第一篇：激勵(lì)理論案例1

激勵(lì)理論案例一起人才流動(dòng)的官司

上海鋼琴?gòu)S的三名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)挖走，該廠的吳廠長(zhǎng)何嚴(yán)書(shū)記為此十分煩惱，坐立不安。

浙江省桐廬縣洛舍鄉(xiāng)工業(yè)公司注意到近幾年市場(chǎng)上鋼琴走俏，供不應(yīng)求，普通鋼琴價(jià)格一再上漲。他們根據(jù)中校學(xué)生中有越來(lái)越多的人學(xué)鋼琴的趨勢(shì)，認(rèn)為鋼琴接個(gè)在今后可能只漲不跌，因此決心創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S。廠房和資金均可解決，惟獨(dú)缺少精通鋼琴制作的技術(shù)人員。經(jīng)多方打聽(tīng)，公司得知友幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴?gòu)S擔(dān)任技術(shù)員，于是想動(dòng)員他們來(lái)廠為家鄉(xiāng)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。鄉(xiāng)黨政領(lǐng)導(dǎo)研究后決定，派羅鄉(xiāng)長(zhǎng)前往上海去找這幾個(gè)人。

羅鄉(xiāng)長(zhǎng)通過(guò)同鄉(xiāng)找到了在上海鋼琴?gòu)S工作的何樂(lè)、張平及李明，四人一交談，一拍即合。羅鄉(xiāng)長(zhǎng)不僅答應(yīng)付給他們每人2500-3000元的月薪，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每個(gè)人提供7萬(wàn)元的生活保證金，在第一臺(tái)鋼琴試制成功后，每人可獲得2000元獎(jiǎng)金，待形成生產(chǎn)能力后，他們還可以從利潤(rùn)中提取1%作為分成。

何樂(lè)、張平何李明三人都是上海鋼琴?gòu)S的技術(shù)骨干，他們辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。

和何樂(lè)，現(xiàn)年50歲，1953年進(jìn)廠工作，工作了三十多年還是一個(gè)助理工程師。他單身在上海，妻子何子女均在紹興農(nóng)村，三十多年夫妻兩地分居，長(zhǎng)期得不到解決。他渴望夫妻團(tuán)圓，全家和和美美地一起生活。當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)羅鄉(xiāng)長(zhǎng)說(shuō)洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴?gòu)S，需要技術(shù)人員，不僅待遇優(yōu)厚，還能幫助他解決住房和家屬戶籍問(wèn)題，就欣然同意去洛設(shè)鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S工作。

張平，現(xiàn)年52歲，浙江寧波人。他進(jìn)廠工作有三十年了，在“文化大革命”前曾任本廠技術(shù)檢驗(yàn)科科長(zhǎng)，開(kāi)始下放車間領(lǐng)導(dǎo)，至盡未能很好地發(fā)揮他應(yīng)有的作用，另外，他與現(xiàn)任的一位副廠長(zhǎng)長(zhǎng)期存在隔閡，關(guān)系不夠融洽。他一直想調(diào)換工作環(huán)境，希望在有生之年施展自己的才能。當(dāng)羅鄉(xiāng)長(zhǎng)來(lái)邀請(qǐng)他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S工作時(shí)，盡管他的家小在上海，他還是一口答應(yīng)了。

李明，現(xiàn)年30歲，上海人。他進(jìn)廠就跟何樂(lè)師傅學(xué)手藝，業(yè)務(wù)上肯鉆研，幾年來(lái)進(jìn)步較快，現(xiàn)在是廠技術(shù)骨干。由于他沒(méi)有文憑，職稱不能解決，晉升希望也很小。當(dāng)他得知洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S要人時(shí)，他也愿意前往，認(rèn)為到浙江農(nóng)村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣，工作雖然比較艱苦，但經(jīng)濟(jì)待遇優(yōu)厚，而且他與何樂(lè)、張平關(guān)系較好，樂(lè)意在一起工作。

何樂(lè)、張平、李明三人與羅鄉(xiāng)長(zhǎng)談好后，立即向廠領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭職申請(qǐng)報(bào)告。報(bào)告首先送給吳廠長(zhǎng)，吳廠長(zhǎng)立即與黨委嚴(yán)書(shū)記商量。吳廠長(zhǎng)擔(dān)心三名生產(chǎn)技術(shù)骨干一走，會(huì)使該廠9英寸三角鋼琴這一重點(diǎn)科研項(xiàng)目受到影響，同時(shí)三人辭職出走會(huì)在全廠職工中產(chǎn)生沖擊波，如果職工們，特別是有技術(shù)的職工都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務(wù)如何完成？何樂(lè)身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個(gè)不好的頭，黨組織應(yīng)采取必要的組織管理措施，黨政領(lǐng)導(dǎo)都不同意批準(zhǔn)他們辭職，并決定派廠領(lǐng)導(dǎo)去浙江有關(guān)部門交涉，要求送還被挖走的技術(shù)人員。

浙江有關(guān)部門卻認(rèn)為這幾位技術(shù)人員從大上海到技術(shù)力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向使合理的，洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S未滿足人民文化生活需要服務(wù)，緩和市場(chǎng)壓力，應(yīng)該說(shuō)使做了件好事，三名技術(shù)人員在原廠沒(méi)被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后備受信任，分別擔(dān)任副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理和檢驗(yàn)科長(zhǎng)，生產(chǎn)積極性和才能都得到了發(fā)揮，他們也應(yīng)有選擇工作單位的權(quán)利。真是“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”，兩地官司持續(xù)一年多。

何樂(lè)等三人得知廠領(lǐng)導(dǎo)不同意辭職申請(qǐng)后，便毅然離開(kāi)殺害鋼琴?gòu)S到洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S上班去了。他們與當(dāng)?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過(guò)不到10個(gè)月的時(shí)間就研制了8臺(tái)“伯樂(lè)”牌立式鋼琴。這批鋼琴不僅吸引了國(guó)外鋼琴的優(yōu)點(diǎn)，而且還作了多方改進(jìn)和創(chuàng)新。在浙江省有關(guān)主管部門主持召開(kāi)的產(chǎn)品鑒定會(huì)上，伯樂(lè)牌鋼琴受到上海音樂(lè)學(xué)院鋼琴系主任吳山 1

軍等二十多位專家和教授的稱贊。該廠準(zhǔn)備從下一年起正式投產(chǎn)，年計(jì)劃產(chǎn)量為300臺(tái)。

上海鋼琴?gòu)S經(jīng)多方交涉，毫無(wú)結(jié)果，最后迫不得已貼出布告，對(duì)何樂(lè)三人的廠藉作除名處理，何樂(lè)的黨籍也被廠黨委開(kāi)除。

思考題：

1、何樂(lè)、張平、李明三人為什么要辭職？三人各是出于什么原因離開(kāi)上海鋼琴?gòu)S的？

2、羅鄉(xiāng)長(zhǎng)采用了哪些方法來(lái)吸引人才？他成功的原因是什么？

3、你認(rèn)為上海鋼琴?gòu)S領(lǐng)導(dǎo)處理何、張、李三人的辭職申請(qǐng)的方法妥當(dāng)、合適嗎？如果你是吳廠長(zhǎng)，你將采用怎樣的措施來(lái)留住人才？

微軟的股權(quán)分配

微軟的名字誕生于1975年。1977年2月3日，比爾.蓋茨和保羅.艾倫簽署了一個(gè)非正式協(xié)議，比爾.蓋茨占有公司份額的64%，保羅.艾倫占有36%，而此前兩個(gè)人的份額分別為60%和40%。1978年，比爾.蓋茨的年薪是1.6萬(wàn)美元，是公司中最低的工資，這種把自己塑造成“勞?！钡募總z后來(lái)被許多軟件公司的老板所采用。

微軟的初期形式是合伙人制。到1981年7月1日，微軟才正式注冊(cè)為一家正式公司。起初，公司股票只有少數(shù)人擁有，蓋茨、艾倫分別占有股份的53%和31%，鮑爾墨占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文約占不到2%。由于股票只發(fā)給蓋茨最親密的伙伴，因此許多在公司干了多年的人，對(duì)股票分配方式懷有不滿。

為平息不滿，1982年公司開(kāi)始發(fā)放年度獎(jiǎng)金，并給員工配股。但并非人人都能得到股票，按規(guī)定，要得到股票需等一年，然后在4年之間分8等份支付。當(dāng)時(shí)原始股份每股只有95美分，一般新雇傭的軟件工程師可得2500股，進(jìn)公司早的可以得到更多些。給員工配股后，公司取消了加班費(fèi)，反而引起更多員工的抱怨。一名員工說(shuō)，當(dāng)時(shí)他分得的股票，一直是家里人的笑料。但到了1992年初，這些原始股每股已上漲了千倍以上，達(dá)到1500美元，那些保留全部2500股原始股的軟件工程師，現(xiàn)在已擁有了近400萬(wàn)美元的資產(chǎn)。

公司獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式也基本成形，一塊是工資，一塊是公司股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，一塊是獎(jiǎng)金。公司通常不付給員工高薪，也拒絕支付加班費(fèi)。但到了90年代，各類補(bǔ)償金數(shù)目可觀，因?yàn)楣蓛r(jià)總在不停地往上躥，其補(bǔ)償金具體為：

高達(dá)15%的一年兩度的獎(jiǎng)金、股票認(rèn)購(gòu)權(quán)以及工資購(gòu)買股票時(shí)享受的折扣。一名雇員工作18個(gè)月后，就可獲得認(rèn)購(gòu)股權(quán)中25%的股票，此后每6個(gè)月可獲得其中的12.5%，10年內(nèi)兌現(xiàn)全部認(rèn)購(gòu)權(quán)。每?jī)赡赀€配發(fā)薪的認(rèn)購(gòu)權(quán)，雇員還可用不超過(guò)10%的工資以8.5折優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買公司股票。

微軟還建立了晉級(jí)制度，在技術(shù)部門和一般管理部門建立了正規(guī)的升遷途徑。首先，每個(gè)專業(yè)設(shè)立技術(shù)級(jí)別，級(jí)別用數(shù)字表示，起點(diǎn)時(shí)本科畢業(yè)的新員工微9級(jí)或10級(jí)，高至13、14、15級(jí)。對(duì)于程序員，13級(jí)已是最高級(jí)別。級(jí)別反映員工的表現(xiàn)和基本技能，也反映經(jīng)驗(yàn)和閱歷。同時(shí)級(jí)別與報(bào)酬直接掛鉤，開(kāi)發(fā)人員屬于報(bào)酬最高的一類，從其他公司跳槽或挖墻腳來(lái)的資深開(kāi)發(fā)員可以不定時(shí)協(xié)商工資額，可使工資超過(guò)本級(jí)別的平均水平，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)人員是軟件公司的“主角”。

思考題：

1、微軟公司的薪酬方式與行業(yè)特征有什么相關(guān)？

2、為什么要給程序開(kāi)發(fā)人員以不同的待遇？

3、比爾.蓋茨為什么要領(lǐng)企業(yè)中的最低工資與最大股份？

4、股權(quán)激勵(lì)的方式與加班工資激勵(lì)方式有什么不同？

5、在發(fā)放股權(quán)的時(shí)候?yàn)槭裁匆袝r(shí)間與批次的限制？

第二篇：激勵(lì)理論案例分析

案例1：立達(dá)公司的激勵(lì)制度

立達(dá)公司地處中關(guān)村地區(qū)，是高強(qiáng)博士在1998年創(chuàng)建的。目前，公司每年的銷售額達(dá)1.7億元人民幣，并計(jì)劃10年內(nèi)達(dá)到5億元人民幣。

面對(duì)外界激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，高強(qiáng)在充分發(fā)揮自己管理天賦的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了一套有效而獨(dú)特的激勵(lì)方法，人們一直認(rèn)為該公司的管理是極為成功的。

他為職工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。公司總部設(shè)有網(wǎng)球場(chǎng)、游泳池，還有供職工休息的花園和寧?kù)o的散步小道。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為職工提供咖啡，公司還定期舉辦酒會(huì)、宴會(huì)及各種體育比賽活動(dòng)。除此之外，他還允許員工自由選擇機(jī)動(dòng)靈活的工作時(shí)間。

他注意用經(jīng)濟(jì)手段來(lái)激勵(lì)員工。例如，他每年都會(huì)拿出—部分公司股份用于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，目前，部分員工已擁有公司股份的30％了，這極大地激發(fā)了員工為公司努力工作的熱情。

高強(qiáng)還特別注重強(qiáng)化員工的參與管理意識(shí)。他要求每個(gè)員工都要為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提出自己的設(shè)想，以加強(qiáng)對(duì)公司的了解進(jìn)而提高他們對(duì)公司強(qiáng)烈的責(zé)任心和感情，自覺(jué)地關(guān)心公司的利益。

高強(qiáng)本人又是一個(gè)極為隨和、喜歡以非正式身份進(jìn)行工作的有才能的管理者。由于他在公司內(nèi)對(duì)管理人員、技術(shù)人員和員工都能平等地采取上述一系列措施，公司的絕大多數(shù)人員極為贊同他的 做法。公司員工都把自己的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，并為此感到滿意和自豪。

當(dāng)然，高強(qiáng)深知，要長(zhǎng)期維持住這樣一批忠實(shí)工作的群體確實(shí)不是件容易的事。隨著公司的快速發(fā)展，它的增長(zhǎng)速度自然會(huì)放慢，也會(huì)出現(xiàn)一個(gè)更為正式而龐大的管理機(jī)構(gòu)。在這種情況下，該如何更有效的激勵(lì)員工呢?這自然是人們所關(guān)心的問(wèn)題。

根據(jù)案例請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

（1）立達(dá)公司采取了哪些激勵(lì)方法？

（2）結(jié)合管理理論分析這些激勵(lì)方法為什么能起作用？（9分）答案要點(diǎn)：

（1）① 思想政治工作。通過(guò)思想政治工作，使組織中的成員看到自己的利益時(shí)可以同組織的利益取得一致的。而在兩者利益不完全一致時(shí)，則要求組織的 每個(gè)成員能以組織利益為重，顧全大局，顧全整體。② 獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)給人們的動(dòng)機(jī)起到強(qiáng)化作用。因?yàn)檫@使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社會(huì)地位。③ 職工參加管理。所謂參加管理是指在不同程度上讓職工和下級(jí)參加組織決策和各級(jí)管理工作的研究和討論。處于平等的地位來(lái)商討組織中的重大問(wèn)題，可使下級(jí)和職工感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益同組織的利益，組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。④ 工作內(nèi)容豐富化。工作豐富化是指試圖把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作（職務(wù)）中。它不同于工作內(nèi)容的擴(kuò)大，它可以通過(guò)賦予多樣化的內(nèi)容而使一個(gè)工作豐富起來(lái)。

（2）美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出需要層級(jí)理論。他認(rèn)為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需求開(kāi)始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)需求。他還斷定，當(dāng)一組需求得到滿足時(shí)，這組需求就不再為激勵(lì)因素了。他將個(gè)人的需求分為生理需求，安全需求，社交和愛(ài)情的需求，自尊與受人尊重的需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。由于每個(gè)人的需求各不相同，因此管理者必須用隨機(jī)制宜的方法對(duì)待人們的各種需求。在工作中，管理者要注意決定這些需求的各個(gè)特性，愿望和欲望。在任何時(shí)候，管理者都應(yīng)考慮到人的各種需求。

美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出了雙因素理論。他通過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)人們對(duì)諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個(gè)人生活所需等等，如果得到后則沒(méi)有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。這類因素統(tǒng)稱為“保健因素”。此外，他還發(fā)現(xiàn)人們對(duì)諸如成就、賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長(zhǎng)、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，如果沒(méi)有得到則沒(méi)有滿意。這一類的統(tǒng)稱為“滿意因素”。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)。赫茨伯格認(rèn)為，保健因素不能直接起到激勵(lì)員工的作用，但能防止員工產(chǎn)生不滿的情緒。保健因素改善后，職工的不滿情緒就會(huì)消除，并不會(huì)導(dǎo)致積極后果，職工職能處于一種既非滿意，又非不滿意的中心狀態(tài)；激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。

美國(guó)心理學(xué)家麥克萊蘭提出激勵(lì)需求理論，認(rèn)為人的基本需要有三種，即成就、權(quán)力、社會(huì)需要、這一研究是值得重視的。因?yàn)槿魏我粋€(gè)組織及每一個(gè)部門都代表了實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)而集結(jié)在一起的工作群體。所有這三種動(dòng)力，對(duì)管理工作 2 都有特別的關(guān)系。

案例2：李強(qiáng)的困惑

李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開(kāi)發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表?yè)P(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對(duì)自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來(lái)的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新能力的人才……?！?/p>

去年7月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績(jī)平平的老同志。他想問(wèn)一下領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)知領(lǐng)導(dǎo)卻先來(lái)找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是?！?/p>

最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對(duì)此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺(jué)得這里可能有什么問(wèn)題。

在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問(wèn)他此事是不是真的？宮主任說(shuō)：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場(chǎng)上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請(qǐng)你理解?！崩顝?qiáng)問(wèn)能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的?！崩顝?qiáng)向?qū)m主任說(shuō)了聲“知道了！”便離開(kāi)了他的辦公室，開(kāi)始為自己在公司的前途感到憂慮。

問(wèn)題：

（1）用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。

（2）談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工。

參考答案：

（1）導(dǎo)致李強(qiáng)憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵(lì)工作存在一定的問(wèn)題：

① 激勵(lì)理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素。

② 保健因素是指人們對(duì)本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個(gè)人生活所需等，如果得到滿足的話，則可以消除員工對(duì)企業(yè)的不滿情緒，如果得不到滿足的話，則員工就會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的不滿情緒。盡管保健因素不能起到激勵(lì)作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對(duì)李強(qiáng)忽略了保健因素而導(dǎo)致了李強(qiáng)的憂慮。

③ 激勵(lì)因素，包括賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長(zhǎng)、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒(méi)有不滿意；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵(lì)因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激勵(lì)效果，該公司主管人員必須做到： ① 堅(jiān)持物質(zhì)利益原則； ② 堅(jiān)持按勞分配；

③ 隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件； ④ 以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。

案例3：民營(yíng)企業(yè)老板的困惑

某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。

問(wèn)題： 請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

答案要點(diǎn)：

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例4：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

問(wèn)題： 請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。

答案要點(diǎn)：

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部 門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例5：企業(yè)培訓(xùn)工作

隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。

問(wèn)題： 如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

答案要點(diǎn)：

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例6：比特麗公司組織管理

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。

新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問(wèn)題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

答案要點(diǎn)：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

（2）德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。

案例7：不同文化背景下的溝通沖突

請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？ 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒(méi)有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過(guò)后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例8：倫迪汽車分銷公司

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。

經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。問(wèn)題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？ 答：責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

答：要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

答：主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例9：LE集團(tuán)的溝通障礙

LE集團(tuán)公司東北分公司最近從華南分公司調(diào)來(lái)一位廣東籍的總經(jīng)理陳某，陳某在廣東一帶是很有名氣的經(jīng)理人，他有個(gè)特點(diǎn)：講話從來(lái)不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言，廣東話風(fēng)趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開(kāi)全體員工大會(huì)闡述經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略，與下屬積極溝通，以了解情況。開(kāi)始下屬很愿意找他匯報(bào)工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報(bào)，提出評(píng)價(jià)意見(jiàn)。員工漸漸地不愿意向他匯報(bào)工作了；同時(shí)陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會(huì)上的即席講話也沒(méi)有得到員工們的響應(yīng)，不能引起共鳴。

請(qǐng)問(wèn)：從進(jìn)行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應(yīng)的對(duì)策。參考答案：

（1）進(jìn)行有效的溝通則要求： ① 表達(dá)清楚；② 傳遞準(zhǔn)確；③ 避免過(guò)早評(píng)價(jià)；④ 消除下級(jí)人員的顧慮；⑤ 管理者進(jìn)行積極溝通；⑥ 對(duì)情報(bào)過(guò)程加以控制。

（2）陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的第①、②、③、④，即表達(dá)不 清楚，影響傳遞信息的準(zhǔn)確性，過(guò)早評(píng)價(jià)，使溝通難以進(jìn)行，使下屬產(chǎn)生了顧慮。

（3）對(duì)策：開(kāi)會(huì)時(shí)首先要準(zhǔn)備講稿提前印發(fā)；在交流時(shí)認(rèn)真傾聽(tīng)，不要打斷對(duì)方，避免過(guò)早評(píng)價(jià)；通過(guò)表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等鼓勵(lì)下屬講真話、實(shí)話。只有充分溝通，相互了解，才能更好地開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)工作。

第三篇：管理心理學(xué)激勵(lì)理論分析案例

管理心理學(xué)激勵(lì)理論分析案例

豐田公司：豐田公司將員工視為珍寶，更重視對(duì)員工的培養(yǎng)和激勵(lì)。（1）現(xiàn)在豐田公司在全球的公司都實(shí)行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是讓世界各地的豐田員工到日本豐田公司總公司進(jìn)修，學(xué)習(xí)母公司好的管理經(jīng)驗(yàn)和做法，帶回本地，然后再結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況予以充分發(fā)揮和有效利用。同時(shí)，公司還是根據(jù)不同崗位，職位要求，設(shè)計(jì)了各種培訓(xùn)，總之，使這些員工能夠更好的得到培養(yǎng)。（2對(duì)于公司的員工，雖然每位員工都有均等的晉升機(jī)會(huì)。但是，并不是所有人都能自然而然的得到晉升。通常而言，為了更好地激勵(lì)員工其將工作業(yè)績(jī)佳的員工給培訓(xùn)的機(jī)會(huì)進(jìn)而使其努力提高自身的能力并得到晉升。

（3）對(duì)于新員工的激勵(lì)，其主要采用入職培訓(xùn)，內(nèi)容包括公司概況，規(guī)章制度，工作的基本方法，工作的禮儀等。對(duì)于剛進(jìn)公司的員工來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)靠的不是坐在椅子上接受培訓(xùn)，而是從前輩身上學(xué)習(xí)企業(yè)的文化，理念記憶工作的方式和方法。

請(qǐng)用內(nèi)容激勵(lì)理論分析豐田公司在激勵(lì)員工有方面的獨(dú)特之處。

內(nèi)容性激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、ERG理論、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”等。

以豐田案例來(lái)說(shuō)，豐田對(duì)員工的激勵(lì)主要著重于各種豐富的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。培訓(xùn)能使人加速成長(zhǎng)，同時(shí)增加晉升機(jī)會(huì)。豐田以此激勵(lì)員工努力工作，提升自我。

第四篇：激勵(lì)案例

小苗的成長(zhǎng)

北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光是公司先進(jìn)人物中的典型代表。他從學(xué)校的校門出來(lái)就進(jìn)了工廠，在企業(yè)里有一種追求，要用他在學(xué)校里的所學(xué)結(jié)合生產(chǎn)的需要，結(jié)合因?yàn)橹袊?guó)是個(gè)羊絨的大國(guó)，不僅僅是資源大國(guó)，也是一個(gè)生產(chǎn)大國(guó)，發(fā)明創(chuàng)造出最好的分流技術(shù)。這種抱負(fù)和追求激勵(lì)他在6年時(shí)間里，在研究小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮了他自己的特長(zhǎng)，終于在1995年，發(fā)明BSLD—95工藝技術(shù)，取得了突破性的進(jìn)展，獲得了專家的鑒定和九十年代國(guó)際先進(jìn)水平的評(píng)價(jià)。

苗曉光自己曾說(shuō)“作為一名知識(shí)分子在企業(yè)里想干一些事，象我們這樣一些從學(xué)校畢業(yè)后到基層工作的人，對(duì)自己來(lái)講人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)。我是這樣想和這樣做的。一個(gè)人要想干成一件事，沒(méi)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒(méi)有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件，是很難的。象我們這個(gè)項(xiàng)目就是這樣，所以歷時(shí)有6年。在剛開(kāi)始研制的時(shí)候，因?yàn)閺S處于低谷的特殊情況，一個(gè)是人們不理解，消耗資金比較大，再一個(gè)是人力、物力的條件都是不特別具備。在這種情況下，李總來(lái)了，他是技術(shù)出身，當(dāng)他了解到這個(gè)情況，又了解了分流的重要性以后，決定把這個(gè)項(xiàng)目干下去?；叵脒@個(gè)項(xiàng)目的完成，對(duì)我自己來(lái)說(shuō)覺(jué)得這本身也是做了一件有意義的事情。雖然不是什么大事，但也算是為企業(yè)做了一點(diǎn)貢獻(xiàn)，今后的路還很長(zhǎng)，這只是走完了第一步，今后還有推廣和一個(gè)更好地應(yīng)用和發(fā)展的過(guò)程，事物是沒(méi)有止境的，我想在領(lǐng)導(dǎo)的支持下一定會(huì)做得更好?！?/p>

苗曉光指著公司獎(jiǎng)給他的房子，激動(dòng)地對(duì)人們說(shuō)：“這就是公司獎(jiǎng)給我的一套房子，是公司最好的住房了，對(duì)我來(lái)說(shuō)是非常知足的。因?yàn)槭裁茨兀吭谶@個(gè)項(xiàng)目搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從原來(lái)我住的8平方米到16平方米，后來(lái)又給了一套兩居室。公司認(rèn)為貢獻(xiàn)與報(bào)酬應(yīng)該是相對(duì)應(yīng)的，所以又獎(jiǎng)給了這套住房，有90多平方米，對(duì)我來(lái)說(shuō)，心里感到一種踏實(shí)、一種充滿。在北京有套住房是比較難的，給套住房是對(duì)我工作的一種承認(rèn)。房子的格局是最好的，不僅在住房上領(lǐng)導(dǎo)給了獎(jiǎng)勵(lì)，而且在工作的其他方面，如晉級(jí)、職稱，還有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，我想我不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的獎(jiǎng)勵(lì)，不能辜負(fù)一個(gè)知識(shí)分子在工作上應(yīng)該更努力的工作，主要是為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。

問(wèn)題：請(qǐng)用內(nèi)容型或過(guò)程型激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。

案例分析提示：此案例是要用小組討論的形式進(jìn)行，同學(xué)們要先寫(xiě)出自己的觀點(diǎn)，然后記錄小組中有代表性的發(fā)言，再由組長(zhǎng)歸納總結(jié)。

用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。

北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵(lì)人的過(guò)程中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。不能只考慮成就激勵(lì)，而沒(méi)有考慮在人們做出成就以后，及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過(guò)程中可以采用多種方法，我們對(duì)于不同的情況要做具體分析。大家也可以運(yùn)用已經(jīng)學(xué)過(guò)的激勵(lì)理論進(jìn)行分析，探討

如何調(diào)動(dòng)人的積極性。

1、本人分析的觀點(diǎn)：

從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時(shí)間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長(zhǎng)過(guò)程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵(lì)理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。

2、記錄同學(xué)的發(fā)言

A同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗自我實(shí)現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。

3、 B同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵(lì)因素，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。

4、 C同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用。

5、 D同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵(lì)因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長(zhǎng)起來(lái)。

6、 E同學(xué)發(fā)言

我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點(diǎn)，充分地認(rèn)識(shí)到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點(diǎn)出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實(shí)中有實(shí)力、有成就、有信心。

結(jié)論：

案例中小苗的成長(zhǎng)過(guò)程充分說(shuō)明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長(zhǎng)的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會(huì)更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要?jiǎng)恿?，而?nèi)容激勵(lì)理論研究的就是從人的需要和動(dòng)機(jī)出發(fā)，來(lái)如何推動(dòng)人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛(ài)和歸屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、成長(zhǎng)、責(zé)任感、成就感等等，而對(duì)于小苗來(lái)說(shuō)，他更需要的是尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感，而公司對(duì)他的獎(jiǎng)勵(lì)更是對(duì)他成長(zhǎng)很好的促進(jìn)。

第五篇：激勵(lì)案例

Motivation at Norsk Petroleum

Norsk Petroleum是一個(gè)在奧斯陸挪威地區(qū)處于龍頭地位的燃?xì)夂腿剂峡碧焦?。他?2564 個(gè)雇員，而且它的業(yè)務(wù)運(yùn)作包含了勘探、生產(chǎn)和原油市場(chǎng)、天然氣和液化天然氣。在 2007時(shí)，盡管它對(duì)西非、澳大利亞、墨西哥灣和委內(nèi)瑞拉的嘗試很感興趣，但是它的生意多數(shù)還是在挪威和加拿大。

當(dāng) Usa Bohm，Norsk Petroleum的人事（HR）主管收到了一封來(lái)自 Elizabeth Pedersen的電子郵件后，她知道了她在那周有了另一個(gè)不同的安排。Elizabeth Pedersen是一位當(dāng)?shù)刭|(zhì)勘探學(xué)家發(fā)現(xiàn)了石油以后就能夠決定如何抽取石油的石油工程師和提取已經(jīng)被公司的地球物理學(xué)家團(tuán)隊(duì)評(píng)估可行的石油。Elizabeth 希望在幾天內(nèi)和 Usa會(huì)面，但是她沒(méi)有說(shuō)是為了什么事。

Usa在Norsk Petroleum遇到的不是一個(gè)新的或是獨(dú)特的問(wèn)題。在過(guò)去五年里，那些主要的石油公司比如Amoco，Bp，Exxon and Shell加快了它們的原油勘探和抽取工作。隨著勘探的擴(kuò)張和在伊拉克的抽取，隨之而來(lái)的是美國(guó)和英國(guó)的軍事干預(yù)，許多中立的燃?xì)夂腿加凸疽布尤肓耸袌?chǎng)或者進(jìn)一步加快了他們的運(yùn)作。

大學(xué)畢業(yè)后，工業(yè)的“工人知識(shí)”-地質(zhì)學(xué)者s, 地球物理學(xué)者 和石油工程師 –需要至少3年的野外工作經(jīng)驗(yàn)才能成為有足夠資格和受尊重的專業(yè)人員。目前急切需要有足夠資質(zhì)的專業(yè)人員，許多小公司采取行政招聘機(jī)構(gòu)或者“獵頭”公司。過(guò)去的12個(gè)月里 18個(gè)(15％)Norsk Petroleum的科學(xué)家被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。

正當(dāng)Usa考慮她該如何處理石油工程師的這種流失，特別是她該與Elizabeth Pedersen說(shuō)些什么時(shí)，有人敲開(kāi)了她辦公室的門。

Gottfred Eng, 計(jì)算機(jī)服務(wù)部經(jīng)理走進(jìn)她的辦公室要求她簽署一張招聘廣告為Ola Rennemo一個(gè)計(jì)算機(jī)工程師提出招聘一名替代者

“他為什么離開(kāi)？”Usa 問(wèn)到

“他的新公司離他的家更近，這樣能縮短他花在上班路上的時(shí)間”, Gottfred回答。

“請(qǐng)他在離開(kāi)前的星期五來(lái)我這里，我想和他進(jìn)行一次離職前會(huì)談”。.和Elizabeth Pedersen 的會(huì)面安排在第二天。他們從天氣開(kāi)始聊起，她的女兒最近結(jié)婚了, 并大致討論了上一次演練計(jì)劃后的進(jìn)步。這時(shí)Elizabeth 作出了一個(gè)清楚的陳述：“Usa，我非常感激公司給我的全部支持，這項(xiàng)工作很具挑戰(zhàn)性，但是我將離開(kāi)Norsk 并接受 Petrowest的一個(gè)新的職位”。預(yù)計(jì)下一個(gè)問(wèn)題，她接著說(shuō)，“'它是一個(gè)已經(jīng)獲得了勘探加拿大紐芬蘭海面的主要合同的小的、中立的公司。對(duì)于這份工作我很興奮，并且我將全權(quán)負(fù)責(zé)一個(gè)兩三人的石油工程師團(tuán)隊(duì)并和供應(yīng)商洽談合同”。

Usa深思這些話 “小型的、中立的公司 ~不像Norsk Petroleum這樣的大公司，where 石油工程師專注于涉及他們專業(yè)知識(shí)的專科任務(wù), 小型勘探公司需要他們的工程師負(fù)債更寬大的計(jì)劃和管理責(zé)任、和客戶與供應(yīng)商洽談、并為投資項(xiàng)目工作。

Usa從勞動(dòng)力市場(chǎng)調(diào)查中已經(jīng)知道Elizabeth的薪水很不錯(cuò), 但她提出了5％的工資增長(zhǎng)要求, 外加股票和公司汽車。她也指出公司分享的價(jià)值穩(wěn)定增長(zhǎng)，盡管股票市場(chǎng)很蕭條。Elizabeth 說(shuō)她愿意考慮新的綜合工資, 說(shuō)她需要第二天再考慮。

“讓我這樣問(wèn)你, Elizabeth”Usa說(shuō)，“'你是不是對(duì)你的上司不滿意？或者你和你的同事之間有問(wèn)題？”Elizabeth回答，她的上司和同事很好.會(huì)談結(jié)束時(shí)Elizabeth希望考慮改善補(bǔ)償包

那周5早上Usa 和技術(shù)員Ola Rennemo進(jìn)行了一次離職前會(huì)談，當(dāng)詢問(wèn)了他的妻子已經(jīng)懷孕和他的新家的情況后，她問(wèn), “為什么你打算離開(kāi)公司? 你的表現(xiàn)評(píng)估一直非常出色，而且我相信你如果留在Norsk Petroleum將非常有前途”?！拔蚁Ｍ咏业募彝ァ！?Rennemo 回答。

Usa明白在這個(gè)國(guó)家里有數(shù)以千計(jì)的大型的、中型的和小型的技術(shù)生意試圖補(bǔ)充和挽留類似Ola這樣的高科技技術(shù)人才。她也知道按照公司政策上是一個(gè)“學(xué)習(xí)性組織”，她需要同意向地方高校支付他的技術(shù)升級(jí)課程和一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力課程，她知道她必須停止或者減緩公司流失這些人才。她同樣從 Ola最后的評(píng)估報(bào)告中得知他很有雄心壯志，所以她嘗試考慮一個(gè)針對(duì)問(wèn)題的創(chuàng)新: 專業(yè)人員發(fā)展

“如果公司為你支付一個(gè)經(jīng)理人資格文憑的培訓(xùn)，你會(huì)愿意留下來(lái)嗎?”“謝謝，但是這已經(jīng)太遲了，我已經(jīng)接受了新的工作?！監(jiān)la回答。

下午4點(diǎn), Usa收到了Elizabeth Pedersen的辭職信。星期一上午她將應(yīng)邀參加一個(gè)部門經(jīng)理級(jí)的會(huì)議，旨在獲得一些關(guān)于補(bǔ)充和挽留他們的石油工程師和他們的高科技技術(shù)支持人員的建議。

任務(wù):

1.用你所理解的動(dòng)機(jī)知識(shí)，來(lái)解釋 Elizabeth Pedersen's 和Ola Rennemo's 辭職的動(dòng)機(jī)

2.寫(xiě)一份簡(jiǎn)短的報(bào)告給Usa Bohm，總結(jié)并建議如何處理目前的情況? 建議要具體.