《人力資源管理》綜合案例分析題

案例分析題

陳艾娃(Eva

Chen)在裕安集團人力資源這個崗位上已經(jīng)干了一年了。她剛上任時曾是那樣的樂觀，裕安集團首席執(zhí)行官潘約翰先生(John

Pan)把她從集團下屬的一個公司的管理職位上提拔出來，她不僅成為人力資源主管，而且躋身于最高管理層。艾娃工作勤奮、富于創(chuàng)意，給潘先生留下了深刻的印象，當她擔任這一新職務時，雙方都確信艾娃能夠?qū)居兴鶐椭?。但是現(xiàn)在，艾娃不那么有信心了。

案例背景介紹

1.1

裕安集團

裕安集團創(chuàng)立于50年前，最初只在一個行業(yè)領域內(nèi)經(jīng)營。經(jīng)過一段時間的發(fā)展之后，擴展到其他的一些行業(yè)。最近，裕安集團成立了幾個慈善基金會，將其利潤回報社會。裕安集團是臺灣一家中等規(guī)模的公司。該公司奉行“以人為本”的經(jīng)營原則，聲明其目標是“回報社會”和“提高生活品質(zhì)”。

盡管裕安集團作為一個家族企業(yè)創(chuàng)立的，但是它并沒有像家族企業(yè)那樣運作。公司的絕大多數(shù)高級管理者是專業(yè)的管理人員，裕安集團也在臺灣股票交易所掛牌上市。潘先生是目前家族中唯一一個涉及公司業(yè)務的成員。他以前不僅學過管理，而且學過哲學，因此中國文化對他的管理行為有很深的影響。

這一點從他對員工的態(tài)度上就可以看出來。潘先生認為自己有責任照顧好員工們的生活的方方面面——他們的工作、家庭、休閑活動等等。尤其是對于那些高層的經(jīng)理們，他總是扮演父親的角色。他經(jīng)常詢問他們的父母、妻子和孩子的情況，尤其關心這些經(jīng)理們的身體健康。潘先生經(jīng)常鼓勵經(jīng)理們參加鍛煉，有一年他甚至贈送給每一位經(jīng)理一部昂貴的運動器材作為新年禮物。

潘先生對他的員工不僅表示關心，還積極參與到他們的生活中去。例如，他經(jīng)常邀請經(jīng)理們和他一起參加一些娛樂活動。如果某位高層經(jīng)理的家人患了嚴重的疾病，他就會帶領人力資源部門的主管到病人家中或醫(yī)院去探望。當某位經(jīng)理家中舉辦婚禮或葬禮時，無論路途多遠，他都會親自參加。潘先生曾花了幾個小時才趕到一位經(jīng)理家中參加慶典，表達他的祝福。他相信他的出席對于員工來說具有非凡的意義。非管理層的員工家中有類似的事件時，潘先生就讓他的經(jīng)理代表他出席。

潘先生在公司中扮演著“父親”的身份，無微不至的關懷他的員工。另一方面，他對員工也抱以很大的希望，就像父親對孩子一樣公開的表達他的感情。如果員工不能達到他的希望，他就會直言教導他們。

1.2

人力資源主管

剛接任公司人力資源這一新職位時，艾娃憂慮重重。前任人力資源主管只負責兩三個公司，而艾娃要負責11個公司。她可以把她的手下從6人增至10人，但是與以前相比，人力資源部門的工作負擔還是重多了。而且，艾娃還有其他許多事情要做。

來這里之前，艾娃做了8年的一線管理工作，需要對利潤負責。她以前的工作包括顧客支持、項目管理和行政工作。世界級競爭和向往卓越的追求激勵著艾娃。

面對新的工作，艾娃首先擔心的是整體的競爭力。憑借以往的經(jīng)驗，艾娃意識到全球競爭在世界每一個行業(yè)和每一個地方都日益激烈。如果裕安集團不具備競爭力，就沒辦法生存。艾娃知道，保護股東的利益至關重要，她感到要確保公司的生存和發(fā)展就必須進行改革，而人力資源部正是肩負著變革先鋒的責任。

市場，所以艾娃認為其他高級經(jīng)理因為裕安集團50%以上的收入都來自本地

并沒有意識到應該在全球范圍內(nèi)發(fā)展業(yè)務。絕大多數(shù)經(jīng)理仍然傾向于把精力放在當?shù)厥袌?，沿襲過去成功的做法。艾娃擔心他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰(zhàn)。

艾娃在商業(yè)和人力資源管理方面的觀念來源于她攻讀學士和工商管理碩士(MBA)時所學的課程。以前在一家跨國高技術公司工作時，她曾參與了多次全球商務實踐活動。那家公司的經(jīng)營哲學是:人力資源部門的角色(招聘、績效評估等等)的80%應該由一線經(jīng)理處理，只有20%是由人力資源部門負責完成。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門必須成為戰(zhàn)略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關鍵作用。

艾娃開始新工作后面臨的問題之一就是取消集團下屬一家公司的年度旅游活動。過去，員工可以去自己感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費。這種旅游項目的另一個好處就是享受額外的有薪假期。這在臺灣是一種受到普遍歡迎的福利，在相當長的一段時間內(nèi)，裕安集團的員工們同樣享有這種旅游福利。但是由于商務蕭條，公司必須取消這種旅游，而這將導致士氣低落。艾娃需要找到新的辦法來激勵員工，她與她的手下一起想出了召開一種非正式員工月會的主意。員工們和經(jīng)理以慶祝會的方式聚在一起，引見新員工，頒發(fā)獎金，分享公司新聞，員工還可以向管理階層提出問題。

員工調(diào)查及變革

2.1

員工調(diào)查

為了了解員工對于組織文化、管理體系和士氣的態(tài)度，艾娃從當?shù)卮髮W中聘請了一位研究生，來幫助人力資源部門設計一個員工調(diào)查，以此獲得更多的信息。艾娃解釋了她做這次調(diào)查的想法:“絕大多數(shù)傳統(tǒng)的金字塔型的組織是命令—控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前的問題。同時，因為沒有得到授權(quán)，每位員工能夠發(fā)揮的創(chuàng)造力微乎其微。而且，顧客并不滿意?！?/p>

“所以，我們想使組織成為一個倒三角形。顧客在頂層??我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，所有的中層經(jīng)理，在最底層才是首席執(zhí)行官?！?/p>

“這樣，我們?nèi)康慕?jīng)營哲學就是首先使我們的顧客滿意。之后，使我們的員工滿意，然后才是公司的首席執(zhí)行官和股東們滿意。這個順序不能錯。”

人力資源部發(fā)出700份員工態(tài)度調(diào)查報告，收回500多份。從這些問卷中，人力資源部確定出員工不滿意的地方，并制定了一份行動計劃予以改進，計劃號召進行多項變革。人力資源部將做一個有關薪金的調(diào)查，對裕安集團及其競爭對手的薪金進行比較，以變革績效評估和獎金分配體系、晉升決策及出勤系統(tǒng)。旅游活動會重新考慮，并將制定食堂福利計劃。

在一年內(nèi)，上述所提及的行動方案，有些已付諸實現(xiàn)了。在薪酬調(diào)查的結(jié)果出來之后，增加了銷售人員的底薪使之更具有競爭力。績效評估系統(tǒng)也進行了改革，這使得績效得分能夠更正常的分布，新的計算機化的出勤系統(tǒng)使員工可以在電腦上提出請假申請。人力資源部還參考了一家外國高新技術公司采用過的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團員工的不同需求的方案，人力資源部還計劃每兩年開展一次員工調(diào)查。

2.2

新的績效評估系統(tǒng)

調(diào)查導致的一項行動就是引入了一個新的績效評估系統(tǒng)。艾娃解釋說，月度會議對于員工理解新的績效評估系統(tǒng)和系統(tǒng)變革的原因有利。在她剛開始這項工作時，有90%以上的員工的績效評分在85分以上。但是，顧客的滿意度調(diào)查顯示的比例卻沒有這么高。

艾娃對這兩個數(shù)字之間的差距很關心，“所以我告訴他們，也許我們對自己太寬容了。我們不夠嚴格，而且如果我們對自己和我們的員工繼續(xù)這樣寬容下去，我們就會淪為平庸者。我們將失去力量，對嗎,所以，我們必須保持精干，富于競爭力，唯一的解決辦法就是對自己嚴格要求，改變平庸者的標準，追求卓越?！?/p>

在新的系統(tǒng)中，績效評估分數(shù)會在公司中正常分布。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于向積極的方向，但是這比過去正常多了。我不強迫一個正常的分布:80~85分是一般的正常的績效。不可能使每個人都在90分以上。世界貿(mào)易組織將帶來全球競爭者。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競爭力。”

在過去的績效評估系統(tǒng)中，對于與工作相關的條款，經(jīng)理們可以打100分。這是一種完全自由的方式。在公司間沒有共同的條款或核心價值觀。正如艾娃所說，“對于這樣一個擁有11個公司的多樣化經(jīng)營的集團來說，公司文化和核心價值觀是非常重要的。我們在不同的行業(yè)使用著不同的語言。我們需要一種共同的交流方式，以便達成共識和團隊合作?！?/p>

新的系統(tǒng)對于管理者和下級做了同樣的限定，評估的50%取決于任務和項目的結(jié)果，另外50%取決于貫徹公司核心價值觀的能力。這些價值觀包括:

?顧客的滿意度

?領導能力

團隊合作

?

?員工發(fā)展

執(zhí)行能力

?

?生產(chǎn)率

?創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力

?內(nèi)部控制

艾娃認為，“如果一位領導只是在預算范圍內(nèi)，以可以接受的質(zhì)量、按時完成了所有的項目，他只得了60分。如果他能夠貫徹公司得價值觀與他的工作團隊中的共同價值觀，并且在日常行為中體現(xiàn)這些價值觀，他可能會得90分。我們加入了價值觀的部分，并強調(diào)目標管理，這是最主要的區(qū)別?！?/p>

新體系的另一方面是為每一位員工制定一份發(fā)展計劃。經(jīng)理經(jīng)過其員工的同意后寫出計劃書，包括明確的時間和框架，注明每一項計劃的完成時間。艾娃發(fā)現(xiàn)，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發(fā)展計劃，而且其中一些目標太籠統(tǒng)了。艾娃很擔心這部分計劃無法持續(xù)下去。

“人們對于計劃的實施可能并不當真。由于這是第一次，所以必須檢查實施情況。實施過程中總是會出現(xiàn)問題。多數(shù)是經(jīng)理認為對人員的管理不是他們的責任。他們認為，‘如果他們(員工們)缺乏技能，那就把他們送到培訓中心去?！?/p>

2.3

新的紅利分配體系

由員工態(tài)度調(diào)查引起的另一項體系改革是紅利分配體系。過去，公司只是公布一下紅利的數(shù)目。員工們不能(從正式渠道)把這個數(shù)目與競爭者的紅利進行比較。所以，現(xiàn)在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。

根據(jù)人力資源部門所做出的標桿研究(下面會介紹到)的情況，艾娃就能夠使員工們明白，與同行業(yè)的其他公司相比，他們將獲得多少紅利。根據(jù)艾娃提供的信息，裕安集團的員工分紅與絕大多數(shù)競爭對手的水平基本相同。在月度會議上，人力資源部門還公布了影響紅利數(shù)目的公司收入和利潤水平。

利多少還與他的績效評估掛鉤。在一次月度會在新的體系下，每個員工的紅

議上，人力資源部門宣布了績效評估等級與紅利掛鉤的新的辦法。正象艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個人都知道。我們要做的是非常非常透明。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業(yè)。每個人都了解游戲規(guī)則并且相信這個體系的公平性。”

2.4

標桿研究

艾娃發(fā)起的另一個重要項目就是標桿項目。人力資源部職工走訪了6家公司，其中4家是競爭對手，另外兩家是其他行業(yè)的領先者。他們按照多種重要的公司績效衡量標準收集數(shù)據(jù)，包括:生產(chǎn)率指標;直接和間接人工;招聘、工作輪換和培訓系統(tǒng);福利及薪酬管理。

標桿研究收集到的這些信息有助于發(fā)現(xiàn)裕安集團哪些地方需要改進。艾娃指出，“我們努力使他們(員工們)的注意力向外轉(zhuǎn)移，去關注我們的競爭對手。這樣，我們就知道我們不是最好的。我們必須再努力?！?/p>

艾娃舉了一個很有趣的例子:“競爭對手的專業(yè)人員可以在多個部門工作，比如計劃、服務、銷售或者審計。他們的職業(yè)道路很寬。可是裕安集團的專業(yè)人員只局限于技術工作。他們沒有什么機會接觸這么多的部門。這就是為什么三五年之后他們就投向我們的競爭對手的原因。我們成為了競爭對手的培訓學校，真遺憾～”

2.5

管理才能診斷

人力資源部進行的另一個項目是管理才能診斷。另一位研究生幫助他們設計了一個調(diào)查問卷，發(fā)給集團內(nèi)的66名經(jīng)理。診斷結(jié)果顯示出一些共同的、積極的結(jié)論。裕安集團的經(jīng)理們工作努力、勤奮、有時間觀念、誠實、正直、關心獲利能力。需要他們進一步培養(yǎng)的能力有:創(chuàng)造力、培訓和員工發(fā)展及書面交流能力。

這次診斷之后，人力資源部門針對管理階層的能力培養(yǎng)做了許多計劃和開發(fā)工作，包括對高層和中層經(jīng)理的培訓。但是，潘先生卻覺得沒有必要。他認為一個人的領導作風是天生的。因此，他相信培訓不會帶來什么幫助。

人力資源部門變革

3.1

人力資源部

艾娃對于人力資源部門的觀點與傳統(tǒng)觀點截然不同。她想使未來的人力資源部門成為一個變革者。為了響應不斷加劇的全球競爭，艾娃為人力資源部門制定了一個歷時五年的組織轉(zhuǎn)型計劃，以改變公司文化、組織結(jié)構(gòu)、基本的人力資源體系和流程。艾娃這樣描述她的遠景，“我的五年計劃是將50%的時間用于行政管理，另外50%用于戰(zhàn)略的實施。如果我們將日常工作標準化，使用計算機，再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時間更多的用于組織轉(zhuǎn)型管理?！?/p>

艾娃剛剛擔任人力資源管理，就組建了自己的部門，以確保這一遠景目標的實現(xiàn)。她召集全體人力資源部門員工舉行了一個共同的遠景會議，一起確定部門的使命和價值觀。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內(nèi)部顧問的職能:

?

人力資源顧問，提供專業(yè)知識以影響最高管理層的商業(yè)決策;

?

?問題解決者，扮演變革管理中的項目經(jīng)理;

?戰(zhàn)略伙伴，與最高管理層一起工作。

人力資源部還制定了他們的年度計劃，即下列四個方面的目標:

?人員發(fā)展;

?人力資源體系標準化;

?修訂薪酬和福利體系;

?組織文化變革。

在以上四個方面中的每一項，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成的相關任務(包括許多前面已經(jīng)談到的問題)。

他們還通過討論和投票表決，將部門的核心價值觀定義為:

?具有影響力的戰(zhàn)略伙伴;

?富于創(chuàng)造性與創(chuàng)新性;

?熱情的、人性的、愉快的工作生活。

3.2

人力資源部員工

艾娃與她的員工密切合作，并且盡量以專業(yè)的方法管理他們。例如，艾娃曾說，“我喜歡讀管理方面的文章。我把這些論文譯成中文叫給員工們看，然后我們一起討論。我們嘗試著結(jié)合實際需要對這些思想稍加變動?！?/p>

艾娃渴望裕安集團更具有競爭力，在這種情況下，每一個人，包括艾娃自己，都認為工作負擔的確太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。艾娃的領導風格也十分不同。

以前的風格是鼓勵每個員工發(fā)展自己的專長，但現(xiàn)在更多的是以目標管理為導向。過去，每個人只是做自己專業(yè)領域內(nèi)的事情，現(xiàn)在卻有一個更大的部門遠景，每個人都應該為實現(xiàn)它而有所貢獻。

艾娃很強調(diào)戰(zhàn)略。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織的長期生產(chǎn)力、利潤和競爭力聯(lián)系起來。

人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。他們的前任主管弗里克斯(Felix)更注重過程。更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。艾娃注重的是結(jié)果。每個月她都要檢查每個項目的狀況，以確定員工是否在按計劃工作。如果他們沒有完成計劃，也很難說服她改變目標。

艾娃擅長于使人力資源部門的員工了解組織其他方面的情況，尤其是財務。她還向他們傳達來自于最高層的信息，無論是好消息還是壞消息。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。艾娃于弗里克斯的另一個重要區(qū)別就是她的堅持不懈。過去，一旦出現(xiàn)什么問題，而弗里克斯和部門的員工又無法解決時，他們就會停止做這個項目。如果艾娃不能達到她的目標，她只會不停的嘗試。實際上，她的以目標為導向的作風在公司是出了名的。

為了更具有戰(zhàn)略性，艾娃認為需要標準化和簡化人力資源部門的日常工作。因此，艾娃很注重將工作結(jié)果形成文件。艾娃要求人力資源部的員工把他們做的每件事都記錄下來，甚至召開會議和他們回顧人力資源工作流程并使之標準化。

艾娃想在人力資源部門中推行ISO9002，來簡化行政管理和工作流程。在她的堅持下，人力資源部門一年內(nèi)完成的七個關鍵流程的標準化，包括面試和配備

人員、績效評估、工資、年度紅利分配、培訓、考勤記錄和保險。

由于現(xiàn)在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作，所以不象以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多的相互影響的因素。基本上，每個人做自己的工作時，不需要經(jīng)常與別人商量。因為每個人的工作負擔都很重，所以每個人都急于盡快結(jié)束會議，這進一步減少了相互影響的時間。

人力資源部門的員工工作非常辛苦，而且工作時間很長，經(jīng)常要到晚上八九點甚至十點鐘。當然，艾娃也是如此。員工們認識到她的職業(yè)態(tài)度和她的敬業(yè)精神。他們感到學到了很多東西，這些對他們的職業(yè)生涯是很有幫助的。但是，工作負擔實在太重了，用很短的時間來完成這么多的項目，總是會有緊迫感和壓力。

現(xiàn)在，在人力資源部工作了大約一年以后，艾娃回顧她都做了些什么，人力資源部完成了許多重要的項目。但是還有許多關鍵項目最高管理層沒有批準，艾娃不知道潘先生是否會同意這些項目。人力資源部的工作是有創(chuàng)造性的，它正成為最高管理層一個有影響力的戰(zhàn)略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因為他們的工作負擔太重了。

她該怎么做,她正領導著人力資源部和公司走向一條正確的道路嗎,她是否讓員工覺得壓力太大了,她是否應該繼續(xù)堅持做那些她覺得正確的事情呢,【案例討論題】、對裕安集團公司作總體評價，評價的內(nèi)容可以包括公司領導人風格、現(xiàn)1

有企業(yè)文化、人力資源管理的影響及面臨的形勢等有關方面。

2、人力資源部主管的五年組織轉(zhuǎn)型計劃可行嗎,為什么,應該幫助該公司建立什么樣的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)以適應未來的競爭,3、人力資源部門承擔的角色是正確的嗎,應該堅持嗎,將現(xiàn)任人力資源主管和前任的管理風格進行比較，你認為，陳艾娃是否應該做些轉(zhuǎn)變,