第一篇：戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是組織第二

我們可以很清晰地看到以下困境：金融風(fēng)暴之下，招人出現(xiàn)困難，公司損失嚴(yán)重;HR部門肩扛重任，卻不僅不合業(yè)務(wù)部門心意，無人喝彩;招聘專員地位低下，晉升期望成泡影。稍加分析，有以下幾個(gè)方面的問題值得注意。

組織原則之“一層對一層負(fù)責(zé)”完全被漠視案例沒有寫出這個(gè)故事的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，但是可以看到組織原則“一層對一層負(fù)責(zé)”在這個(gè)組織中完全被漠視了。案例里出現(xiàn)了十來個(gè)人物，而究竟是哪一層領(lǐng)導(dǎo)在指揮?兩個(gè)“招聘面試團(tuán)隊(duì)”究竟誰是負(fù)責(zé)人?對誰負(fù)責(zé)?哪一位大老板(文中出現(xiàn)的Boss)在指揮、考核他們?案例暴露出組織上的漏洞，無法使這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)合作起來在一個(gè)人的指揮下開展工作，結(jié)果當(dāng)然會(huì)造成矛盾百出。

人力資源部門沒有受到足夠重視和信任，缺乏決定晉升的績效考核體系由于缺乏科學(xué)的績效考核體系，沒有合適的指標(biāo)和數(shù)字事實(shí)來證明自己的工作業(yè)績，導(dǎo)致人力資源部門不可視化的業(yè)績更無人知曉，無人尊重，更引不起高層的重視。

在企業(yè)日常工作中，人力資源部門往往被冷落，在公司部門崗位價(jià)值評(píng)比中，人力資源部門也總是作為公司部門評(píng)比的倒數(shù)名次出現(xiàn)。管理學(xué)大師韋爾奇提出，人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是任何組織中第二號(hào)重要人物。但是他在世界巡回演講時(shí)向聽眾做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有約1%的企業(yè)能做到。當(dāng)今的社會(huì)，企業(yè)之間的競爭也是人力之間的競爭，在一些專業(yè)性較強(qiáng)的領(lǐng)域，人力成本已經(jīng)可以達(dá)到企業(yè)總成本的50%左右，其中重要的把關(guān)部門正是人力資源部門。

職員自身也存在協(xié)調(diào)能力和公關(guān)能力方面的問題職員自身的專業(yè)技能也是非常重要的：業(yè)務(wù)水平、溝通能力、組織能力等等，都體現(xiàn)了一個(gè)人專有的業(yè)務(wù)素質(zhì)，也決定了其職業(yè)生涯的走向。而要成為一個(gè)好的人力資源專業(yè)人員，除了要具備以上的素質(zhì)，心理學(xué)知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、運(yùn)營管理知識(shí)都是需要去了解和掌握的。

我認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面入手。

首先，管理層要改變觀念，重視人力資源部門。企業(yè)管理最重要的，也最難把握的資源就是人力。當(dāng)今企業(yè)管理層習(xí)慣把HR部門當(dāng)作執(zhí)行部門，并不給予其一定的決策權(quán)力，這是非常不恰當(dāng)?shù)模瑧?yīng)當(dāng)賦予HR部門足夠的決策權(quán)。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)當(dāng)重新明確組織中的層次與崗位規(guī)范。完善組織的制度和體系，明確人力資源部門的權(quán)力范疇，管理層盡量不干涉人力資源部門權(quán)限內(nèi)的工作內(nèi)容。

再次，建立適合人力資源部門的考核機(jī)制(如KPI體系的設(shè)計(jì))，并非像業(yè)務(wù)部門一樣進(jìn)行計(jì)劃任務(wù)考核，而是設(shè)計(jì)專有的職能部門考核機(jī)制，更加科學(xué)化的面對人力部門的業(yè)績;考核過程不斷科學(xué)化，采取多部門參與化，明確各部門不同的屬性，不同的地位，實(shí)施不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，并形成公司數(shù)據(jù)庫，便于下次考核時(shí)候的參照和利用，并在考核過程中加入一定的激勵(lì)機(jī)制，對人力部門的某些出色業(yè)績進(jìn)行表彰，提高人力部門人員在公司中的地位。

從微觀上，HR部門職員應(yīng)積極參加企業(yè)組織定期的人力資源部門員工職業(yè)培訓(xùn)，注重業(yè)務(wù)素質(zhì)的培養(yǎng)的提升的同時(shí)，改變?nèi)肆Y源部門人員的觀念，要以“服務(wù)”理念定位來做好自己的招聘、培訓(xùn)、考核等等的一系列職能和工作，抓住機(jī)會(huì)，主動(dòng)地提高自身的專業(yè)水平和與業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)能力。

第二篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購

班級(jí)：人力1102學(xué)號(hào)：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴(kuò)張的正軌?，F(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，在現(xiàn)在并購環(huán)境和趨勢發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個(gè)正確的并購戰(zhàn)略，企業(yè)如何應(yīng)對企業(yè)并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個(gè)值得思考的問題。

關(guān)鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購，整合在風(fēng)起云涌的企業(yè)并購浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風(fēng)順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰(zhàn)略，應(yīng)該向海爾學(xué)習(xí)。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要選擇技術(shù)，設(shè)備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個(gè)因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒有被兼并的動(dòng)力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業(yè)注入資金，技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營機(jī)制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯(cuò)，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺(tái)洗衣機(jī)誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機(jī)本部正是兩年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時(shí)間，在企業(yè)文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時(shí)，在市場中縱橫馳騁，催醒了另?xiàng)l“休克魚”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動(dòng)主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴(kuò)展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?、拓展產(chǎn)品市場空間的目的，初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進(jìn)江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍(lán)波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時(shí)，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)控股兼并。控股武漢希島公司是海爾的明智之舉，它實(shí)現(xiàn)了以最小投入來拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化集團(tuán)的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，海爾集團(tuán)正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進(jìn)入世界500強(qiáng)打下基礎(chǔ)。企業(yè)在兼并時(shí)，必須結(jié)合自身優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，抓管理，重質(zhì)量，樹立品牌意識(shí)，以市場為導(dǎo)向，正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運(yùn)，開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計(jì)劃實(shí)施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC業(yè)務(wù)，開始并沒有實(shí)現(xiàn)最初的目標(biāo)，然而，經(jīng)過一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實(shí)現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團(tuán)宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會(huì)批準(zhǔn)，5月1日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)全部完成。聯(lián)想收購的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財(cái)年進(jìn)行市場和業(yè)務(wù)回顧時(shí)，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點(diǎn)：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運(yùn)作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業(yè)務(wù)模式；（5）探索出個(gè)人電腦外新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)。對比被收購資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)有很大的互補(bǔ)性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領(lǐng)域優(yōu)勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費(fèi)IT方面具有競爭優(yōu)勢，并購不會(huì)造成直接競爭局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業(yè)務(wù)在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)集中在中國大陸及香港地區(qū)。并購后，雙方可以利用對方的資源進(jìn)行開拓市場，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購動(dòng)機(jī)十分明顯，即借助IBM這一平臺(tái)，拓寬海外市場，擴(kuò)大聯(lián)想的市場份額，實(shí)現(xiàn)業(yè)績高效增長。

然而，并購后的聯(lián)想業(yè)績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報(bào)酬率和凈資產(chǎn)報(bào)酬率都有所下滑。并購后三年集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購前的水平，特別是并購當(dāng)年，兩項(xiàng)比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計(jì)劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團(tuán)隊(duì)集中化。這項(xiàng)計(jì)劃在2006~2007財(cái)年實(shí)施，但效果不明顯，在該財(cái)政，集團(tuán)的運(yùn)營效率出現(xiàn)下滑。并購之后，聯(lián)想集團(tuán)的管理費(fèi)用持續(xù)上升，這與并購直接相關(guān)。并購前，聯(lián)想的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很強(qiáng)，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但I(xiàn)BM管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很差，IBM的報(bào)表顯示，其管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用平均接近20℅。并購后，聯(lián)想的償債能力也不容樂觀，資產(chǎn)負(fù)債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動(dòng)性比率也低于并購前的水平。從并購后的業(yè)績區(qū)域分布來看，聯(lián)想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財(cái)年美洲地區(qū)虧損，集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財(cái)年，一經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營額的比值作為盈利能力的衡量指標(biāo)，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優(yōu)勢并不明顯，而聯(lián)想集團(tuán)計(jì)劃在收購五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯(lián)想的并購戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個(gè)并購前后過程中，可能會(huì)出現(xiàn)一些問題：

（1）首先，應(yīng)該明確并購應(yīng)不應(yīng)該實(shí)施，理想的目標(biāo)和并購后的現(xiàn)實(shí)會(huì)不會(huì)相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購IBM PC業(yè)務(wù)并沒有實(shí)現(xiàn)其開拓國際市場的目的。看起來，聯(lián)想收購IBM會(huì)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用，但結(jié)果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過很長時(shí)間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對于聯(lián)想來說，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢，選擇了正確的并購戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場份額和區(qū)域優(yōu)勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購實(shí)踐中，許多企業(yè)將重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購價(jià)格的談判上，而對并購后的整合工作關(guān)注太少。就是對整合工作有了一定的認(rèn)識(shí)也是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術(shù)開發(fā)和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導(dǎo)致其并購后很長一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進(jìn)行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴(kuò)張市

場走得一帆風(fēng)順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機(jī)制體一樣，企業(yè)是一個(gè)生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實(shí)際上就是經(jīng)營理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習(xí)慣的風(fēng)氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評(píng)價(jià)，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個(gè)人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)和高職位激勵(lì)等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整合工作。在一個(gè)規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員，目標(biāo)公司的中下層員工，并購之后目標(biāo)企業(yè)新任的經(jīng)理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財(cái)務(wù)，審計(jì)，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達(dá)成，這個(gè)工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進(jìn)入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經(jīng)理負(fù)責(zé)組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責(zé)。與人力資源和文化整合工作相比，他更關(guān)心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對權(quán)威很可能阻礙整合工作的正常進(jìn)行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)狀況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個(gè)能與并購公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時(shí)間有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。因此，在實(shí)踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但在實(shí)踐中，很少有公司會(huì)設(shè)置整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個(gè)整合過程中，被并購企業(yè)員工迫切想知道并購最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動(dòng)蕩、焦慮和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。另一方面，并購方的經(jīng)理們也不愿意和被并購企業(yè)員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o法回答后者的問題，這樣肯能會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。被并購企業(yè)的員工缺少關(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進(jìn)展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴(yán)重的人員流失，甚至人才流失。

在整個(gè)并購前后過程中，我們應(yīng)該采取如下措施進(jìn)行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團(tuán)明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實(shí)踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實(shí)施并購以及并購后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢，明確自己的并購戰(zhàn)略是并購的第一步，也是并購戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達(dá)到企業(yè)并購的目標(biāo)。

（2）從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行整合，選擇科學(xué)的整合模式和程序。整合具有很強(qiáng)的事務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學(xué)的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個(gè)戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應(yīng)該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應(yīng)該在并購前對目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點(diǎn)需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)文化處于強(qiáng)勢地位，以保證被并購企業(yè)的高效運(yùn)行。在具體的文化整合過程中，應(yīng)注意重視雙方企業(yè)文化，加強(qiáng)溝通，促進(jìn)相互適應(yīng)。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購企業(yè)和并購企業(yè)進(jìn)行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經(jīng)理對整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)并購后的整合工作，如將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，負(fù)責(zé)對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)能容納被并購企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負(fù)責(zé)推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)社會(huì)交流，保證短期見效。對母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。整合經(jīng)理應(yīng)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易讓人產(chǎn)生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)該有全局觀。

（5）加強(qiáng)交流和溝通。在整個(gè)整合過程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過程中出現(xiàn)的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購的整個(gè)大致形式，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等等。

企業(yè)并購戰(zhàn)略對于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購戰(zhàn)略，以及對于并購后企業(yè)的有效整合，對于人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹(jǐn)慎對待并購以及并購后的整合。

參考文獻(xiàn)：[1]李青原.公司并購悖論的研究回顧和評(píng)述[J].證券市場導(dǎo)報(bào),2007

(1).45-55.[2]李善民,陳玉罡.上市公司兼并與收購的財(cái)富效應(yīng)[J].經(jīng)濟(jì)研究,2002(11):20-35.[3]張宗新,季雷.公司并購利益相關(guān)者的利益均衡嗎?--------基于公司購并動(dòng)因的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)套利分析.[J].經(jīng)濟(jì)研究.2003.(6).[4]廖運(yùn)鳳.中國企業(yè)海外并購[M].北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社,2006.

第三篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃術(shù)語

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃術(shù)語

2010-04-28 16:521、人力資源SWOT分析

ＳＷＯＴ分析是把組織內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會(huì)（Opportunities），風(fēng)險(xiǎn)（Threats），優(yōu)勢（Strengths）,劣勢（Weaknesses）四個(gè)方面的情況，結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適合本組織實(shí)際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。

人力資源SWOT分析是指企業(yè)為了提升人力資源的競爭力，而進(jìn)行的對人才選、用、育、留等方面的機(jī)會(huì)（Opportunities），風(fēng)險(xiǎn)（Threats），優(yōu)勢（Strengths）,劣勢（Weaknesses）四個(gè)方面的情況的分析。

2、人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點(diǎn)，內(nèi)容包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項(xiàng)管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。

3、人才需求規(guī)劃

是指對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需人才的數(shù)量、質(zhì)量的規(guī)劃，并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的人才現(xiàn)狀明確未來一段時(shí)間所面臨的人才缺口。

4、人才供給規(guī)劃

是指對企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的人才供結(jié)進(jìn)行預(yù)測，從而明確企業(yè)未來一段時(shí)間的人才供結(jié)總水平，并明確企業(yè)內(nèi)部的人才培育和開發(fā)規(guī)劃，以保證人才內(nèi)部供給的目標(biāo)達(dá)成。

第四篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃總結(jié)

2011-2012學(xué)年人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃考試試卷總結(jié)

2012年第一學(xué)期本人講授的課程名稱為《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》，是一門專業(yè)選修課，課時(shí)數(shù)54學(xué)時(shí)；內(nèi)容多，是人力資源管理的基礎(chǔ)和開端。考試方式為閉卷,為了充分調(diào)動(dòng)學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)能力和思考能力，試卷采用的是一種思維發(fā)散的模式，考察學(xué)生的所學(xué)、所思、所知。難易適度，是一份比較合理的試卷，能夠比較全面考察學(xué)生的基本知識(shí)，以及相應(yīng)的判斷能力、應(yīng)變能力和思維能力。學(xué)生們適應(yīng)這種考試方式，復(fù)習(xí)的比較好，起到了考試的作用。從考試成績來看,比較客觀地反映了學(xué)習(xí)的實(shí)際情況.本班共有51人參加考試,最高分93分,最低分57分。及格率為93%，學(xué)生總體上表現(xiàn)的比較好，體現(xiàn)了一個(gè)大學(xué)生應(yīng)有的思維水準(zhǔn)。不足之處是本人出題的時(shí)候想真實(shí)地了解一下學(xué)生的思想，所以出的題比較接近實(shí)際，而學(xué)生應(yīng)變能力不足，缺乏創(chuàng)新精神。建議學(xué)生學(xué)習(xí)的時(shí)候把書本知識(shí)和實(shí)踐結(jié)合起來，體現(xiàn)思想的深度，知識(shí)的廣度。

第五篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃2

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

2012-2013

作業(yè)名稱：

指導(dǎo)老師：

所在專業(yè)：

學(xué)生姓名：

學(xué)生學(xué)號(hào)： 學(xué)年 第二學(xué)期