包商的項目經(jīng)理、安全經(jīng)理、安全工程師等。安全工程師可以受項目經(jīng)理委托，負責組織、協(xié)調(diào)項目現(xiàn)場安全環(huán)保日常管理工作。

第十二條 項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理組織機構(gòu)應列入《施工安全環(huán)保實施計劃》。

第五章

安全環(huán)保管理規(guī)章制度 第十三條 在施工開工前，項目經(jīng)理組織安全工程師，根據(jù)項目施工情況，編制項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理規(guī)章制度，經(jīng)項目經(jīng)理校核、工程建設(shè)部經(jīng)理批準后，發(fā)送項目部管理人員和施工分包商相關(guān)管理人員，并進行規(guī)章制度交底，保存交底記錄；用于項目現(xiàn)場及施工分包商安全環(huán)保的檢查、控制和管理。

第十四條 項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理規(guī)章制度一般包括：

(一)項目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓管理規(guī)定(二)項目現(xiàn)場安全環(huán)保會議管理規(guī)定(三)項目現(xiàn)場安全環(huán)保檢查管理規(guī)定(四)項目現(xiàn)場消防安全管理規(guī)定(五)項目現(xiàn)場臨時用電安全管理規(guī)定(六)項目現(xiàn)場動火安全管理規(guī)定(七)項目現(xiàn)場勞動保護管理規(guī)定(八)項目現(xiàn)場環(huán)境保護管理規(guī)定(九)項目現(xiàn)場文明施工管理規(guī)定(十)項目現(xiàn)場特殊工種安全管理規(guī)定(十一)項目現(xiàn)場特殊作業(yè)安全管理規(guī)定(十二)項目現(xiàn)場安全獎懲管理規(guī)定

(十三)項目現(xiàn)場電氣設(shè)備及操作安全管理規(guī)定(十四)項目現(xiàn)場機械設(shè)備及操作安全管理規(guī)定(十五)項目現(xiàn)場起吊設(shè)備及操作安全管理規(guī)定 第十五條 施工分包商應執(zhí)行項目部編制的有關(guān)規(guī)定。

第六章

安全環(huán)保教育培訓

第十六條 在施工開工前，項目部和施工分包商應按《項目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓管理規(guī)定》分別對項目現(xiàn)場的員工進行一次全員安全環(huán)保教育培訓。

第十七條 項目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓方式為集中學習或自學。第十八條 項目現(xiàn)場安全環(huán)保培訓教育應予以記錄，并進行適當?shù)目己恕?/p>

第七章

施工分包商管理與監(jiān)督檢查

第十九條 項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理領(lǐng)導小組按其職責，負責組織相關(guān)人員對施工過程及施工分包商進行安全環(huán)?？刂啤⒈O(jiān)督和管理。第二十條 項目現(xiàn)場及施工分包商安全環(huán)保監(jiān)督和管理檢查主要包括：

（一）施工開工前安全環(huán)保檢查

（二）日常安全環(huán)保檢查

（三）專業(yè)性安全環(huán)保檢查

（四）季節(jié)性和節(jié)假日前安全環(huán)保檢查

第二十一條 項目現(xiàn)場及施工分包商各項安全環(huán)保檢查應編制檢查記錄表，并按《項目現(xiàn)場安全環(huán)保檢查管理規(guī)定》進行檢查，并在規(guī)定的檢查記錄表上予以記錄。對檢查出的不合格項，應填寫《項目現(xiàn)場安全環(huán)保整改通知單》，經(jīng)項目經(jīng)理審批后，發(fā)送至責任單位進行整改，整改實施后應進行驗證和記錄。

第二十二條 項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理領(lǐng)導小組按照《項目現(xiàn)場安全環(huán)保會議管理規(guī)定》，定期召開項目現(xiàn)場安全環(huán)保會議，報告項目現(xiàn)場和施工分包商安全環(huán)保管理的現(xiàn)狀和情況，討論重大安全環(huán)保隱患及其相應的處理意見、整改措施、獎懲辦法，確定進一步的安全環(huán)保管理要求。會后，應編制會議紀要，經(jīng)會議主持人審核后，發(fā)送給相關(guān)方執(zhí)行。

第二十三條 在施工過程中，有下列情形之一的，項目部應提請、協(xié)助用戶按照國家有關(guān)規(guī)定辦理申請報批手續(xù)：

（一）需要臨時占用規(guī)劃批準范圍以外場地。

（二）可能損壞道路、管線、電力、郵電通訊等公共設(shè)施。

（三）需要臨時停水、停電、中斷道路交通。

（四）需要進行爆破作業(yè)。

（五）法律、法規(guī)規(guī)定需要辦理報批手續(xù)的其它情形。第八章

重大安全環(huán)保因素控制

第二十四條 項目經(jīng)理負責組織安全環(huán)保工程師人員根據(jù)《××項目環(huán)境因素清單》和《××項目職業(yè)健康安全危險源清單》，確定施工過程潛在的重大環(huán)境因素、重大職業(yè)健康安全危險源，并根據(jù)公司《危險源辨識、風險評價和風險控制確定控制程序》編制《重大安全環(huán)保因素控制措施一覽表》。

第二十五條 項目經(jīng)理督促相關(guān)方按照《重大安全環(huán)保因素控制措施一覽表》要求，對重大安全環(huán)保因素采取有效的措施進行控制，確保項目達到安全環(huán)保管理目標。

第九章

應急準備與響應

第二十六條 項目經(jīng)理負責組織安全工程師人員根據(jù)公司《應急準備與響應控制程序》要求，編制施工現(xiàn)場應急處臵方案，經(jīng)項目經(jīng)理審批后，發(fā)送給項目相關(guān)人員和施工分包商。

第二十七條 施工分包商負責施工現(xiàn)場應急處臵方案具體要求的落實。第二十八條 在施工開工前，項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理領(lǐng)導小組應組織檢查各項應急準備與響應方案落實情況，發(fā)現(xiàn)問題及時采取相應的措施。

第二十九條 施工過程中發(fā)生緊急情況，按制訂的施工現(xiàn)場應急處臵方案由相關(guān)單位或人員組織實施。

第三十條 事故發(fā)生后，應按公司《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理制度》相關(guān)規(guī)定，迅速向有關(guān)部門報告情況，及時進行應急處臵。并開展事故調(diào)查與處理工作。

第十章

安全環(huán)保獎懲管理

第三十一條 安全工程師應根據(jù)項目部自身情況編制、修訂《項目現(xiàn)場安全獎懲管理規(guī)定》，并對項目部成員發(fā)送和施工分包商進行交底。第三十二條 項目部和施工分包商應根據(jù)相關(guān)施工安全管理規(guī)定認真執(zhí)行、落實，并根據(jù)《項目現(xiàn)場安全獎懲管理規(guī)定》對相關(guān)事項予以獎懲。

第十一章

安全管理考核

第三十三條 工程總承包安全考核由公司安全管理部代表公司安全生產(chǎn)委員會執(zhí)行，考核對象為公司工程建設(shè)部，考核具體追責由工程建設(shè)部內(nèi)部細化。

第三十四條 未對新進作業(yè)人員開展進場安全教育，教育培訓無記錄，或記錄不齊全、簽字代簽等，處以300－500元罰款。

第三十五條 未定期開展項目安全會議，或缺少會議記要和簽到，處以300－1000元罰款。

第三十六條 未定期開展安全檢查工作，或檢查無記錄、記錄簽字不齊全或代簽，或檢查發(fā)現(xiàn)隱患未下發(fā)整改通知單，處以300－1000元罰款。

第三十七條 動火作業(yè)不執(zhí)行《現(xiàn)場動火安全管理規(guī)定》相關(guān)條款和要求，無證操作、人證不符、監(jiān)護人員擅離職守、安全措施不到位等，處以300－1000元罰款。

第三十八條 現(xiàn)場危險作業(yè)未執(zhí)行《項目現(xiàn)場危險作業(yè)安全管理規(guī)定》相關(guān)條款和要求，辦理《危險作業(yè)安全許可確認表》、落實安全措施、監(jiān)護人員、無證操作等，處以300－1000元罰款。

第三十九條 無施工技術(shù)方案或方案未進行交底，則進行施工作業(yè)；或交底記錄不全，有代簽，處以500－1000元罰款。

第四十條 未制定工程項目部安全管理規(guī)定和應急預案，或未經(jīng)項目經(jīng)理審批發(fā)布、進行交底，處以500元罰款。

第四十一條 公司組織現(xiàn)場安全檢查發(fā)現(xiàn)安全隱患，且項目部提供不出對應可追溯的管理痕跡，處以200－500元罰款；針對重復出現(xiàn)的安全隱患，處以1000元罰款。

第四十二條 集團公司、政府部門組織檢查發(fā)現(xiàn)不合規(guī)項，且被通報批評，處以2000元罰款。

第四十三條 由于管理的原因，導致現(xiàn)場發(fā)生死亡安全生產(chǎn)事故，處以1萬元罰款；發(fā)生重傷安全生產(chǎn)事故，處以5000元罰款。第四十四條 現(xiàn)場發(fā)全安全生產(chǎn)事故，隱瞞不上報公司或虛報、漏報，處以5000元罰款。第四十五條 偽造或提供虛假安全管理資料，處1000元罰款。

第十二章

附則

第四十六條 本管理辦法由公司安全管理部負責解釋。原《工程總承包項目安全生產(chǎn)管理辦法》XX發(fā)〔2014〕542號文件同時廢止。第四十七條 本管理辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。

第四十八條 具體規(guī)定要求詳見工程項目《安全環(huán)保管理規(guī)定匯編》。

第三篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設(shè)的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設(shè)計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術(shù)服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設(shè)工期固定。城市軌道機電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設(shè)計、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項目全過程進度、費用和質(zhì)量的有效的控制

·合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項目的建設(shè)風險

·有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務等工作

·業(yè)主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡規(guī)劃、營運和準備上來

EPC工程總承包建設(shè)模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面：

·技術(shù)整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設(shè)計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時向當?shù)卣畢R報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時。眾多分包商也是工程建設(shè)過程中協(xié)調(diào)管理的重點，多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設(shè)計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動人的主觀能動性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準了中國這個巨大的市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內(nèi)目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同時也是國內(nèi)大型建設(shè)集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優(yōu)勢相當明顯。

首先，它把E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統(tǒng)一運作可以有效的解決設(shè)計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒嶋H上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟上說，造價的降低設(shè)計應起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計出發(fā)降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設(shè)計與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項目部在市場的大環(huán)境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責任、權(quán)利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。

可以看出，盡管EPC項目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質(zhì)量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動項目的作用，是關(guān)鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準備

對每一個項目而言，前期準備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應形成完善的溝通機制。設(shè)計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設(shè)項目來說，設(shè)計部門有其特殊性，若是由設(shè)計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內(nèi)建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設(shè)計部門和設(shè)有常駐代表是遠遠不夠的，各專業(yè)的設(shè)計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。

目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認為在非設(shè)計單位牽頭組織項目的情況下，應與設(shè)計建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據(jù)，也是保護我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。

三、在EPC項目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權(quán)責明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協(xié)調(diào)的效果。

總的來說，目標一致、權(quán)責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設(shè)計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設(shè)的全過程實施標準化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。

第四篇：EPC工程總承包項目安全管理難點

EPC工程總承包項目安全管理難點

1、設(shè)計：由于設(shè)計人員的資歷和閱歷的限制，原可以通過設(shè)計來消除的大量危險源將會在項目投入使用后凸顯；設(shè)計圖紙的多次變更，可能由于項目各方交接不清或手續(xù)不全，往往導致施工人員使用的不是最新版本。

2、招標：由于招標文件缺少部分要求或?qū)彶椴粐溃赡軐е率┕挝坏氖┕つ芰]能達到預期的效果，對項目建設(shè)將產(chǎn)生很大影響。

3、采購：因采購需求標的不清，導致設(shè)備、材料不符合要求；特別是特種設(shè)備、消防設(shè)備等資料不全。

4、施工：施工安全是建設(shè)項目安全管理的重點和難點，也是事故高發(fā)的階段，具體表現(xiàn)在施工單位資質(zhì)不全（違法發(fā)包）、作業(yè)人員混亂、裝備簡陋不符合安全要求、危險性較大分部分項工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程總承包項目安全管理重點

圖1 安全管控點

根據(jù)項目管理階段，梳理項目管理過程中的安全管控重點（圖1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程總承包項目安全管理組織體系

項目安全管理體制，由建設(shè)單位項目組、工程總承包單位項目部、施工總承包單位、監(jiān)理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進行合署辦公，實施常態(tài)的安全管控。

五、安全設(shè)計要求

1、設(shè)計必須嚴格執(zhí)行有關(guān)安全的法律、法規(guī)和工程建設(shè)強制性標準，防止因設(shè)計不當導致建設(shè)和生產(chǎn)安全事故的發(fā)生。

（1）設(shè)計應充分考慮不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）應嚴格按照有關(guān)法律、法規(guī)、標準、規(guī)范進行，并配合業(yè)主報請當?shù)匕踩?、消防等機構(gòu)的專項審查，確保項目實施及運行使用過程中的安全。

（2）設(shè)計應考慮施工安全操作和防護的需要，對涉及施工安全的重點部位和環(huán)節(jié)在設(shè)計文件中注明，并對防范安全事故提出指導意見。

（3）采用新結(jié)構(gòu)、新材料、新工藝的建設(shè)工程和特殊結(jié)構(gòu)、特種設(shè)備的項目，應在設(shè)計中提出保障施工作業(yè)人員安全和預防安全事故的措施建議。

2、設(shè)計人員應在高階段設(shè)計和施工圖方案設(shè)計的適當階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評審對設(shè)計成果進行評審確認。

3、設(shè)計人員對相關(guān)變更應獲取經(jīng)有關(guān)單位書面確認的文件。

4、設(shè)計技術(shù)交底由設(shè)計經(jīng)理負責與施工方或顧客具體落實。按交底要求向施工或制造單位介紹設(shè)計內(nèi)容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對施工圖設(shè)計或設(shè)備設(shè)計的質(zhì)疑，協(xié)調(diào)解決交底中提出的有關(guān)設(shè)計技術(shù)問題。

5、當建筑工程施工質(zhì)量達不到設(shè)計的安全要求時，設(shè)計人員應對加固補強措施進行確認，或者根據(jù)實際情況對結(jié)構(gòu)進行核算，確保滿足原設(shè)計要求。

六、招標安全管理

1、招標工作人員應查驗投標單位的資質(zhì)文件、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、注冊建造師（項目經(jīng)理）、外埠入當?shù)赝稑藗浒竿ㄖ牧?、項目負責人及五大員等證書原件（包括項目經(jīng)理、安全管理人員的安全管理崗位資質(zhì)證書）。

2、要格外重視對投標單位技術(shù)力量、擁有機具設(shè)備的考察。招標文件應要求投標單位在投標書中對項目需投入的安全管理及技術(shù)人員的素質(zhì)、數(shù)量進行描述，防止投標單位委派不懂安全技術(shù)、施工技術(shù)的管理人員負責該工程而導致的安全、質(zhì)量不合格的建筑產(chǎn)品

3、要求投標單位在投標文件中承諾其項目經(jīng)理、施工經(jīng)理及安全經(jīng)理每周在施工現(xiàn)場的實際工作時間，并要求投標單位對其承擔的施工任務區(qū)域內(nèi)的安全生產(chǎn)承擔總責。

4、招標文件應對投標單位提出建立項目安全、健康與環(huán)境保護管理體系要求。

5、招標文件應要求投標單位的施工組織設(shè)計必須考慮施工方法及工藝、施工機械設(shè)備及勞動力的配置、施工進度、安全文明施工保證措施、臨時設(shè)施、以及工期保證措施等，制定關(guān)鍵階段及區(qū)域的安全技術(shù)措施；對專業(yè)性較強或危險性較大的工程項目,編制專項安全施工方案，確定施工組織設(shè)計與工程成本和報價的邏輯關(guān)系。

6、招標文件應要求投標單位明確其總包與分包的規(guī)定，以防范其自身施工能力不足時尋求實施不規(guī)范的分包及協(xié)作。

7、招標文件必須對項目施工安全技術(shù)措施費，安全管理協(xié)議，安全風險抵押金等相關(guān)事項提出明確的要求，并在評標階段、合同訂立階段嚴格落實到相應的條款。

七、合同簽約安全管理

1、要重視合同文本分析。

（1）合法性分析。即當事人（發(fā)包人和承包人）是否具備相應資質(zhì)；工程項目是否已具備招標投標、簽訂合同的一切條件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內(nèi)容是否符合合同法和其他各種法律的要求。

（2）完備性分析。即構(gòu)成合同文件的各種文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規(guī)定是否嚴謹；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處；對工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預見性。

2、要重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，所以在工程實施中必須加強管理。

3、項目部應加強和介入施工總承包單位的分包合同管理。要求在訂立分包合同時要充分考慮工程的實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權(quán)利和義務。

4、合同中必須明確約定在合同期內(nèi)，施工企業(yè)對其施工任務區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)安全（包括消防、治安、交通）承擔總責。

八、采購安全管理

1、工程項目的設(shè)備、材料供應商必須具備與其提供產(chǎn)品相適應的能力和資質(zhì)證明文件，證明文件應在有效期限內(nèi)。

2、必須依據(jù)設(shè)計人員編制的設(shè)備、材料采購文件要求實施采購任務。采購特種設(shè)備、消防設(shè)備、防爆電氣設(shè)備，應符合合同中約定的檢驗要求并提供設(shè)備安裝結(jié)束后的驗收、辦證資料。

3、采購進口設(shè)備必須在合同中約定提供證明其制造廠（地）的文件資料（如出廠證明、報關(guān)材料等），在設(shè)備驗收時應同時查驗合同約定的證明文件。

4、采購超大、超重、異形等超過道路通行規(guī)定的產(chǎn)品，應按照設(shè)計文件的提示要求，與供應商約定運輸方式和安全防范措施。

5、如需設(shè)備、材料供應商提供現(xiàn)場服務，應與供應商簽訂現(xiàn)場服務安全協(xié)議。進入現(xiàn)場服務的人員必須經(jīng)過相應的安全教育。

九、施工安全管理

1、編制現(xiàn)場施工安全管理實施方案

建筑工程施工是一項復雜的生產(chǎn)過程，施工現(xiàn)場需要組織多工種、多單位協(xié)同施工，需要嚴密的計劃組織和控制，針對工程施工中存在的不安全因素進行分析，從技術(shù)上和管理上采取措施，因此要求項目部在施工前編制現(xiàn)場施工安全管理實施方案，實施方案編制要素如下：

（1）工程概況及特點

（2）編制依據(jù)

（3）安全管理目標

（4）安全管理組織體系（含聯(lián)系方式）

（5）安全保證體系要素及職能分配

（6）項目部各項安全管理制度和應急預案

（7）施工計劃安排

（8）危險源與環(huán)境因素識別及重大危險源的管控

（9）環(huán)境及生產(chǎn)設(shè)施和安全管理

（10）安全考核評價

2、施工單位（包括分包單位）資質(zhì)審查

建設(shè)工程施工中標通知書、企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、企業(yè)法人委托書、項目經(jīng)理崗位證書、項目經(jīng)理任命書、技術(shù)負責人任命書、三類人員安全生產(chǎn)考核合格證書、企業(yè)的安全管理網(wǎng)絡。

3、施工人員資格審查

施工總承包、專業(yè)分包或勞務分包單位與施工人員簽訂的勞動合同。分包企業(yè)應從進入工地之日起必須向政府部門為其施工人員辦理工傷保險或綜合保險、從事高處作業(yè)的施工人員健康證、特種作業(yè)操作證。

4、特種設(shè)備進場審核

制造許可證及產(chǎn)品合格證、設(shè)備監(jiān)管卡和上海市（或?qū)俚兀┙ㄔO(shè)機械編號牌、上海市（或?qū)俚兀┙ㄔO(shè)工程施工現(xiàn)場機械安裝驗收合格證、建筑機械安裝質(zhì)量檢測報告（確認檢驗單位資質(zhì)）、建筑機械安裝質(zhì)量檢測報告中不合格項的整改合格資料。

5、危險性較大的分部分項工程安全管理

危險性較大的分部分項工程專項方案、超過一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程需經(jīng)過專家論證、專項方案需經(jīng)過審批、作業(yè)前編制人員或項目技術(shù)負責人向現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員進行安全技術(shù)交底、施工單位應當指定專人對專項方案實施情況進行現(xiàn)場監(jiān)督和按規(guī)定進行監(jiān)測、施工單位技術(shù)負責人應巡查專項方案實施情況、對于按規(guī)定需要驗收的危險性較大的分部分項工程必須組織有關(guān)人員進行驗收。

6、安全生產(chǎn)檢查及監(jiān)控要點

（1）安全教育

（2）安全技術(shù)交底

（3）危險源辨識及告知

（4）分包單位安全管理

（5）非常規(guī)作業(yè)

包括拆除作業(yè)、高處作業(yè)、高溫區(qū)域施工、腳手架安裝拆除作業(yè)、起重吊裝作業(yè)、施工連續(xù)作業(yè)、施工臨時用電。

（6）文明施工檢查

包括總平面布置、辦公生活設(shè)施管理、現(xiàn)場防火管理、衛(wèi)生管理、粉塵噪音管理、治安保衛(wèi)管理等。

十、試運行安全管理

1、編制項目試運行工作計劃，明確試運行階段的內(nèi)容、組織、工作原則和程序。

2、制定試運行安全技術(shù)措施，確保試運行過程的安全。

3、組織業(yè)主、施工分包商、供貨商從試運行角度來檢查施工安裝質(zhì)量，核查在試車、操作、停車、安全和緊急事故處理方面是否符合設(shè)計要求，對發(fā)現(xiàn)的問題列出清單并進行修改，最終達到設(shè)計要求。

4、組織協(xié)調(diào)各參加調(diào)試人員，明確調(diào)試區(qū)域及范圍，做好調(diào)試期間發(fā)生電氣設(shè)備著火、突發(fā)意外停電、功能性誤操作、防爆、防中毒及其應對措施等方面的安全教育工作。

5、檢查建設(shè)項目的安全生產(chǎn)“三同時”制度的落實，必須按照國家有關(guān)建設(shè)項目職業(yè)安全衛(wèi)生驗收規(guī)定進行，對不符合職業(yè)安全衛(wèi)生規(guī)程和行業(yè)技術(shù)規(guī)范的，不得驗收和投產(chǎn)使用。驗收合格正式投入運行后，不得將職業(yè)安全衛(wèi)生設(shè)施閑置不用，生產(chǎn)設(shè)施和職業(yè)安全衛(wèi)生設(shè)施必須同時使用。

6、與業(yè)主方共同審查和簽署試運行及考核情況報告，明確建設(shè)項目的工藝性能、保證指標、經(jīng)濟指標達到合同要求的情況。

第五篇：淺析EPC總承包項目前期工作

淺析EPC總承包項目前期工作

摘要：EPC總承包是我國工程總承包模式的重要組成部分，近年來成為各綜合設(shè)計院轉(zhuǎn)型的主要方向，但由于項目前期工作的不力對項目實施產(chǎn)生眾多的不利因素。本文基于設(shè)計院角度淺析EPC總承包項目主要前期工作，旨在為EPC總承包項目順利開展提供適時參考。

Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model.In recent years，it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes.However，due to the shortcomings of the preliminary work，the project has many unfavorable factors.This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.關(guān)鍵詞：EPC總承包；項目管理；前期工作

Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work

中圖分類號：G648.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0052-02 EPC總承包概述

EPC總承包是指承包單位對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等全過程管理和承包，設(shè)計包括整個工程內(nèi)容總體策劃、實施組織管理策劃、具體設(shè)計；采購包括各類工藝技術(shù)、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等的采購；施工包括施工方案、施工技術(shù)、安全、質(zhì)量、費用和進度管理、設(shè)備安裝調(diào)試等協(xié)調(diào)[1]。

根據(jù)勘察設(shè)計協(xié)會建設(shè)項目管理和工程總承包分會組織開展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業(yè)已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業(yè)完成工程總承包合同總額計算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業(yè)兩年的業(yè)務量，說明勘察設(shè)計行業(yè)總體工程總承包業(yè)務量后勁較足。EPC總承包項目前期工作

2.1 設(shè)計工作

設(shè)計是EPC總承包項目執(zhí)行的龍頭，其質(zhì)量、進度更是實現(xiàn)EPC項目目標的重要條件。

2.1.1 設(shè)計策劃

在開展設(shè)計前，應進行事前指導與控制，請建設(shè)單位充分了解項目各環(huán)節(jié)銜接關(guān)系；針對綜合性項目，需統(tǒng)籌考慮各專業(yè)設(shè)計，明確專業(yè)性較強的設(shè)計內(nèi)容及設(shè)計單位選定；策劃并制定EPC項目各設(shè)計重點環(huán)節(jié)，明確需與建設(shè)單位階段匯報溝通事宜，避免出現(xiàn)較大返工和修改；通過將設(shè)計與采購、施工等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，制定進度控制計劃，合理策劃降低項目周期。

2.1.2 設(shè)計管理

①重視前期調(diào)研，前期要充分考慮業(yè)主資金情況、項目技術(shù)特點及主要設(shè)備參數(shù)等，進行現(xiàn)場踏勘時，準確了解業(yè)主意圖，掌握當?shù)貧夂?、地質(zhì)以及類似工程情況，項目涉及征拆及臨時用地征用情況，材料供應情況等；②明確專業(yè)分工，上下游專業(yè)之間需要互提設(shè)計條件，并重點關(guān)注專業(yè)之間的接口，有助于項目的有序推進；③理解透徹設(shè)計范圍，要認真閱讀和理解項目的有關(guān)文件，明確各階段優(yōu)化或嚴格遵循的內(nèi)容；④重視設(shè)計成本控制，通常設(shè)計階段將決定85%以上的投資，如簽訂閉口合同，則會直接影響到總承包商的利潤空間；⑤重視設(shè)計與施工之間的交流和審核，為實現(xiàn)EPC總承包提速目標，施工企業(yè)技術(shù)人員需提前介入，為更好地優(yōu)化設(shè)計，需要協(xié)調(diào)設(shè)計、總承包方以及施工企業(yè)之間的交流和審核[2]。（圖1）

2.2 EPC?承包合同談判

建設(shè)單位或總承包單位往往是綜合性集團化企業(yè)，其管理與實施主體分離，導致決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，對于合同中所約定的責、權(quán)、利可能無法明確落實到位，從而產(chǎn)生責任風險。

EPC總承包項目合同較多采用固定總價合同，但現(xiàn)行國內(nèi)法律、法規(guī)無支持或規(guī)定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態(tài)。在合同模式選擇上，應結(jié)合項目的實際情況進行確定。

合同談判前，要厘清項目實施時的簽約關(guān)系與管理關(guān)系，對合同結(jié)構(gòu)進行評估，設(shè)計合理的合同體系，合理規(guī)避稅收風險。合同談判時應有實施主體（現(xiàn)場項目部）項目經(jīng)理、計劃合約部、設(shè)計施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應及時組織現(xiàn)場項目部全體人員有針對性地開展合同責、權(quán)技術(shù)交底工作。

2.3 EPC分包合作

總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應市場需求，總包單位應根據(jù)自身管理模式、項目特點、項目實施環(huán)境、潛在分包單位等因素進行確定分包單位。

分包合同的確定直接影響項目實施和效益，為減少在項目實施過程中相互扯皮和資源浪費，應結(jié)合總承包合同條款對分包范圍進行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協(xié)調(diào)難度。

2.4 項目部組建

在工程總承包合同簽訂后，應開展組建項目部。根據(jù)工程總承包合同和上級單位有關(guān)規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務。由項目經(jīng)理與上級單位簽訂“項目管理目標責任書”，并進行目標分解，組織編制項目部規(guī)章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度。