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      ERP系統(tǒng)的切換

      時間:2019-05-14 08:03:15下載本文作者:會員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《ERP系統(tǒng)的切換》,但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助,當然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《ERP系統(tǒng)的切換》。

      第一篇:ERP系統(tǒng)的切換

      ERP系統(tǒng)切換

      ERP實施的過程好比構(gòu)筑一座嶄新的城市。這座城市干凈整潔,工商娛樂教育一應(yīng)俱全且功能強大,交通異常便捷… …。你充滿希望地構(gòu)筑它,希望早一天離開你現(xiàn)在居住的早已擁擠混亂的村落。但是這座城市建在河的對岸,隨著完工日期一天天地臨近,你發(fā)現(xiàn)隔在中間的河又寬又深,要讓你的子民安然地遷徙到新家去事實上遠比想象的困難。從舊系統(tǒng)向ERP系統(tǒng)的切換就象渡河搬家。事實上很多ERP項目在一直走完系統(tǒng)配置和測試時看上去都還順利,但在渡河搬家時被淹了個半死。

      ERP系統(tǒng)

      難點

      概括地說,ERP系統(tǒng)切換有以下難點:

      1.集成。ERP是一個集成的系統(tǒng),銷售,儲運,采購,生產(chǎn),會計,資金這些模塊和功能不是簡單的加法,它們之間是銜接和連貫的。對于日常運作和企業(yè)管理,集成具有不可比擬的優(yōu)點。但是在系統(tǒng)切換時集成意味著更復(fù)雜的切換計劃和對指揮協(xié)調(diào)工作更高的要求。

      2.多模塊。作為上述難點的推論是:上線的模塊和功能越多越復(fù)雜,系統(tǒng)切換的困難也就越大,而且難度是成倍增加的。打個比方:2條線相交是1個交點,3條線相交就是3個交點,4條線就是6個交點,再往后是10,15,21… … 集成點會隨著模塊和功能成倍增加。而且即使使用同樣的模塊,由于ERP系統(tǒng)是可配置的,不同公司也會設(shè)計出不同的流程。再加上每家公司的實際情況都不相同,這就使得幾乎每家公司的系統(tǒng)切換方式都會有所不同。包治百病的靈丹妙藥是不存在的。

      3.舊系統(tǒng)。舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)一般質(zhì)量較低也較分散(這是可以肯定的,否則也不會有實施ERP的需求)。但是在向ERP系統(tǒng)切換時需要的主數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù),相當大的部分需要通過加工舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)獲得。因此從這個方面說系統(tǒng)切換的難度完全取決于舊系統(tǒng)的質(zhì)量。這里需要解釋幾個概念:<1>舊系統(tǒng),并不單指企業(yè)目前正在使用的計算機系統(tǒng),如果你的倉儲部門仍然在用手工做臺帳,或者你的財務(wù)部沒有使用任何會計軟件,那么這些手工帳也是你的舊系統(tǒng)的一部分。<2>主數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù),系統(tǒng)切換最重要的工作之一是數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換。這主要包含兩大類數(shù)據(jù)。比如總帳科目(G/L account master),物料主數(shù)據(jù)(Material master),物料清單(Bill of materials),供應(yīng)商主數(shù)據(jù)(Vendor master),客戶主數(shù)據(jù)(Customer master),工藝路線(Routings),采購信息記錄(Purchase information records),銷售定價記錄(Condition records(pricing))等等是屬于主數(shù)據(jù)。而象期初采購申請(Open purchase requisitions),期初銷售定單(Open sales orders),期初應(yīng)收應(yīng)付發(fā)票(Open A/R and Open A/P invoices),期初總帳余額(Open G/L account balances),期初庫存(Open stocks)都是期初數(shù)據(jù)。這兩者共同構(gòu)成了ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的起點。

      4.舊流程。為什么舊的流程還會影響ERP系統(tǒng)?道理很簡單,因為舊的流程會影響期初數(shù)據(jù)。比如舊的流程是始終先發(fā)貨,隨后緊接著開票和入帳,還是允許先開票和入帳,以后再發(fā)貨或客戶提貨?這會直接影響期初銷售定單和期初庫存。舊流程越不規(guī)范統(tǒng)一,系統(tǒng)切換時就越麻煩。

      5.指揮。困難都是相對的,它遇到卓越的指揮會變得很謙卑,而對于拙劣的指揮它會非常強大。事實上ERP系統(tǒng)切換決不僅僅是實施項目組的任務(wù),它涉及企業(yè)很多部門(究竟有多少取決于實施的模塊和功能),因此對于這場戰(zhàn)役的指揮是否成功,取決于指揮官的權(quán)柄和能力,取決于部門間的責(zé)任和配合,也取決于整個公司的文化。但不幸的是舊系統(tǒng)和舊流程很混亂的企業(yè),在ERP實施中項目組得到的支持往往也較少。而企業(yè)管理高層的支持無疑是有效指揮的前提條件。

      6.士氣。我們內(nèi)心深處都恐懼變化,除非這些變化能給我們看得見的好處。很明顯的一點是:并不是所有的人都愿意搬到河對岸的新城市去。如果搬家意味著幾個月加倍的勞動,艱苦的學(xué)習(xí)和適應(yīng),而自己連半句贊揚和肯定都得不到,換了是你,你愿意嗎?如果說在項目前期,實施主體是項目組(包括顧問和關(guān)鍵用戶),客戶方的不足可以由實施顧問方彌補,在系統(tǒng)切換階段,客戶方的很多工作則是外界無法替換的。此時士氣低落意味著時間和數(shù)據(jù)質(zhì)量上的失控,無論哪種情況,對于系統(tǒng)切換而言都是致命的打擊。7.并行。系統(tǒng)切換在時間上有嚴格的要求。在系統(tǒng)切換的這段時間里,有三樣?xùn)|西可能是并行的:業(yè)務(wù),舊系統(tǒng)和新系統(tǒng)。幾乎沒有公司會為了ERP上線停止業(yè)務(wù),因此業(yè)務(wù)的處理始終在進行之中。那么對于這段時間業(yè)務(wù)的記錄是使用舊系統(tǒng),還是新系統(tǒng)?這是一個艱難的選擇。如果選擇新舊系統(tǒng)并行,那所有相關(guān)人員的工作就被加倍了,此外兩套系統(tǒng)并行必然涉及到對帳的問題。此時系統(tǒng)切換的難度更增加了。這一點放在最后并不意味著它不重要,相反地,我們的個人觀點是:并行問題成為困擾我國ERP系統(tǒng)切換的頭號問題。我們在下文還會有專門的探討。

      上面我們介紹了一下ERP系統(tǒng)切換面對的困難。就好比沒有兩片樹頁是完全一樣的,每家企業(yè)的實際情況相差會很大。我們在制定上線計劃時一定要對上述問題有一個全面的了解,見招拆招,而不能生搬硬套。

      切換計劃

      下面這個事例會有助于大家理解系統(tǒng)切換的過程:李明是ERP財務(wù)顧問,他目前正在實施的項目包括了幾個主要的模塊:財務(wù),銷售,庫存,采購和生產(chǎn)。7月1日,項目經(jīng)理召開項目組會議討論系統(tǒng)切換計劃。會議上明確了以下幾個決定:<1> 以8月1日作為本次切換點。<2> 所有模塊同時切換。<3>鑒于客戶方的強烈要求,第一個月新舊系統(tǒng)需并行運行。由于看上去切換和財務(wù)的關(guān)系最大,所以項目經(jīng)理要求李明在會議結(jié)束后編制一個詳細的切換計劃。由于篇幅所限,我們下文的介紹只是整個計劃的一部分:和銷售相關(guān)聯(lián)的切換計劃。期初數(shù)據(jù)

      李明的計劃首先從期初數(shù)據(jù)的準備工作入手?!扒闆r稍微有點復(fù)雜,但是還難不倒我”李明想。首先必須兼顧到以下一些問題: 1. 新系統(tǒng)的期初數(shù)據(jù)必須和舊系統(tǒng)的完全一致 2. 新系統(tǒng)的庫存必須帳實相符 3. 7月31日仍在執(zhí)行過程中的銷售定單需要作為期初銷售定單輸入系統(tǒng)

      銷售定單銷售發(fā)貨銷售收款銷售開票銷售部ERP銷售模塊倉庫 舊財務(wù)系統(tǒng)銀行存款 XXX應(yīng)收帳款 XXX存貨 XXX ERP庫存管理模塊商品編碼 數(shù)量 單價 總價 庫存地點...WM625 500臺 3,000 1,500,000元 金橋倉庫001 …RF868 1,000臺 4,000 4,000,000元 外高橋倉庫011 …… …… … ERP應(yīng)收帳款模塊客戶 發(fā)票號 金額 付款條款...AAA公司 No.11111 117,000 30天到期...AAA公司 No.11112 234,000 60天到期...BBB公司 No.22222 300,000 30天到期...ERP總帳模塊銀行存款 XXX應(yīng)收帳款 XXX存貨 XXX… …系統(tǒng)切換過渡科目 0… …圖1:期初數(shù)據(jù) 圖一是從系統(tǒng)切換的角度來看業(yè)務(wù),舊系統(tǒng)和新系統(tǒng)的關(guān)系。圖一上方是在系統(tǒng)切換日,即7月31日仍未執(zhí)行完畢的銷售定單。假如某筆銷售定單部分發(fā)貨,那么在7月31日的期末庫存中將不包括已經(jīng)發(fā)貨的產(chǎn)品。我們在7月31日必須進行一次完整的庫存盤點,隨后根據(jù)盤點的結(jié)果更新舊財務(wù)系統(tǒng)的存貨及相關(guān)其他科目,圖一中綠色的箭頭代表了這一過程。由于ERP系統(tǒng)是分模塊的集成系統(tǒng),所以不同科目的期初余額是在不同的模塊中分別輸入的,隨后系統(tǒng)自動更新到總帳模塊中,圖一下方是本例中涉及的ERP庫存管理模塊,應(yīng)收帳款模塊和總帳模塊。紅色的箭頭代表了自動更新總帳。由于是分模塊的輸入,所以我們專門設(shè)置“系統(tǒng)切換過渡科目”,作為所有科目輸入時的對方科目。最后當期初數(shù)據(jù)全部輸入完畢后,該科目的余額應(yīng)該結(jié)平。

      當舊系統(tǒng)7月31日月末結(jié)帳完成后,我們將根據(jù)盤點的清單和財務(wù)上的商品價格,將庫存的期初余額導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的庫存管理模塊。同時應(yīng)收帳款的明細科目(明細到未清發(fā)票或預(yù)付款)導(dǎo)入應(yīng)收帳款模塊。其他的科目也是分模塊按各自的要求導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。圖一中蘭色的箭頭代表了這種導(dǎo)入的過程。由于舊系統(tǒng)的存貨數(shù)據(jù)已根據(jù)實際盤點調(diào)整過,所以新系統(tǒng)的庫存管理模塊的出發(fā)點是帳實相符的(圖一中的紅色虛線)。

      與此同時,對于7月31日未執(zhí)行完畢的銷售定單,也應(yīng)當導(dǎo)入系統(tǒng)的銷售模塊。只是不能將整張定單導(dǎo)入,而是應(yīng)當扣除7月31日以前已經(jīng)發(fā)貨的部分。圖一左側(cè)的蘭色箭頭代表了期初銷售定單(Open sales order)的導(dǎo)入。

      好了,分析完期初數(shù)據(jù)的準備工作,李明覺得很滿意,畢竟這看上去不太復(fù)雜。接下來應(yīng)該是具體的切換計劃了。

      計劃

      圖二是李明設(shè)計的切換計劃。首先在7月20日之前關(guān)于庫存地點的系統(tǒng)配置以及所有的物料主數(shù)據(jù)必須都導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。7月30日也就是系統(tǒng)切換前大盤點的前一天,盤點計劃和盤點表格必須已下發(fā)無誤。7月31日停產(chǎn)一天正式盤點。8月1日盤點結(jié)束,財務(wù)人員匯總盤點結(jié)果,開始7月份的舊系統(tǒng)月末結(jié)帳。月末結(jié)帳預(yù)計耗費15天,到8月15日舊系統(tǒng)月末結(jié)帳完畢。隨后信息技術(shù)部和財務(wù)部再花2天時間將舊系統(tǒng)的期初數(shù)據(jù)整理和轉(zhuǎn)化成符合ERP系統(tǒng)導(dǎo)入的格式。這項工作將在8月17日完成,隨后再花3天將期初數(shù)據(jù)批輸入ERP系統(tǒng)。這是已經(jīng)是8月20日。

      舊財務(wù)系統(tǒng)銀行存款 XXX應(yīng)收帳款 XXX存貨 XXX轉(zhuǎn)換格式的期初數(shù)據(jù)完成… …舊系統(tǒng)月末結(jié)帳倉庫盤點結(jié)束,匯總結(jié)果下發(fā)盤點計劃和表格2001.07.202001.07.302001.08.012001.08.202001.08.152001.08.17ERP期初數(shù)據(jù)批輸入完成舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)輸入完畢2001.09.152001.09.20ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)輸入完畢2001.09.25對帳完成庫存地點和商品主數(shù)據(jù)輸入ERP ERP庫存管理模塊WM625 500臺 3,000 金橋倉庫001…...ERP應(yīng)收帳款模塊AAA公司 No.11111 117,000… … ERP總帳模塊銀行存款 XXX應(yīng)收帳款 XXX存貨 XXX… …系統(tǒng)切換過渡科目 0圖2:切換計劃 由于第一個月,也就是8月,新舊系統(tǒng)必須并行運行,所以財務(wù)部從8月1日起就繼續(xù)在舊系統(tǒng)中處理業(yè)務(wù)。這樣和7月結(jié)帳的時間一樣,舊系統(tǒng)在9月15日完成8月的月末結(jié)帳。與此同時從8月20日開始所有相關(guān)部門都開始在新的ERP系統(tǒng)中處理業(yè)務(wù),這樣經(jīng)過31天到9月20日新系統(tǒng)8月也結(jié)帳完畢。隨后用5天時間完成新舊系統(tǒng)的對帳。到了9月25日整個系統(tǒng)切換工作將徹底完成。我們將完全在新的ERP系統(tǒng)中開始處理9月份的新業(yè)務(wù),當然這時仍有25天的工作要追趕,但是經(jīng)過了并行,加上ERP的強大功能,再加上一點努力,完全可以順利地追上20多天的業(yè)務(wù)。

      李明的計劃很順利地通過了項目組的審定。激動人心的系統(tǒng)切換就要開始了!切換

      7月20日 事情從一開始就不太順利,這個項目的一個特點就是這家公司的物料主數(shù)據(jù)非常多,而且各個部門的編碼有很多是不同的。按計劃今天是主數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)的最后一天,但是別說物料清單(BOM),目前連物料主數(shù)據(jù)還沒有整理完。項目組和相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)開了緊急會議,最后制定了緊急計劃:5天內(nèi)完成物料主數(shù)據(jù)的整理工作,再用20天完成物料清單的整理,一定要在8月20日新系統(tǒng)運行前導(dǎo)入系統(tǒng)。項目組的部分物流顧問和關(guān)鍵用戶也放下了用戶接受測試(User Acceptance Testing),投入到數(shù)據(jù)的整理工作里。最后又晚了兩天才勉強把商品主數(shù)據(jù)批輸入了系統(tǒng),幾個顧問和關(guān)鍵用戶一連加了幾天班。但是庫存管理部門已經(jīng)來不及按整理后的物料編碼來準備所有的盤點表格了,幾個變化最大的倉庫只能直接用整理之前的編碼做出盤點表格,有些物料甚至沒有編碼,只寫了名稱和規(guī)格。

      7月31日 公司停產(chǎn)一天,開始全面的盤點。盤點進行得還算順利,負責(zé)庫存管理的顧問和關(guān)鍵用戶也參加了監(jiān)盤。他們回來后告訴項目經(jīng)理和李明:情況挺好,只是倉管員們對整理后的物料編碼還不太熟悉,基本上都是按名稱和規(guī)格來盤的,而且發(fā)現(xiàn)好多沒有編碼的物料,只好臨時用名稱來記錄。盤點表已經(jīng)整理完畢,不過估計財務(wù)部使用這些盤點表的時候會有困難。項目經(jīng)理提醒李明在財務(wù)部結(jié)帳的這段時間多去看看。

      8月14日 離預(yù)定的舊系統(tǒng)月末結(jié)帳完成還有一天,李明真有點著急了,財務(wù)部告訴他,可能會來不及。這次上線把原來的一些問題全端到了臺面上:比如說庫存帳實不符,財務(wù)部和庫存部門的物料編碼不同等等。這次光是核對和整理盤點報告就多花了一周,新整理的物料編碼錯漏重復(fù)不少,而且兩個部門都不太熟悉,特別是對于顧問整理的相當大的部分,客戶方頗有微詞。同時財務(wù)經(jīng)理告訴李明,最后盤點結(jié)果,帳實不符的比例可能相當大,幾乎占了總庫存的20%。當李明問起原因時,財務(wù)經(jīng)理面露難色,說:“不太好說。不過我們不贊成全部算盤盈盤虧,再說稅務(wù)局也不會同意。所以最好是掛帳?!崩蠲鳑]有辦法只好同意。不過為了掛帳的需要,他又建了幾個科目,因為原來的存貨科目是不允許財務(wù)手工更改的。8月17日 在晚了兩天以后,財務(wù)部終于完成了舊系統(tǒng)7月份的結(jié)帳。客戶的信息技術(shù)部把舊財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)導(dǎo)入了電子表格就交給了李明。這時是8月18日星期六,信息技術(shù)部的劉工還鬧了個老大不高興。李明找到項目經(jīng)理,幾個顧問商量了一陣,決定與其爭吵浪費時間,不如顧問自己做整理和導(dǎo)入。接下來的四天是沒日沒夜的。好在李明的準備工作做得不錯,新舊科目對照表,新舊客戶編碼對照表,新舊供應(yīng)商編碼對照表等等都在關(guān)鍵用戶的合作下準備好了。存貨清單是財務(wù)部根據(jù)盤點結(jié)果和財務(wù)數(shù)據(jù)整理的,和財務(wù)帳面的差異的確很大,都轉(zhuǎn)入了掛帳科目。銷售部門也提供了未清銷售定單的數(shù)據(jù),負責(zé)銷售模塊的顧問在負責(zé)導(dǎo)入新系統(tǒng)。8月22日凌晨,所有的期初數(shù)據(jù)終于都批輸入了系統(tǒng),系統(tǒng)切換過渡科目也對平了。此時幾乎所有的顧問都已是精疲力竭,不過大家都很高興,成功仿佛就在眼前。當然,在導(dǎo)入的過程中,碰到了不少問題,有些得不到的信息在輸入時只能用“虛擬資產(chǎn)”,“虛擬物料”“虛擬利潤中心”等等方式臨時解決。不過到目前為止,只落后計劃兩天,大家都很有信心。

      8月22日 從凌晨開始新系統(tǒng)停機做全備份,上午大部分的顧問都在睡覺。下午李明到財務(wù)部轉(zhuǎn)了一圈,大家都忙著在舊系統(tǒng)中處理業(yè)務(wù)。財務(wù)經(jīng)理說,新系統(tǒng)期初數(shù)據(jù)完成已經(jīng)宣布了。不過大家今天都很忙,所以沒空在新系統(tǒng)中處理業(yè)務(wù),再說對新系統(tǒng)也不熟,培訓(xùn)是幾個星期前做的,現(xiàn)在都還給老師了。李明問了一下負責(zé)物流的顧問們,情況也是如此。8月23日 項目經(jīng)理召集項目組和各部門負責(zé)人,重申根據(jù)項目計劃我們現(xiàn)在已經(jīng)落后了,新系統(tǒng)的輸入必須立刻開始,9月20日前必須結(jié)束。但是各部門都抱怨說,最終用戶實在沒有技能也沒有信心操作新系統(tǒng),況且當初的培訓(xùn)和現(xiàn)在的實際操作是兩碼事。最后平衡的結(jié)果是:大部分的顧問都放下手頭的事,全面投入用戶支持,挑選一部分接受能力強的用戶先開始新系統(tǒng)的輸入,隨后再推廣到和支持其他用戶。項目經(jīng)理又召集了顧問們:必須強行推進項目,明天一定要開始輸入,哪怕以后這段時間天天坐在用戶旁邊。

      8月24日 在隨后的一個多星期里,項目組經(jīng)歷了真正的考驗,輸入工作從一開始就面臨了困難: 1. 因為輸入的都是8月份已經(jīng)處理過的業(yè)務(wù),所以這僅僅是輸入,而不是業(yè)務(wù)流程處理。部門間如何在這個過渡階段銜接是原來沒有考慮到的。比如財務(wù)部要做銷售定單開票,卻發(fā)現(xiàn)倉管部門的該筆發(fā)貨還沒有追進去,而新的流程要求開票必須有相關(guān)的發(fā)貨記錄。這時財務(wù)只能先跳過這筆業(yè)務(wù)。第一天李明坐在財務(wù)部趙強旁邊,一連五六張都是這樣做不過去,趙強已經(jīng)唉聲嘆氣了,李明強作鎮(zhèn)定,換了一本費用的憑證,才得以開始。同樣的倉管部門在做發(fā)貨時根本無法從舊的發(fā)貨單上知道是新系統(tǒng)中哪張銷售定單的貨,幸好新系統(tǒng)的查詢功能還不錯,可以從銷售的商品,客戶等等查找銷售定單,但是進度和準缺性大打折扣。同時也有很多發(fā)貨單所對應(yīng)的銷售定單銷售部尚未輸入。2. 期初銷售定單的問題在第一天就發(fā)現(xiàn)了,按計劃銷售部門需要提供的期初銷售定單是必須扣除7月31日以前已發(fā)貨部分的剩余未執(zhí)行部分。但是銷售部和財務(wù)部不同,銷售員們根本沒有象財務(wù)這樣嚴格的期間概念。很多的期初銷售定單都沒有扣除已發(fā)貨部分或者扣錯了。結(jié)果是期初銷售定單可能會被重復(fù)發(fā)貨。和期初銷售定單相關(guān)的業(yè)務(wù)被暫停處理。銷售員被要求重新檢查期初銷售定單,顧問和關(guān)鍵用戶也忙著幫忙手工更正那些原來是批輸入的期初定單。倉管員們和財務(wù)部被要求特別留神期初定單。但是錯誤看來還是難以避免的。3. 當銷售員開始錄入新的銷售定單時,客戶主數(shù)據(jù)的問題暴露出來了。之前在準備客戶主數(shù)據(jù)的時候,曾要求銷售員將現(xiàn)有客戶檔案報給風(fēng)險管理部統(tǒng)一整理和編號。但是很多銷售員都沒有報全。當然出于歷史原因,該公司的客戶檔案被銷售員視做個人財產(chǎn)。在流程設(shè)計時考慮到了這種習(xí)慣,雖然公司管理層和風(fēng)險管理部有權(quán)限看到所有客戶主數(shù)據(jù),但是銷售員之間是不共享客戶數(shù)據(jù)的。但是沒想到抵觸仍然那么大,很多銷售員除了7月底財務(wù)帳上有的客戶外,其他一律沒有提供?,F(xiàn)在要在新系統(tǒng)中管理銷售定單了,可是很多客戶的主數(shù)據(jù)在新的ERP系統(tǒng)中都沒有,貨發(fā)不出去,銷售員們怨聲載道。沒別的辦法,項目組重新要求銷售員上報客戶數(shù)據(jù),風(fēng)險管理部加班加點地輸入客戶數(shù)據(jù),由于太零散,也太急,批輸入程序被放在一邊,風(fēng)險管理部的幾個用戶在銷售員的催避下已經(jīng)輸?shù)醚勖敖鹦橇恕:芏鄶?shù)據(jù)不完整的只能用缺省值應(yīng)付了。李明在系統(tǒng)中看了一下客戶清單,發(fā)現(xiàn)很多名稱相近的,懷疑是重復(fù)編碼了。他報告了項目經(jīng)理和用戶。項目經(jīng)理嘆了口氣:“等過了這陣再清理吧?!?4. 輸入的第三天負責(zé)庫存管理的顧問急沖沖地跑來找李明,倉管員發(fā)現(xiàn)很多發(fā)貨在系統(tǒng)中無法輸入,原因是這樣的:比如7月31日財務(wù)部已經(jīng)開票,但是客戶尚未提貨或倉庫尚未發(fā)貨的情況下,財務(wù)已經(jīng)在帳上做了結(jié)轉(zhuǎn)成本和確認收入,這樣期初銷售定單中應(yīng)該已扣除了這筆帳面上的發(fā)貨。所以現(xiàn)在實際要發(fā)貨時找不到任何對應(yīng)的銷售定單。李明立即去問了客戶的財務(wù)經(jīng)理,回答是:“確實存在這種情況,而且數(shù)量是比較大的。此外相反的情況也是存在的,比如有些貨已經(jīng)發(fā)了,但是發(fā)票還沒有開,所以這些貨在帳上仍然存在。這些是為什么庫存帳實不符的重要原因?!崩蠲髡f:“現(xiàn)在我們必須把這兩種情況的數(shù)量都清理出來,重新調(diào)整期初庫存,開票未提的庫存做無帳面價值的處理,發(fā)貨未開票的做虛擬庫存商品?!必攧?wù)經(jīng)理搖搖頭:“不可能,現(xiàn)在根本沒有時間和人手整理?!弊詈笳壑缘姆桨甘牵簩τ陂_票未提,在系統(tǒng)中另外配置一種物料移動類型,財務(wù)上的自動記帳設(shè)為直接沖期初盤點帳實不符的掛帳科目。對于發(fā)貨未開票的情況,實際結(jié)轉(zhuǎn)成本時由財務(wù)部直接從掛帳科目中轉(zhuǎn)出。等過一段時間這些歷史情況都處理完畢后,如果掛帳科目的余額不顯著,就認為是實際盤盈或盤虧結(jié)轉(zhuǎn)費用,目前暫定為3個月。顧問和關(guān)鍵用戶們馬不停蹄地更改系統(tǒng)配置,重新培訓(xùn)倉管員和財務(wù)。李明心中隱隱的不安:“倉管員們?nèi)绾螀^(qū)分哪些發(fā)貨是期初開票未提,哪些是銷售部還沒來得及追入系統(tǒng)的銷售定單發(fā)貨。再說如果期初銷售定單仍然包括了這些開票未提貨,那倉管員將錯就錯地發(fā)貨,掛帳科目企不是總也消不掉?” 不過他實在太累了,只能把這些問題放在一邊又去干別的了。5. 這幾天還有另一件事令李明非常煩心:從流程上說,財務(wù)往往在最后階段,往往前面的步驟出錯到了財務(wù)這邊就過不去了,比如銷售員追進去的銷售定單及開票申請的價格錯了,等財務(wù)追開票過帳時被發(fā)現(xiàn)了,隨后遍尋不著那個銷售員,這又大大地影響了財務(wù)部的進度,財務(wù)部已經(jīng)被批評了好幾次了,真是百口莫辯。最后李明對財務(wù)說如果錯誤確定的話就直接改物流的單據(jù)吧。但是財務(wù)人員大都沒有這樣的權(quán)限,也沒有培訓(xùn)過物流模塊。李明只好一邊加權(quán)限,一邊教,大部分時間還自己直接改物流單據(jù)。項目經(jīng)理對李明說最好不要自己改權(quán)限,也不要自己改物流單據(jù),應(yīng)該走流程。李明只好苦笑。6. 很多流程被發(fā)現(xiàn)存在問題,有些流程還被忽略了,各種配置和主數(shù)據(jù)也發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題。本來有些配置和主數(shù)據(jù)的更改應(yīng)該走流程解決,但是由于關(guān)鍵用戶和最終用戶的訓(xùn)練不足,現(xiàn)在都直接反映到了顧問這里。一邊支持用戶,一邊更改配置,李明和他的同事們已經(jīng)快不行了。而用戶們都在抱怨朝令夕改,永遠跟不上變化。7. 不滿的暗流在整個公司擴散。有些從一開始就抵觸的銷售員變得更加肆無忌憚,不會操作或不愿操作新系統(tǒng)被光榮地掛在嘴邊。連原來支持的此時也禁聲了。一個業(yè)務(wù)員發(fā)給李明一篇文章,標題是類似ERP實施成功率為零之類的,是從網(wǎng)上下載的,作者是某國際知名管理咨詢公司的C什么O。據(jù)說這篇文章已經(jīng)傳遍了全公司。李明怒火中燒。8. 吃午飯的時候,李明遇到了趙強,趙強是最早熟練操作系統(tǒng)的財務(wù),所以李明已經(jīng)好多天沒有去趙強那里了。李明問趙強情況怎么樣。趙強說:“苦死了,這個月從月初準備期初數(shù)據(jù)開始,幾乎天天加班,周末也加班,屁股都象黏在凳子上了。系統(tǒng)要輸兩套,工資倒不發(fā)兩份,輸慢了還要挨罵… …”。李明無言以對,自己也不知道為什么竟然會感到內(nèi)疚?!?…

      出現(xiàn)的問題幾乎數(shù)不勝數(shù),其他的模塊情況也好不到哪里去,可能還更糟。負責(zé)生產(chǎn)計劃的顧問就說由于銷售定單的問題和物料清單的不準確,現(xiàn)在運行MRP的結(jié)果實在沒法用,況且由于是在追數(shù)據(jù),采購和生產(chǎn)目前也用不上新系統(tǒng)的結(jié)果,照單據(jù)輸就是了。

      項目經(jīng)理問李明照目前的情況,將來對帳會不會有問題。李明說:肯定有問題,不過現(xiàn)在顧不了了。

      9月3日 星期一一早,項目組和各部門的負責(zé)人開會,討論一個重要的決定:9月份還要不要并行。幾乎沒有什么爭論就做出了決定:9月份繼續(xù)并行。理由很簡單:目前新系統(tǒng)8月的輸入進展實在太緩慢了,什么時候能輸完對完帳誰都不敢說?,F(xiàn)在放棄舊系統(tǒng),風(fēng)險太大,沒人負得起這個責(zé)任。

      對于新系統(tǒng)大家已經(jīng)不抱希望能夠追上實際業(yè)務(wù)了,目前也只能把這次切換和上線作為一次新系統(tǒng)的測試,驗證和培訓(xùn)。所以最后決定在公司5個事業(yè)部中,挑選兩個比較配合比較順利的重點突擊,爭取盡快輸完8月份的數(shù)據(jù),進入對帳。好在這5個事業(yè)部在內(nèi)部都是相對獨立核算的。

      9月29日 差不多一個月的時間,項目組所有力量都投入到了兩個選定的事業(yè)部。終于趕在國慶節(jié)前完成了這兩個事業(yè)部8月份的數(shù)據(jù)輸入。但是其他3個事業(yè)部的輸入工作幾乎全放了羊?!八懔税?,等放完假回來再對帳吧?!崩蠲魇帐靶欣顪蕚浠丶?,“項目要做,命也得要。” 10月8日 對帳正式開始了,財務(wù)部仍然沒有人手可以提供,只好所有的財務(wù)顧問都加入了對帳。在開始之前,李明羅列了一下困難和注意事項: 1. 因為所有模塊同時切換,所以相當大部分的財務(wù)憑證是通過集成自動生成的,而且在產(chǎn)品成本的核算方法上新舊系統(tǒng)還存在不同,因此無法通過新舊憑證的相互參照號用自己開發(fā)的工具軟件自動核對(這種方式稱為自下而上的方式),只能用自上而下的方式核對,即試算平衡表->科目->憑證分組->憑證的方式檢查,對于有些科目如產(chǎn)成品,主營業(yè)務(wù)成本還要為對帳開發(fā)額外的報表。2. 新舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)下載到電子表格后進行核對,發(fā)現(xiàn)錯誤時不能直接更改系統(tǒng),而是在系統(tǒng)外編制調(diào)整分錄,這主要是因為參與對帳的人多,而且是分科目對的,而且又不是記帳的人本身,所以如果直接更正系統(tǒng),極有可能一個錯誤被重復(fù)更正。調(diào)整分錄的清單是共享的。3. 對于新舊系統(tǒng)的差異如何處理是一個不折不扣的難題。如果差異是新系統(tǒng)輸入錯誤造成的,那最簡單,只要調(diào)整新系統(tǒng)就行了。但是如果是舊系統(tǒng)輸入錯誤造成的,問題就來了,因為并行階段一般是以舊系統(tǒng)為主,在這個項目中就更是如此了,但是舊系統(tǒng)8月已經(jīng)結(jié)帳,按照規(guī)定對8月的調(diào)整應(yīng)該做在發(fā)現(xiàn)錯誤的月份,只要還在本年度。所以對帳時只能將錯誤記錄下來,更正到舊系統(tǒng)的10月份,對帳調(diào)整分錄仍然是調(diào)整新系統(tǒng)。對于因為會計制度變更或核算方式調(diào)整造成的差異,更正是不可行的,只能通過報告解釋原因,隨后編制調(diào)整分錄調(diào)整新系統(tǒng)。此外,由于憑證的數(shù)量巨大,而且又不是記帳者自己對帳,所以要找出所有差異的原因幾乎是不可能的。只能參考審計中的重要性原則,找出重要的差異,對于小差異直接編制調(diào)整分錄了。4. 對于調(diào)整分錄如何處理,又是傷腦筋的問題。比如由于產(chǎn)品成本核算方式不同造成的差異,通過報表可以解釋差異和編制調(diào)整分錄,但是在新系統(tǒng)中如何調(diào)整呢?一種方法是根據(jù)舊系統(tǒng)的產(chǎn)品成本在新系統(tǒng)中重估庫存,但是這樣做的工作量是相當大的。另一種方法是直接在財務(wù)上調(diào)整,作類似商品成本差異科目處理,但是這樣做法在以后的月份中還是要考慮它的分攤,等于將工作量向后移了。此外對于沒有找到原因的小差異,直接調(diào)整新系統(tǒng)將受到內(nèi)部和外部的質(zhì)疑,畢竟所有的憑證都應(yīng)當有原始支持憑證。不過在這個項目中李明還不用太苦惱,因為并行已經(jīng)變成了測試,只要找到重要的差異,編制調(diào)整分錄將新舊系統(tǒng)報表調(diào)平,對帳報告雙方簽字確認就可以了。計劃中的五天對帳顯然大大低估了對帳的工作量,雖然5個事業(yè)部只對2個,項目組仍然花了3個星期才通過了對帳報告。項目室里堆滿了憑證,顧問和關(guān)鍵用戶顯得虛弱而亢奮。10月29日 在10月的最后幾天,終于對平了兩個事業(yè)部8月的帳。接下來怎么辦?項目組決定用幾個星期的時間重新整理流程和主數(shù)據(jù),培訓(xùn)用戶,隨后清空系統(tǒng),做第二次切換和上線。當然這次的切換將是嶄新的和成功的。ERP的彼岸就在眼前了。

      重要的說明

      李明的項目只是千奇百怪的系統(tǒng)切換經(jīng)驗中比較有代表性的一種。事實上沒有兩個項目是一樣的,客戶方行業(yè)和文化不同,ERP軟件不同,實施顧問方不同,實施的模塊和功能不同都會使項目的過程產(chǎn)生極大的不同。并不是所有的項目都會經(jīng)歷這樣的痛苦,個別跨國大公司在中國的推廣項目(Roll-out),比較而言就順利得多。但也有很多項目的情況比這更糟,有些項目因此而失敗了。

      經(jīng)驗和教訓(xùn)

      從李明的項目中,相信大家已經(jīng)能得到很多經(jīng)驗和教訓(xùn)。下面的篇幅我們將著重解釋一些非常有用的經(jīng)驗供大家參考,當然實際的運用仍然要視項目的實際情況靈活判斷。

      FI-MM方法

      FI-MM方法實質(zhì)上就是分步切換。這個名稱實際上是兩個經(jīng)常率先切換的模塊的縮寫。我們發(fā)現(xiàn)在我國這種分步切換的方法非常具有實際意義:我們首先讓財務(wù)和庫存管理兩個模塊先切換,隨后銷售,采購,生產(chǎn)等模塊再跟進。這種方法至少具有以下一些好處: 1. 容易控制,相對于所有模塊一起切換的大兵團作戰(zhàn),這種方式更容易控制。而且財務(wù)和倉管部門一般較為嚴謹,第一個月先穩(wěn)住這兩個部門的陣腳,對于士氣會是非常大的鼓舞。2. 速度加快,只這兩個模塊,在操作上是大大簡化了,系統(tǒng)操作的速度和質(zhì)量將大大提高。3. 對帳簡化,如果第一個月仍然并行,那么只有財務(wù)和庫存管理的新系統(tǒng)和舊系統(tǒng)的對帳就大大簡化了,甚至可以用自動對帳的工具從憑證直接核對。4. 期初定單,不再需要準備期初定單了,所有和期初定單有關(guān)的錯誤和問題也可以避免了。5. 關(guān)注新定單新流程,當其他模塊跟進時我們只關(guān)心嶄新的業(yè)務(wù),比如完全新的銷售定單,我們可以直接用新的流程處理這些定單。而對于期初定單我們不再關(guān)心處理它們的過程,我們僅僅是在財務(wù)和庫存管理上核算它就可以了,一段時間以后它們的影響將自然地結(jié)束。6. 大大降低的工作量。

      當然這種做法的缺點也是明顯的: 1. 最大的麻煩是:相當長一段時間內(nèi),有些信息會丟失或不完整,這主要和期初定單相關(guān)。比如盈利分析的數(shù)據(jù)將不完整,和期初銷售定單相關(guān)的盈利分析數(shù)據(jù)就丟失了。不要低估這一點,因為上線后而看不到完整的報表會使不了解情況的領(lǐng)導(dǎo)們非常不高興。因此這個問題一定要在使用前就明確說明。2. 切換期間拉長,這不能完全說是一種缺點,因為切換期拉長其實分散了工作量也提高了成功率。但是對于某些條件好的公司,可能因為這一點而選擇更快的全面切換方法。3. 更多的系統(tǒng)設(shè)置,比如要設(shè)置兩套物料移動類型,一套是配合銷售定單,采購定單和生產(chǎn)定單的,一套是獨立的。權(quán)限也需要做相應(yīng)的設(shè)置。不過這個問題不大。幾個人的工作總好過幾十上百個人的混亂。

      總而言之,對于實施困難大,定單執(zhí)行周期較短的項目,考慮FI-MM方法會有不錯的效果。

      并行和測試,培訓(xùn)的關(guān)系

      并行是一個非常困擾我國ERP實施的問題。我們曾研究過幾種主要的實施方法論(Methodology),但是都沒有發(fā)現(xiàn)關(guān)于并行的論述。從這個角度看,并行不是一種理想的系統(tǒng)切換模式。并行所造成的痛苦我們從李明的項目中都看到了,但是為什么并行特別在我國仍然是一種普遍的實踐呢?理由只有兩個字:風(fēng)險。事實上雖然在我國某些地方財政部門仍強制要求實施ERP系統(tǒng)必須和原系統(tǒng)或手工系統(tǒng)并行一段時間,但是大部分的并行是公司出于風(fēng)險因素考慮的自主決定。對于這個問題目前仍然沒有一個放之四海皆準的真理。但是下面的分析可能會對決策有所幫助: 1. 為什么并行對于系統(tǒng)切換是不利的

      ? 目的。并行的目的實質(zhì)上是對新系統(tǒng)的測試,但是用并行來測試無疑是非常昂貴的,同樣性質(zhì)的業(yè)務(wù)要重復(fù)地輸入無數(shù)遍,最后查出的差異往往只是輸入上的錯誤,對于系統(tǒng)驗證是毫無幫助的。? 工作量。并行無疑加大了所有系統(tǒng)用戶的工作量。巨大的工作負荷加上對于新系統(tǒng)的陌生和恐懼,使得目標越追越遠,最后不得不放棄。

      ? 對帳。對于兩套有不同流程,不同概念的系統(tǒng),即使不存在會計政策的變更,要完成對帳難度也是可想而知的。而且對帳不同于審計,如果并行期間以舊系統(tǒng)為準,那么新系統(tǒng)最終必須和舊系統(tǒng)完全一致才行,這樣根本無法使用審計中的重要性原則,而只能是完全的核對。

      ? 審計。不并行并不意味著沒有檢查,新系統(tǒng)仍然必須接受內(nèi)部和外部的審計。事實上ERP系統(tǒng)提供了比一般會計系統(tǒng)和手工系統(tǒng)更充分的審計軌跡。

      總之,并行的目的是防止失敗的風(fēng)險,而事實是它本身成為造成失敗的最重要因素之一。2. 如果不并行如何防范切換失敗的風(fēng)險 ? 測試。正如上面講到并行的目的是對新系統(tǒng)的測試和驗證,那么如果不并行就必須強化測試。在李明的例子中,測試就是不充分的。實際上除了對于系統(tǒng)的測試,其他和切換相關(guān)的測試也不容忽視:比如期初數(shù)據(jù)格式轉(zhuǎn)換和批輸入程序的測試,期初定單特殊流程的測試等等。李明項目的并行實際上已經(jīng)變成了一次實際數(shù)據(jù)測試,雖然測得非常全面,但是成本太高了。

      ? 培訓(xùn)。在李明的項目中這次并行的另一個好處是培訓(xùn)了用戶。所以如果不并行,一定要非常關(guān)注切換前期的培訓(xùn)。3. 如果必須選擇并行要注意什么

      ? FI-MM方法。雖然FI-MM方法無論并不并行都有用,但是如果選擇并行,F(xiàn)I-MM方法將增加成功的機會。? 明確的對帳計劃和手段。確保在切換開始之前,你已經(jīng)準備好了對帳的計劃和可以使用的工具。

      前期工作的質(zhì)量

      系統(tǒng)切換是項目中第一個“混”不過去的階段。你可以混過現(xiàn)有流程分析階段,也可以混過業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計階段,也可以混過系統(tǒng)配置和各種測試階段,同樣可以混過用戶培訓(xùn)階段和主數(shù)據(jù)準備,但是系統(tǒng)切換是混不過去的,不但混不過去,而且前期工作的所有問題在這個時候都會反映出來。因此用務(wù)實的態(tài)度確實提高前期工作的質(zhì)量,而不只是做出一份文檔或者交差了事,到了系統(tǒng)切換階段才能夠比較順利。

      合作和分工

      在ERP項目中,對于客戶方和實施顧問方成敗是共同的,責(zé)任也是共同的。所以真誠而良好的合作和分工對于項目的全過程都有重要意義。但是合作和分工的問題往往在系統(tǒng)切換前后會暴露的最為明顯。在李明的項目中,顧問們?yōu)榱俗汾s進度只能簡化了用戶接受測試去幫助用戶準備主數(shù)據(jù),結(jié)果系統(tǒng)測試不充分,而數(shù)據(jù)的質(zhì)量也成了問題。同時,在本文的最后仍然要強調(diào)的是客戶方管理高層的真正支持是ERP實施成功的首要因素。

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      第二篇:ERP系統(tǒng)

      一個由 Gartner Group 開發(fā)的概念,描述下一代制造商業(yè)系統(tǒng)和制造資源計劃(MRP II)軟件。它將包含客戶/服務(wù)架構(gòu),使用圖形用戶接口,應(yīng)用開放系統(tǒng)制作。除了已有的標準功能,它還包括其它特性,如品質(zhì)、過程運作管理、以及調(diào)整報告等。特別是,ERP采用的基礎(chǔ)技術(shù)將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關(guān)鍵在于所有用戶能夠裁剪其應(yīng)用,因而具有天然的易用性。

      第三篇:ERP賬套切換申請報告(寫寫幫整理)

      ERP賬套切換申請報告

      各位領(lǐng)導(dǎo):

      山西美佳礦業(yè)裝備有限公司ERP一期上線供應(yīng)鏈模塊,至今已經(jīng)成功運行一年有余。目前整體流程銷售部錄入銷售訂單,采購根據(jù)銷售訂單人為查看倉庫庫存及訂單錄入采購訂單,物流根據(jù)采購訂單錄入采購入庫單,生產(chǎn)做ERP領(lǐng)料單申請至倉庫,物流根據(jù)領(lǐng)料單做ERP領(lǐng)料出庫,生產(chǎn)完工后生產(chǎn)手工開成品入庫單至倉庫,物流根據(jù)入庫單做ERP生產(chǎn)入庫,至此銷售錄入ERP發(fā)貨通知單,物流根據(jù)發(fā)貨通知單做銷售出庫。整體流程順暢,倉庫及時庫存準確,基本做到賬物一致。

      生產(chǎn)線偶爾會出現(xiàn)停工待料、來料錯誤、用料錯誤等問題,生產(chǎn)用料也沒有得到很好的控制,基本都是生產(chǎn)需要領(lǐng)用多少料倉庫就發(fā)多少料,這些都是因為人為的判斷無法得到準確數(shù)據(jù),故二期上線生產(chǎn)模塊,通過系統(tǒng)MRP計算用料、領(lǐng)料數(shù)據(jù)非常必要。上線生產(chǎn)模塊后,采購訂單不是人為的去加請購單、采購單,而是通過MRP系統(tǒng)根據(jù)銷售訂單數(shù)量及交貨日期結(jié)合庫存自動生成采購計劃和生產(chǎn)計劃,采購根據(jù)采購計劃自動生成采購單,生產(chǎn)根據(jù)生產(chǎn)計劃自動排產(chǎn)、根據(jù)生產(chǎn)計劃生成領(lǐng)料單。如此可以避免人為因素,導(dǎo)致采購數(shù)量不準確、采購物料錯誤,生產(chǎn)用料錯誤、生產(chǎn)用料得不到控制,交貨延期等一系列問題,這就是ERP生產(chǎn)制造模塊主要解決的問題。

      為什么切換賬套?由于ERP生產(chǎn)制造模塊基礎(chǔ)主要是物料清單(BOM)表,前期物料清單已經(jīng)不支持現(xiàn)階段的生產(chǎn)制造模塊的需求,因此我公司年初就開始對所有物料清單重新制定了規(guī)則并且重新編制了新的物料編碼,由于新編碼的重新編制導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門都需要用新的物料編碼來運行業(yè)務(wù),故需建立新帳套把之前舊編碼形成的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)替換成新編碼的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),經(jīng)過我們半年的努力舊賬套的數(shù)據(jù)已經(jīng)全部替換成新帳套數(shù)據(jù)并且進行了兩個月的試用行目前運行良好,尚未發(fā)現(xiàn)異常情況。

      切換并實施ERP生產(chǎn)模塊新帳套勢在必行,以上情況請各位領(lǐng)導(dǎo)知悉。

      妥否請批示!

      申請單位:山西美佳礦業(yè)裝備有限公司

      申請日期: 2013年8月11日

      第四篇:同類ERP系統(tǒng)

      國外

      世界上涌現(xiàn)了數(shù)百家專門從事ERP產(chǎn)品的開發(fā)、銷售和咨詢公司,其中包括Oracle、SAP、BAAN、J.D.Edwards、SSA等。

      我國開發(fā)的國產(chǎn)ERP系統(tǒng)已有很多品種:如用友ERP、金蝶ERP、浪潮ERP、博科ERI、博通資訊ERP、和佳ERP、金思維ERP等。

      第五篇:ERP系統(tǒng)驗收報告

      某公司erp服務(wù)器及備份系統(tǒng)建設(shè)

      用戶驗收報告

      版權(quán)所有 侵權(quán)必究 1 驗收時間與地點

      驗收日期:2008年 2 月 17 日 驗收地點:某公司中心機房 2 驗收組

      用戶方驗收組成員: 用戶方驗收組長:

      乙方公司驗收組成員: 乙方公司驗收組長: 3 驗收性質(zhì)

      □初驗 □終驗

      驗收依據(jù) 5 驗收內(nèi)容

      5.1 提交用戶的文檔清單

      驗收人員: 驗收時間: 5.2 系統(tǒng)驗收

      驗收人員: 驗收時間: 6 系統(tǒng)整體驗收結(jié)論

      □通過驗收。

      □通過驗收,但還需要需要解決下列問題: 驗收中發(fā)現(xiàn)的問題及解決要求/方法(可附頁):

      因為還有一臺pv 132t(lto-2)磁帶庫尚未安裝,則在此進行備注說明:

      某公司在需要安裝磁帶庫的時候,必須提前5 個工作日向乙方公司以email和電話確認的方式提出安裝要求。而乙方公司必須安排相應(yīng)的技術(shù)人員到某公司進行安裝調(diào)試。

      □不通過驗收。

      用戶方代表簽字: 乙方公司代表簽字: 日期: 日期:

      用戶方蓋章: 乙方公司蓋章:篇二:用友erp項目驗收報告

      用友u890軟件驗收報告

      陜西塑欣建材有限責(zé)任公司

      陜西思宇信息技術(shù)有限公司

      二○一一年十月十五八日

      項目驗收報告

      一、實施項目回顧

      陜西塑欣建材有限責(zé)任公司用友u890財務(wù)會計系統(tǒng)實施項目從2011年8月15日啟動至今歷時2個月,通過雙方項目組成員2個月的共同努力,目前公司財務(wù)部門已開始全面應(yīng)用用友u890財務(wù)會計系統(tǒng)的總賬模塊、固定資產(chǎn)模塊、等子系統(tǒng)來完成日常財務(wù)管理工作。

      二、項目驗收組織

      為客觀評價實施項目的任務(wù)完成情況及所取得的成果,合作雙方組織成立項目驗收小組,共同完成對此次實施工作的驗收,小組成員如下:

      驗收小組領(lǐng)導(dǎo)層:王瑞(塑欣公司總經(jīng)理)

      李曉剛(思宇公司銷售總監(jiān))

      驗收小組成員: 雷娟利(塑欣公司財務(wù)經(jīng)理)呂航星(思宇公司用友erp項目經(jīng)理)李鵬輝(思宇公司用友咨詢實施顧問)

      三、實施項目總體評價

      項目驗收小組一致認為,系統(tǒng)運行穩(wěn)定,計算數(shù)據(jù)準確、信息傳遞及時,實現(xiàn)了最初確定的實施目標:

      1.建立了塑欣公司總賬帳套和固定資產(chǎn)帳套。2.在總賬帳套中建立了公司人員檔案、供應(yīng)商檔案,存貨檔案。3.在基礎(chǔ)設(shè)置中錄入了期初余額,增加了二級科目,設(shè)置了銀行賬戶。4.在固定資產(chǎn)帳套中錄入了原始卡片及資產(chǎn)增減方式科目的設(shè)置。5.在系統(tǒng)管理中增加了操作員,設(shè)置了權(quán)限;給帳套設(shè)置了自動備份。同時,項目驗收小組一致認為,陜西思宇公司u8財務(wù)會計項目的實施是卓有成效的。雙方項目組把對軟件系統(tǒng)的理解與對企業(yè)管理的深刻認識有機的結(jié)合起來,并應(yīng)用到整個實施過程中。通過規(guī)范基礎(chǔ)管理、統(tǒng)一物料名稱和編碼、優(yōu)化部分業(yè)務(wù)流程、編制全面的系統(tǒng)應(yīng)用準則和規(guī)程,在系統(tǒng)全面應(yīng)用的基礎(chǔ)上有

      效的促進了企業(yè)管理的規(guī)范,并將對企業(yè)綜合管理水平進一步提高產(chǎn)生積極而深遠的影響。

      實施項目的成功得益于以下幾個方面: 1.u8財務(wù)會計系統(tǒng)是成熟軟件,適用于制造行業(yè); 2.雙方領(lǐng)導(dǎo)對項目的重視及對項目組工作的大力支持; 3.陜西塑欣公司財務(wù)部門對項目組工作的積極配合;

      綜合以上各方面因素,項目驗收小組認為陜西思宇公司用友erp—u8財務(wù)會計系統(tǒng)實施達到了預(yù)期效果,符合陜西塑欣公司提出的管理業(yè)務(wù)信息化、集成化的基本需求,同意接受該軟件系統(tǒng)投入正常運行,至此該項目的實施工作基本結(jié)束,同意對該項目驗收。

      此次,在陜西思宇公司進行的用友erp-u8財務(wù)會計系統(tǒng)的實施是成功的,在實施項目即將結(jié)束之時,對實施項目進行驗收是對雙方實施項目組工作成果的肯定。項目驗收并不表示雙方合作的結(jié)束,而是標志著雙方合作新階段的開始。實施項目驗收后,用友公司將一如既往地為陜西塑欣公司提供技術(shù)支持服務(wù)。按照合同規(guī)定,系統(tǒng)啟用后進入運行維護階段,用友公司的實施人員和技術(shù)人員繼續(xù)根據(jù)合同規(guī)定負責(zé)以后的支持、維護工作。

      四、驗收成員簽字 篇三:用友軟件erp項目驗收報告

      河北金隆水泥集團有限公司

      erp項目驗收報告

      客戶項目經(jīng)理: 日 期: 用友項目經(jīng)理: 日 期:

      1、項目回顧

      1.1、實施主要階段

      1、項目的實施周期

      2、項目實施經(jīng)歷的主要階段 xxxx集團有限公司業(yè)務(wù)erp系統(tǒng)實施項目從xx月xx日啟動至今歷時1個半月左右,在xxxx集團有限公司與xxxx有限公司雙方領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和關(guān)心下,xxxx公司咨詢實施顧問和xxxx集團有限公司erp項目組關(guān)鍵成員辛勤努力,先后完成了項目培訓(xùn)、業(yè)務(wù)調(diào)研、方案準備、方案測試、靜態(tài)和動態(tài)數(shù)據(jù)準備、模擬運行以及切換上線等階段性項目任務(wù),各階段工作基本按計劃完成。1.2、系統(tǒng)應(yīng)用模塊

      1、系統(tǒng)上線成功應(yīng)用的模塊 a. 銷售 b. 庫存 c. 存貨 通過雙方項目組1個半月的共同努力,xxxx有限公司erp系統(tǒng)于xxxx年xx月xx日正式上線。目前xxxx有限公司各相關(guān)業(yè)務(wù)部門已開始全面應(yīng)用用友erp系統(tǒng)的xx、xx和xx等子系統(tǒng)來完成日常管理工作。

      2、項目總體評價

      2.1、是否達到項目預(yù)期目標

      建議描述內(nèi)容提要:

      項目驗收小組一致認為,系統(tǒng)運行穩(wěn)定,計算數(shù)據(jù)準確、信息傳遞及時,實現(xiàn)了最初確定的實施目標:

      1)建立了共用資料(供應(yīng)商資料和存貨資料)子系統(tǒng),對備品備件等物

      料實行統(tǒng)一編碼,分倉庫管理,保證了倉庫庫存的實時掌握并供有關(guān)部門查詢。2)通過銷售系統(tǒng)的實施,實現(xiàn)了發(fā)貨單的機打,和銷售訂單的數(shù)量控

      制。先后使用了,大量的自定義項目,實現(xiàn)了提貨單提貨時間、包

      括格式調(diào)整、數(shù)量合計大寫、提貨人、車號和訂單余額,等自定義信息,使用了較多的觸發(fā)器和自定義函數(shù),基本實現(xiàn)了客戶的個性化需求。3)客戶要求的取貨卡片打印等問題,可通過二次開發(fā)實現(xiàn)!4)利用先進的數(shù)據(jù)庫管理手段,提供先進的報表管理和查詢功能。5)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)管理基本業(yè)務(wù)信息化和集成化,為企業(yè)下一步全面實現(xiàn)

      信息化奠定了基礎(chǔ)創(chuàng)造了條件 …………

      同時,項目驗收小組一致認為,xxxx有限公司erp系統(tǒng)的實施是卓有成效的。雙方項目

      組把對軟件系統(tǒng)的理解與對企業(yè)管理的深刻認識有機的結(jié)合起來,并應(yīng)用到整個實施過程中。通過規(guī)范基礎(chǔ)管理、統(tǒng)一物料名稱和編碼、優(yōu)化部分業(yè)務(wù)流程、編制全面的系統(tǒng)應(yīng)用準則和規(guī)程,在系統(tǒng)全面應(yīng)用的基礎(chǔ)上有效的促進了企業(yè)管理的規(guī)范,并將對企業(yè)綜合管理水平進一步提高產(chǎn)生積極而深遠的影響。2.2、項目成功的原因

      實施項目的成功得益于以下幾個方面: 1)雙方領(lǐng)導(dǎo)對項目的重視及對項目組工作的大力支持; 2)雙方項目經(jīng)理的實時關(guān)注和支持

      3)用友erp系統(tǒng)是成熟軟件,適用于工業(yè)行業(yè); 4)xxxx有限公司各業(yè)務(wù)部門對項目組工作的積極配合; 5)xxxx軟件技術(shù)有限公司具有專業(yè)水準的顧問隊伍。

      3、項目驗收

      綜合以上各方面因素,項目驗收小組認為xxxx有限公司erp系統(tǒng)實施達到了預(yù)期效果,符合xxxx有限公司提出的管理業(yè)務(wù)信息化、集成化的基本需求,同意接受該軟件系統(tǒng)投入正常運行,至此該項目的實施工作基本結(jié)束,同意對該項目驗收。

      此次在xxxx有限公司進行的用友erp系統(tǒng)的實施是成功的,在實施項目即將結(jié)束之時,對實施項目進行驗收是對雙方實施項目組工作成果的肯定。項目驗收并不表示雙方合作的結(jié)束,而是標志著雙方合作新階段的開始。實施項目驗收后,xxxx軟件技術(shù)有限公司將

      一如既往地為xxxx有限公司提供技術(shù)支持服務(wù)。按照合同規(guī)定,系統(tǒng)啟用后進入運行維護階段,用友公司的實施人員和技術(shù)人員繼續(xù)根據(jù)合同規(guī)定負責(zé)以后的支持、維護工作。

      如果您在用友erp軟件應(yīng)用中遇到任何問題或疑問

      請致電我們的客戶服務(wù)熱線:xxxx-xxxxxxxx 我們將竭誠為您服務(wù)!

      驗收簽字

      xxxx有限公司代表

      __________________________ 年

      xxxx軟件技術(shù)公司代表

      ____________________________ 年 月 日篇四:erp流程驗收單 erp系統(tǒng)()模塊_____________流程驗收單

      一、功能方面(運營管理部、職能部門)

      二、操作方面(使用部門、職能部門)

      三、操作手冊(運營管理部、使用部門)

      四、表格單據(jù)(使用部門、廠長)

      五、系統(tǒng)功能確認

      六、確認

      操作者:

      關(guān)鍵用戶:

      使用部門: erp主數(shù)據(jù): 職能部門: 運營管理部: 廠長:篇五:【龍派企業(yè)集團nc項目】龍派集團nc-erp系統(tǒng)驗收報告v1.0 龍派企業(yè)集團nc-erp系統(tǒng)項目

      驗收報告

      項目名稱:龍派企業(yè)集團nc-erp項目 甲 方: 龍派企業(yè)集團

      乙 方: 廣東用友軟件有限公司

      二〇一一年四月

      目錄

      文檔控制.................................................................3 1項目驗收的目的........................................................4 2項目驗收的范圍........................................................4 3系統(tǒng)實施的需求來源和實施方...........................................4 4實施計劃和執(zhí)行情況....................................................4 4.1實施計劃方面:..........................................4 4.2實施計劃執(zhí)行情況........................................5 5階段成果記錄...........................................................5 5.1模塊應(yīng)用范圍............................................5 5.2管理提升和價值體現(xiàn)......................................5 6驗收結(jié)論...............................................................6 7項目組簽字.............................................................6 文檔控制

      文檔密級:機密

      根據(jù)龍派企業(yè)集團nc-erp系統(tǒng)實施的現(xiàn)狀,結(jié)合雙方界定項目階段的劃分及項目驗收的基本要求,起草本驗收報告。本驗收報告是按照龍派企業(yè)集團nc-erp系統(tǒng)驗收要求的內(nèi)容、標準編寫。雙方按照如下內(nèi)容進行檢查、作出結(jié)論,并提交本驗收報告。1項目驗收的目的在雙方領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下、經(jīng)過雙方項目組不懈努力和辛勤的工作,龍派企業(yè)集團nc-erp系統(tǒng)于2010年11月1號上線。目前系統(tǒng)已經(jīng)平穩(wěn)運行五個多月。

      項目驗收是對龍派企業(yè)集團nc-erp項目組、操作人員及用友實施項目組雙方工作的肯定,對項目進行階段性總結(jié),并標志用友nc-erp系統(tǒng)在龍派集團用戶方基本得以應(yīng)用。同時項目也將進入維護階段,該階段用友將繼續(xù)為龍派企業(yè)集團nc-erp系統(tǒng)提供更加適合本階段的服務(wù)。2項目驗收的范圍 本次項目按照雙方龍派企業(yè)集團nc-erp實施工作任務(wù)的要求對以下系統(tǒng)模塊進行實施:uap客戶化平臺、總帳、現(xiàn)金管理、應(yīng)收應(yīng)付、存貨核算、采購管理、采購計劃、銷售管理、銷售計劃、銷售價格、庫存管理、內(nèi)部交易相關(guān)模塊的應(yīng)用。3系統(tǒng)實施的需求來源和實施方

      龍派企業(yè)集團nc-erp系統(tǒng)的實施是根據(jù)雙方簽訂的龍派企業(yè)集團nc-erp系統(tǒng)項目合同書所規(guī)定的內(nèi)容并且結(jié)合龍牌企業(yè)集團的實際業(yè)務(wù)組織實施。實施工作由龍派企業(yè)集團nc-erp項目組同用友龍派集團項目組共同完成。4實施計劃和執(zhí)行情況 4.1實施計劃方面:

      實施計劃分為三個層次,分別為實施主計劃、周計劃,整個項目主體實施在計劃控制下進行。先后完成了項目業(yè)務(wù)調(diào)研、方案定制、系統(tǒng)培訓(xùn)、錄入數(shù)據(jù)、系統(tǒng)上線、持續(xù)支持等階段性項目任務(wù),各階段工作基本按計劃完成。周計劃是實施中的具體安排,因此未在實施文檔中體現(xiàn)。4.2實施計劃執(zhí)行情況

      主體按照實施主計劃進行實施,局部進行了調(diào)整,如果實施計劃有調(diào)整,則通過周狀態(tài)報告調(diào)節(jié),上線時間基本按照實施主計劃的安排執(zhí)行,會計月度結(jié)帳已經(jīng)基本正常,同時企業(yè)日常管理業(yè)務(wù)已經(jīng)在nc系統(tǒng)中獨立運行。

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