第一篇：“缺陷管理”與團隊建設(shè)-建筑工程管理論文

“缺陷管理”與團隊建設(shè)-建筑工程管理論文

今天在企業(yè)管理的諸多方面已經(jīng)達成共識，高效的管理和不斷的創(chuàng)新成為很多企業(yè)孜孜不倦的追求，提高企業(yè)核心競爭力不僅要依靠創(chuàng)新的技術(shù)和規(guī)范的管理，最近學(xué)術(shù)界又將管理的層次不斷提高，怎么激發(fā)員工的工作潛能，打造一個和諧、激情、進步的團隊是企業(yè)管理的至高境界。在此筆者結(jié)合自己的實際工作經(jīng)驗想借本刊和諸多同仁交流“缺陷管理”在團隊中的靈活運用及在團隊建設(shè)中的作用。

“缺陷管理”本是質(zhì)量管理學(xué)中一個名詞，零缺陷是質(zhì)量管理的理想追求。企業(yè)團隊是一個集體，圍繞著核心目標(biāo)員工分工明確、團隊構(gòu)成層次分明、脈略清晰。談管理其實就是上級對于下級、對于自己所帶領(lǐng)團隊的管理。那么人都是有缺點的，毛主席說“人上百，形形色色”，其實每個人都有其獨立的個性，當(dāng)然也有其獨特的缺點或者叫缺陷，我談的“缺陷管理”其實就是針對個性化缺陷的一種管理，它是制度管理外得一種輔助管理，卻可以起到創(chuàng)造不凡業(yè)績的效果，它適合于領(lǐng)導(dǎo)對于直接下屬的一種家長式的管理，一般這個領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬不能過多，在10個以下。如果層層實現(xiàn)這種制度外的“缺陷管理”就能實現(xiàn)“激發(fā)員工潛能，打造和諧、激情的團隊”。

“缺陷管理”的核心思想有三點，一是不斷防范缺陷、規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生，管理者要洞悉下屬的缺陷，要明白這些缺陷對于目標(biāo)實現(xiàn)的影響，要時刻提醒自己在安排任務(wù)的時候使得下屬的缺陷在對任務(wù)構(gòu)成潛在風(fēng)險的時候要提前預(yù)防，一定不能做“用人不疑”的大膽放手。比如，一個奢酒的員工不適宜主持公關(guān)活動，如果需要他這個崗位出面主持那么就要“缺陷管理”在前，采取一定的措施加以

防范。二是揚長補短，不斷將木桶的最短板加高。就是管理者要不斷的針對下屬的缺陷進行跟蹤管理和服務(wù)，讓他不斷地就自己的缺陷加以改善，使之更加完善自己，從而更加職業(yè)化、專業(yè)化的完成工作，比如一個員工不善于溝通，往往是由于溝通事倍功半，那么就要針對溝通弱化的缺陷入手加以教育和輔導(dǎo)，并且動員其他員工主動為不善溝通的員工創(chuàng)造一個利于溝通的環(huán)境。

三、缺陷互補、優(yōu)勢互補，使得團隊配合效能最大化。員工的缺陷都是不同的，針對員工不同的缺陷合理進行搭配和分工，使得不同的缺陷在團隊中得到彌補，這樣就能使效能最大化，而且規(guī)避了潛在風(fēng)險的發(fā)生。尤其在銷售團隊中，駐外經(jīng)營部或辦事處遠離總部，如果這個辦事處的員工都是性格外向，業(yè)余生活比較豐富，那么這個團隊就容易出現(xiàn)問題，這時集體的大多員工的性格和生活特點就成了一種“缺陷”，這時就需要補充性格較內(nèi)向，生活較傳統(tǒng)的人進行平衡并監(jiān)督。

在實施“缺陷管理”時候最重要的就是要創(chuàng)造一個開明的環(huán)境，要善待員工的缺陷并加以指導(dǎo)和明示，而不是將員工的缺陷當(dāng)作“短處”加以鄙棄，在企業(yè)內(nèi)部要讓大家知道缺陷是存在每個人身上不重要的一些個性化因素，不加以克服會影響個人的職業(yè)成長，但是他們有很多公司或領(lǐng)導(dǎo)看中的優(yōu)點或優(yōu)勢，就是說不能搞成人人自危的局面。

實施“缺陷管理”要讓他們知道他們逐步在改善自己的缺陷，并且鼓勵他們進一步改善，并可以在會議上表揚改善的很好的例子，創(chuàng)造一些能夠改善員工個性化缺陷的機會，比如有的員工不善言辭，就要給他們制造一些發(fā)言的機會，有的員工容易情緒波動，就要進行心態(tài)和勵志教育。

實施“缺陷管理”要注重長遠教育和短期加強相結(jié)合，不能急功近利，不能進行人身攻擊。有的缺陷是員工基本素質(zhì)的問題，比如教育程度不高、專業(yè)技能缺乏、書面溝通的能力低下等等，管理者要明示這些的重要性，并采取一定的渠道進行特補。重點表揚相對于“缺陷員工”有長處的其他同事，讓“缺陷員工”從實處看到他們的缺陷的重要性，他們就會自覺地心服口服地加以完善自己?！叭毕莨芾怼笔且匀藶楸尽嵤┤诵曰芾淼囊粋€境界，需要管理者與員工真誠相待，隨著職業(yè)化時代的到來，相信“病人忌醫(yī)”在職場中會越來越少見，每個有追求的職業(yè)人士都會“聞過則喜”、進一步完善自己，從而揚長補短。所以“缺陷管理”要求管理者對待下屬要真情實意，要以善意為根本，以實現(xiàn)公司核心目標(biāo)為基準(zhǔn)，同時要傳、幫、帶的進行一些業(yè)務(wù)技能、溝通策略、個人發(fā)展規(guī)劃等等方面的教育和培訓(xùn)！

國家倡導(dǎo)建設(shè)“和諧社會”，企業(yè)要倡導(dǎo)建設(shè)“和諧團隊”，作為一個團隊的核心人物，各位領(lǐng)導(dǎo)實施“缺陷管理”對于團隊效能最大化將起到不可估計的作用！

第二篇：團隊建設(shè)與團隊管理

團隊建設(shè)與團隊管理

“沒有完美的個人，但通過團隊協(xié)作，完全能夠成就完美的事業(yè)”

團隊精神的內(nèi)涵：1.凝聚力和歸屬感2.相互協(xié)作的合作氛圍3.高昂的士氣-盡心盡力、全身心投入

形成階段是團隊發(fā)展進程中的起始步驟。特征為多元性、熱情投入，此時應(yīng)做好的關(guān)鍵工作是確定方向、目標(biāo)與計劃

磨合期，團隊目標(biāo)更加明確。特征為分歧產(chǎn)生、規(guī)則不明，此時應(yīng)做好的關(guān)鍵工作是明確規(guī)則建章立制，團隊領(lǐng)導(dǎo)要接受及容忍團隊成員的不滿，允許成員有機會表達他們所關(guān)注的問題，不能因此產(chǎn)生情緒也不必自己忍受，更不要希望通過壓制來使其自行消失。

經(jīng)受了磨合期的考驗，團隊進入了相對正規(guī)的發(fā)展階段。特征為凝聚力開始形成，氣氛融洽，形成共識。在這一階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對團隊成員所取得的進步予以及時的表揚和激勵。

表現(xiàn)期，團隊成員積極工作，績效很高，信心十足，彼此能夠開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴程度高。他們經(jīng)常合作，并在自己的工作任務(wù)之外盡力相互幫助。此時，團隊領(lǐng)導(dǎo)的工作重點是幫助團隊創(chuàng)建文化和理念。

以目標(biāo)為導(dǎo)向，有了目標(biāo)才能聚焦，資源才能不會浪費。大處著眼，小處著手，要有全局觀念。不謀全局，難謀一域。必須清楚自己擁有的資源，然后據(jù)此論證和確定量力而行的行動計劃和方案。行動時要強調(diào)團隊配合，分工協(xié)作，遇到問題及時溝通，及時調(diào)整方案。

過程控制的ABC法則：A、執(zhí)行前激活，設(shè)定執(zhí)行計劃和目標(biāo)、職責(zé)分明、操作手冊和準(zhǔn)則明確。B、執(zhí)行中監(jiān)督，及時匯報反饋，收集分享信息、明確最后期限，避免錯誤發(fā)生。C、執(zhí)行后總結(jié)，不斷反思，及時改善，收集建設(shè)性反饋。

管理者的基本任務(wù)：將任務(wù)轉(zhuǎn)化成工作目標(biāo)；將工作委派給屬下；授權(quán)和輔導(dǎo)屬下有效完成工作；激勵屬下高效達至目標(biāo)。

委派工作六步曲

1.解釋這項工作的重要性

2.說出自己的要求，具體怎么做

3.工作的職責(zé)范圍

4.最后期限

5.聽聽對方的反應(yīng)，做的方案

6.跟進督導(dǎo)

一個經(jīng)理能夠激勵他人，便是很大的成績。要使一個公司有活力、有生氣，激勵就是一切。你也許可以干兩個人的活，可你成不了兩個人。你必須全力以赴，去激勵另一個人，也讓他去激勵他手下的人。

世間不缺少美，只缺少欣賞和發(fā)現(xiàn)。

可以通過以下激勵手法進行激勵：1.愿景激勵2.贊美激勵3.榮譽激勵4.晉升激勵5.情感激勵6.培訓(xùn)激勵7.競爭激勵8.授權(quán)激勵9.娛樂餐飲激勵。

第三篇：如何加強團隊建設(shè)與管理

如何加強團隊建設(shè)與管理

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，各種知識、技術(shù)不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，社會需求越來越多樣化，使人們在工作學(xué)習(xí)中所面臨的情況和環(huán)境極其復(fù)雜。

這就需要人們組成團體，并要求組織成員之間進一步相互依賴、相互關(guān)聯(lián)、共同合作，建立合作團隊來解決錯綜復(fù)雜的問題，并進行必要的行動協(xié)調(diào)，開發(fā)團隊?wèi)?yīng)變能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力，依靠團隊合作的力量創(chuàng)造奇跡。

針對物流行業(yè)點多、面廣、線長的特點，公司結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的實際情況，將“優(yōu)化團隊”作為實現(xiàn)公司2010年目標(biāo)計劃一項重要內(nèi)容來抓。

沒有一支好的團隊建設(shè)與管理，公司就會成為一盤散沙，更談不上公司的發(fā)展與員工的進步；沒有一支好的團隊建設(shè)與管理，公司所取得的成績也是暫時和偶然的。

公司現(xiàn)有營業(yè)網(wǎng)點70余個，日發(fā)貨票數(shù)2600余票，任何一票貨物要想安全、及時從客戶到客戶的客戶手中，至少需要兩個或更多的網(wǎng)點緊密合作。

同時在一個班組中，任何一項業(yè)務(wù)都不能由一個人獨立完成，因此不管是從營業(yè)處這個小團隊建設(shè)到公司的大團隊建設(shè)，加強團隊建設(shè)與管理具有不可替代性。針對公司實際，就如何加強團隊建設(shè)與管理，筆者認(rèn)為應(yīng)該做好以下幾點：

一、各單位負責(zé)人要注重自身素養(yǎng)的提高，做好團隊建設(shè)與管理的“頭”。

我們每個營業(yè)處的負責(zé)人，應(yīng)該是負責(zé)營業(yè)處的各項目標(biāo)的實現(xiàn)，并帶領(lǐng)團隊共同進步。他既是管理者，又是執(zhí)行者；既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領(lǐng)頭人，作為團隊的“頭”，其個人素質(zhì)起著至關(guān)重要的作用。

要做好這支團隊的領(lǐng)頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對待營業(yè)處的每件事和每個人，更重要的是全面提高自身素質(zhì)。

作為公司大團隊中的一員，各單位負責(zé)人應(yīng)該站在公司整體高度上考慮問題，在搞好本單位團隊建設(shè)的同時，要顧全大局，而不僅僅過分追求本單位經(jīng)濟效益，忽視了單位間的協(xié)調(diào)合作，影響了整個團隊。

二、打造團隊精神，建立明確共同的目標(biāo)

打造團隊精神，首先要提出團隊目標(biāo)，抓好目標(biāo)管理，沒有目標(biāo)，團隊就失去了方向。

因此，建立一個明確的目標(biāo)并對目標(biāo)進行分解，同時通過組織討論、學(xué)習(xí)，使每一個單位、每一個人都知道本單位或自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、應(yīng)該努力的方向，這是團隊形成合力、勁往一處使的前提。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，要想打造一支優(yōu)秀的團隊，必須建立明確共同的目標(biāo)。

在團隊建設(shè)管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。各單位負責(zé)人負責(zé)單位的整體業(yè)務(wù)，需要按照承諾，保質(zhì)保量地按時完成貨物運輸任務(wù)。可能普通員工是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，當(dāng)然做業(yè)務(wù)能學(xué)到新知識新技能就更好了。

團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對工作的目標(biāo)和期望值，會有很大的區(qū)別。我們的負責(zé)人應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

三、抓規(guī)范，抓執(zhí)行，營造積極進取團結(jié)向上的工作氛圍

我們的員工有著各自不同的經(jīng)歷和背景，如何規(guī)范他們的工作行為，使之步調(diào)一致是我們公司的又一項重要工作。公司通過幾年的探索，己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。

衡量一個公司管理是否走上正軌的一個重要標(biāo)志就是制度、流程是否被公司員工了解、熟悉、掌握和執(zhí)行，是否有監(jiān)督和保障措施。讓員工熟悉、掌握各類制度、流程，不但是保證工作質(zhì)量的需要，也是滿足公司長遠發(fā)展和員工快速成長的需要。

事實證明，沒有一套科學(xué)完整、切合實際的制度體系，管理工作和員工的行為就不能做到制度化、規(guī)范化、程序化，就會出現(xiàn)無序和混亂，就不會產(chǎn)生井然有序、紀(jì)律嚴(yán)明的團隊。所以，要從我們的小團隊做起，要運用各種形式，加大學(xué)習(xí)力度，抓執(zhí)行力，抓落實兌現(xiàn)。

四、用有效的溝通激活團隊建設(shè)，建立良好的工作氛圍

溝通是維護團隊建設(shè)整體性的一項十分重要的工作，也可以說是一門藝術(shù)。如果說紀(jì)律是維護團隊完整的硬性手段的話，那么溝通則是維護團隊完整的軟性措施，它是團隊的無形紐帶和潤滑劑。

溝通可以使團隊建設(shè)中上情下達、下情上達，促進彼此間的了解；可以消除員工內(nèi)心的緊張和隔閡，使大家精神舒暢，從而形成良好的工作氛圍。因此，作為各單位負責(zé)人必須要保持團隊內(nèi)部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團隊內(nèi)部的士氣，為各項工作的開展創(chuàng)造“人和”的環(huán)境。

一年多來，我們在溝通管理上做了多方面的努力，建立了多種溝通平臺，如我們的oa辦公平臺；每月一次生產(chǎn)經(jīng)營例會制定；每天一次的晨會制度，都能使員工在學(xué)習(xí)中達到溝通和提高。

從實際效果看，取得了一定的成效，但還存在著許多不足之處，我們將在今后的工作中不斷地進行完善和創(chuàng)新。

由于每個人的知識結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別，導(dǎo)致對于同一問題的認(rèn)識出現(xiàn)相應(yīng)的偏差。所以良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙。

五、用好考核激勵機制，不斷激發(fā)員工進步

績效考核是一種激勵和檢驗。它不僅檢驗每個團隊成員的工作成果，也是向團隊成員宣示公司的價值取向，倡導(dǎo)什么，反對什么，所以它同樣關(guān)系到團隊的生存和發(fā)展。

在績效考核過程中，要堅持公平公正的原則；做到把考核和日?？己私Y(jié)合起來；根據(jù)考核結(jié)果，對員工進行獎勵和處罰。考核評估的結(jié)果要及時向員工進行反饋，幫助他們尋找自身不足和團隊目標(biāo)的差距，從而激發(fā)員工不斷改進工作品質(zhì)，提高服務(wù)質(zhì)量，達到團結(jié)進步的目的。

放眼近幾年全球社會、經(jīng)濟、政治乃至商業(yè)環(huán)境，無不在發(fā)生著巨大的變化。觀察這些變化，我們越來越確信，這些將會對未來社會的發(fā)展產(chǎn)生深遠而持續(xù)的影響。

同任何一個大變化的時代一樣，如何引領(lǐng)或者適應(yīng)這些變化，將是對政治精英、社會精英和商業(yè)精英領(lǐng)導(dǎo)力的巨大考驗。在這樣一個巨變的環(huán)境下，更需要重新審視領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。

為什么說當(dāng)前正處于巨變的時代？從全球的政治、經(jīng)濟格局來看，2012年底和2013年初是一個分水嶺。全球經(jīng)濟發(fā)展模式的危機，特別是西方各國存在的債務(wù)問題和多年的經(jīng)濟低迷，越來越影響著各種經(jīng)濟決策者和政治領(lǐng)袖的決策走向。

在中國，今年年初出現(xiàn)的大范圍的環(huán)境污染以及影響深遠的各類社會事件，也讓人們意識到過去中國20年在全球迅速崛起并且賴以增長的路徑，看來也不可持續(xù)。

當(dāng)前，這些問題已經(jīng)變成社會精英、政治精英乃至普通大眾的一個共識：越來越多的人們希望有一種可持續(xù)的社會和經(jīng)濟發(fā)展模式。

技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展速度之快，更讓人瞠目結(jié)舌。僅以互聯(lián)網(wǎng)為例，2011年底以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，高調(diào)、閃亮地在商業(yè)界的登場，甚至可以說是帶來凱旋式的歡呼。

到去年年底，馬云率領(lǐng)的阿里巴巴實現(xiàn)超過1.1萬億元的收入，人們把馬云戲稱為“馬省長”。

因為這個收入已經(jīng)超過一個大型省份的gdp，馬云對互聯(lián)網(wǎng)未來的信心在與王健林的十年豪賭一億元的對話里面表現(xiàn)得更是酣暢淋漓。馬云甚至放言，這只是一個開始，阿里巴巴成為一個10萬億的企業(yè)也不是難事。

雖然這樣的表態(tài)和勝出宣言，讓傳統(tǒng)企業(yè)如鯁在喉，王健林也不樂意接受，但放眼當(dāng)前經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，整個行業(yè)因為移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)的確發(fā)生了徹底洗牌。馬云在很大程度上或許是正確的。一些敏感的企業(yè)家已經(jīng)在迅速采取行動來迎接這個變化。

例如“三馬”同盟，即以馬云、馬化騰、馬明哲為代表的企業(yè)家希望通過互聯(lián)網(wǎng)能夠重新塑造以保險行業(yè)為代表的金融產(chǎn)業(yè)。

全世界經(jīng)濟格局的深刻變化，新的政治力量帶來的新的希望，還有新技術(shù)力量的持續(xù)沖擊，實際上意味著一個變化的大時代已經(jīng)到來。

回顧中國的發(fā)展，在面臨經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、科技變革的新時代下，能否持續(xù)成功并且開創(chuàng)一個新局面，尤其經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型、升級，能夠應(yīng)對目前環(huán)境、能源、資源，包括新技術(shù)的挑戰(zhàn)，更需要領(lǐng)導(dǎo)者們展現(xiàn)出新的領(lǐng)導(dǎo)力。

人類的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展可能有著相似的模式，成功的領(lǐng)導(dǎo)者在變革時期可能表現(xiàn)出相似的特征。

他們認(rèn)為，能領(lǐng)導(dǎo)其他人的人都經(jīng)歷了一條相似的路，都存在共同的行為模式，即表現(xiàn)在以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心幾個方面。

第一，以身作則。

中國社會當(dāng)前正處在一個信息空前透明和自由交流的時代，在過去發(fā)生的眾多社會事件，正在考驗著領(lǐng)導(dǎo)者對民眾的信服力和以身作則的風(fēng)范。這恰恰是領(lǐng)導(dǎo)力的根本。

第二，共啟愿景。

面對未來，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者不能開啟新的愿景，并且這個愿景不能激勵人心，那么任何組織都無法走的更遠。

正如“三馬”一樣，不管在傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，他們都有一個很強的特質(zhì)，即能描繪出一個很偉大的愿景，有人把這種能力甚至稱為“忽悠”。如果能夠“忽悠”到每個組織成員的心里，而且組織成員愿意心甘情愿地一起去完成“忽悠”，那么他們說的一定是大家的共同愿景。

第三，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

有了愿景還遠遠不夠，更需要一種挑戰(zhàn)精神，一種勇氣和決心。在展望未來時如何把阻礙未來發(fā)展的因素找出來，在通向新愿景的路上將攔路虎一一掃除，是考驗領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。

最后，如何使眾人行和激勵人心，則是領(lǐng)導(dǎo)者開啟組織領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。真正的成功來自于組織成員的向心力和全面參與。怎樣建立好的制度、體系、流程，能夠支撐廣大參與者，使眾人行，也是展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者能力的關(guān)鍵因素。

第四篇：團隊建設(shè)與管理

從《三個和尚》到《西游記》

——團隊管理的理念

“理念”，顧名思義，即理性的概念?！肮芾砝砟睢奔垂芾碓诶硇苑矫娴母拍??！肮芾砝砟睢钡奶嵘褪菍芾淼倪M一步認(rèn)識，簡而言之，就是對管理的重新定義。

從個人到團隊，從幾個人組成的小工作組到幾萬人的大公司，團隊大小不同但他們有著共同的目標(biāo)，就是贏得最終的勝利。而在贏得勝利的這個過程中一個好的管理理念無疑是最重要的。從《三個和尚》中毫無管理的制度，三人沒有明確的分工對共同的工作都想著自己，自私自利不肯吃虧；對比一下《西游記》里面四人組成的團隊中有一個主要的領(lǐng)導(dǎo)，有明確的奮斗目標(biāo)，有一套必須遵循的管理制度，師徒四人各有所長、各施其責(zé)、分工明確，這兩個故事雖然都是虛構(gòu)的人物虛構(gòu)的事件，但是他們都體現(xiàn)了現(xiàn)實中確實存在的團隊管理的問題。這是兩個成對的團隊一個沒有管理的體系最后的失敗，一個有著明確的管理理念最終走向成功，從這兩個故事中我們就可以知道一個團隊的建立后還必須要有一套相對完善的管理理念來建設(shè)它。

那么一個成功的團隊要怎么建設(shè)呢？

我認(rèn)為，首先團隊的管理者必須要有良好的使命感和價值觀。使命感會指引你前進，價值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達目的的行動，原通用電氣（GE）董事長兼CEO杰克·韋爾奇說過“有效地使命須要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡”，使命既要給大家一個清晰地方向，以贏得最后成功的導(dǎo)向，也讓我們充滿雄心壯志，感覺到自己是團隊所做的偉大項目中的一部分。只有自己感覺團隊所做的項目里面的成果有自己的一部分，那樣團隊中的每個成員才會更有信心和動力做下去?，F(xiàn)代管理之父彼得·德魯克說過，“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在邏輯，而在于成果；不但要正確的做事，更要做正確的事?！爆F(xiàn)代管理學(xué)將管理者分為兩個層次：第一層次得管理者是做“確的事”的管理者。他們的工作內(nèi)容主要是“目標(biāo)愿景、發(fā)展方向、前景策劃、宏觀規(guī)劃、資源整合、總體戰(zhàn)略、整體把握、綜合平均、運籌全局”這類內(nèi)容；第二層次得管理者是把“正確的事情做得更好”的管理者?！罢_的做事”強調(diào)的是效率，其結(jié)果讓我們更快的朝目標(biāo)邁進；“做正確的事”強調(diào)的則是效能，其結(jié)果是確保我們的工作是在堅持的朝著自己的目標(biāo)前進。不管是哪一層次的管理者都是全局運籌的決定性人物，他們的行為決定了一個項目的成敗與否。因此，不論是哪一個層次的管理者都須有良好的使命感和價值觀。這不僅僅是管理者的工作態(tài)度，更是管理者應(yīng)有的一種很重要的管理思想。

《西游記》中的唐僧師徒四人之所以能成功一方面是唐僧的崇高的使命感，西天取經(jīng)是他們使命，而拜取真經(jīng)則是他價值觀的體現(xiàn)。當(dāng)然，價值觀和使命感只是團隊成功的眾多因素中的其中一種，一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者出了有以上所說的價值觀和使命感外，管理者還要有自己的工作思路和管理的方法。

所以我覺得建設(shè)成功團隊的第二個因素是管理者的工作思路和管理的方法。一個好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個玄機重重的頭腦，而是靠知識與經(jīng)驗造就的實力、與人為善真誠待人的心腸和人人平等的原則性，威信、威信，信是關(guān)鍵，有信自有威。成功的管理者都有著一個時刻清晰的頭腦，知識和閱歷是管理者對團隊隊員壓倒性的力量，對一個項目從破土施工到竣工管理者必須在大腦里面有一個清晰的思路，并且能完整的表達出來讓團隊中的成員明白管理者的思路，更重要的是管理者要有靈感而且必須確定好一個想法后就不要再

改動，不然下屬的隊員就不知道改怎么做；除了知識閱歷，成功的管理者還必須有一張慈祥可敬的臉，一個能容忍下屬犯錯的胸襟。此外，管理者必須有實現(xiàn)戰(zhàn)略和理念的方法，勤于發(fā)現(xiàn)問題和善于解決問題是一個管理者應(yīng)有的基本的能力。問題是團隊努力的方向，工作就是解決各種各樣的問題；問題也是團對潛在的成績，成績是解決問題的結(jié)果，問題越多越大，解決后團隊的成績也就越多越大，在解決問題的過程中團隊也在不斷的成長成熟，每解決一個問題團隊就向著最終的目標(biāo)邁進了一步。同時，批評也是管理必要的方法之一，但不是主要的手段。從不批評下屬的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)，不會批評的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo)。批評不是苛責(zé)和謾罵，批評應(yīng)成為一種激勵方式。因此批評必須建立在所犯錯誤事件主體的基礎(chǔ)上，不要做任何延伸。批評要以指導(dǎo)、校正工作為目的。所以好的領(lǐng)導(dǎo)做什么事說什么話都是團隊建設(shè)的一個進步。

在現(xiàn)實生活里面我們的團隊中除了有唐僧一樣的領(lǐng)導(dǎo)還要有豬八戒一樣的下屬，我覺得豬八戒這個角色在團隊建設(shè)中起著至關(guān)重要的作用，他是連接領(lǐng)導(dǎo)和下屬的一個和好的橋梁，但是這樣的角色他自己對這個團隊一定是忠誠的，一定是要回味團隊的建設(shè)著想的人物，是一個能夠讓領(lǐng)導(dǎo)放心下屬信任的人物。為什么說這樣的角色很重要呢!因為管理者日理萬機，難免會對下屬大罵兩句，或者是下屬有什么原因吧事情搞砸了而沒法向領(lǐng)導(dǎo)解釋，如果任憑這樣鬧下去團隊的建設(shè)就會遇到挫折，這時候豬八戒這個角色就起到至關(guān)重要的解釋作用，他們協(xié)調(diào)上級和下級之間的矛盾，讓團隊快速的發(fā)展。

在成功的過程中管理者得成功領(lǐng)導(dǎo)是至關(guān)重要的，但是一個再好的管理者沒有好的下屬也是徒勞無功的，《西游記》中唐僧是一個很好的領(lǐng)導(dǎo)者，但是，知識他一個人是不會取得真經(jīng)的，他們師徒四人分工明確缺一不可，正所謂團隊團隊沒下下屬的領(lǐng)導(dǎo)者不叫領(lǐng)導(dǎo)者，那頂多知識個體；同樣沒有管理者的團隊也不是團隊，那是一盤自私自利的沒有共同目標(biāo)更不會合作的散沙。

所以，我覺得成功團隊的第三個因素是要有一群“聽話”的下屬。這里所說的“聽話”并不是說對領(lǐng)導(dǎo)著得絕對服從。沒有任何雇員能讓老板完全滿意，沒有任何下屬能讓領(lǐng)導(dǎo)完全滿意。如果有，那么也是暫時的，也是靠拍馬屁得來的，不能長久。因為每個人的思維方式、做事方式都不盡相同。一個好領(lǐng)導(dǎo)，要能容忍下屬犯錯，更要容忍下屬用自己的方式思考和解決問題。因此，做上級的對下屬寬容一些，做下屬的對自己嚴(yán)格一些，一個集體才能團結(jié)和睦，才能共同做好事業(yè)，如果恰恰相反，組織則無戰(zhàn)斗力。都說不能當(dāng)成功的領(lǐng)導(dǎo)者就做一個合格的被領(lǐng)導(dǎo)者，在日常的工作中領(lǐng)導(dǎo)難免會犯這樣或那樣的錯誤，這時就需要有能力的下屬大膽的直言進諫。沒有完美的領(lǐng)導(dǎo)靠自己的能力成功，只有善納忠言的領(lǐng)導(dǎo)靠不斷的接受外來的信息來獲得成功，有好的領(lǐng)導(dǎo)需要有好的下屬才能建設(shè)一個成功的團隊，作為下屬不僅要聽從領(lǐng)導(dǎo)的安排也要知道領(lǐng)導(dǎo)為什么這樣的安排，有意見或?qū)F隊的發(fā)展有意義的想法要大膽的向領(lǐng)導(dǎo)提出。同樣，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者不能憑自己的好惡用人，否則，團隊里的人才會變成“清一色”而缺少活力。團隊越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同層面，就是：既有高學(xué)歷、理論基礎(chǔ)強的，也有實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富、操作能力強的；既有做事嚴(yán)謹(jǐn)、心思縝密的，也有做事麻利、速戰(zhàn)速決的；既有服從度、配合度好的，也有個性飛揚、能有自己主張的；既有求穩(wěn)安定、默默無聞工作的，也有喜歡表達、遇事都要搶著做的；既有務(wù)實的、有耐力、能做具體工作的人才，也有務(wù)虛的、有好理念、有好方法、能統(tǒng)籌全局管理型人才。

如此一來，團隊中各種人才形成互補優(yōu)勢，整體素質(zhì)和綜合競爭力將不斷加強。領(lǐng)導(dǎo)者如果只“好”一種類型的人才，則企業(yè)如一潭死水，毫無生機。所以團隊中的領(lǐng)導(dǎo)和下屬都對團隊的發(fā)展抱有積極的態(tài)度，那么一個成功的團隊將指日可待。

《三個和尚》的故事中一個和尚能自給自足，那是他覺得自己為自己做事沒有吃虧，而有三個和尚后卻沒水喝，那是他們沒有一個管理者，也沒有一套完善的管理理念；而《西游記》中的唐僧師徒四人能成功的取到真經(jīng)，是因為他們有好的領(lǐng)導(dǎo)者也有比較完善的管理理念。一套完善的管理理念能指導(dǎo)一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)能帶領(lǐng)一個團隊走向團隊最終的目標(biāo)，小

說中這樣寫，現(xiàn)實中又何嘗不是呢！學(xué)院班級：傳媒學(xué)院10動畫姓名：盤 小 東學(xué)號：104170137

第五篇：團隊建設(shè)與管理

讓激勵成就門店運作的動力

一個門店好比一個大家庭，而員工就是這個大家庭的核心力量。只有更多優(yōu)秀的員工，把自己的忠誠和熱情投入到工作，為門店的業(yè)績目標(biāo)而奮斗，門店才能獲得成功。店長對員工的管理就是要依據(jù)員工的特長激勵其發(fā)揮出最大的潛能。

一個人的行為和思想，必須要受到外界推動力和吸引力的影響。作為門店的管理者，就是要通過這種外界的推動力和吸引力，激勵全體員工，使員工由個體消極的“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的 “我要做”。當(dāng)你制定了一套對員工有效的激勵制度，你就是為你的員工裝上了發(fā)動機，使他們不但能像機器那樣正常運轉(zhuǎn)，更有了強大的動力和支持。

激勵的基礎(chǔ)——了解員工

“士為知己者死”，作為管理者的你又是否真正“知”你的下屬呢？你了解員工的家庭背景、生活環(huán)境、愛好和專長嗎？只有在充分了解員工的基礎(chǔ)上，才能給予員工真正想要和需要的東西。請想一想，你是否做到了這一點，還是一直忽視員工，對員工的情況一無所知？

員工需要的往往不只是優(yōu)厚的報酬。身為領(lǐng)導(dǎo)者，你更應(yīng)該做的是掌握員工的關(guān)于家庭背景、興趣、思維等方面的信息。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他將是個一流的管理者。但要真正了解員工并不是一件容易的事情。需要做到以下幾個方面：

第一，要了解員工的出身、家庭情況、興趣、專長、學(xué)歷和經(jīng)驗等。這是對員工最基本的認(rèn)識，雖然有些信息看似可有可無，并不顯得重要，但卻可能對員工的工作情況和業(yè)績產(chǎn)生重要的影響。

第二，要了解員工的思想，以及其干勁、誠意、正義感，特別是員工對待工資的思想和看法。這是一個重要的方面，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)加強與員工這方面的交流。第三，要了解員工的困難，并及時地伸出援手。當(dāng)手下員工遇到困難的時候，如來自家庭的、生活上的，只要能給予幫助的，都應(yīng)該恰如其分地給員工雪中送炭，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的關(guān)心。

第四，要了解員工的潛能，知人善任。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該善于挖掘員工最大潛能，并給予他們足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性的工作。當(dāng)員工在工作中面臨困境的時候，應(yīng)能夠給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和鼓勵。

當(dāng)你對你的員工達到一定“知”的程度后，你的員工就更賣力地為你和門店工作，你們會心甘情愿，不加計較地完成你下達的任務(wù)，甚至以超額完成任務(wù)來回報你和門店。

設(shè)立明確適宜的目標(biāo)

事實表明，為員工設(shè)立一個明確的目標(biāo)，往往能使員工創(chuàng)造出更好的績效。目標(biāo)產(chǎn)生壓力，明確的目標(biāo)激勵員工更努力地工作；不明確的目標(biāo)容易造成員工對目標(biāo)實施的誤解，降低目標(biāo)的執(zhí)行力。具體、明確的目標(biāo)要比籠統(tǒng)、空泛的要求或目標(biāo)產(chǎn)生更高的績效。例如，制定本月的銷售收入比上月增長12％的目標(biāo)時，往往比含糊其辭的“盡最大努力提高本月的銷售收入”，“爭取本月的銷售收入有所提高”等要有效得多。

領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立的目標(biāo)應(yīng)該適宜，不但要具有挑戰(zhàn)性，還必須是員工可以完成的。目標(biāo)太難，員工容易散失信心，而難度太小，又使員工沒有激情。目標(biāo)設(shè)立要建立在“跳一跳，夠得著”標(biāo)準(zhǔn)上，像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但是只要跳起來就能摘到。這樣的目標(biāo)激勵效果最好。

與目標(biāo)必須具有明確性一樣，每一個目標(biāo)的設(shè)立同樣要具有時限性，否則，要實現(xiàn)的目標(biāo)就會無期限地拖延下去，甚至遺忘，在多數(shù)情況下是不會有結(jié)果的。必須制定一個清晰的目標(biāo)，并且根據(jù)每個員工的能力，表現(xiàn)和潛力不同制定定量的目標(biāo)，以使員工的能力和熱情有的放矢，充分發(fā)揮作用。

提供合適的舞臺

我們知道每個人都有不同的個性和性格，性格決定了他們應(yīng)該從事不同的工作，這世上沒有廢人，只有沒做對事的人。

西方發(fā)達國家推行末尾淘汰制，很多國人對之沒有正確的認(rèn)識，認(rèn)為末尾淘汰制就是把最后幾名的員工淘汰出局，不至于拖企業(yè)的后腿，同時制造危機意識。事實上末尾淘汰制的真正目的是為了告之末尾的員工；此崗位不適合你，你應(yīng)該重新給自己定位，企業(yè)也會給你機會重新尋找更合適你的崗位，只有在適合自己的崗位上工作才能開發(fā)個人最大的潛能。這才是真正的以人為本，而不是某些人理解的無情的社會，無情的淘汰。

未來企業(yè)的發(fā)展是不可能只依靠一種固定組織的型態(tài)而運作，必須視企業(yè)經(jīng)營管理的需要而有不同的團隊，所以，每一個領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊。企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為每一個的專長為思考點，安排適當(dāng)?shù)奈恢?，并依照員工的優(yōu)缺點，做機動性調(diào)整，讓團隊發(fā)揮最大的效能。

要想成為一名出色的店長久必須學(xué)會為你的員工找到能夠使他們充分發(fā)揮潛能的舞臺，有了這樣的舞臺，相信他們會自己跑起來。

制定公平的激勵機制

古語有：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，說明人都是追求利益的。員工的工作自然也不是在真空中進行，他們在追求利益的同時，也在不斷地進行比較：當(dāng)發(fā)現(xiàn)別人的工資比自己高時，就更加努力地工作；或者發(fā)現(xiàn)與別人付出相同努力，卻不能得到相同回報時，就心理不平衡，甚至做出抗議的行為。因此，管理者在設(shè)計激勵制度的時候，應(yīng)該以公平、公正為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的經(jīng)驗、能力和努力程度在薪酬制度以及激勵制度方面激發(fā)員工的工作熱情。

“賞不可不平，罰不可不均”，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立一個以員工利益為核心的激勵制度，既增加透明度，又做到公平、公正和公開，鼓舞員工士氣，提高戰(zhàn)斗力。通過獎賞和懲罰這兩種正、負強化激勵手段，來達到鼓勵先進，鞭策后進，提高績效的目的。恩威并施，這是領(lǐng)導(dǎo)激勵員工所應(yīng)該做到的：表現(xiàn)好的應(yīng)表揚，表現(xiàn)不好甚至犯錯的應(yīng)處罰，同時，應(yīng)愛護員工，但不是溺愛，否則就產(chǎn)生適得其反的結(jié)果。制定賞罰措施的關(guān)鍵是：嚴(yán)明、公正。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把握原則，在考慮滿足員工需求的基礎(chǔ)上，建立一套公平的獎勵制度，這樣才能從物質(zhì)上，精神上鼓勵員工，真正提高工作效率。

激勵不僅是鈔票

一個精明、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，是不會只單純地從物質(zhì)方面給予員工獎勵的。了解員工的內(nèi)心需要，給員工多發(fā)工資、獎金必然重要，但是如果能夠施展更細微的手段，以精神獎勵激發(fā)員工的熱情與干勁，對提高工作效率會有更大的促進作用。作為領(lǐng)導(dǎo)，你可以從以下這些小細節(jié)著手：

1、向他們描繪遠景。

領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力得成果，員工愈了解公司目標(biāo)，對公司的向心力愈高，也會更愿意充實自己，以配合公司的發(fā)展需要。所以領(lǐng)導(dǎo)要弄清楚自己在講什么，不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關(guān)的公司重大信息。若被充分告之，員工就不必浪費時間，精力去聽小道消息，也能專心投入工作。

2、授予他們權(quán)力

授予不僅僅是封管任命，領(lǐng)導(dǎo)者在向員工下達任務(wù)時，也要授予他們權(quán)力，否則就不算授予，所以要幫被授權(quán)者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在“獨挑大梁”，肩負著一項完整的職責(zé)。方法之一是讓所有的相關(guān)人士知道被授權(quán)者的權(quán)責(zé)；另一個要點是：一旦授權(quán)之后，就不再干涉。

3、給他們好的評價

有些員工總是會抱怨說，領(lǐng)導(dǎo)只要在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，最好盡量給予員工正面的回饋，就是公開贊美你的員工，至于負面批評可以私下再提出。

4、聽他們訴苦

不要打斷員工的匯報，不要急于下結(jié)論，不要隨便診斷，除非對方要，否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。就算員工真的來找你商量工作，你的職責(zé)應(yīng)該是協(xié)助發(fā)掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說出類似像“你平時做的很好，這次不要搞砸了”之類的話。

5、獎勵他們的成就

認(rèn)可員工的努力和成就，不但可以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立他們的信心。

6、提高必要的訓(xùn)練

競爭越來越激烈，除了收入還要為未來準(zhǔn)備資本。支持員工參加職業(yè)培訓(xùn)，如參加學(xué)習(xí)班，或公司付費的各種研討會等，不但可提升員工士氣，也可提供其必要的訓(xùn)練。教育訓(xùn)練會有助于減輕自卑的情緒，降低工作壓力，提高員工的創(chuàng)造力。

7、賦予工作使命感

讓員工了解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常的員工也充滿動力。例如。一個清潔工，如果你告訴他，他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏工作的使命感，即使工資再高，也常常提不起干勁。

8、給予員工自主權(quán)力

研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力整理你的資料。這種小權(quán)力都會讓他們更有工作動力。

9、滿足員工的需求

除了提供員工基本的工作資源，還要進一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不需為日常生活的瑣事煩心。

10、提供正面的回饋

有些主管喜歡私下稱贊、公開批評，事實上恰恰好相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工。對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小，較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。發(fā)個證書或獎狀也許比1000塊錢管用，或給員工他們想要的東西：旅游、表揚等，之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。

11、表彰每個人的貢獻

每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。除了來自主管外，來自同事的認(rèn)可也很重要，因此美國聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會，便免費提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協(xié)助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。

12、讓員工參與管理

參與包括參與目標(biāo)的制定、參與決策、參與管理、參與績效考核和評估等。參與管理是激勵員工士氣的另一個好方法，通過參與管理，讓員工感受到“我不光是一個執(zhí)行者，更是一個決策者”的成就感，更把企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，這就當(dāng)然比一般人更用心，這種用心的結(jié)果，效率自然會高起來。

激勵永遠是有效的，尤其精神激勵只是以小小的付出就能收獲很大的回報。只要領(lǐng)導(dǎo)者不“吝嗇”或忽略精神激勵的作用，就不至于使激勵失去效應(yīng)。說到底，人人都需要激勵，領(lǐng)導(dǎo)者在實行激勵措施的時候，更要注意幾個方面的要點： 其一，在形式上，激勵應(yīng)多樣。激勵應(yīng)該不拘一格，不要把激勵極限于工資、獎金方面，一個小小口頭表揚、書面表揚，以至頒發(fā)小獎品、獎勵旅游等都是很好的激勵辦法。

其二，在時間上，激勵應(yīng)及時。如果員工有好的表現(xiàn)，就要及時給予激勵，這樣既給予員工更多的榮譽感，也促使他們下一步更努力地工作。假如等到年終表揚，那么，激勵的效用將大大降低。

其三，在內(nèi)容上，激勵應(yīng)強化。當(dāng)你對某個員工的工作很滿意，并決定對其進行嘉獎時，根據(jù)員工的具體情況和個人的需要給予恰當(dāng)?shù)莫剟?，同時，獎勵的程度必須“到位”，對員工的激勵，應(yīng)該在內(nèi)容上逐步強化。

避免激勵誤區(qū)

目前，激勵是管理工作中一項必不可少的職能。在現(xiàn)實生活中，領(lǐng)導(dǎo)者常常有這樣的困惑：為什么實施了大量的激勵措施，員工還是不能按我們所希望、要求的方式辦事，取得令人滿意的成效呢？如希望員工能提高工作積極性，主動承擔(dān)具

有挑戰(zhàn)性的工作，但卻事與愿違，許多人不但都不愿承擔(dān)責(zé)任，工作效率也日益底下。似乎員工們都很敬業(yè)，整天高呼團隊精神，可內(nèi)訌的現(xiàn)象卻不能消失，領(lǐng)導(dǎo)費盡心思制定出來的激勵政策幾乎不起作用，對某個員工不經(jīng)意的表揚卻能激起無數(shù)的浪花。所以，領(lǐng)導(dǎo)必須建立合理有效的激勵制度，在制定和實施的過程中還要避免陷入激勵的誤區(qū)。

誤區(qū)一：獎勵＝激勵

很多人都認(rèn)為對員工激勵就是采取獎勵的形式鼓勵他們更努力地工作，即認(rèn)為激勵就是獎勵，所以在制定激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而不考慮或不注重約束和獎罰制度。有些領(lǐng)導(dǎo)雖然也在形式上制定了一些約束和懲罰的措施，但在實際執(zhí)行中卻沒有堅持、執(zhí)行到位，結(jié)果就難以達到預(yù)期的目的。

企業(yè)總是希望員工盡其所能做到最好，但是員工的某些行為并不是企業(yè)所想看到或發(fā)生的，當(dāng)員工犯了某些錯誤或?qū)Υぷ鞯膽B(tài)度不好的時候，企業(yè)就必須以約束和懲罰，將員工的行為引導(dǎo)到特定的方向上，絕不能采取視而不見甚至縱容的態(tài)度人由其發(fā)展。應(yīng)該記住，激勵就是對好的行為和表現(xiàn)利用獎勵措施加以強化；對差的行為和表現(xiàn)，利用處罰措施進行約束。

誤區(qū)二：無差異激勵＝有效激勵

某企業(yè)由于總業(yè)績不菲，于是總經(jīng)理決定年終給每位員工多發(fā)1500元的獎金。當(dāng)員工拿到這筆獎金之后，并沒有表現(xiàn)出高興和感謝的心情。他們都認(rèn)為這是公司應(yīng)給的，本來就是他們應(yīng)得的，有些優(yōu)秀的工作人員還認(rèn)為他們做出了比別人更多的貢獻，卻只得到和大家一樣的報酬，心里很不服氣，從而喪失了工作積極性創(chuàng)造率逐漸下降。

激勵應(yīng)該要有差別的，如果沒有對員工的成績、需求進行認(rèn)真、仔細地分析，把同樣的激勵手段作用于所有人，必然適得其反。

不同類型的人有不同的需求，找到他們的需求，并實施有針對性的激勵措施，這樣才是最有效的。如從事簡單工作的員工，他們的需求屬于較低層次，采用物質(zhì)激勵是較為經(jīng)濟和適用的；從事復(fù)雜工作的技術(shù)人員的管理人員，他們在精神方面的需求就較多一些，并且為了能夠留住人才，應(yīng)注重精神方面的激勵措施，如晉升、授予榮譽等。

每個員工的工作表現(xiàn)和成績都是不一樣的。對表現(xiàn)好、成績佳的員工，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有所區(qū)別，有效地滿足他們的成就感和榮譽感，即使他們更努力地投入下一輪的工作中，也可以給那些未得到獎勵的員工樹立對比、學(xué)習(xí)的榜樣。激勵應(yīng)該注重差異化，沒有差異的激勵是不起作用的。

誤區(qū)三：金錢激勵=有效激勵

“重賞之下必有勇夫”這是很多領(lǐng)導(dǎo)的信條，于是他們把金錢視為魔力棒，覺得哪里需要就指向哪里。毫無疑問，金錢獎勵是最直接、最有效的激勵方式，它在激發(fā)斗志、提高業(yè)績具有快速、明顯的作用。但是對員工來說，他們在獲得優(yōu)厚的薪資、獎金的同時，也有其他的要求如獎賞公平，工作具有發(fā)展性等。

某公司領(lǐng)導(dǎo)借除夕之夜挨戶到優(yōu)秀員工家中拜年，并送上鮮花和禮品與員工家屬暢談未來的生活和工作，結(jié)果員工及家屬感動萬分?；丶业穆飞?，總經(jīng)理說他看到了企業(yè)的未來，而接下來的幾個月，這些員工的業(yè)績不斷地上升，為公司創(chuàng)造了更多的價值。一束鮮花，一個禮品不過數(shù)十元，但其蘊含的感情是多少錢也無法買到的。對員工發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷是激發(fā)其工作熱情的關(guān)鍵。

金錢激勵并不總是最有效的辦法，它往往因為形式的單一和老化使激勵政策失效，因此，在盡量避免使用金錢激勵的同時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不斷地創(chuàng)新以保證激勵政策的有效性。

誤區(qū)四：激勵制度＝萬能工具

企業(yè)實行激勵制度是希望調(diào)動員工的工作積極性，但是一些企業(yè)在實行了激勵制度以后，卻反而降低了員工的工作努力程度，這是因為有些領(lǐng)導(dǎo)把激勵神化了，他們認(rèn)為激勵是萬能的，只要建立了激勵政策就能發(fā)揮作用。事實上，激勵政策也存在著一定的盲點，就是當(dāng)員工的能力達到一定的程度和極限以后，即使再充滿吸引力和誘惑力的激勵措施也不能令他們發(fā)揮出作用來。如一顆梨樹，長出的只是梨，無論怎么施肥、澆水都不能讓它長出蘋果來。而企業(yè)夸大激勵的作用，不但不能刺激員工更努力，反而令他們倍感壓力，當(dāng)壓力達到一定程度令員工不能承受時，他們就只好離開。企業(yè)沒有激勵不行，但激勵并不是萬能的工具。

另外，在執(zhí)行激勵措施的時候，要建立科學(xué)系統(tǒng)的評估標(biāo)準(zhǔn)，且與企業(yè)的相關(guān)體制相配合，對貢獻大的員工給予更多的、針對性的獎勵。