管理會(huì)計(jì)II案例分析

（一）戰(zhàn)略成本管理模塊

S公司營(yíng)業(yè)范圍是新型稀土永磁釹鐵硼以及磁性器件的制造，是一家中小型的制造企業(yè)。20**年*月，公司被評(píng)為“高新技術(shù)企業(yè)”稱號(hào)。S公司把核心的生產(chǎn)科技，便宜的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品作為優(yōu)勢(shì)，給眾多國(guó)內(nèi)外客戶供應(yīng)了各種規(guī)模樣式的釹鐵硼和釤鈷磁鋼。經(jīng)過十幾年的努力，得到了大量客戶的信任與支持。稀土永磁材料作為一種優(yōu)良的功能材料，在社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中起到了關(guān)鍵作用，其被運(yùn)用到國(guó)民經(jīng)濟(jì)、國(guó)防建設(shè)等重要方面，例如光盤驅(qū)動(dòng)器、永磁電機(jī)、手機(jī)部件、核磁共振、電動(dòng)汽車等。

隨著本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品在各個(gè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得愈發(fā)激烈，為了使企業(yè)發(fā)展的更好，在采購原材料、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品方面都實(shí)施一系列的戰(zhàn)略舉措。例如，在采購方面，與供應(yīng)商展開戰(zhàn)略上的合作，實(shí)現(xiàn)雙贏；在生產(chǎn)方面，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把控，應(yīng)用最新的生產(chǎn)技術(shù)，讓客戶放心；在銷售方面，注重客戶的感受，及時(shí)對(duì)客戶的意見作出反饋，加強(qiáng)對(duì)銷售人員的綜合培養(yǎng)。

S公司在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的過程中對(duì)于價(jià)值鏈的分析比較看重，并且建立了企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值鏈。S公司與當(dāng)?shù)氐牟牧纤归_戰(zhàn)略上的合作，共同研究和開發(fā)，同時(shí)共享一系列的科研成果，兩兩協(xié)作，一同來提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理關(guān)鍵性的一步是購買原材料，本著互利互惠的原則，與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作可以降低企業(yè)的成本。公司對(duì)供應(yīng)商也有一套屬于自己的選擇方法，每次采購后，對(duì)那些產(chǎn)品質(zhì)量好、誠(chéng)信度高、及時(shí)到貨的供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作，并且這些供應(yīng)商的產(chǎn)品可以獲得一年的免檢查權(quán)，不與其他不合格的供應(yīng)商合作。在銷售方面，成本管理就是為了讓客戶的使用成本降到最低。S公司對(duì)不同的客戶進(jìn)行分類和追蹤，以便及時(shí)獲得客戶的反饋情況。除此之外，S公司還對(duì)同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了有關(guān)價(jià)值鏈的相對(duì)研究，重視和招攬技術(shù)人才，有實(shí)力過硬的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，組成了

S公司強(qiáng)大的技術(shù)后盾。通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析，更好地改善本公司的銷售方式。

進(jìn)行成本動(dòng)因上的分析是S公司實(shí)行戰(zhàn)略成本管理的重要環(huán)節(jié)，有利于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，S公司也有難以突破的技術(shù)瓶頸，正是這個(gè)瓶頸造成了S公司在戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐上停滯不前。因此，S

公司分析其原因后，立即請(qǐng)來專家對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行整改；除此之外，S公司的生產(chǎn)設(shè)備比較落后，所以淘汰舊的生產(chǎn)設(shè)備，積極購置先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。首先，在產(chǎn)品銷售領(lǐng)域，S公司把目標(biāo)定位到計(jì)算機(jī)、汽車、智能手機(jī)等前途廣闊的產(chǎn)業(yè)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)這些產(chǎn)業(yè)的公司，與他們達(dá)成戰(zhàn)略合作，相互對(duì)公司的產(chǎn)品可以提前使用。其次，做好公司的售后服務(wù)，公司的質(zhì)管部要做好產(chǎn)品的檢測(cè)，不合格的產(chǎn)品進(jìn)行回爐重造，做高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)的企業(yè)。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理以來，客戶投訴變少，企業(yè)的聲譽(yù)提高了。最后，公司在技術(shù)的研發(fā)和使用上投入大量的成本，質(zhì)量檢測(cè)的設(shè)備就高達(dá)上千萬。后期聘請(qǐng)專家來進(jìn)行技術(shù)上的指導(dǎo)。不同客戶的產(chǎn)品需求是不一樣的，針對(duì)客戶不同的消費(fèi)需求，對(duì)客戶實(shí)行具體問題具體分析的方法，引導(dǎo)客戶的正確消費(fèi)。此外，公司走綠色發(fā)展的道路，對(duì)生產(chǎn)加工剩下的材料進(jìn)行循環(huán)利用，不浪費(fèi)任何材料，倡導(dǎo)可持續(xù)性發(fā)展，保護(hù)環(huán)境。對(duì)于生產(chǎn)和加工排放的污水來說，進(jìn)行嚴(yán)格檢測(cè)。

經(jīng)過一段時(shí)間戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施，S公司的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了自我審視。

S公司進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理還對(duì)生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝進(jìn)行一系列的升級(jí)。S公司的設(shè)施和技術(shù)相較過時(shí)，因此不易發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的效果。除此之外，S公司的工作人員大多受教育水平較低，缺乏現(xiàn)代成本的管理意識(shí)，不接受新的管理理念，這對(duì)企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理是不可忽視的難題。在S公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之中，戰(zhàn)略成本管理要求公司判斷好與客戶、供貨商的價(jià)值鏈再進(jìn)行原材料的購買，這樣能夠節(jié)約部分的購買成本，并且可以提高企業(yè)在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力以得到價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而開拓了戰(zhàn)略成本管理上的范疇。

同時(shí)，大部分中小企業(yè)只對(duì)材料成本、人工成本和費(fèi)用的管理，也就是只對(duì)生產(chǎn)這一領(lǐng)域進(jìn)行管理，并不關(guān)心與之相聯(lián)系的其它環(huán)節(jié)，S公司也有這方面的問題。S公司的成本管理制度有所欠缺，管理者沒有及時(shí)向公司傳輸新的成本管理理念，缺乏戰(zhàn)略視野。企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展條件約束了

S公司的成長(zhǎng)，S公司部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過分追求比較激進(jìn)的發(fā)展方向，盲目地追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，沒有考慮企業(yè)的自身承受力。雖然企業(yè)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，但是會(huì)對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。戰(zhàn)略成本管理是具有可持續(xù)性的管理模式，包括成本、時(shí)間、人才和資金。對(duì)

S公司的領(lǐng)導(dǎo)者而言，忽略長(zhǎng)久的戰(zhàn)略發(fā)展，僅重視短期成果，即便認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略成本管理具備長(zhǎng)期性的特征，但是發(fā)生的支出在一定時(shí)期內(nèi)不能見到回報(bào)，所以不會(huì)輕易開始。企業(yè)很難把戰(zhàn)略成本管理政策落于實(shí)處，很難起到理想的作用，企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理存在難題，這些都直接的限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐運(yùn)用。

近年來，國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)愈加嚴(yán)峻，信息顯得尤為重要，尤其是對(duì)中小企業(yè)來說，只有對(duì)本行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)信息有所了解，才可以了解到企業(yè)在整個(gè)領(lǐng)域里的地位及影響力，進(jìn)一步開展價(jià)值鏈分析。S公司的ERP系統(tǒng)成本核算系統(tǒng)目前還在研究之中，還沒有應(yīng)用到整個(gè)核算成本數(shù)據(jù)。進(jìn)入信息時(shí)代以后，成本管理信息化的迅速發(fā)展，企業(yè)的管理者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及全球市場(chǎng)的重要資訊的掌握已迫在眉睫。S公司的成本系統(tǒng)提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，并不符合戰(zhàn)略成本管理的一些要求，但是戰(zhàn)略成本管理必須分析更多信息，需要更高層次的信息技術(shù)進(jìn)行加工。

案例分析：

請(qǐng)結(jié)合閱讀資料所提示相關(guān)問題，結(jié)合所學(xué)戰(zhàn)略成本管理理論及工具，對(duì)該公司在戰(zhàn)略成本管理中的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)評(píng)，并對(duì)缺點(diǎn)思考其發(fā)生的原因并提出對(duì)應(yīng)的改進(jìn)措施。

要求：字?jǐn)?shù)精練，按兩部分進(jìn)行案例分析,一、戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)點(diǎn)；二、戰(zhàn)略成本管理的缺點(diǎn)、原因及改進(jìn)措施。（字?jǐn)?shù)：

500-800字左右）

(二)公司治理與內(nèi)控模塊

（1）深圳華為獨(dú)具一格的公司治理機(jī)制

深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華為”）是全球最大的生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，于1987年由任正非以2萬元人民幣創(chuàng)立。2013年華為的年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了394億美元，遠(yuǎn)超愛立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭老大。2014年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中，華為排行第285位，特立獨(dú)行的華為是世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。華為的大獲成功，與其獨(dú)具一格的“激勵(lì)機(jī)制+制衡機(jī)制”公司治理模式是分不開的。

華為開創(chuàng)性地建立了獨(dú)具一格的激勵(lì)機(jī)制——全員虛擬受限股制度。所謂虛擬受限股，是華為公司工會(huì)授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬受限股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬受限股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和岀售。在員工離開企業(yè)時(shí)，股票只能由華為控股工會(huì)回購。任正非通過全員虛擬受限股制度，構(gòu)建了中國(guó)企業(yè)中史無前例的獎(jiǎng)酬分紅制度，華為98.6%的股票，都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。一直以來，華為推行的員工持股計(jì)劃被視為其發(fā)展的一大驅(qū)動(dòng)力，造就了華為式管理的向心力，也打造“狼性”華為的戰(zhàn)斗力。通過這項(xiàng)計(jì)劃，有超過7萬名中國(guó)籍員工成為該公司虛擬受限股股東。華為在2013年推出了名為“時(shí)間單位計(jì)劃（TimeUnitPlan）“的外籍員工持股計(jì)劃。目前，華為外籍員工人數(shù)接近3萬人。

華為的另一個(gè)創(chuàng)新是獨(dú)具一格的制衡機(jī)制—輪值CEO制度，以確保決策和執(zhí)行的有效性和合理性。華為公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。輪值CEO負(fù)責(zé)召集和主持董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)會(huì)議。在日常管理決策過程中，對(duì)履行職責(zé)的情況及時(shí)向董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員通報(bào)。輪值CEO由三名副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。華為的輪值CEO是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，由于和而不同，能掌控企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體做出的，可以互相監(jiān)控和制衡，也避免了因個(gè)人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時(shí)，可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作不確定性，從而確保決策和執(zhí)行的有效性和合理性。輪值CEO輪值6個(gè)月之后卸任，并非離開核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對(duì)業(yè)務(wù)的決策，而且對(duì)干部、專家的任用都有很大的影響力。輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO成員在不擔(dān)任CEO期間，并沒有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是繼續(xù)參與集體決策，并為下一輪的輪值做好準(zhǔn)備。

要求：請(qǐng)仔細(xì)閱讀案例并分析華為獨(dú)特治理機(jī)制的類型，然后討論其背后對(duì)公司發(fā)展的意義。（250字以上）

（2）雙匯集團(tuán)“瘦肉精”事件**

2011年3月15日，據(jù)央視曝光，盡管“雙匯”宣稱“十八道檢驗(yàn)、十八個(gè)放心”，但按照雙匯公司的規(guī)定，十八道檢驗(yàn)并不包括“瘦肉精”檢測(cè)，尿檢等檢測(cè)程序也形同虛設(shè)。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”養(yǎng)殖的有毒生豬順利賣到雙匯集團(tuán)旗下公司。該公司市場(chǎng)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量投訴及媒體宣傳的工作人員則向記者回應(yīng)說，原料在入廠前都會(huì)經(jīng)過官方檢驗(yàn)，央視所曝的“瘦肉精”事件，公司正在進(jìn)行調(diào)查核實(shí)。

與此同時(shí)，農(nóng)業(yè)部第一時(shí)間責(zé)成河南、江蘇農(nóng)牧部門嚴(yán)肅查辦，嚴(yán)格整改，切實(shí)加強(qiáng)監(jiān)管，并立即派出督察組趕赴河南督導(dǎo)查處工作。農(nóng)業(yè)部還表示，將在徹查的基礎(chǔ)上，責(zé)成有關(guān)地方和部門對(duì)相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行嚴(yán)肅處理，并隨后向社會(huì)公布結(jié)果。

受此影響，15日下午，“雙匯”旗下上市公司一雙匯發(fā)展公司跌停，并宣布停牌。17日晚間，雙匯集團(tuán)再次發(fā)表公開聲明：要求涉事子公司召回在市場(chǎng)上流通的產(chǎn)品，并在政府有關(guān)部門的監(jiān)管下進(jìn)行處理。據(jù)了解，截至2011年3月17日，已經(jīng)控制涉案人員14人，其中養(yǎng)豬場(chǎng)負(fù)責(zé)人7人、生豬經(jīng)紀(jì)人6人、濟(jì)源雙匯釆購員1人。對(duì)于雙匯發(fā)展公司的投資者來說，不幸只是剛剛開始，復(fù)盤后的雙匯發(fā)展公司更是連續(xù)兩天跌停。瞬時(shí)間，“雙匯”被推到風(fēng)口浪尖之上。作為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的肉制品企業(yè)，“瘦肉精”事件令“雙匯”聲譽(yù)大受影響。繼“三鹿”之后，又一國(guó)內(nèi)重量級(jí)公司面臨著空前的危機(jī)。

要求：請(qǐng)結(jié)合該案例，試分析內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)的重要性，并闡釋內(nèi)部控制的現(xiàn)實(shí)意義。（250字以上）

（3）真功夫蔡潘之戰(zhàn)

潘宇海在東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)創(chuàng)辦了“168甜品屋”，1994年，潘宇海將“168甜品屋”50%的股份給了蔡達(dá)標(biāo)、潘敏峰夫婦，“168甜品屋”更名為“168蒸品店”。1997年，“168蒸品店”更名為“東莞市雙種子飲食有限公司”，開始走上連鎖擴(kuò)張之路。2004年，“雙種子公司”確定企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略,并將品牌名稱改為“真功夫“02006年9月，蔡達(dá)標(biāo)夫婦感情破裂，雙方協(xié)議離婚。潘敏峰將自己在真功夫25%的股份讓渡給蔡達(dá)標(biāo)，以換取子女的撫養(yǎng)權(quán)。自此，蔡達(dá)標(biāo)獲得與潘宇海對(duì)等的股權(quán)比例。此后，蔡達(dá)標(biāo)宣稱上市計(jì)劃。2007年10月，真功夫引入今日資本和中山聯(lián)動(dòng)兩家風(fēng)投各約1.5億元人民幣注資，各占3%的股份，蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海的股份則同時(shí)被稀釋到了47%02007年，真功夫成功引進(jìn)風(fēng)投后，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理要求更為規(guī)范，原來作為家族企業(yè)無所謂的關(guān)聯(lián)交易和人事安排需要切斷和規(guī)范，蔡達(dá)標(biāo)借機(jī)提出了去家族化的口號(hào)，蔡達(dá)標(biāo)把去家族化作為其排擠公司其他股東和打擊異己的工具，把去家族化演變?yōu)槿ヅ耸匣?。蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海兩人為爭(zhēng)奪公司控制權(quán)，長(zhǎng)期纏斗，共同締造真功夫的蔡潘兩家，在合作蜜月之后卻走向了“內(nèi)斗”，至今未息。在過去幾年的時(shí)間里，真功夫的股東混戰(zhàn)不僅僅讓蔡達(dá)標(biāo)遭遇牢獄之災(zāi)，而且讓這個(gè)本來有機(jī)會(huì)成為中式快餐連鎖第一品牌，并有可能IPO的明星公司變成了平庸公司。

要求：請(qǐng)分析真功夫股東混戰(zhàn)的導(dǎo)火索是什么？應(yīng)如何安排好家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例來避免上述問題？（250字以上）

（4）三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)

從1992年開始，三九集團(tuán)在短短幾年時(shí)間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒

業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥發(fā)出公告：因

工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團(tuán)（三九藥業(yè)是三九集

團(tuán)的全資公司）所持有的公司部分股權(quán)已被司法機(jī)關(guān)凍結(jié)。至此，整個(gè)三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆

發(fā)。三九集團(tuán)總裁趙新先曾在債務(wù)**發(fā)生后對(duì)外表示：“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，盲目上項(xiàng)目?！苯刂廖C(jī)爆發(fā)之前，三九集團(tuán)約有400多家公司，實(shí)行五級(jí)公司管理體系，其三級(jí)以

下的財(cái)務(wù)管理已嚴(yán)重失控；三九系深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億元升至107億元，而遍布全國(guó)的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔(dān)保約在60億?70億元，兩者合計(jì)，整個(gè)“三九系”貸款

和貸款擔(dān)保余額約為180億元。

要求：請(qǐng)分析三九集團(tuán)內(nèi)部控制是否有效？為什么？（250字以上）

（三）績(jī)效管理模塊

一、公司背景

華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行效果，將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績(jī)效來進(jìn)行人才的選拔與任用。

三、華為的績(jī)效管理

（一）抓績(jī)效考重點(diǎn)

1.華為公司認(rèn)為，員工工作不主動(dòng)、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。正是因?yàn)榛鶎訂T工缺乏積極主動(dòng)的精神，態(tài)度消極、行動(dòng)怠慢，難處業(yè)績(jī)。只有科學(xué)的績(jī)效管理才能調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和積極性，所以管理者一定要抓好績(jī)效、重視考核。按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的觀點(diǎn)，績(jī)效管理是對(duì)人性深刻理解和認(rèn)同，順應(yīng)人性，是績(jī)效管理的最終目的。

2.績(jī)效考核的目的是改善績(jī)效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問題的時(shí)候，著力點(diǎn)應(yīng)放在如何改善績(jī)效而不是劃清責(zé)任上。

3.注意機(jī)制的建立，同時(shí)績(jī)效管理要堅(jiān)持引導(dǎo)和激勵(lì)，通過有效的激勵(lì)，將人性光亮一面放大，并真正的展現(xiàn)出來，體現(xiàn)在行動(dòng)上就是積極性和主動(dòng)性。關(guān)于這點(diǎn)，華為強(qiáng)調(diào)資本主義：（1）認(rèn)為知識(shí)是高科技企業(yè)的核心和價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素；（2）主張給創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)勞動(dòng)合理的匯報(bào)；（3）主張通過知識(shí)的資本化來實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值（如全員持股）。

4.關(guān)注績(jī)效的牽引和導(dǎo)向作用。華為公司認(rèn)為牽引員工不是文化中宣傳的東西，而是在績(jī)效評(píng)價(jià)中體現(xiàn)的東西。與此同時(shí)他們認(rèn)為績(jī)效考核的導(dǎo)向很重要，其決定員工的行為方式。比如敢說真話即使觀點(diǎn)有待商槯的能得到客觀的認(rèn)可，武斷打壓的作風(fēng)能夠得到有效控制，一言堂和明哲保身就會(huì)淡出歷史，信息的質(zhì)量就可以得到有效保障；又比如企業(yè)如果認(rèn)為績(jī)效管理是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯(cuò)，而忽視創(chuàng)造性。

5.考核設(shè)定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工信心就喪失了，考核指標(biāo)也失去了本來的意義。

6.員工考核來自三個(gè)維度：一是來自公司目標(biāo)、支撐公司戰(zhàn)略；二是基于崗位職責(zé)；三是基于流程和客戶。

（二）系統(tǒng)的考核導(dǎo)向體系

1.商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，主要體現(xiàn)在貢獻(xiàn)為導(dǎo)向和重視轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力：

（1）強(qiáng)調(diào)要學(xué)習(xí)做工程商人，主要體現(xiàn)在：要有服務(wù)意識(shí)、要研究市場(chǎng)的需求；要學(xué)會(huì)整合資源，要會(huì)整合資源，同時(shí)需要把市場(chǎng)和技術(shù)有機(jī)融合，審時(shí)度勢(shì)，把握市場(chǎng)節(jié)奏。

（2）強(qiáng)調(diào)以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，為員工提供成為奮斗者的機(jī)會(huì)：簽訂奮斗者協(xié)議（13級(jí)以上員工，包括去一些艱苦的地方）和目標(biāo)責(zé)任書（完成任務(wù)可以領(lǐng)取預(yù)定的獎(jiǎng)金）；當(dāng)然，華為公司除了強(qiáng)調(diào)績(jī)效和貢獻(xiàn)外業(yè)重視關(guān)鍵事件過程的行為，更好的處理短期效益和長(zhǎng)期效益的關(guān)系；此外，在待遇上相比學(xué)歷，更看重貢獻(xiàn)。

（3）公司認(rèn)為沒起作用的只是一種可能，起作用的才是一種現(xiàn)實(shí)的能力，強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力；當(dāng)然對(duì)于有潛能的人，華為公司主張多給這些人機(jī)會(huì)。

2.責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向（責(zé)任加結(jié)果）

（1）華為公司對(duì)于績(jī)效的定義是績(jī)效不僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產(chǎn)出和結(jié)果。歸根到底，評(píng)價(jià)時(shí)候要看結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向。與之對(duì)應(yīng)，華為構(gòu)建了任職資格體系，使得以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式。

（2）華為《2003-2005年的管理工作要點(diǎn)》強(qiáng)調(diào)：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的方針。同時(shí)，對(duì)高、中級(jí)干部，尤其是高級(jí)干部要逐步試行關(guān)鍵行為過程考核，以提高高、中級(jí)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量?！睂蛹?jí)越高，所做工作的影響越長(zhǎng)遠(yuǎn)，短期考評(píng)宜重點(diǎn)考察關(guān)鍵過程行為，長(zhǎng)期考評(píng)則應(yīng)重點(diǎn)放在結(jié)果上。對(duì)于顯效周期長(zhǎng)的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結(jié)果導(dǎo)向，但要防止簡(jiǎn)單分解的機(jī)械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實(shí)事求是地對(duì)待，但遵循的原則是相同的。

3.不以考核為中心

華為認(rèn)為考核的目的是促進(jìn)業(yè)務(wù)的成功，為考核而考核不值得，考核主要的側(cè)重于激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的公祖積極性，使得員工努力任務(wù)，完成企業(yè)的目標(biāo)，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。與此同時(shí)，華為同樣強(qiáng)調(diào)，不能僵化的去評(píng)價(jià)員工價(jià)值。華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價(jià)值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實(shí)事求是地去評(píng)價(jià)一個(gè)人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價(jià)值分配方面要敢于為有缺點(diǎn)的奮斗者說話，要抓住貢獻(xiàn)這個(gè)主要矛盾，不求全責(zé)備?！?/p>

4.考核機(jī)制倒過來

把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過來做，以需求為目的驅(qū)使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設(shè)置。從而精簡(jiǎn)不必要的人員，調(diào)高運(yùn)行效率，為生存打好基礎(chǔ)。在2012年，華為嘗試著將考核機(jī)制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而不是從上到下來授予利益；在2013年，華為進(jìn)一步簡(jiǎn)化管理，敢于讓優(yōu)秀的干部和團(tuán)隊(duì)擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任，為他們提供更多的機(jī)會(huì)，讓他們獲得更多的報(bào)酬，同時(shí)華為將繼續(xù)降低內(nèi)部運(yùn)作率，努力將運(yùn)營(yíng)效率再提升。

（三）有目標(biāo)就有績(jī)效管理

美國(guó)馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫·洛克(Edwin

A.Locke)于1967年提出外來的刺激都是通過目標(biāo)來影響動(dòng)機(jī)的，目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能引導(dǎo)人們的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能夠把人的小轉(zhuǎn)變成為動(dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)對(duì)照，及時(shí)調(diào)整和修正，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這中使需求轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)支配行動(dòng)以達(dá)成目標(biāo)的過程就是目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)受本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。

（四）績(jī)效目標(biāo)的溝通和評(píng)估

1.戰(zhàn)略溝通支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)

績(jī)效目標(biāo)管理法第一個(gè)步驟是戰(zhàn)略溝通，戰(zhàn)略溝通的結(jié)果是讓員工知道自己做什么才能支撐公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。第二個(gè)步驟是組織協(xié)同。通過組織協(xié)同，員工要知道自己的行為如何橫向支持需要自己產(chǎn)出的部門或者成員。通過兩步橫向和縱向的聚焦，員工才能開始制定一個(gè)明確合理的目標(biāo)。目標(biāo)確定后才是目標(biāo)實(shí)施和后續(xù)評(píng)估。

2.戰(zhàn)略溝通工具，包括平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖。

3.企業(yè)文化目標(biāo)的指引作用

可以指引員工目標(biāo)的，還有一個(gè)工具，那就是企業(yè)文化。很多時(shí)候，企業(yè)文化是一種無形的力量，在制度和流程約束不到的地方，文化將指點(diǎn)員工的行為和方向，所以，企業(yè)文化對(duì)于員工目標(biāo)的制定非常重要。由核心價(jià)值觀所組成的企業(yè)文化可以指引員工的行為，同時(shí)，行為又會(huì)強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，最終強(qiáng)化企業(yè)文化。所以，提煉并推行企業(yè)的文化，對(duì)于員工的工作目標(biāo)的確定有關(guān)鍵作用?！度A為基本法》的出臺(tái)對(duì)中國(guó)企業(yè)界產(chǎn)生了不少震動(dòng)，受業(yè)界不少推崇。

（五）績(jī)效結(jié)果反饋和應(yīng)用

績(jī)效考核結(jié)果出來之后，各級(jí)主管必須第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)定的原因進(jìn)行說明，幫助員工制定績(jī)效考核方案，并簽訂下半年計(jì)劃。員工對(duì)績(jī)效結(jié)果存有異議，可以向人力資源部或經(jīng)理任團(tuán)隊(duì)進(jìn)行投訴。華為重視績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用，將績(jī)效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)。

華為公司的績(jī)效反饋和結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)了下面幾個(gè)特點(diǎn)：

1、重視員工對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋意見

2、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用具體和規(guī)范

3、體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和原則

從以上華為績(jī)效管理體系來看，其內(nèi)容很清晰全面，流程順暢優(yōu)美，已經(jīng)形成了一個(gè)有機(jī)結(jié)合的良好績(jī)效管理體系。華為的績(jī)效管理重視

PBC

制定，逐層目標(biāo)分解，并成立一級(jí)部門經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，對(duì)部門績(jī)效管理工作進(jìn)行督導(dǎo)，監(jiān)控機(jī)制靈活，采取第三方監(jiān)控形式，這都是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒之處。

案例分析：

請(qǐng)結(jié)合績(jī)效管理所學(xué)知識(shí)分析華為在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋等績(jī)效管理環(huán)節(jié)的優(yōu)點(diǎn)，并結(jié)合其它可用信息提出華為優(yōu)化績(jī)效管理的相關(guān)建議。(字?jǐn)?shù)在800字左右)