第一篇：GE激勵(lì)理論

GE企業(yè)的激勵(lì)研究

1.GE對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的整體概述 ○對(duì)于員工的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，GE注重團(tuán)隊(duì)精神，加強(qiáng)情感聯(lián)系。每當(dāng)GE取得一些成績(jī)，GE都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。今天在GE的各個(gè)部門，這種精神仍然存在。這種做法使激勵(lì)的力度不用太大，但是可以得到顯著的效果。

杰克-韋爾奇有關(guān)激勵(lì)員工的經(jīng)驗(yàn)：1.告誡員工不要甘于碌碌無(wú)為，有這樣想法的員工應(yīng)促其另謀高就。2.不斷提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，提升好的，解雇差的。3.通過給每個(gè)部門的員工劃分等級(jí)來評(píng)估員工業(yè)績(jī)。4.不要給員工制定太多的目標(biāo)，而要鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。5.不僅要給予員工精神鼓勵(lì)，還要給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

面對(duì)員工自身對(duì)報(bào)酬是否會(huì)感到公平的問題的處理上，GE以絕對(duì)的事實(shí)說話（如：數(shù)字、圖表等），通過給每個(gè)部門的員工劃分等級(jí)來評(píng)估員工業(yè)績(jī)，從而是給與員工的報(bào)酬做到公平公正。

GE對(duì)于一般員工的激勵(lì)，是通過提供給他們好的工作晉升機(jī)會(huì)和工作發(fā)展機(jī)會(huì)，然他們有獲得自己上層才能得到的獎(jiǎng)勵(lì)的可能（如：得到股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)）。

GE對(duì)于高層管理人員的激勵(lì)，鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃瞎膭?lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。GE的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。

在GE的激勵(lì)中，對(duì)于員工的獎(jiǎng)勵(lì)上，GE認(rèn)為精神獎(jiǎng)勵(lì)精神鼓勵(lì)和

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。且GE注重獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言是可望而可及的。GE對(duì)員工怎樣進(jìn)行強(qiáng)化激勵(lì) ○ 人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎(jiǎng)賞他們這樣去做。對(duì)做出了成績(jī)的人，公司一般采取發(fā)獎(jiǎng)金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。于得好就可以拿獎(jiǎng)金！然而，獎(jiǎng)勵(lì)的真正目的應(yīng)該是鼓勵(lì)他們?cè)谝?后更加努力地工作。研究表明，要讓獎(jiǎng)金真正地發(fā)揮激勵(lì)作用，那么你提供的金額至少要高于被獎(jiǎng)勵(lì)者基本工資的 10％。實(shí)際上，公司支付的獎(jiǎng)金金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)比例。各種獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、認(rèn)股權(quán)、利潤(rùn)分成等等，加起來平均只有 7.5%。

因此，薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。公司要按實(shí)際績(jī)效付酬。現(xiàn)在，該你來操作了，請(qǐng)記住以下幾項(xiàng)準(zhǔn)則，以便更好地開展工作：

準(zhǔn)則

一、不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起。如果你繼續(xù)把報(bào)酬與職位掛鉤，就會(huì)建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍，專家們把這些人稱作 “POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）”。這樣，可以給員工們更多的機(jī)會(huì)，在不晉升的情況下提高工資級(jí)別。我們還大幅度地增加了可以獲得認(rèn)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的員工名額，并在嘗試實(shí)施一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理人員的計(jì)劃，鼓勵(lì)他們更多地了解情況，而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時(shí)間有多久發(fā)獎(jiǎng)金。

準(zhǔn)則

二、讓員工們更清楚地理解薪酬制度。公司給工人們講的如果都是深?yuàn)W費(fèi)解或者模棱兩可的語(yǔ)言，工人們根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價(jià)值。公司應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明易懂地解釋了各種額外收入。

準(zhǔn)則

三、大張旗鼓地宣傳。當(dāng)你為一位應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人頒獎(jiǎng)時(shí)，盡可能廣泛地傳播這個(gè)消息。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。在一些公司，獎(jiǎng)金已經(jīng)成為一項(xiàng)固定收入，員工們把獎(jiǎng)金當(dāng)成另一名目的工資，就像另外應(yīng)得的權(quán)利一樣，獎(jiǎng)勵(lì)就失去它應(yīng)有的作用。

準(zhǔn)則

四、不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵(lì)方法。金錢，只要用得適當(dāng)，是最好的激勵(lì)手段，而不用金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點(diǎn)：可以留有回旋余地（見準(zhǔn)則五）。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權(quán)或者不再給他參與理想的大項(xiàng)目的機(jī)會(huì)困難得多。采取非金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，就沒有這樣的限制。

準(zhǔn)則五。不要凡事都予以獎(jiǎng)賞。更多地實(shí)行績(jī)效掛鉤付酬制度，日本經(jīng)理并不以為然：“你不能賄賂你的孩子們?nèi)ネ瓿杉彝プ鳂I(yè)，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們?nèi)楣竟ぷ??！蔽也⒉皇墙ㄗh你放棄你的原則，但可以根據(jù)文化背景的差異來調(diào)整這些原則。

3GE員工對(duì)自身工作努力所得到績(jī)效的看法、評(píng)價(jià) ○通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點(diǎn)所在。通用公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業(yè)績(jī)，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。年終目標(biāo)考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄；第三張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績(jī)，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評(píng)，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。

4通用電氣公司評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效給予的獎(jiǎng)勵(lì)包括哪些面 ○ 通用電氣公司的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度使員工們工作得更有效率、也更出色。其秘只

獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工.對(duì)做出了成績(jī)的人，公司一般采取發(fā)獎(jiǎng)金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。然而，獎(jiǎng)勵(lì)的真正目的應(yīng)該是鼓勵(lì)他們?cè)谝院蟾优Φ毓ぷ鳌?激勵(lì)的方式有兩種：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。此公司方法采用了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，才會(huì)收到良好的激勵(lì)效果。其次，根據(jù)美國(guó)學(xué)者赫茨伯格的“雙因素理論”,在激勵(lì)中可分為兩種因素：保健因素和激勵(lì)因素。凡是滿足職工生存，安全和社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，但不會(huì)產(chǎn)生滿意。也叫外在激勵(lì)。滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要，最具有激發(fā)力量，可以產(chǎn)生滿意，從而使職工更積極地工作，這些因素屬于激勵(lì)因素，也叫內(nèi)在激勵(lì)。此公司采用內(nèi)在激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)完成高難度工作指標(biāo)的員工，滿足他們的自尊，得到自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的認(rèn)可，從而激發(fā)他們更努力地去工作。研究表明，要讓獎(jiǎng)金真正地發(fā)揮激勵(lì)作用，那么公司提供的金額至少要高于被獎(jiǎng)勵(lì)者基本工資的10％。實(shí)際上，通用支付的獎(jiǎng)金金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)比例。各種獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、認(rèn)股權(quán)、利潤(rùn)分成等等，加起來平均只有7.5％。

激勵(lì)文化，對(duì)員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵(lì)，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語(yǔ)：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵(lì)文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使大部分人都積極要求進(jìn)步，如果自己的工作一直沒有得到激勵(lì)，就意味著自己存在的價(jià)值受到忽視，許多員工會(huì)在這種情況下主動(dòng)調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。

如何讓員工相信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成功的標(biāo)志。

5GE的群體風(fēng)氣 ○

無(wú)邊界是韋爾奇的一個(gè)標(biāo)志性理念。韋爾奇認(rèn)為，在一個(gè)無(wú)邊界的組織中，思想、信息可以自由流動(dòng)，而不受企業(yè)內(nèi)部部門之間的壁壘和企業(yè)與外部組織之間的壁壘的阻隔。

無(wú)邊界理念對(duì)GE有什么意義：首先，克服了驕傲自滿。長(zhǎng)期以來，由于GE的優(yōu)良業(yè)績(jī)，在公司內(nèi)部彌漫?quot;我就是老大“的氣氛。多年來，整個(gè)商界的領(lǐng)導(dǎo)都把GE的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)奉為學(xué)習(xí)的榜樣。但韋爾奇告誡GE員工：事實(shí)絕非如此，我們千萬(wàn)不要被這些愚蠢的念頭所蒙蔽。就連韋爾奇本人也從來不認(rèn)為自己通曉經(jīng)營(yíng)的秘密。

其次，建立學(xué)習(xí)型文化。GE是一個(gè)多元經(jīng)營(yíng)的公司，怎樣才能使它不僅僅是幾十家無(wú)關(guān)聯(lián)的企業(yè)的堆積物呢？無(wú)邊界保證了GE各下屬企業(yè)之間的理念和思想的可以共享，達(dá)到整體大于部分之和的境界。

總之，韋爾奇認(rèn)為，GE的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于各個(gè)事業(yè)部之間的知識(shí)共享，在于建立一種無(wú)邊界、無(wú)障礙、自由的知識(shí)共享體系。韋爾奇的無(wú)邊界理念主要體現(xiàn)在下面五個(gè)方面：

1.學(xué)習(xí)最好的思想、分享最好的理念

韋爾奇到處宣講好學(xué)精神。在他看來，所謂學(xué)習(xí)型組織就是在這個(gè)組織里的每一個(gè)人都有虛心好學(xué)的精神，每個(gè)人都愿意從別處學(xué)到更好的東西。

韋爾奇強(qiáng)調(diào)，GE公司的每一個(gè)人都不要給自己設(shè)定思想圈子，每個(gè)員工都必須學(xué)習(xí)最好的思想、分享最好的理念，這是GE每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部的一個(gè)重要職責(zé)。

2.強(qiáng)調(diào)無(wú)邊界理念

韋爾奇鼓勵(lì)部下經(jīng)常、快速地掃描公司的各個(gè)角落和其他企業(yè)的做法，搜尋有價(jià)值的和有借鑒意義的東西。經(jīng)過研究之后，運(yùn)用到公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。

韋爾奇既強(qiáng)調(diào)向公司內(nèi)部學(xué)習(xí)，也強(qiáng)調(diào)向公司外部學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)中，既要打破內(nèi)部壁壘，也要打破外部壁壘，達(dá)到真正完全的無(wú)邊界。

3在公司內(nèi)部分享知識(shí)

韋爾奇特別注重在GE公司內(nèi)部推動(dòng)好的做法或成果。4向外部組織學(xué)習(xí)

韋爾奇強(qiáng)調(diào)，GE應(yīng)虛心向外部組織學(xué)習(xí)。他說，向外部組織學(xué)習(xí)是合法的”剽竊“。例如學(xué)習(xí)日本企業(yè)的機(jī)器制造系統(tǒng)、質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)精神，學(xué)習(xí)摩托羅拉的”六西格瑪“等等。其中以學(xué)習(xí)沃爾瑪公司的”快速市場(chǎng)信息"方法最為典型。5向員工學(xué)習(xí)

向員工學(xué)習(xí)主要是指運(yùn)用全體員工的智慧，這是韋爾奇群策群力理念的核心內(nèi)容

6坦誠(chéng)，才能同舟共濟(jì)（美國(guó)GE公司的人際關(guān)系理論 ○坦誠(chéng)，才能同舟共濟(jì)

坦誠(chéng)，是威爾許最想鼓吹的企業(yè)價(jià)值，「我一向力陳應(yīng)該坦誠(chéng)待人。事實(shí)上，我對(duì)奇異的員工談坦誠(chéng)講了二十多年?！褂绕湎衿娈愡@么龐大的官僚組織，透過坦誠(chéng)，促使員工敞開自我，才能「合力促進(jìn)」組織的有效運(yùn)作。

但是，「坦誠(chéng)叫人緊張。原來人們不講內(nèi)心話，是因?yàn)檫@樣做比較簡(jiǎn)單。我的好友鮑爾（Nancy Bauer）告訴我，直話直說很容易把場(chǎng)面弄得一團(tuán)糟──憤怒、痛苦、迷惑、悲傷、憎

恨都會(huì)出現(xiàn)，」威爾許在最新力作《致勝》（Winning）中如此分析?！傅菑钠娈愅诵菀院?，我才發(fā)現(xiàn)自己低估了人與人之間欠缺坦誠(chéng)的嚴(yán)重性。說真的，我認(rèn)為對(duì)人不夠坦誠(chéng)，是企業(yè)最大的骯臟小秘密，」說話一向不假太多詞藻修飾的威爾許如此批判。

為什么虛偽會(huì)這么斲傷公司的競(jìng)爭(zhēng)力？因?yàn)椴惶拐\(chéng)，辦公室就會(huì)充滿斗爭(zhēng)的氛圍，很多公司干部的力氣和組織的寶貴資源，都浪費(fèi)在同事的爾虞我詐。威爾許回憶，「我與數(shù)千名同仁連手，試著在大公司的靈魂中制造一點(diǎn)街角雜貨店般不拘禮節(jié)的氣氛。我能夠扭轉(zhuǎn)世界最龐大的企業(yè)組織，讓它的行為模式更接近我所成長(zhǎng)的環(huán)境。」

然而，實(shí)際情況顯然更復(fù)雜?！冈缒暝谄娈惞镜纳钪校肄彰氡３终鎸?shí)的自我、試圖對(duì)抗官僚體系的浮夸作風(fēng)，即使這意味著我將失去在奇異內(nèi)部爬上巔峰的機(jī)會(huì)也在所不惜。我還記得那股強(qiáng)迫我改變自己的龐大壓力。有時(shí)候，我也會(huì)在壓力之下從善如流，」現(xiàn)年70歲的威爾許坦承。

第二篇：激勵(lì)理論總結(jié)

1、內(nèi)容型激勵(lì)理論：馬斯洛的需要層次論，奧德弗的“生存、關(guān)系、成長(zhǎng)”（ERG）需要理

論，赫茨伯格的雙因素理論，麥克萊蘭的成就需要理論。需要層次論，具體內(nèi)容如下，認(rèn)為

人的需要分為5個(gè)層次，第一層是生理需要，即衣食住行活動(dòng)，睡眠、婚姻等人類最原始、最基本的維持個(gè)體生存的需要。第二層是安全需要，即尋求依賴與保護(hù)，避免危險(xiǎn)與災(zāi)害，維持自我生存的需要。第三層是社交需要，即愛與歸屬的需要，希望得到愛和愛他人，希望

交友融洽，保持友誼，相互忠誠(chéng)信任，有和諧的人際關(guān)系，依附一定的團(tuán)體，被團(tuán)體接納，成為團(tuán)體的一個(gè)成員，有歸屬感。第四層是尊重需要，即被人尊重與自我尊重的需要。自我尊重方面，如獨(dú)立自由，自信，成就等，被人尊重方面，如名譽(yù)，社會(huì)地位，被他人尊重等。

第五層是自我實(shí)現(xiàn)需要即創(chuàng)造自由或自我充分發(fā)展與成就實(shí)現(xiàn)的需要，希望能充分發(fā)揮自己的聰明才干，做一些自己覺得有意義，有價(jià)值，有貢獻(xiàn)的事，實(shí)現(xiàn)自己的理想和抱負(fù)。根據(jù)

需要層次論，靠在管理中，對(duì)于生理需要方面，企業(yè)可以在工作時(shí)間，住宅設(shè)施，福利設(shè)備

等方面做工作，對(duì)于安全需要方面，創(chuàng)造安全的工作條件，福利和社會(huì)保險(xiǎn)制度，工作保障

制度。滿足社交的需要，就要給員工提供和諧的工作團(tuán)體，同事間的友誼和良好的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量。

滿足尊重的需要，企業(yè)可以制定認(rèn)識(shí)考核制度，晉升制度，表彰制度，獎(jiǎng)金制度，選拔進(jìn)修

制度和委員會(huì)參與制度。滿足自我實(shí)現(xiàn)需要方面，可以提供具有挑戰(zhàn)性的工作，決策參與制

度，提案制度，組織內(nèi)晉升工作中的成就。

奧德弗的“生存、關(guān)系、成長(zhǎng)”（ERG）需要理論： 生存需要是指維持人的生命存在的需要，相當(dāng)于馬斯洛的需要層次論中的生理需要和安全需要。關(guān)系需要是指?jìng)€(gè)體對(duì)社交，人

際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的社交需要和尊重需要。成長(zhǎng)需

要是指?jìng)€(gè)人要求得到提高和發(fā)展，取得尊重，自信，自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當(dāng)

于馬斯洛需要層次論中的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。

赫茨伯格的雙因素論：激勵(lì)因素，就是能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，是指與工作

內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，這類因素的改善會(huì)使人們產(chǎn)生工作滿意感，缺乏則使員工產(chǎn)生沒有滿

足。保健因素就是能促使人們產(chǎn)生不滿意的因素，指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，這類因素的滿

足會(huì)使員工沒有滿意入得不到改善，則會(huì)引起員工對(duì)工作的不滿。

麥克萊蘭的成就需要理論：麥克萊蘭將人的餓高級(jí)需要分為權(quán)力需要，歸屬需要，成就

需要，并認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要。

權(quán)力需要是指影響和控制他人且不受他人控制的欲望。具有幾哦啊高權(quán)利需要的人對(duì)影

響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。分兩種情況，個(gè)人權(quán)利，追求個(gè)人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個(gè)人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時(shí)的反饋和傾

向于自己親自操作。職位權(quán)利，職位權(quán)利要求管理者與主治共同發(fā)展，自覺的接受約束，從

體驗(yàn)形式權(quán)利的過程中得到一種滿足。

歸屬需要，是指建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望，成就需要，是追求卓越以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。

過程激勵(lì)性理論，主要有弗魯姆的期望理論，亞當(dāng)斯的公平理論和洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。

期望理論：弗魯姆的期望理論中提到下面的公式：M=f（E·V）,M代表激勵(lì)力量，即動(dòng)

力大??；V代表目標(biāo)效價(jià)，個(gè)人對(duì)目標(biāo)的重要性評(píng)價(jià)；E代表期望值。若E值高，即期望值

高，V值也高，即效價(jià)高，則激勵(lì)的力量（動(dòng)機(jī)力量）就大。

公平理論：亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，愚公的工作動(dòng)機(jī)，不僅受自己所得就對(duì)報(bào)酬的影響，而且受相對(duì)報(bào)酬（即與他人相比較或與自己過去相比較的報(bào)酬）的影響。對(duì)自己報(bào)酬的知覺

和筆記哦啊所引起的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)人的 心里失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕

或消除這種心理緊張，當(dāng)事人會(huì)采取某種行動(dòng)，以恢復(fù)心里平衡。如果對(duì)報(bào)酬感到公平，當(dāng)

事人就會(huì)獲得滿足感，從而激勵(lì)當(dāng)事人的行為。

第三篇：經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論

經(jīng)濟(jì)學(xué)中的激勵(lì)理論與人才開發(fā)

人才開發(fā)工作雖然是系統(tǒng)工程，但著力點(diǎn)主要是兩個(gè)：人才挑選與激勵(lì)。一個(gè)做到了充分調(diào)動(dòng)員工積極性的組織，將充滿活力和競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)更有效地實(shí)現(xiàn)組織宗旨或目標(biāo)。挑選和激勵(lì)人才，在研究層面就構(gòu)成了激勵(lì)理論的主要內(nèi)容。人力資源管理在發(fā)展過程中，形成了人力資源招聘、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、員工激勵(lì)、員工薪酬等理論，建立了比較成熟的理論體系，但對(duì)于新興的經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論吸收不多。筆者認(rèn)為，人力資源管理理論發(fā)展的一個(gè)方向，就是吸收經(jīng)濟(jì)學(xué)的激勵(lì)理論。如此，一方面有助于人力資源管理理論的完善，一方面有助于提升企業(yè)、公共部門的人才開發(fā)工作。

經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論的貢獻(xiàn)

在2004年去世的法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓-雅克·拉豐在其巨著(激勵(lì)理論——委托代理模型)中開宗明義地指出：在經(jīng)濟(jì)史中，勞動(dòng)分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵(lì)問題。由此，他認(rèn)為在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密的著述中就已經(jīng)包含了激勵(lì)思想。不過，激勵(lì)理論的產(chǎn)生，更大的推動(dòng)力來自于20世紀(jì)30年代的“經(jīng)理革命”，即現(xiàn)代企業(yè)史上的“所有權(quán)與控制權(quán)相分離”現(xiàn)象。這一現(xiàn)象導(dǎo)致了現(xiàn)代企業(yè)制度面臨的一個(gè)基本問題：企業(yè)所有者如何挑選和激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者。20世紀(jì)70年代以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論獲得很大發(fā)展，并與博弈論、非對(duì)稱信息市場(chǎng)理論、人力資本理論等相互影響，匯成了西方現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的信息經(jīng)濟(jì)學(xué)流派。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的獲得者中，如施蒂格勒、納什等三位博弈論專家、莫里斯與維克里、斯蒂格里茨、斯彭斯、阿克勞夫等，都在信息經(jīng)濟(jì)學(xué)也即激勵(lì)理論研究方面有重要貢獻(xiàn)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論中的委托代理模型，邏輯分析起點(diǎn)是交易雙方之間的信息不對(duì)稱問題。激勵(lì)理論把信息掌握少的一方稱為委托人，反之即代理人。現(xiàn)實(shí)中，由于信息不對(duì)稱，賣東西的人可能欺騙買東西的人而使買者遭受損失，這將導(dǎo)致市場(chǎng)失靈。經(jīng)濟(jì)學(xué)在理論上將信息不對(duì)稱問題主要?dú)w為兩類：逆向選擇、道德風(fēng)險(xiǎn)。在人才挑選和激勵(lì)層面上，逆向選擇意味著選出來的并不是最優(yōu)秀或合適的人；道德風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為選出來的人不努力工作。問題解決的思路是：其一，建立一個(gè)好的遴選機(jī)制，目的是選出合適的代理人，方法是在代理人之間形成競(jìng)爭(zhēng)；其二，建立一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制，目的是使代理人持續(xù)努力并符合委托人的目標(biāo)，方法是使激勵(lì)機(jī)制滿足兩個(gè)原則：參與約束原則和激勵(lì)相容約束原則。參與約束原

則，指代理人參與工作所得凈收益必須不低于不工作也能得到的收益；激勵(lì)相容約束原則，指代理人讓委托人最滿意的努力程度也是給他自己帶來最大凈收益的努力程度。根據(jù)激勵(lì)相容約束原則，如果要代理人積極努力工作，委托人就需要將風(fēng)險(xiǎn)及其收入分解，由代理人分擔(dān)一部分。簡(jiǎn)言之，委托代理理論的邏輯就是：信息不對(duì)稱——逆向選擇、道德風(fēng)險(xiǎn)——有效的遴選機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈写砝碚摻⒘嗽S多模型，通過演繹、推理闡述了幾乎所有的信息不對(duì)稱問題，構(gòu)建了邏輯嚴(yán)密的理論體系。

激勵(lì)理論中的團(tuán)隊(duì)理論，針對(duì)的是工作團(tuán)隊(duì)中員工偷懶或欺騙、整個(gè)團(tuán)隊(duì)偷懶以致效率低下等問題，實(shí)際上也就是代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。一方面，團(tuán)隊(duì)理論用改進(jìn)剩余索取權(quán)和控制權(quán)的分配機(jī)制的思路來解決，如將原本由委托人全部承擔(dān)的贏虧風(fēng)險(xiǎn)部分地分配給代理人，使代理人也享有部分剩余索取權(quán)；另一方面，提出用“團(tuán)體懲罰或激勵(lì)”的辦法打破“預(yù)算平衡約束”，以規(guī)避團(tuán)隊(duì)偷懶。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)理論在基礎(chǔ)研究方面，主要解釋了為何所有者(委托人)是剩余索取者，以及為何是團(tuán)體懲罰的實(shí)施者。團(tuán)隊(duì)理論的最新發(fā)展，強(qiáng)調(diào)了在團(tuán)隊(duì)中培育合作精神對(duì)于團(tuán)隊(duì)效率的重要性。在團(tuán)隊(duì)中形成合作氛圍的條件或做法包括：成員之間長(zhǎng)時(shí)間交往、分散化決策、依賴團(tuán)隊(duì)成員之間的互相鼓勵(lì)和監(jiān)督、采用聯(lián)合績(jī)效報(bào)酬體制而不是相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體制。

如果說上述主要觀點(diǎn)是在委托代理關(guān)系最簡(jiǎn)單的情形——一個(gè)委托人和一個(gè)代理人的基礎(chǔ)上得到的話，那么，激勵(lì)理論的趨勢(shì)是分析現(xiàn)實(shí)中的復(fù)雜委托代理。截至目前，激勵(lì)理論提出的新觀點(diǎn)包括：(1)多代理人或多任務(wù)模型。存在多個(gè)代理人時(shí)，委托人將可能面臨代理人之間的串謀問題，如平行串謀、垂直串謀，激勵(lì)理論由此提出防范串謀原理，如適當(dāng)?shù)姆謾?quán)機(jī)制等；當(dāng)代理人承擔(dān)多任務(wù)時(shí)，不同任務(wù)之間相互作用，甚至相互沖突，解決辦法是把任務(wù)分離或降低對(duì)某種任務(wù)的激勵(lì)。(2)委托人的道德風(fēng)險(xiǎn)和多委托人問題。不僅代理人存在道德風(fēng)險(xiǎn)問題，委托人也可能有類似以權(quán)謀私的機(jī)會(huì)主義行為和不履行合同等現(xiàn)象，即委托人的道德風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)存在多個(gè)委托人時(shí)，代理人將面臨多個(gè)“婆婆”，此時(shí)，需要解決委托人之間的協(xié)調(diào)問題。(3)多階段博弈(動(dòng)態(tài))的委托—代理模型。委托代理關(guān)系常常不是一次性的，而是多次的，這導(dǎo)致的積極效果是聲譽(yù)效應(yīng)，即代理人為了自己長(zhǎng)期收益最大化會(huì)積極維護(hù)自己的聲譽(yù)，因此不需要過多的顯性激勵(lì)；導(dǎo)

致的消極后果是棘輪效應(yīng)，即“鞭打快?！爆F(xiàn)象：在以過去的業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)衡量代理人時(shí)，如果代理人意識(shí)到“努力——業(yè)績(jī)高——新的標(biāo)準(zhǔn)——更努力”，那么就不一定努力了。激勵(lì)理論由此提出，應(yīng)將相對(duì)績(jī)效報(bào)酬體系和錦標(biāo)制度綜合起來運(yùn)用。

總的來說，經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論深化了對(duì)管理(激勵(lì))主客體之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)，幫助我們認(rèn)識(shí)到信息不對(duì)稱問題尤其是委托代理關(guān)系的普遍存在，其解決問題的思路和方法值得我們學(xué)習(xí)、借鑒。時(shí)下，對(duì)我國(guó)教育、科技、企業(yè)等領(lǐng)域的批評(píng)或質(zhì)疑之聲不絕于耳，比如：為何沒能造就世界一流的科學(xué)家、學(xué)術(shù)大師?為何優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)家群體遲遲未能孵化出來?為何優(yōu)秀的政治家、廉潔高效的公務(wù)員隊(duì)伍成長(zhǎng)緩慢?為解決這些問題，更深入的企業(yè)改革、事業(yè)單位改革、干部制度改革、公務(wù)員制度改革等呼之欲出。從理論上看，這些改革的目標(biāo)就是在各自領(lǐng)域建立一個(gè)更好的人才開發(fā)機(jī)制，尤其是人才挑選和激勵(lì)機(jī)制，這意味著激勵(lì)理論大有用武之地。

在企業(yè)管理中的運(yùn)用——經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束

經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論的發(fā)展歷史表明，所有權(quán)和控制權(quán)的分離催生了經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論的產(chǎn)生；兩權(quán)分離后現(xiàn)代企業(yè)治理中不斷涌現(xiàn)的問題，推動(dòng)了激勵(lì)理論的蓬勃發(fā)展?？梢赃@樣說，以經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束機(jī)制為主要內(nèi)容的企業(yè)治理理論和以委托代理模型、團(tuán)隊(duì)理論為主要內(nèi)容的激勵(lì)理論互為表里。

企業(yè)治理理論的中心內(nèi)容是建立有效的經(jīng)營(yíng)者選擇機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制。因?yàn)樵谒袡?quán)與控制權(quán)分離后，由于信息不對(duì)稱，企業(yè)面對(duì)的問題，一是如何挑選一個(gè)合適的經(jīng)理，二是如何激勵(lì)經(jīng)理努力工作。尤其是后者，由于所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的目標(biāo)差異，即所有者追求資本收益最大化的“長(zhǎng)期性”特征與經(jīng)營(yíng)者追求合同期內(nèi)收入最大化的“短期性”特征之間的差異，需要建立一個(gè)制度框架以實(shí)，現(xiàn)所有者與經(jīng)營(yíng)者的“雙贏”。

依托激勵(lì)理論，在實(shí)踐中較為有效的制度框架已經(jīng)初步建立起來，包括兩個(gè)方面：首先是經(jīng)營(yíng)者的選擇機(jī)制。在發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，普遍存在的經(jīng)理選擇方式，是通過經(jīng)理職業(yè)化和建立經(jīng)理市場(chǎng)，形成一個(gè)以競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)者選擇機(jī)制。結(jié)果，經(jīng)理之間的競(jìng)爭(zhēng)避免了陷入逆向選擇問題，而且企業(yè)最終面臨一個(gè)“買方市場(chǎng)”，能夠挑選到最好的或比較好的經(jīng)理。其次是經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)約束機(jī)制。

這由兩部分構(gòu)成：(1)由年薪制、股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)等構(gòu)成的激勵(lì)機(jī)制；(2)由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等組成的監(jiān)督機(jī)構(gòu)以及相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)、企業(yè)營(yíng)利年報(bào)制度等構(gòu)成的約束機(jī)制。由年薪制、股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)構(gòu)成的激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要原則是高薪，這符合參與約束原則，也意味著對(duì)經(jīng)理人力資本的承認(rèn)。因?yàn)樽鳛榻?jīng)理，其人力資本相當(dāng)可觀，不僅投入巨大(如讀MBA)，而且要經(jīng)過激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以高薪實(shí)際上是予以補(bǔ)償。否則，沒人愿意從事經(jīng)理這一職業(yè)。由年薪制、股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)構(gòu)成的激勵(lì)機(jī)制的另一個(gè)重要原則，是使得經(jīng)理的行為或目標(biāo)長(zhǎng)期化，最終符合所有者的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。如由“基薪+獎(jiǎng)金”構(gòu)成的年薪制：一方面，基薪確保收入較高；另一方面，獎(jiǎng)金即風(fēng)險(xiǎn)收入，目的是將經(jīng)理的收人捆綁在企業(yè)的年利潤(rùn)水平上。原因在于，技術(shù)上，以年為單位考察企業(yè)利潤(rùn)是比較好的時(shí)間單位；制度上，通過風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，促使經(jīng)理在追求自身短期目標(biāo)的同時(shí)兼顧所有者的長(zhǎng)期目標(biāo)。而管理層收購(gòu)(MBO)、股權(quán)制、期權(quán)制等，或者使經(jīng)理變成所有者之一，或者使經(jīng)理具有本應(yīng)所有者才具有的剩余索取權(quán)等，更多地激勵(lì)經(jīng)理考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。當(dāng)然，光有激勵(lì)也不行，還得約束?，F(xiàn)代公司中，專門監(jiān)督經(jīng)理的機(jī)構(gòu)如董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。董事會(huì)的功能是選擇和聘用經(jīng)理，誰(shuí)做經(jīng)理，董事會(huì)說了算；監(jiān)事會(huì)的功能不僅監(jiān)督經(jīng)理而且監(jiān)督董事，董事聘用經(jīng)理的權(quán)力也受到監(jiān)督，所以避免了董事與經(jīng)理合謀。另外，經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定、公司營(yíng)利年報(bào)等，都是約束經(jīng)理的具體制度。

總的來說，這樣一套經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束制度是有效率的。美國(guó)經(jīng)濟(jì)相對(duì)于其他地區(qū)之所以能保持持續(xù)的繁榮，一個(gè)微觀的制度原因就在于這套制度在美國(guó)公司制度中發(fā)明、運(yùn)用。當(dāng)然，問題總在制度之前，沒有一勞永逸的制度。安然等公司的丑聞以及此前股市“泡沫”等也暴露出期權(quán)制等的弊端，這為激勵(lì)理論研究提出了新課題，要求進(jìn)一步改革和完善經(jīng)理激勵(lì)與約束制度。

結(jié)語(yǔ)

如果從微觀層面上解釋我國(guó)改革開放二十多年的歷程，改革就是激勵(lì)與約束制度的重建過程。比如，用家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制代替人民公社制度，實(shí)際上就是給農(nóng)民提供了一個(gè)“交夠國(guó)家的，留足集體的，剩下都是自己的”的激勵(lì)與約束；國(guó)有企業(yè)改革，從放權(quán)讓利到承包制再到產(chǎn)權(quán)改革，一個(gè)基本目的，就是形成對(duì)企業(yè)職工尤其是企業(yè)經(jīng)理的新的激勵(lì)與約束；干部人事制度，引入公開招考、競(jìng)

爭(zhēng)上崗等機(jī)制，進(jìn)步盡管有限，但強(qiáng)化激勵(lì)和約束并重的思路日漸明朗。

上個(gè)世紀(jì)九十年代以來，就國(guó)有企業(yè)改革而育，在借鑒激勵(lì)理論，引進(jìn)經(jīng)營(yíng)者選擇機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制方面作出了新的嘗試，取得了一定成績(jī)，不過總體狀況不容樂觀。如從國(guó)企經(jīng)理選擇角度看，目前仍習(xí)慣于政府任命的辦法，經(jīng)理職業(yè)化和市場(chǎng)化選擇程度不高。任命固然便利了作為“委托人”的政府對(duì)國(guó)企的控制，但導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者“官員化”，經(jīng)營(yíng)者關(guān)注自己官職級(jí)別的程度甚于企業(yè)(長(zhǎng)期)盈利等企業(yè)目標(biāo)。由于經(jīng)理職業(yè)化滯后，所謂經(jīng)理市場(chǎng)、市場(chǎng)化選擇機(jī)制，短期內(nèi)也無(wú)法建立起來。再?gòu)慕?jīng)理激勵(lì)與約束角度看，雖在嘗試年薪制、MBO、股權(quán)制等，但很不規(guī)范，約束制度不健全，實(shí)際造成了國(guó)有資產(chǎn)嚴(yán)重流失，其中一部分國(guó)有資產(chǎn)甚至于被國(guó)企經(jīng)理化為私有。2004年8月，香港經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平對(duì)國(guó)企改革的激烈批評(píng)，也是針對(duì)這些問題的。

1996年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢穎一在《激勵(lì)理論的新發(fā)展與中國(guó)的金融改革》中曾經(jīng)指出：“當(dāng)大家都認(rèn)為經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)入一個(gè)新階段、深層次的時(shí)候，理論上的分析也應(yīng)有一個(gè)深層次的發(fā)展，超越過去的就事論事，上升到一個(gè)系統(tǒng)的、深刻的認(rèn)識(shí)。激勵(lì)理論就是這樣一個(gè)很好的研究工具，可以使我們?cè)诜治龈母锷嫌泻艽笫斋@?！比缡撬寡?。當(dāng)前的改革還沒有走出深水區(qū)，企業(yè)、大學(xué)、政府等都準(zhǔn)備進(jìn)行更深入的改革，經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論將會(huì)得到更廣泛的重視和借鑒。

(本文轉(zhuǎn)摘自《人才開發(fā)》2005-2作者：王禮鑫)

第四篇：管理心理學(xué)激勵(lì)理論

管理心理學(xué)之激勵(lì)機(jī)制的探討

眾所周知，企業(yè)最大的原動(dòng)力來自員工，而無(wú)論企業(yè)的潛力多么大，實(shí)力多么強(qiáng)，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工積極性的發(fā)揮。不論領(lǐng)導(dǎo)者多么優(yōu)秀能干，如果他不能不能成功的促進(jìn)全體員工的共同努力與合作，就難以提高組織的整體績(jī)效。從這個(gè)角度來說，管理中的領(lǐng)導(dǎo)職能是通過對(duì)人的激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的。

激勵(lì)便是“激發(fā)鼓勵(lì)”。激勵(lì)是管理心理學(xué)上一個(gè)非常重要的功能，是管理心理學(xué)的核心問題，也是管理心理學(xué)研究的熱點(diǎn)問題之一。

激勵(lì)是一個(gè)心理學(xué)術(shù)語(yǔ)，是指持續(xù)地激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過程?；蛘哒f，激勵(lì)是引起個(gè)體產(chǎn)生明確的目標(biāo)指向特定行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。在管理工作中，激勵(lì)就是管理者對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)員工的工作干勁，通過運(yùn)用各種管理手段刺激員工的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)，發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績(jī)，也就是調(diào)動(dòng)員工的積極性。它是一名管理者的基本職責(zé)和必備能力。工商企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人?，F(xiàn)代管理是以人為中心的管理，而激勵(lì)則是以人為中心的管理的核心。能否充分調(diào)動(dòng)員工的積極性是衡量一名管理者是否成熟、是否稱職的重要標(biāo)志。所有管理工作者要想使自己的工作卓有成效，都應(yīng)該運(yùn)用行為心理學(xué)的知識(shí)，尋求適應(yīng)員工心理、扣緊員工心理的管理之道，以確保員工盡可能最有效地工作。

激勵(lì)作用如此重要，但想要達(dá)到其最佳的效用卻是不簡(jiǎn)單的，激勵(lì)能否有效至少取決于以下前提：

第一，激勵(lì)所提供的東西是激勵(lì)接受者所需要的東西，并且能引起激勵(lì)接受者的獲得欲望；

第二，激勵(lì)所提供的東西必須具有稀缺性和排他性，也就是說要使接受者獲得某種獨(dú)享；

第三，激勵(lì)效用是曲線而不是直線，收益和付出的關(guān)系有增有減，相關(guān)度有大有小有正有負(fù)，要合理運(yùn)用，既不能“過”，也不能“不及”。

激勵(lì)的方式主要有目標(biāo)激勵(lì)，期望激勵(lì)，責(zé)任激勵(lì)，危機(jī)激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。下面選去其中幾類具體的理論進(jìn)行分析：

1、激勵(lì)保健理論。其中主要用保健理論來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而該公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工產(chǎn)生里深厚的職業(yè)安全感和社會(huì)歸屬感，從而更激勵(lì)他們加倍努力工作。

2、公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬，同時(shí)公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報(bào)酬的取得和多少完全看個(gè)人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無(wú)關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎(jiǎng)金會(huì)受到影響，無(wú)疑這也是一種水平。

3、目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個(gè)人能動(dòng)性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎(jiǎng)金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4、期望理論。信任是一種動(dòng)力，一句：“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。有時(shí)候人并不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。當(dāng)你總是從員工那里期望最好時(shí)，無(wú)意中，你的言調(diào)、表情、態(tài)度都會(huì)傳達(dá)出你對(duì)他們的這種期許，這是信任的激勵(lì)。對(duì)有才能的人，信任地放給他一定的權(quán)利，會(huì)起到很好的激勵(lì)效果。

在要求員工時(shí)，管理者的期望應(yīng)略高于員工表現(xiàn)出來的能力，這樣即使任務(wù)具有一定的挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的成就心理，又能使員工的感到上級(jí)的信任與認(rèn)可，從而充分發(fā)揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達(dá)到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。所以管理者對(duì)員工的期許是一種關(guān)鍵的激勵(lì)方法。

5、目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)可以包括成就激勵(lì)，自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，或者前景激勵(lì)。目標(biāo)是一種刺激，合適的目標(biāo)能誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)，進(jìn)而促使達(dá)成目標(biāo)。人的動(dòng)機(jī)來源于需要，而需要的滿足便是人活動(dòng)的最大動(dòng)力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業(yè)的目標(biāo)與個(gè)人的需要統(tǒng)一起來。即目標(biāo)的設(shè)置問題。管理者向員工描繪一個(gè)愿景，并能鼓動(dòng)員工看到這個(gè)愿景對(duì)自己的價(jià)值，并熱情主動(dòng)地去實(shí)現(xiàn)它，這就是一個(gè)成功的目標(biāo)。

對(duì)一個(gè)渴望自我實(shí)現(xiàn)成就感強(qiáng)的人來說，給他提供一個(gè)能夠充分展示自己，具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，將會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。

6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。以上各種激勵(lì)方式最終都要通過獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀來強(qiáng)化與肯定，否則激勵(lì)就成了空頭口號(hào)，難以達(dá)到激勵(lì)的效果。有實(shí)驗(yàn)證明，人在無(wú)激勵(lì)狀態(tài)下，僅能發(fā)揮潛力的10%-30%，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作用下，能發(fā)揮自身潛力的50%-80%，在適當(dāng)?shù)木窦?lì)下，可發(fā)揮潛能的80%-100%。

對(duì)于以上幾種激勵(lì)理論，其效用顯而易見，但任何事物都是相對(duì)的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時(shí)候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。下面對(duì)其優(yōu)劣進(jìn)行分析：

1、積極方面。從理論上講，當(dāng)被公司用來激勵(lì)員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對(duì)于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動(dòng)能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時(shí)，那么激勵(lì)就是成功的，有效的。實(shí)際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無(wú)論是公司設(shè)定的分享、年終獎(jiǎng)金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時(shí)工資的按件計(jì)酬制，對(duì)大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)。所以，長(zhǎng)期以來，該能有效地激勵(lì)員工工作。

2、消極方面。比如，公司的激勵(lì)系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識(shí)為核心，長(zhǎng)期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長(zhǎng)、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題。

綜上所訴，激勵(lì)對(duì)于組織經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要?？茖W(xué)的激勵(lì)手段可以有效地激發(fā)人們的工作熱情和動(dòng)機(jī)強(qiáng)度，大幅度提高生產(chǎn)效率，出色的完成企業(yè)的目標(biāo)和計(jì)劃。無(wú)論一個(gè)組織的現(xiàn)代化程度有多高，除非作為科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)生產(chǎn)力載體的員工被真正激勵(lì)起來，否則它不可能有長(zhǎng)足的發(fā)展，想要成功地激發(fā)員工的積極性，首先要了解他們的需要和動(dòng)機(jī)。激勵(lì)理論中包括很多內(nèi)容，但大多激勵(lì)理論都包含一個(gè)基本原理——人們都愿意做那些能從中得到報(bào)償?shù)氖隆?/p>

管理的本質(zhì)就是管理者通過影響他人的能里，激發(fā)他們?yōu)榻M織工作的積極性，去實(shí)現(xiàn)自己為組織制定的目標(biāo)。因此，作為一個(gè)成功的管理者，要實(shí)現(xiàn)組織的活動(dòng)目標(biāo)，必須設(shè)法讓組織成員提供有效的工作貢獻(xiàn)。這就意味著管理者必須知道用什么樣的方式有效調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性。激勵(lì)心理的作用具體表現(xiàn)為：

1.激勵(lì)使企業(yè)的管理職能完善；

2．激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)高水平組織目標(biāo)的重要保證；

3．激勵(lì)能較大幅度提高工效。員工在一種激勵(lì)性的環(huán)境下工作，會(huì)起到事半功倍的效果：不僅能夠有效提高員工的工作激情，會(huì)對(duì)企業(yè)分配的任務(wù)盡心盡責(zé)、全力以赴，而且還會(huì)有安心下來長(zhǎng)期帶在該企業(yè)的決心。

總而言之，激勵(lì)對(duì)一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對(duì)著激烈的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地并保持著對(duì)人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制的建立顯得格外關(guān)鍵。因此，能否掌握好激勵(lì)心理及其作用，關(guān)乎到一個(gè)人能否成為一個(gè)真正的、優(yōu)秀的管理者。

第五篇：GE企業(yè)文化

GE企業(yè)文化

所屬分類：知名企業(yè)文化

目錄[隱藏]

??編輯背景介紹

通用電氣公司是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，其創(chuàng)始人是著名的美國(guó)發(fā)明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森從本質(zhì)上說，就是公司的操作軟件。公司營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績(jī)水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。

這個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的推動(dòng)力就是通用電氣的軟性價(jià)值觀而這時(shí)。你可以確信這件事你一定能成功。“這就是溝通的價(jià)值。韋爾奇自己說：”我們希望人們勇于表達(dá)反對(duì)的意見，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法?！?良好的溝通就是讓每個(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種就是讓每一個(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動(dòng)性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。”溝通就是為了達(dá)到共識(shí)，而現(xiàn)實(shí)溝通的前提就是讓所有人一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

高速成長(zhǎng)，首先要變革企業(yè)文化

為了使企業(yè)能更具競(jìng)爭(zhēng)力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)、重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)，因?yàn)樗吹搅耍骸叭绻阆胱屃熊囋倏?0公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無(wú)法維持高增長(zhǎng)。

變革文化之一：減少工作，做真正該的事

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的”忙碌“與”閑適“時(shí)說：”有人告訴我他一周工作90個(gè)小時(shí)，我會(huì)說：?你完全錯(cuò)了。寫下20件每周讓你忙碌90個(gè)小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的利潤(rùn)線；而軟性問題則會(huì)影響企業(yè)的上營(yíng)業(yè)收入總額。

韋爾奇認(rèn)為每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成是長(zhǎng)遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報(bào)中增加了價(jià)值觀的聲明一項(xiàng)就是他這一看法的體現(xiàn)。韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無(wú)邊界行為成為公司文化中

固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發(fā)展的奇跡。編輯通用電氣的文化變革理念

美國(guó)通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“GE”善于“掌握自己的命運(yùn)”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭(zhēng)取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。

1、“掌掘自己的命運(yùn)”

GE在1981年時(shí)，生產(chǎn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤(rùn)在5億美元左右徘徊。當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套[企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認(rèn)識(shí)自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢(shì)、認(rèn)清市場(chǎng)和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運(yùn)。這個(gè)階段企業(yè)確立的目標(biāo)是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會(huì)立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因?yàn)榈剿疇C得實(shí)在受不了時(shí)，青蛙已無(wú)力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險(xiǎn)而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。

這個(gè)改革過程經(jīng)歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當(dāng)時(shí)員工關(guān)心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關(guān)心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機(jī)會(huì)。一句話，是市場(chǎng)和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)、面對(duì)市場(chǎng)、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業(yè)，是實(shí)現(xiàn)理想和自身價(jià)值的場(chǎng)所，并應(yīng)以此心態(tài)經(jīng)曹企業(yè)。

韋爾奇認(rèn)為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營(yíng)造可以快速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工與管理者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。美國(guó)康柏電腦公司董事長(zhǎng)本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對(duì)該公司酌企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，使cE成為企業(yè)界的奇跡。

2、情感問題與人的潛能

韋爾奇認(rèn)為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動(dòng)腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無(wú)往而不勝。

公司的策略是對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，只保留那些在市場(chǎng)上出類拔萃的下屬于公司，達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)就出售或關(guān)閉，同時(shí)購(gòu)進(jìn)服務(wù)性企業(yè)(銀行、保險(xiǎn)公司、無(wú)線電公司)，發(fā)展高科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個(gè)問題上達(dá)成共識(shí)，公司用“自由辯論”的辦法來進(jìn)行各方面、各個(gè)層次人員的溝通。韋爾奇認(rèn)為，真正的溝通不是演講、文件和報(bào)告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠(chéng)布公地、面對(duì)面地交流，是雙向的互動(dòng)。只要花時(shí)間做面對(duì)面的溝通，大家總能取得共識(shí)。CE有一個(gè)培訓(xùn)中心，每年可以培訓(xùn)1萬(wàn)名企業(yè)骨干，在這個(gè)培訓(xùn)中心，企業(yè)員工可以和總裁進(jìn)行面對(duì)面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣。對(duì)于員工提出的問題，主管必須采取行動(dòng)，組織員工目標(biāo)小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬(wàn)人參與了這項(xiàng)活動(dòng)。公司還抓了以下四項(xiàng)工作：①建立信賴，每個(gè)CE人都要坦率直言，不必?fù)?dān)心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé)任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負(fù)荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標(biāo)簽，鏟除公司對(duì)外聯(lián)系的高墻，進(jìn)一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客納工作。

3、把聘用和選拔優(yōu)秀的管理者作為最關(guān)鍵的問屬

聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問題，也呈企業(yè)最關(guān)鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長(zhǎng)期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時(shí)間才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來。在中，選拔人才的科學(xué)管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個(gè)階段；

第一階段，由EMS（公司選聘專業(yè)委員會(huì))負(fù)責(zé)人員進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。EMS是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個(gè)精英主體，它的主要功能就是評(píng)估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績(jī)效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評(píng)價(jià)等制作“成就分析報(bào)告”。

第二階段，由總裁親自對(duì)被圈定在小范圍內(nèi)的候選領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試、筆試等綜合測(cè)評(píng)，內(nèi)容包括意志力、機(jī)智、聰明才智、自信、變革意識(shí)、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個(gè)測(cè)評(píng)項(xiàng)目。

第三階段，將EMS制作的“成就分析報(bào)告”和總裁的測(cè)評(píng)意見提交董事會(huì)，由董事會(huì)最后作出裁決。

上述通用電氣公司的這個(gè)選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅(jiān)持挑選總裁必須對(duì)每個(gè)候選人作長(zhǎng)期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個(gè)結(jié)果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨(dú)具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。

4、GE的企業(yè)文化理念的核心

一個(gè)公司的文化從一定意義上說是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)。為了使企業(yè)能更具競(jìng)爭(zhēng)力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的數(shù)一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式。

韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！?/p>

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”、“閑話”時(shí)說“有人告訴我他一周工作9個(gè)小

時(shí)，我會(huì)說：?你完全錯(cuò)了，寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的——或是可以請(qǐng)人代勞的?。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問”收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡(jiǎn)單地依據(jù)所謂“工作量”來制定?！扒趭^”對(duì)于成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時(shí)間與精力后我們?cè)撉裁搓牵?/p>

韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)?！坝邢敕ǖ娜司褪怯⑿?。我主要的工作是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”

韋爾奇又提出了一個(gè)·擴(kuò)展，的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求?！?擴(kuò)展?的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過去更加出色?！薄澳杲K時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)填變量的情況下是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正日的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動(dòng)了?！痹瓉碓谕ㄓ秒姎?，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。

“精簡(jiǎn)、迅捷、自信?，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個(gè)必備條件。①韋爾奇堅(jiān)信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅(jiān)定”那么，“精簡(jiǎn)”的內(nèi)涵是什么呢？一是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5 個(gè)策略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對(duì)手的過去、現(xiàn)在和未來。扼要的問題使你明(自己真正該花時(shí)間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工便可以對(duì)全局一目了然，也可以理清哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅(jiān)稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。他認(rèn)為，世界正變得越來越不可預(yù)測(cè)，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人末適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)門戶的開關(guān)速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而”精簡(jiǎn)”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡(jiǎn)明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場(chǎng)，而扁平的組織則利于更快地決策。③對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。他看法：迅捷源于精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重：“掐著他們的脖子，你是無(wú)法將自信注入他們心中的。