第一篇：財務(wù)管控[大全]

摘要:如何有效地實現(xiàn)集團財務(wù)控制，如何對子公司及其分支機構(gòu)進行有效的財務(wù)管理與控制，最大限度的發(fā)揮出集團及子公司財務(wù)資源的協(xié)同效益，成為集團經(jīng)營管理活動中的一項重要內(nèi)容。本文就信息化背景下，如何強化集團公司對子公司的財務(wù)管控，提出了建議。

集團公司主要是以母公司、子公司及其分支機構(gòu)為主體的，并且通過生產(chǎn)協(xié)作、投資以及其他多種模式，以資本為紐帶，并具有相當(dāng)規(guī)模的經(jīng)濟聯(lián)合體，它是企業(yè)組織的高級形式之一，有利于經(jīng)營方式多元化。目前集團對下屬公司的管控模式分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型.隨著集團公司規(guī)模的不斷壯大，無論是在內(nèi)部管理環(huán)境，還是在外部經(jīng)營環(huán)境，都會遇到前所未有的問題，尤其是在對子公司的財務(wù)管理方面，存在著諸如財務(wù)體系不健全，財務(wù)信息失真、資金控制力度不夠，監(jiān)管不力等問題，亟待我們解決。

一、集團公司對子公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀及問題

(一)財務(wù)信息失真，無法保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時和可比性

子公司作為一個獨立的法人主體，對子公司內(nèi)部的資源有著獨立的支配權(quán)，集團總部無法直接參與到子公司的財務(wù)管理中，就在很大程度上造成了集團總部與子公司的信息不對稱性。集團總部經(jīng)營的目標(biāo)是追求股東利益的最大化，而子公司經(jīng)營目標(biāo)是保證自身利益的最大化，這種目標(biāo)的偏差會直接導(dǎo)致某些子公司從自身的利益出發(fā)來篡改、刪減上報集團的財務(wù)信息，而集團總部所掌握的財務(wù)信息不能全面的反應(yīng)出子公司的經(jīng)營狀況，必然會影響集團總部的決策判斷。集團企業(yè)本部面臨的信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難、信息管理成本高等問題困擾著管理層。所以，集團公司必須加強對子公司的財務(wù)管理，規(guī)范子公司的經(jīng)營行為，如此才能保證財務(wù)信息的準(zhǔn)確性與真實性。

(二)集團資金使用缺乏整體效益，財務(wù)風(fēng)險大

許多集團企業(yè)對分子公司監(jiān)督控制、考核不力，子公司存在應(yīng)收賬款居高不下，資金運作困難，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬的現(xiàn)象。企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔(dān)保無控制，資金風(fēng)險大； 由于無法對資金統(tǒng)一調(diào)配，出現(xiàn)部分集團成員資金富裕，富余資金形成大量低收益存款；部分集團成員貸款度日。集團內(nèi)企業(yè)間大量的往來通過外部銀行結(jié)算，形成資金體外循環(huán)，耗費不少結(jié)算費用。各成員企業(yè)分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自分散投資，隨意性大，集團重大戰(zhàn)略投資缺乏資金保障，整體資金運營效率和效益普遍偏低。

(三)集團決策不能有效貫徹和執(zhí)行

決策是集團公司的一項重要職能，而集團公司的發(fā)展，主要依靠的是企業(yè)的所有成員是否具有凝聚力、向心力，能夠朝著同一個方向齊頭并進。集團公司通過加強財務(wù)管理與控制等手段，可以使企業(yè)的每一個成員執(zhí)行公司經(jīng)營目的以及長期規(guī)劃，從而能夠統(tǒng)籌兼顧，將資金放在發(fā)展最為需要的地方。隨著集團公司的規(guī)模發(fā)展，下屬公司特別是外地公司不斷增加，許多控制制度跟不上，管理力度不夠，導(dǎo)致子分公司諸侯坐大，天高皇帝遠。財務(wù)監(jiān)管手段落后，集團的決策執(zhí)行力無法得到保證。

二、信息化推動財務(wù)管控職能的實現(xiàn)

(一)數(shù)據(jù)共享，會計信息真實準(zhǔn)確

傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)反映的資金流信息往往滯后于業(yè)務(wù)流信息。將滯后的原始會計數(shù)據(jù)經(jīng)過傳統(tǒng)的會計流程的處理，會計賬簿和財務(wù)報表的余額已不是閱讀時點的數(shù)據(jù)，企業(yè)無法對經(jīng)營活動進行實時控制，也無法應(yīng)對多、變、快的市場競爭。因此，需要建立一個高度集成的信息系統(tǒng)來實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同時采集，才能滿足信息使用者的需要，提高企業(yè)的競爭力。

通過建立集團統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)及會計核算平臺，規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一核算政策，構(gòu)建與組織機構(gòu)和考核要求相適應(yīng)的會計核算體系，從而統(tǒng)一集團內(nèi)會計語言，實現(xiàn)集團財務(wù)核算數(shù)

據(jù)的實時查詢，數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確。

(二)推動業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，固化管理模式

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用重要性有兩方面。一是簡潔、高效的工作效率。二是有效地控制與管理。ERP等大型管理系統(tǒng)的優(yōu)點就在于優(yōu)化一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，改變其陳舊、低效的做法，并付諸于信息化載體。財務(wù)信息管理系統(tǒng)是從優(yōu)化后的流程和信息化載體相結(jié)合并反過來影響流程優(yōu)化對集團財務(wù)進行控制、監(jiān)督和促進的。將成本意識和預(yù)算管理控制借助信息化平臺推向全體員工，保證并貫徹集團管理戰(zhàn)略；從業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口財務(wù)系統(tǒng)，無縫對接獲取各類經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，支持集團決策和商業(yè)分析；有效協(xié)同集團內(nèi)各組織的資源信息，突出規(guī)范化、流程化管理。

(三)提高內(nèi)部審計工作效率、效益

實施信息化將所有子公司的賬套數(shù)據(jù)集中建立在集團本部的一套服務(wù)器上，各公司賬套統(tǒng)一，防止一個公司多套賬等不合法現(xiàn)象的發(fā)生。子公司僅僅做為一個客戶端通過訪問服務(wù)器來實現(xiàn)賬務(wù)處理，無權(quán)進行數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)等處理，杜絕其在后合數(shù)據(jù)庫對財務(wù)數(shù)據(jù)進行修改的可能。集團通過從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來集中加工處理，將會計的核算與監(jiān)控功能融為一體。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)提供的跨單位、跨年度、跨期間及溯源、合并查詢多單位數(shù)據(jù)，直接查詢到原始業(yè)務(wù)單據(jù)的功能，切實體現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實時、直接監(jiān)控。%A

內(nèi)部審計人員可以根據(jù)授權(quán)層級，實時登陸任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數(shù)據(jù)，并可根據(jù)系統(tǒng)已設(shè)定的指標(biāo)體系，發(fā)現(xiàn)異常指標(biāo)，根據(jù)審計風(fēng)險導(dǎo)向來選定重點范圍。提高審計時間，提高審計效率。

三、結(jié)束語

綜上所述，隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加強，世界性金融危機，我國企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境更加激烈，如何應(yīng)對危機，如何抓住機遇快速發(fā)展成為企業(yè)最為關(guān)注的問題。中國企業(yè)的發(fā)展更趨國際化，機會與風(fēng)險并存。集團公司必須要提高競爭優(yōu)勢，以期在日益復(fù)雜多變的環(huán)境中，追求效益的最大化。所以，集團公司強化對子公司財務(wù)管控制是非常必要的。但是，現(xiàn)階段我國的集團公司在對子公司的財務(wù)管理與控制方面還存在著很多問題，阻礙了集團公司的快速發(fā)展。集團公司通過信息化完善建設(shè)，加強對下屬公司的管控健全財務(wù)制度；健全法人治理結(jié)構(gòu)；健全子公司的指標(biāo)體系；加強審計工作等方面進行考慮，最終強化對子公司的財務(wù)管理，從而有效的規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，使集團公司整體進入一個良性發(fā)展的階段。

第二篇：財務(wù)管控

財務(wù)管控：重點關(guān)注財務(wù)人員

財務(wù)管控從功能定位上來講，可以分為財務(wù)制度、財務(wù)人員、財務(wù)權(quán)限、審計監(jiān)察以及風(fēng)險內(nèi)控五大部分，本篇將從財務(wù)人員上入手，進行剖析。在本篇中，默認為將各種集團企業(yè)內(nèi)部成員分為一類、二類和三類。

集團企業(yè)總部向子公司委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)主管，代表集團對下屬公司行使財務(wù)管理職能。集團總部向一類企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理，有效行使集團企業(yè)作為控股股東的權(quán)利。這種方式可以強化了集團公司的財權(quán)，密切了財務(wù)人員與集團的利益關(guān)系，財務(wù)監(jiān)管職能得到落實；二是能把好財務(wù)人員進人關(guān)，有利于集團財務(wù)人員素質(zhì)的整體提高；三是有利于集團內(nèi)部財務(wù)人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化配置。對于二類企業(yè)，可以根據(jù)控股情況酌情委派，也可以根據(jù)不同情況由其他參股股東委派，但需得到集團企業(yè)書面認可。對于三類企業(yè)，集團企業(yè)原則上不委派財務(wù)總監(jiān)與財務(wù)經(jīng)理，但是需要將財務(wù)人員在集團總部備案。

財務(wù)委派人員的選拔與聘任，由集團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部提出委派人員選拔或招聘申請，綜合管理部組織選拔或招聘，確定初步人選，提出建議性意見，報總經(jīng)理辦公會審批，經(jīng)錄用的財務(wù)委派人員由集團公司統(tǒng)一聘任，納入集團公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團綜合管理部管理。

一、集團總部委派財務(wù)人員管理

1、集團企業(yè)總部向下屬子公司委派的的關(guān)鍵財務(wù)人員（財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管），其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團總部，保持子公司財務(wù)人員的相對獨立。

2、被委派人員系集團總部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團企業(yè)財務(wù)制度，并接受集團總部的考評。

3、被委派財務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

二、財務(wù)委派人員的主要職責(zé)

在財務(wù)管理方面，制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產(chǎn)進行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行分析決策。

在財務(wù)監(jiān)督方面，完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權(quán)。

監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營運、財務(wù)收支活動和執(zhí)行國家及公司財經(jīng)紀(jì)律情況，并對所在單位對外報送財務(wù)報告的真實性、完整性以及嚴(yán)重違反國家財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。定期向委派部門報告所在單位財務(wù)收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀(jì)事項。

三、財務(wù)委派人員的考核與評價

1、考評機構(gòu)

集團總經(jīng)理辦公會是考核的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，集團綜合管理部是考核的組織機構(gòu)，集團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部和子公司總經(jīng)理是財務(wù)委派人員的考核主體。

2、考評對象

所有財務(wù)委派人員。

3、考評內(nèi)容

任務(wù)績效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（定量）、工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)（定性）、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同。

4、考評周期

財務(wù)負責(zé)人進行考核，一般財務(wù)人員實行季度考核和考核。

5、考評方式

綜合管理部下發(fā)考評表格，相應(yīng)考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數(shù)。

財務(wù)管控的財務(wù)人員管理，形式多樣，筆者經(jīng)歷過幾個典型極端的案例，其中之一所有子公司人員均為外派，或者即使不是外派的也將當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員劃歸總部，總部管理，可以凌駕于子公司老總之上，當(dāng)然這個之上就是完全獨立的意思，確實資金的集中管理是管理的很到位；另一個是名義上是大的公司外派，但是由于在京總部的人員均不愿意去其他西北、東北等地，于是也就頒布一紙空文而已。策反當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員身份轉(zhuǎn)為總部，還不愿意，（很多為剛剛合并、兼并重組的），但是，每年的財務(wù)指標(biāo)還是完成不錯，只是在投資方面是獅子大開口，與總部戰(zhàn)略的總體方向有點相左，最后，還是通過輪換來達到目的。對于效果來說，各有益處。當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員可以很好的與地方進行溝通，協(xié)調(diào)，事務(wù)處理的很痛快。

在中國，人員的處理更多的是一種藝術(shù)，財務(wù)人員的處理是在一定的體系與制度下藝術(shù)的處理。怎樣發(fā)揮財務(wù)人員的積極性與主動性，又防止財務(wù)人員的過大自由，出現(xiàn)危機，防止類似中航油海外監(jiān)查審計失效的情形發(fā)生，是管理者值得永久探索的命題。

第三篇：集團化財務(wù)管控思路

三鼎控股集團有限公司 集團化財務(wù)管控思路

集團公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，一、財務(wù)管控模式

采用戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管理模式： 含義：

優(yōu)勢：為實現(xiàn)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與財務(wù)目標(biāo)提供保證；促進全盤資金的監(jiān)督、控制和合理、高效利用；便于對子公司、分支機構(gòu)的監(jiān)控，使得整個企業(yè)集團的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督和控制。

二、財務(wù)管控范圍

集團總部財務(wù)部是集團本部財務(wù)及控股子公司、各項目部的財務(wù)管理機構(gòu)，包括三鼎織帶集團、華鼎錦綸股份、各獨立法人企業(yè)、各非法人在建項目及集團派出機構(gòu)。

管控企業(yè)清單：共 家，三、管理方式

實行財務(wù)人員委派制（制訂實施細則），代表集團公司總部對子公司資本運營進行監(jiān)督、指導(dǎo)，參與財務(wù)管理工作。

集團公司財務(wù)部對本部及下屬財務(wù)人員實行統(tǒng)一管理和考核，統(tǒng)一組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

外派財務(wù)負責(zé)人由集團統(tǒng)一委派和任免，其人事關(guān)系、工資在集團公司，由集團公司70%與子公司30%共同考核。

建立一套監(jiān)督和財務(wù)指標(biāo)考核體系，確保子公司資本保值增值及財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。按照外派財務(wù)人員考核辦法由集團總部定期對外派財務(wù)人員進行考核。對織帶集團財務(wù)總監(jiān)進行委派和任免，其下屬財務(wù)人員由其任免，考核參照集團公司規(guī)定制訂實施細則。主要對財務(wù)指標(biāo)考核

對集團公司直管子公司及外派項目部財務(wù)人員，在未正常經(jīng)營（開業(yè)）前原則上不設(shè)專職財務(wù)人員，只設(shè)報帳員，會計職能由集團總部負責(zé)。全面預(yù)算管理。

四、控股集團財務(wù)管理制度

集團總部委派人員管理

一、集團公司總部向下屬子公司委派的的關(guān)鍵財務(wù)人員(財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管)，其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團總部，保持子公司財務(wù)人員的相對獨立。

二、被委派人員系集團總部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團公司財務(wù)制度，并接受集團總部的考評。

三、被委派財務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

委派人員的對應(yīng)職責(zé)

在集團公司財務(wù)管理方面，制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產(chǎn)進行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行分析決策。

在集團公司財務(wù)監(jiān)督方面，完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權(quán)。

監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營運、財務(wù)收支活動和執(zhí)行國家及公司財經(jīng)紀(jì)律情況，并對所在單位對外報送財務(wù)報告的真實性、完整性以及嚴(yán)重違反國家財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。定期向委派部門報告所在單位財務(wù)收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀(jì)事項。

財務(wù)委派人員的評估

集團總經(jīng)理辦公會是考核的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，集團綜合管理部是考核的組織機構(gòu)，集團財務(wù)產(chǎn)權(quán)部和子公司總經(jīng)理是財務(wù)委派人員的考核主體。

考評對象為所有財務(wù)委派人員。

考評內(nèi)容包括任務(wù)績效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(定量)、工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)(定性)、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同。

考評周期，一般財務(wù)負責(zé)人進行考核，一般財務(wù)人員實行季度考核和考核。

考評方式，綜合管理部下發(fā)考評表格，相應(yīng)考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數(shù)。

集團化公司財務(wù)管理思路

集團管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財務(wù)管理都屬于重點予以考慮的內(nèi)容，這是一個集團能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。目前集團財務(wù)管理主要分三種：集權(quán)式、分權(quán)式和介于集權(quán)和分權(quán)之間。我集團公司目前采用的是介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式，即：集團對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。

一、財務(wù)人員管理

實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務(wù)管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對集團企業(yè)實行財務(wù)負責(zé)人委派制。

目前，我集團公司對于子公司財務(wù)人員實行的是委派制，子公司的財務(wù)主管實行雙線管理、雙線負責(zé)制。一方面要負責(zé)子公司內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助負責(zé)人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務(wù)負責(zé)人負責(zé)，貫徹總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務(wù)活動在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時，負有向上級財務(wù)負責(zé)人報告本公司重大財務(wù)事項和重要經(jīng)營管理活動的責(zé)任。

二、預(yù)算管理

集團化財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)集團價值最大化，為了達成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過全面預(yù)算對資金管理、成本費用進行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預(yù)算管理就是集團的財務(wù)戰(zhàn)略，而財務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團的戰(zhàn)略。

財務(wù)預(yù)算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行子公司財務(wù)管理規(guī)范化和科學(xué)化的工具，也是促進子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。在預(yù)算管理中，對子公司相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制?？偣局贫ㄗ庸镜慕?jīng)營目標(biāo)，建立績效考核評價制度，建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評價體系，激勵子公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作。

目前我集團公司預(yù)算的執(zhí)行方法是：子公司根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃及集團公司總體規(guī)劃要求，10月份確定出子公司下目標(biāo)、預(yù)算方案，先在子公司內(nèi)部進行討論，然后上報到集團公司審批，集團公司對子公司

目標(biāo)預(yù)算召開質(zhì)詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預(yù)算方案。

三、資金管理

資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務(wù)風(fēng)險是以資金管理為核心的。要做好集團化財務(wù)管理，集團公司首先要從資金管理入手，加強對控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內(nèi)比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團公司對資金的管理模式是采用設(shè)立資金結(jié)算中心，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞項目研發(fā)與投融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財務(wù)風(fēng)險具有及其重要的作用；同時，還有利于提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識和規(guī)避風(fēng)險的能力與水平。

目前我集團公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設(shè)立，子公司各自開立、管理賬戶，集團對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團對資金流過程中的控制脫節(jié)。另外集團內(nèi)部資金沒有統(tǒng)籌管理，會導(dǎo)致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經(jīng)營風(fēng)險。

四、內(nèi)部控制管理

建立完善集團整體的內(nèi)部控制制度，是集團的法定義務(wù)，也是防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是為了保證集團經(jīng)濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實行財務(wù)控制的堅實基礎(chǔ)，是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。

集團公司應(yīng)在遵循國家各項法律的前提下，充分結(jié)合集團管理要求和實際情況，健全各項財務(wù)制度，不斷進行補充和完善。各子公司也應(yīng)根據(jù)集團財務(wù)管理的要求，從制度上規(guī)范管理。內(nèi)部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務(wù)管理制度，健全對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策和執(zhí)行程序。日常應(yīng)強化內(nèi)部審計工作。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，同時稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過內(nèi)部審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)和經(jīng)營中的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。

目前我集團公司采取職能科室組成聯(lián)合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎(chǔ)管理水平，以便達到集團公司效益穩(wěn)步、健康、快速的發(fā)展。

五、信息化管理

要做好企業(yè)集團集中化財務(wù)管理，必須提高財務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進的財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)集團各子公司、分公司之間財務(wù)信息傳遞的真實性和及時性，提高財務(wù)活動的效率，降低內(nèi)控制度實施的成本。

目前我集團公司采用的是用友財務(wù)管理軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數(shù)據(jù)庫，通過一個數(shù)據(jù)庫集中各子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，會計核算政策由集團公司統(tǒng)一制定。運用集團化的財務(wù)軟件，實現(xiàn)會計核算和財務(wù)管理的集中，可以更好地加強對子公司的監(jiān)控，提高財務(wù)管理的效率。

結(jié) 論

集團財務(wù)管理日常應(yīng)該遵循“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、有效監(jiān)督”的財務(wù)工作原則，將財務(wù)監(jiān)督融于日常服務(wù)之中，在強化財務(wù)管理監(jiān)督職能的同時強調(diào)財務(wù)服務(wù)的職能。同時要加強財務(wù)人員的管理，對在崗的財會人員進行定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，以便提高財務(wù)團隊建設(shè)的整體水平。

財務(wù)管理很重要一條，我們要把它轉(zhuǎn)型為六個方面，第一要有業(yè)務(wù)整合，不能純粹財務(wù)歸財務(wù)，第二要有戰(zhàn)略整合，第三要有資金，第四價值管理，第五成本管理，第六流程與系統(tǒng)

第四篇：企業(yè)會計,財務(wù)管控如何起步

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企業(yè)會計，財務(wù)管控如何起步中國企業(yè)真正要取得世界領(lǐng)先地位，國際化是必由之路，而中國企業(yè)如何提升自己的競爭能力，是他們面臨的一個大問題。首先要分析中國企業(yè)相對于西方企業(yè)的優(yōu)勢和差距。對國內(nèi)客戶和市場的了解和西方企業(yè)相比，中國企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢，另外在國內(nèi)中國企業(yè)有比較成熟的銷售渠道和供應(yīng)商。而中國的集團企業(yè)和西方企業(yè)相比，很多企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營，規(guī)模也是優(yōu)勢，當(dāng)然一個部分企業(yè)還有本地化的品牌優(yōu)勢。當(dāng)?shù)卣闹С趾头鲋惨膊蝗莺鲆?。但這些優(yōu)勢局限于企業(yè)僅僅在國內(nèi)市場中運營。

實際上中國企業(yè)和西方企業(yè)相比，即使在國內(nèi)市場中還有明顯的差距，這些差距我們可以從簡單的指標(biāo)上看到，包括人均產(chǎn)值、人均利潤率，包括企業(yè)的收入靠什么增長？靠的是投資的擴大，靠的是規(guī)模的擴大，而不是靠效率的提高。另外，我們的員工收入很低。我們在單位收入當(dāng)中所消耗的資源，人、財、物的資源很高。我們單位收入當(dāng)中的管理費用，和西方企業(yè)相比還有明顯的差距。

產(chǎn)生這些差距的原因是什么呢？作為一個集團化的企業(yè)，管理手段的落后，特別在管控力度方面的不足，是一個重要原因。很多集團企業(yè)做大了，卻沒有做強。很多中國好的企業(yè)不缺戰(zhàn)略，缺的是戰(zhàn)略如何去落地、去執(zhí)行。問題之一配合戰(zhàn)略的落實，資源部署是否到位。中國大部分集團企業(yè)配合戰(zhàn)略落實的資源部署不到位。資源部署不到位，必然形成資源的浪費。所以，很多企業(yè)強調(diào)要預(yù)算管理。

其二，配合戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任落實不清晰。資源配置不到位，必會產(chǎn)生一部分偏差，同時資源的掌控者們?nèi)ゾ唧w運用資源的過程中，配比的責(zé)任不夠清晰完整，這樣的話，必然降低資源的利用效率。盡管前面的指標(biāo)當(dāng)中我們的資源效率很低。但很多企業(yè)只喊出來，卻不改善，不完善考核評價體系。

其三，企業(yè)制定設(shè)計一個管理模式、制度和業(yè)務(wù)流程好像并不難。難的是什么呢？難的是這些設(shè)計好的管理模式、管理制度，去如何落實。讓所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和下屬企業(yè)去很好地落實很難。而更難的是，這些管理制度、管理模式和業(yè)務(wù)流程，是否已經(jīng)在各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當(dāng)中落實了。管理效率低下，使我們企業(yè)風(fēng)險增大，所以要進一步加強內(nèi)控。

規(guī)模和效率，實際上是很矛盾的。企業(yè)做大了以后，效率和草創(chuàng)期相比，必然降低，那么就需要充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。如何發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，需要業(yè)務(wù)更加緊密地協(xié)同。通過發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)、采購的規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)的效應(yīng)、資產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)等等，去進一步提高集團企業(yè)的整體規(guī)模效應(yīng)，去降低各種成本，提高資產(chǎn)的使用率。中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理很薄弱，大部分企業(yè)沒有經(jīng)歷過科學(xué)管理階段。而西方企業(yè)經(jīng)歷了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的科學(xué)化管理，同時二戰(zhàn)以后又完成了它們業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。等他們進入信息化（或者說后工業(yè)時代）時代以后，我們改革開放才剛剛開始。進一步加快信息化和工業(yè)化的融合，是中國的企業(yè)目前很大的挑戰(zhàn)，這需要去為基礎(chǔ)管理工作補上一課。基礎(chǔ)管理薄弱在大中型集團企業(yè)中體現(xiàn)得更突出，很多基本的信息都不統(tǒng)一，同一個物料，在不同的下屬企業(yè)可能沒有統(tǒng)一的編碼、沒有統(tǒng)一的名稱，等等，這增加了使我們的管理成本，也使得提升管理能力時，時常遇到阻力。

哪一種管理模式最好，很難說。關(guān)鍵是這種管理模式，而在企業(yè)中能否有效地貫徹執(zhí)行，還有就算被貫徹執(zhí)行了，能否很清晰地掌控。這需要通過信息技術(shù)，建立起一個平臺—一個統(tǒng)一的信息化平臺。從前期看，面向企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，去建立起一個網(wǎng)絡(luò)化的平臺，從下一步發(fā)展趨勢看，這個平臺將進一步擴展為一個電子商務(wù)的平臺，我們叫（P－B2B），這個P是企業(yè)私有的。

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用友差不多通過近十年的實踐，確定了NC集團管控方面的整體模型，其中，集團管控管什么？答案是“三管一考核”，三管是管人，管錢，管資產(chǎn)。人力資源的管理方面，它所強調(diào)的是組織人事信息的基本的一致和完整，并在此基礎(chǔ)上去進一步提高。另外，對集團的采購和資產(chǎn)進行管理，對資產(chǎn)做一個完整的全生命周期的管理。它的基礎(chǔ)是全集團的資產(chǎn)檔案和分布，在此基礎(chǔ)上才有資產(chǎn)的采購和統(tǒng)一調(diào)配。財務(wù)實際上是集團管控的核心。用友的財務(wù)核算和報告體系和傳統(tǒng)的財務(wù)會計有三個很重要的差別。①傳統(tǒng)財務(wù)會計是面向單一企業(yè)的，完整、準(zhǔn)確、真實、可靠、及時、安全是我們單一企業(yè)財務(wù)會計所追求的目標(biāo)。而在一個集團企業(yè)中，由于各個企業(yè)的財務(wù)會計人員，有不同的判斷和選擇，這形成了口徑的不一致，匯總起來以后，信息職能大大下降。集團企業(yè)財務(wù)核算體系和傳統(tǒng)財務(wù)會計一個本質(zhì)的區(qū)別之一—對它的一致性和可比性要求更高。②傳統(tǒng)財務(wù)會計核算基本上是用于對外報告的，而當(dāng)集團企業(yè)進行預(yù)算管理的時候，責(zé)任核算體系在哪兒？管理會計分為三大塊，第一塊是成本會計，第二塊是責(zé)任會計，還有項目會計。與預(yù)算配套的實際上是企業(yè)的責(zé)任核算體系和責(zé)任報告體系。③集團企業(yè)對內(nèi)部控制要求越來越高，同時對審計的要求越來越高，需要進一步降低審計費用。這些，才是集團財務(wù)管理的一個基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)打好了，才能談到真正的財務(wù)管理活動。

對資金的管理不能離開這樣一個基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)首先是能夠?qū)崟r的掌控到全集團的實際現(xiàn)金流?，F(xiàn)金的流量、流向和存量不能依靠傳統(tǒng)財務(wù)會計方法，應(yīng)從會計核算體系當(dāng)去獲得。它的來源是銀行的實際數(shù)據(jù)，并且這個數(shù)據(jù)是實時的。它是資金管理的基礎(chǔ)。同時它進一步和企業(yè)的做賬數(shù)據(jù)進行核對，這樣可以形成對資金的監(jiān)控。

集團企業(yè)在財務(wù)這一塊有最大的規(guī)模效應(yīng)可利用。如何去發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，進一步降低資金的使用成本，這是我們集團財務(wù)管理的核心之一，或者說核心的核心。

不少集團企業(yè)提出了IT規(guī)劃問題，這是一個大課題，首先，作為一個集團化的企業(yè)，當(dāng)做IT投入的時候，至少要先在全集團層面上建立一個面向內(nèi)部經(jīng)營管理的平臺，這個平臺除了能夠支持業(yè)務(wù)運行外，還要有其他三個方面的能力。①它可以支持二次開發(fā)，企業(yè)現(xiàn)在選擇的信息化系統(tǒng)往往是通用化的產(chǎn)品，而很多管理特點實際上應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)的個性化上；②它至少應(yīng)該有數(shù)據(jù)集成能力；③要能支持電子商務(wù)，企業(yè)要做大做強，形成產(chǎn)業(yè)鏈的核心，那么它應(yīng)該進一步向電子商務(wù)擴展。

企業(yè)經(jīng)營管理的第一個循環(huán)，是從企業(yè)的目標(biāo)和資源配置匹配開始的。集團管控為我們的業(yè)績管理提供了標(biāo)桿和考評數(shù)據(jù)，同時它也為我們的風(fēng)險管理打好了基礎(chǔ)。集團管控和企業(yè)能力升級需要整體規(guī)劃一塊，建設(shè)一塊，一層一層地建設(shè)是可行的，但是要想一口吃個胖子，很危險。

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第五篇：財務(wù)工作思路以及管控財務(wù)風(fēng)險措施

財務(wù)工作的思路與財務(wù)

風(fēng)險的管控

財務(wù)工作思路

一、明確管理目標(biāo)

在財務(wù)管理整體目標(biāo)的前提下,即實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化、每股收益最大化、股東權(quán)益最大化的基礎(chǔ)上根據(jù)本企業(yè)實際情況確定總體以及階段性目標(biāo)。

財務(wù)管理的目標(biāo)在成本效益原則的指導(dǎo)下，應(yīng)兼顧股東、員工、合作伙伴等與企業(yè)關(guān)系密切的利益主體，這樣企業(yè)才能長久發(fā)展，否則，忽視其他相關(guān)利益主體，必然導(dǎo)致矛盾沖突，最終損害企業(yè)的價值，導(dǎo)致失敗。

在確立管理目標(biāo)之前先給財務(wù)工作有一個定位 財務(wù)定位

1、服務(wù)：提供會計信息要真是可靠，提高服務(wù)質(zhì)量，否則財務(wù)工作難以被他人認同，就難以發(fā)揮財務(wù)管理的作用。

2、管理：梳理、協(xié)調(diào)、溝通和規(guī)范各項工作的流程。

3、監(jiān)控：利用自身職能對資金、存貨、往來、成本、費用

進行監(jiān)控。

4、參謀：財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)通過分析、建議，對企業(yè)的經(jīng)營、內(nèi)部控制、管理和發(fā)展出謀劃策?？傮w目標(biāo)

1、資本運作：要在現(xiàn)金的流動性和盈利能力之間做出抉擇，使利潤最大化或企業(yè)價值最大化，加強資金管理和資本運作，提高資金效益，為本企業(yè)建設(shè)提供財務(wù)支持。進一步發(fā)揮公司現(xiàn)金流量的優(yōu)勢，優(yōu)化資金調(diào)度，在保證生產(chǎn)經(jīng)營資金需求的前提下，加大資本運作力度，充分發(fā)揮融資理財功能，提高資金的效益。繼續(xù)保持良好的銀企合作關(guān)系，充分利用銀行授信，選擇靈活多樣的融資方式，為公司建設(shè)提供財務(wù)支持。

2、分析決策：加強分析決策能力，對不同方案的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析比較，全面權(quán)衡利弊，從中選擇最優(yōu)方案的過程。它是財務(wù)管理的核心。

3、財務(wù)預(yù)算：以財務(wù)決策的結(jié)果為依據(jù)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面進行規(guī)劃的過程。財務(wù)預(yù)算的主要內(nèi)容有籌資預(yù)算、投資預(yù)算、成本費用預(yù)算、銷售收入預(yù)算和利潤預(yù)算等。

4、財務(wù)控制：通過財務(wù)控制以確保財務(wù)預(yù)算的完成。財務(wù)控制的內(nèi)容主要有籌資控制、投資控制、貨幣資金收支控制、成本費用控制和利潤控制。

階段性目標(biāo)

1、完善銷售、采購系統(tǒng)的規(guī)范：

（1）加強對合同、發(fā)票的規(guī)范管理，分類存放歸檔。（2）加強往來賬款的核算管理。

（3）提高對財務(wù)軟件的操作能力，避免出現(xiàn)重大操作失誤。（4）嚴(yán)格執(zhí)行付款審核制度。

2、完善工程核算規(guī)范：

（1）加強對合同、發(fā)票的規(guī)范管理，分類存放歸檔。（2）加強在建工程、固定資產(chǎn)管理。（3）嚴(yán)格執(zhí)行付款審核制度。

3、完善成本、費用核算規(guī)范：

（1）嚴(yán)格控制劃入成本、費用核算標(biāo)準(zhǔn)，不準(zhǔn)列入成本的開支都不得計入產(chǎn)品成本，注意費用的總額，不能過多也不能太少。

（2）做好存貨的統(tǒng)計與結(jié)轉(zhuǎn)。

二、財務(wù)體系框架清晰，職責(zé)明確

1、組織設(shè)臵

各財務(wù)人員在嚴(yán)守規(guī)定規(guī)范同時，完成自己本職工作。（1）核算主管：總體把關(guān)，財務(wù)報表編制、納稅申報、憑證審核。

（2）銷售、采購會計：客戶供應(yīng)商往來核算，發(fā)票合同日

常管理。

（3）費用會計：嚴(yán)格執(zhí)行各類報銷制度規(guī)定，資產(chǎn)管理監(jiān)督，非往來業(yè)務(wù)單據(jù)核算入賬。

（4）工程會計：認真統(tǒng)計工程投入支出，負責(zé)工程臺賬、工程類合同發(fā)票、往來款。在建工程以及日后在建工程轉(zhuǎn)固等。

（5）出納：及時準(zhǔn)確進行公司現(xiàn)金收支銀行結(jié)算，資金日清月結(jié)。

2、人員培養(yǎng)

財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)是財務(wù)管理的基礎(chǔ)，進一步加強制度建設(shè)，實施財務(wù)人才工程，適應(yīng)公司的發(fā)展要求，積極實施財務(wù)人才工程，進一步完善各級財會人員知識結(jié)構(gòu)，選拔培養(yǎng)一專多能、德才兼?zhèn)涓挥袆?chuàng)新精神和進取意識的復(fù)合型財會人才，為我公司實現(xiàn)現(xiàn)代化管理培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍。

3、實行委派制及A、B崗位制

財務(wù)部崗位設(shè)臵A、B崗應(yīng)對人員的變化，以保證工作的持續(xù)性，即B崗人員同時也是A崗的預(yù)備人員，當(dāng)A崗人員休息或變動時，B崗人員能夠接手A崗的工作。

管控財務(wù)風(fēng)險

一、理解財務(wù)風(fēng)險

1、風(fēng)險識別

風(fēng)險識別是指在風(fēng)險事故發(fā)生之前，對風(fēng)險所作的定性判,風(fēng)險識別是風(fēng)險管理程序的基礎(chǔ)。財務(wù)風(fēng)險主要包括籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、存貨管理風(fēng)險。

（1）籌資風(fēng)險：指的是由于資金供需市場、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)籌集資金給財務(wù)成果帶來的不確定性。（2）投資風(fēng)險：企業(yè)投入一定資金后，因市場需變化而影響最終收益與預(yù)期收益偏離的風(fēng)險。

（3）經(jīng)營風(fēng)險：在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，供、銷各個環(huán)節(jié)不確定性因素的影響所導(dǎo)致企業(yè)資金運動的遲滯，產(chǎn)生企業(yè)價值的變動。

（4）存貨管理風(fēng)險：企業(yè)保持一定量的存貨對于其進行正常生產(chǎn)來說是至關(guān)重要的，但如何確定最優(yōu)庫存量是一個比較棘手的問題，存貨太多會導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，占用企業(yè)資金，風(fēng)險較高；存貨太少又可能導(dǎo)致原料供應(yīng)不及時，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)，嚴(yán)重時可能造成對客戶的違約，影響企業(yè)的信譽。

2、風(fēng)險度量

風(fēng)險度量是指在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，運用各種方法，對風(fēng)險的大小進行計量的過程。在不同的時間、不同的發(fā)生地點，風(fēng)險及發(fā)生損失的程度是有差別的。準(zhǔn)確地度量風(fēng)險程度與差別就成為提高風(fēng)險管理效率、質(zhì)量的關(guān)鍵性因素。

3、主要財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測指標(biāo)

速動比率（短期償債能力）、資產(chǎn)負債率（資本結(jié)構(gòu)）、股東權(quán)益率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。

二、管控財務(wù)風(fēng)險

1、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

通過判斷風(fēng)險產(chǎn)生的條件和影響程度，預(yù)測風(fēng)險程度對公司風(fēng)險承受能力，并且掌握財務(wù)活動予以回避。

2、預(yù)防財務(wù)風(fēng)險

嚴(yán)格執(zhí)行公司各項管理制度規(guī)范，建立與完善往來賬款控制制度。通過簽訂合同或協(xié)議等文件，明確各方的權(quán)利和義務(wù)，包括投資、銷售、采購、結(jié)算等。

3、分散財務(wù)風(fēng)險

選擇不同的投資項目、時間、融資方式進行財務(wù)風(fēng)險的分散。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)生資金不足的困難時，可以采取發(fā)行股票、發(fā)行債券或銀行借款等方式來籌集所需資本。多方式融資手段有效降低財務(wù)費用。

4、轉(zhuǎn)移財務(wù)風(fēng)險

① 采用保險法：與保險公司進行協(xié)商比較保險成本與獲得收益覺得是否運用。

② 轉(zhuǎn)包法：對于公司不熟悉的經(jīng)營活動可由一些專業(yè)的機構(gòu)或部門去完成。

③ 處臵法：對于不能滿足公司發(fā)展的項目應(yīng)及時處臵轉(zhuǎn)移風(fēng)險。

總結(jié)：管控財務(wù)風(fēng)險最主要是要求建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，以及明確的規(guī)范規(guī)則的前提下，在領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)下，充分發(fā)揮財務(wù)人員的主觀能動性，依據(jù)原理結(jié)合實際情況，完成對風(fēng)險的識別、度量以及管控。