第一篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感讀書報(bào)告

一、書名藍(lán)海戰(zhàn)略——超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場

二、著者(韓)W.錢·金,(美)莫博涅 著,吉宓 譯

三、出版社 出 版 社：商務(wù)印書館

四、頁數(shù)：264

五、作者簡介W．錢·金是歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)波士頓咨詢集團(tuán)布魯斯·D．亨德森戰(zhàn)略和國際管理教席教授。在加入歐洲工商管理學(xué)院之前，他曾是密歇根大學(xué)商學(xué)院的教授。他也是歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問。他是達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇的會員和歐盟的顧問成員。

六、內(nèi)容概要 企業(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。它們?yōu)楦偁巸?yōu)勢而戰(zhàn)，為市場份額而戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。然而在目前過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場中，硬碰硬的競爭只能令企業(yè)陷入血腥的“紅?！?，即競爭激烈的已知市場空間中，并與對手爭搶日益縮減的利潤額。在這本書中，作者對你所熟知的一切戰(zhàn)略成功的定律提出挑戰(zhàn)。他們認(rèn)為，流連于紅海的競爭之中，將越來越難以創(chuàng)造未來的獲利性增長。

作者基于對跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)“藍(lán)海”，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價(jià)值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠?yàn)槠髽I(yè)和買方都創(chuàng)造價(jià)值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過對各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

七、心得：把價(jià)值創(chuàng)新作為藍(lán)海戰(zhàn)略的基石原因在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個(gè)全新的、非競爭性的市場空間。

藍(lán)海則代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間。開創(chuàng)藍(lán)海就是開拓新市場，研究新領(lǐng)域，開發(fā)新產(chǎn)品。想在未來取勝，就必須停止與其他競爭對手間的競爭。打敗競爭者的唯一辦法，就是停止那種試圖擊敗競爭者的做法。

通過重新定義問題，就能開創(chuàng)藍(lán)海，比如太陽馬戲團(tuán)打破馬戲表演和舞臺劇之間的界限，太陽馬戲團(tuán)不僅贏得了馬戲觀眾，也贏得了非馬戲觀眾——那些光顧劇院的成年觀眾。

每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都是由各個(gè)要素組成的，如傳統(tǒng)馬戲團(tuán)，舞臺，小丑，動(dòng)物，特許銷售，表演明顯等都是馬戲團(tuán)的元素，紅海中的競爭都是圍繞這些要素展開競爭的，各個(gè)馬戲團(tuán)在這些要素之間攀比，廝殺。而開創(chuàng)藍(lán)海最簡單的方法就是剔除和減少產(chǎn)業(yè)競爭所比拼的元素節(jié)省成本，通過增加和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)未曾提供的元素，提升買方價(jià)值。

不知道在太陽馬戲團(tuán)的改革中是否會有人出來阻撓，認(rèn)為節(jié)目中加入喜劇就不再是馬戲了，本人在閱讀的時(shí)候就遇到這樣的困惑。書中也提到在經(jīng)歷了增刪補(bǔ)改的大手術(shù)后，太陽馬戲團(tuán)還依然是一個(gè)馬戲團(tuán)嗎？或者它是一個(gè)劇院？如果是一個(gè)劇院，那么它屬于哪一類呢？百老匯舞臺劇、歌劇還是芭蕾舞？顯然沒有

準(zhǔn)確答案。太陽馬戲團(tuán)橫跨以上行業(yè)的結(jié)構(gòu)再造使它同時(shí)具備了以上表演形式的部分內(nèi)容，但又不具備其中任何表演形式的全部內(nèi)容。這是否偏離了最初的“馬戲團(tuán)”呢。

馬云在一個(gè)演講中書說到他一個(gè)創(chuàng)業(yè)故事。他創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)公司是一個(gè)翻譯社，創(chuàng)業(yè)初期非常艱難，他們公司在給人做翻譯的同時(shí)，又賣鮮花禮品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們賣鮮花禮品得的錢比做翻譯多得多于是他們就考慮是否不做翻譯了，專做鮮花禮品，最后他們否定了這個(gè)想法，還是堅(jiān)持做翻譯。

諾基亞的歷史始于1865年，當(dāng)時(shí)一個(gè)叫弗萊德里克·艾德斯坦

(FredichIdestam)的工程師在芬蘭北部的一條河邊建立了一家木漿工廠．隨著工業(yè)化浪潮在歐洲興起,紙板的消費(fèi)量迅速增加。工程師定名為諾基亞的工廠不久便一炮打響。芬蘭橡膠加工廠始創(chuàng)于1898年,主要生產(chǎn)套靴．因?yàn)楣S的兩名行政人員周游這個(gè)地區(qū)時(shí)發(fā)現(xiàn),諾基亞周圍不但風(fēng)景優(yōu)美而且可為工廠提供水電．到了本世紀(jì)20年代,這家工廠開始以諾基亞作為他們的品牌．除了皮靴和輪胎外,工廠繼續(xù)開發(fā)其他橡膠產(chǎn)品,如工業(yè)用橡膠制品、雨衣、地毯、球類及橡膠玩具等． 電纜—電信業(yè)的根基:芬蘭電纜廠始創(chuàng)于1912年,位于赫爾辛基中心．隨著人們對電力運(yùn)輸、電報(bào)電話網(wǎng)絡(luò)需求的日益增加,電纜需求量也隨之激增．起初工廠員工僅有幾個(gè)人,但工廠發(fā)展迅速。二戰(zhàn)以后,芬蘭電纜廠開始和蘇聯(lián)進(jìn)行貿(mào)易,60年代對西方國家的出口迅速增加。1922年,芬蘭橡膠加工廠購買了芬蘭電纜廠的大部分股份,三個(gè)工廠的所有權(quán)逐漸轉(zhuǎn)移到同一個(gè)業(yè)主手中,最后到了1967年，三大工廠合并為諾基亞集團(tuán)。自那時(shí)以來，公司首先發(fā)展成為一個(gè)包括造紙，化工，橡膠等幾個(gè)領(lǐng)域的集團(tuán)公司。諾基亞電信部門發(fā)展的種子是1960年電纜廠電子部建立時(shí)種下的，而電信系統(tǒng)方面的工作是在1962年始于電纜廠，它的電子部當(dāng)時(shí)已在研究無線電傳輸問題。從而奠定了諾基亞電信的基礎(chǔ)。1969年諾基亞首先引進(jìn)符合國家電報(bào)電話咨詢委員會（CCITI）標(biāo)準(zhǔn)的PCM傳輸設(shè)備．通過提前邁入數(shù)字時(shí)代，諾基亞作出了自己歷史上最重要的戰(zhàn)略抉擇。70年代早期標(biāo)志著諾基亞在相鄰的瑞典、蘇聯(lián)及后來全世界的線纜和微波傳輸設(shè)備市場所占份額不斷增長的開始。其客戶領(lǐng)域包括天然氣、石油、鐵路公司等。七十年代，諾基亞的目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛲耆珨?shù)字化的電信網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備。后來成為諾基亞移動(dòng)和固定網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)和基站控制器的基礎(chǔ)的DX200的產(chǎn)品就是在七十年代開始開發(fā)的，并以此開始了諾基亞交換系統(tǒng)迅速成功的發(fā)展進(jìn)程在八十年代和九十年代，諾基亞成為全球數(shù)字通訊技術(shù)的先驅(qū)。移動(dòng)電話：北歐移動(dòng)電話服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（NMT）于1981年開通,頻率為450兆赫茲．這是當(dāng)時(shí)世界上第一個(gè)，同時(shí)也是橫跨數(shù)國覆蓋面最大的蜂窩式電話公用網(wǎng)絡(luò),隨著NMT的開通,移動(dòng)電話也開始迅猛發(fā)展．諾基亞（當(dāng)時(shí)叫Mobira）第一臺NMT450移動(dòng)電話

Senator1982年生產(chǎn)的。隨后開發(fā)的MobiraTalkman，是當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的產(chǎn)品。該產(chǎn)品在北歐移動(dòng)電話網(wǎng)市場中一炮打響,并為諾基亞開拓了包括英國和美國在內(nèi)的新市場。全球通—全球移動(dòng)電話通訊體系：二十世紀(jì)八十年代末，隨著歐洲市場的逐漸統(tǒng)一，歐洲郵電、電話、電報(bào)咨詢委員會決定制定移動(dòng)電話業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并以數(shù)字技術(shù)推廣。從一開始諾基亞就一直是全球通技術(shù)的主要開發(fā)商，首次全球通對話就是用諾基亞電話，于1991年通過芬蘭諾基亞Radiolinja網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的。全球通技術(shù)為諾基亞在全球的拓展奠定了基礎(chǔ)。

以上三個(gè)例子我們可以發(fā)現(xiàn)，太陽馬戲團(tuán)及諾基亞為了發(fā)展不斷改變戰(zhàn)略，而馬云創(chuàng)業(yè)不受利益的誘惑堅(jiān)持自己最初衷，到底是發(fā)展還是不斷調(diào)整改變呢，藍(lán)海戰(zhàn)略的開拓是否改變了企業(yè)發(fā)展方向的本質(zhì)？

制定戰(zhàn)略是一個(gè)龐大復(fù)雜的過程，要經(jīng)過無數(shù)次的討論、調(diào)研、分析、總結(jié)。一旦戰(zhàn)略制定一旦戰(zhàn)略開始實(shí)施就會堅(jiān)定不移的進(jìn)行，不會輕易改變。但是一個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施總是有一定的周期的。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目落實(shí)為企業(yè)創(chuàng)造盈利的時(shí)候，別的企業(yè)都會競相效仿，展開競爭，進(jìn)入紅海，在各項(xiàng)要素的競爭之間成本變得越來越高，利潤變得越來越薄，企業(yè)為了求發(fā)展就不得不調(diào)整或改變戰(zhàn)略了。太陽馬戲團(tuán)及諾基亞其發(fā)展軌跡都是順應(yīng)時(shí)代潮流的。我們再看馬云，在大家都不看好的情況下，他將海博翻譯社堅(jiān)持了下來，觀現(xiàn)在海博翻譯社成了杭州最大的翻譯社。在海博翻譯社進(jìn)入正規(guī)后他再?zèng)]管過，轉(zhuǎn)而進(jìn)入電子商務(wù)開始他新的戰(zhàn)略，駛?cè)肓硪黄瑹o人發(fā)現(xiàn)的廣博的藍(lán)色海洋。

綜合以上三個(gè)案例，得出結(jié)論，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不是一層不變的，而是隨著產(chǎn)業(yè)及大環(huán)境及大環(huán)境的發(fā)展方向改變的，如此企業(yè)才能立于不敗。

企業(yè)開展藍(lán)?？偸菚龅阶钃?，從普通員工到高層領(lǐng)導(dǎo)，并不是每一個(gè)人都能理解，如果沒有做通企業(yè)工作者的工作，再好的戰(zhàn)略實(shí)施起來也是艱難的，如果沒有有效的方法，讓員工了解戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的重要性的成本也是巨大的。除了書中所提及的引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法之外，還可以向員工介紹別的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的經(jīng)典案例例如以上三個(gè)案例，讓員工了解到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的益處，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

最后要記住，幾乎每個(gè)藍(lán)海策略都會被模仿。一旦競爭加劇，總供給超過需求，就會開始流血競爭，藍(lán)海因而轉(zhuǎn)紅，適時(shí)重啟價(jià)值創(chuàng)新是不能停止的。畢竟藍(lán)海與紅海向來同時(shí)并存，鑒此實(shí)務(wù)上，企業(yè)須知己知彼，熟習(xí)徜徉在這兩片海洋的策略。

《藍(lán)海戰(zhàn)略——超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場》一書，開闊了我的視野，讓我有很多新的思考。不管在生活或是工作中改個(gè)要素，我們是不是能夠做得更好。

第二篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書出版于2005年，作者是歐洲工商管理學(xué)院的W.錢?金教授和勒妮?莫博涅教授。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日報(bào)》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號，目前已經(jīng)被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社出售國際版權(quán)的歷史記錄。

初讀此書,感覺文字的字里行間專業(yè)性很強(qiáng),商業(yè)術(shù)語較多,認(rèn)真看了大半部分,就我自己總結(jié),這本書就是教我們認(rèn)清市場的現(xiàn)狀,活躍自己的思路,在競爭白熱化,而需求卻緩慢增長甚至停滯萎縮的當(dāng)前,隨著越來越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤,無論采取我們已經(jīng)采取的“成本化”和 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,企業(yè)取得獲利性增長的空間都越來越小。在這種情況下,企業(yè)只有依靠本書中所提到的藍(lán)海戰(zhàn)略去打開自己的新局面,從血腥的競爭中脫穎而出,本書中也給出了藍(lán)海戰(zhàn)略的具體定義,藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變,即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍(lán)海戰(zhàn)略是我們在不傷害自己和對方利益的基礎(chǔ)上去開創(chuàng)的一條更能創(chuàng)造更多價(jià)值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價(jià)格和破壞雙方即得利益的競爭方式。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)擺脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展現(xiàn)了一套經(jīng)實(shí)踐證明的分析框架和工具（為了重新構(gòu)建買方價(jià)值因素，塑造新的價(jià)值曲線，作者開發(fā)了一套四步動(dòng)作框架，利用四個(gè)核心問題挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式：（1）、哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？（2）、哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？（3）、哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？（4）、哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？）供企業(yè)成功的開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有的需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

對于當(dāng)今的中國企業(yè)來說,藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)意義。今天,中國已經(jīng)成為世界第三大貿(mào)易國,國內(nèi)市場也前所未有地開放,中國企業(yè)如何從國際貿(mào)易的高附加值部分中獲利,如何開創(chuàng)強(qiáng)有力的國際品牌,在競爭日益激烈的國內(nèi)市場中,企業(yè)如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長的道路,這就要求企業(yè)超越成本優(yōu)勢的境界,將目光投向買方價(jià)值的大幅提升上,從而擺脫價(jià)格站的陷阱,開創(chuàng)優(yōu)秀的,持久的品牌。書中就舉了一個(gè)國外企業(yè)太陽馬戲團(tuán)的例子,其他馬戲團(tuán)都集中精力推出動(dòng)物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場設(shè)三個(gè)圓形表演場以同時(shí)進(jìn)行多臺演出,并且推行場內(nèi)特許銷售,太陽馬戲團(tuán)則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時(shí)為人們獻(xiàn)上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深?yuàn)W精妙和豐富的藝術(shù)內(nèi)涵,因此太陽馬戲團(tuán)是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場界限,他們不僅對馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系,從而開創(chuàng)了新的市場空間—一片藍(lán)海,開創(chuàng)藍(lán)海就是要壓低成本,同時(shí)提升買方所獲得的價(jià)值。試想一下,如果太陽馬戲團(tuán)落入俗套地跟競爭對手拼價(jià)格,或者只是一味地在固定的表演模式上改變,既不能贏得自身所獲價(jià)值的提升,也不能奉獻(xiàn)給觀眾更好的表演。

任何一種戰(zhàn)略思想的提出都需要實(shí)踐的支撐和時(shí)間的檢驗(yàn)。作者用15年時(shí)間對150多家企業(yè)進(jìn)行了廣泛調(diào)研和深入分析，形成了一整套擺脫競爭、開創(chuàng)藍(lán)海的系統(tǒng)性方法，并構(gòu)建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》中處處流露出“創(chuàng)新”的字眼。深陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗競爭對手。令人吃驚是，藍(lán)海的開創(chuàng)者根本就不以競爭對手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是我們所說的價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)值、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。開創(chuàng)藍(lán)海，就是要壓低成本，同時(shí)提升買方所獲得的價(jià)值。價(jià)值創(chuàng)新比僅僅是創(chuàng)新，而是一種戰(zhàn)略，關(guān)系到一家企業(yè)各方面活動(dòng)的一整套系統(tǒng)。價(jià)值創(chuàng)新要求企業(yè)讓整套系統(tǒng)都朝著為買方和企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)價(jià)值飛躍而運(yùn)轉(zhuǎn)。

要想從根本上改變一個(gè)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，你就必須開始把你的戰(zhàn)略重心從競爭對手移向他擇市場上（“他擇”與“替代”是兩個(gè)不同的概念，使用“他擇”而非“替代”的概念也是藍(lán)海戰(zhàn)略與基于常規(guī)的戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別之處。他擇品則包括功能于形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)。），從產(chǎn)業(yè)的顧客移向非顧客上。

在講述美國卡塞拉酒業(yè)時(shí)提到：卡塞拉酒業(yè)通過最大程度地減少庫存量，最大程度地加大庫存流量率，從而是倉儲方面的投資減到最低。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》中提到，良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)：重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、主題令人信服。另辟蹊徑，要求企業(yè)不去以競爭對手為標(biāo)桿，而是跨越他擇性產(chǎn)業(yè)看市場。這三個(gè)特點(diǎn)可被用作藍(lán)海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。如：西南航空公司打破顧客在飛行的速度和汽車旅行的經(jīng)濟(jì)和便捷之間所必須做出的權(quán)衡取舍。

理論來源于實(shí)踐。實(shí)踐檢驗(yàn)理論的可行性。理論與現(xiàn)實(shí)有一定的距離。所以，在現(xiàn)實(shí)社會實(shí)踐中，我們不能照搬照抄理論框架，也不能離開理論的指導(dǎo)，而去開創(chuàng)“新世紀(jì)”。我們應(yīng)有辯證性的取舍，從而減少我們在實(shí)踐中那些不必要的失誤，使我們走得更順、更遠(yuǎn)、更好。中國企業(yè)應(yīng)立足與國情，走一條符合中國企業(yè)發(fā)展的“藍(lán)海之路”。

讀完本書以后,我覺得對于我們的靈活思維能力應(yīng)該有一個(gè)提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作,但是對于生活一樣有用,有時(shí)候一個(gè)勁地往前走,不一定有美麗的風(fēng)景,一味地跟對手拼殺或跟自己較勁,結(jié)果一定不好,有創(chuàng)新性的認(rèn)識是必要的,最后讓我們每個(gè)人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第三篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

對于藍(lán)海戰(zhàn)略這個(gè)概念，在還沒有開始念這本書之前我是完全不懂得它的意思的。在老師介紹這本書給我看的時(shí)候，我第一眼看見這個(gè)書名，也只能從字面上自己臆想。但是據(jù)作者講，該書基于其15年的研究，所以光從一個(gè)書名肯定難以猜測這本書所蘊(yùn)含的真正精髓，我也不可能光憑著“藍(lán)海戰(zhàn)略”這四個(gè)字就開始我的讀后感，這完全就屬于發(fā)揮個(gè)人想象力的胡謅了。

在我翻開書的時(shí)候，先看了前言，看到前言第一句話便是：“本書是友誼，忠誠和相互信賴的產(chǎn)物?！?/p>

書名和前言給我?guī)砹藢Υ藭艽蟮暮闷嫘?，所以我并沒有選擇老師介紹的其他幾本書去看，而是選擇了藍(lán)海戰(zhàn)略，帶著莫大的疑問開是了這本書的閱讀。當(dāng)然，我最大最大的疑問就是這個(gè)“藍(lán)?！钡降资莻€(gè)什么意思。其實(shí)藍(lán)海戰(zhàn)略用簡單通俗的意思其實(shí)可以翻譯成：另辟蹊徑。

書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個(gè)市場上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因?yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。

毋庸置疑，中國的企業(yè)注重價(jià)格上的競爭，這既是傳統(tǒng)更是一種無奈之舉，在核心技術(shù)缺失是條件下，產(chǎn)品缺乏特色，流為大路貨，無法給消費(fèi)者出高價(jià)的理由，最后被逼的只剩下走低價(jià)之路?，F(xiàn)在的商場和諸多書本所傳遞的“商場如戰(zhàn)場”的觀念，將本應(yīng)多贏的商場世界定位在你死我活的游戲上，與實(shí)際情況出入很大。如何在現(xiàn)有模式下另辟蹊徑，《藍(lán)海戰(zhàn)略》做出了有益的嘗試，對現(xiàn)存的“紅?！笔袌龊臀粗袌隹臻g“藍(lán)?！边M(jìn)行了深入研究，并試圖導(dǎo)出一些指導(dǎo)性的結(jié)論。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！?，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競爭。本書不僅僅對企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且告訴它們

怎樣達(dá)到目標(biāo)。

首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統(tǒng)性地應(yīng)對挑戰(zhàn)；其次，我們闡明了若干原則，以區(qū)分藍(lán)海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域，同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小

化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)，也不能過度冒險(xiǎn)。

藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是如何在單純競爭的傳統(tǒng)紅海市場之外，創(chuàng)造復(fù)合性新需求，突破“零和游戲”的競爭極限，占領(lǐng)更大的市場份額，獲取更高的商業(yè)利潤，實(shí)現(xiàn)一枝獨(dú)秀的終極目標(biāo)。既“價(jià)值創(chuàng)新”這里講的價(jià)值有兩層意思買方獲得的價(jià)值和企業(yè)獲得的價(jià)值。與紅海競爭戰(zhàn)略相悖的藍(lán)海戰(zhàn)略，崇尚“價(jià)值創(chuàng)新”，摒棄紅海戰(zhàn)略的競爭目的，致力于開創(chuàng)課后和企業(yè)價(jià)值都出現(xiàn)質(zhì)的飛躍。他給人類的智慧和企業(yè)的進(jìn)步方向提供了一個(gè)有機(jī)的契合點(diǎn)，也給有志于改革的企業(yè)提供了一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折機(jī)遇。

藍(lán)海戰(zhàn)略有兩大亮點(diǎn)：其一，藍(lán)海戰(zhàn)略一反常規(guī)地提出了企業(yè)在創(chuàng)新與效用，價(jià)格與成本有機(jī)結(jié)合的平臺上，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，規(guī)避技術(shù)發(fā)明企業(yè)，無法產(chǎn)業(yè)化，孵化企業(yè)又不是專利發(fā)明者的怪異現(xiàn)象。藍(lán)海理論將以上的現(xiàn)象歸咎于企業(yè)沒有微軟價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)新的結(jié)果，這是對紅海競爭型戰(zhàn)略“價(jià)值與成本”不可兼得概念的顛覆。在大眾傳統(tǒng)的認(rèn)知中，企業(yè)只能在差異化和低成本之間做選擇，而沒有其他的路可循。但是令人詫異的是，藍(lán)海戰(zhàn)略的研究者卻同時(shí)追求差異化和低成本，打造了魚和熊掌兼得的非競爭型大環(huán)境。本書中作者舉了太陽馬戲團(tuán)的例子，企業(yè)決策者沒有因循守舊，將注意力集中在趕超其他馬戲團(tuán)的傳統(tǒng)競爭上，沒有一味地埋頭尋找針對現(xiàn)存問題的解決方案，其中全新的“馬戲”概念。創(chuàng)造了價(jià)值和成本兼得的模式，開辟了作為心事陳空間的藍(lán)海領(lǐng)域。作者針對太陽馬戲團(tuán)成功的例子，將市場空間設(shè)想成由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海，并且進(jìn)行了“紅海”和“藍(lán)?！钡膶Ρ确治?，從中我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)傳統(tǒng)馬戲團(tuán)按照習(xí)慣思維，將目光聚焦在動(dòng)物表演，明星大腕，復(fù)合式舞臺時(shí)，太陽馬戲團(tuán)已經(jīng)超越了這些陳舊作法，通過創(chuàng)造性的同時(shí)，向觀眾提供“馬戲舞臺劇”的差異化產(chǎn)品。由此可見，藍(lán)海戰(zhàn)略成功的條件是“價(jià)值創(chuàng)新必須在 整個(gè)企業(yè)的效用、價(jià)格和成本行為正確地整合為一體的時(shí)候才能出現(xiàn)。

其二：藍(lán)海戰(zhàn)略提倡的價(jià)值創(chuàng)新，涵蓋整個(gè)企業(yè)行為體系，引導(dǎo)整體同時(shí)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)自身價(jià)值的戰(zhàn)略。這是超越在就框架內(nèi)修修補(bǔ)補(bǔ)的子系統(tǒng)“創(chuàng)新”。對一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件的設(shè)定，紅海和藍(lán)海有著截然不同的看法，以競爭為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略，機(jī)械地認(rèn)為市場是不變的圈子。企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣于在這種固定條件下競爭；而藍(lán)海戰(zhàn)略則認(rèn)為，市場的潛力和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并非恒定不變，創(chuàng)造性的前瞻性思維，有能力重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件，這就是藍(lán)海戰(zhàn)略積極主動(dòng)的創(chuàng)新方法論。

在完全競爭的紅海戰(zhàn)略中，企業(yè)的經(jīng)營思路雷同，都是在“差異化”和“低成本”兩極徘徊，在戲份時(shí)稱和售后服務(wù)等局部創(chuàng)新中摸

索，這種人盡皆知的傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)，無法跳出紅海而獨(dú)樹一幟。

藍(lán)海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略開創(chuàng)的市場可規(guī)避競爭的時(shí)間要長于競爭戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍(lán)海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關(guān)鍵是藍(lán)海給了企業(yè)一個(gè)確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創(chuàng)藍(lán)海，才能避免藍(lán)海泛紅的一天。當(dāng)然提倡藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍(lán)海兩條腿走路，學(xué)會找到平衡，任何的冒進(jìn)和裹足不前都是不可取的在中國，藍(lán)海戰(zhàn)略對于中國的企業(yè)有著很大的意義：第一，我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方，實(shí)現(xiàn)從“關(guān)注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價(jià)值”的飛躍。通過對不同的市場客戶的研究，把所有的價(jià)值重新排列，企業(yè)就可以重組市場和產(chǎn)業(yè)，開發(fā)巨大的潛在市場，從而擺脫殘酷的“紅?！薄Ｍㄟ^創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價(jià)值，剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值，企業(yè)就有可能同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破。第二，企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

第三，確立“企業(yè)創(chuàng)新是價(jià)值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品，技術(shù)等方面的創(chuàng)新”的理念，從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤增長。產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價(jià)值的工具。

閱讀這本《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我受益匪淺，它使我從連“藍(lán)?！钡母拍疃疾欢浆F(xiàn)在粗略地懂得了藍(lán)海和紅海的概念以及區(qū)別，能夠就書本的內(nèi)容發(fā)表一些淺顯的看法見解。通過作者對市場現(xiàn)狀的剖析，產(chǎn)生對未來市場價(jià)值創(chuàng)新以及市場新型競爭模式愿景。

第四篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

零售企業(yè)經(jīng)營管理作業(yè)——讀后感市場營銷080213劉明明

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

專業(yè)：市場營銷0802 學(xué)號：080213 姓名：劉明明

“商場如戰(zhàn)場”千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來，這個(gè)千年古訓(xùn)現(xiàn)在卻受到了世人的質(zhì)疑。正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》寫到：商場并不等同于戰(zhàn)場，戰(zhàn)場是一個(gè)你死我活的場所，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來說那是一個(gè)零和的博弈；而在商場卻不盡然，現(xiàn)在市場的競爭可以說比以往任何時(shí)候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費(fèi)者和不斷出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)比賽，這時(shí)如果還要把商場看做戰(zhàn)場的話，結(jié)果只能是同歸于盡、二者歸零了，經(jīng)營者只有充分的揮發(fā)創(chuàng)造需求,突破競爭甚至強(qiáng)強(qiáng)合作的精神，才能擺脫原有的困境，進(jìn)入到全新的發(fā)展空間。這個(gè)全新的空間就是本書里提到的藍(lán)海。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》是Insead商學(xué)院兩位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫的一本新書。作者基于對跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)“藍(lán)?！?，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價(jià)值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠?yàn)槠髽I(yè)和買方都創(chuàng)造價(jià)值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》不僅僅對企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過對各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的“紅?！备偁幹猓瑯?gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行。只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書把絕大多數(shù)在激烈競爭中苦苦掙扎的企業(yè)定義為“紅海”企業(yè)，而那些經(jīng)過模式創(chuàng)新、與眾不同的企業(yè)定義為“藍(lán)?！逼髽I(yè)。書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個(gè)市場上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因?yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。一個(gè)典型的案例是星巴克：原來麥?zhǔn)希赋策@些廠商都是采取低成本，在價(jià)格上競爭。實(shí)際上咖啡零售業(yè)已經(jīng)被極度商品化，似乎已無利可圖。但星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手，它獨(dú)到的經(jīng)營方式和高價(jià)政策反而造就出一大批忠實(shí)的客戶，就在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅?！敝虚_辟出光明的“藍(lán)海”?！端{(lán)海戰(zhàn)略》這本書給我感受最深的是：一個(gè)企業(yè)不能一味地與對手競爭、而要依靠開創(chuàng)“藍(lán)?！薄N(yùn)含龐大需求的新市場空間來贏得明天，走持續(xù)發(fā)展之路。藍(lán)海的開創(chuàng)不是依賴技術(shù)突破而是基于價(jià)值創(chuàng)新，不是對

零售企業(yè)經(jīng)營管理作業(yè)——讀后感市場營銷080213劉明明

未來市場的預(yù)測和猜想，而是基于對現(xiàn)有市場的重新排序和構(gòu)建。企業(yè)如果以系統(tǒng)性的、可復(fù)制的方式去不斷創(chuàng)新價(jià)值，就能取得“差異化”和“成本領(lǐng)先”的完美結(jié)合，在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶的雙贏雙效。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價(jià)值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！?-已知市場空間--的血腥競爭，開創(chuàng)“藍(lán)?！?-新的市場空間。

其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。總而言之，紅海戰(zhàn)略或者是在價(jià)格中或者在生產(chǎn)中競爭，他們是生產(chǎn)力競爭。藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通過價(jià)值創(chuàng)新來獲得新的空間。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了“紅?！?已知市場空間)戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價(jià)格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢?我們希望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。

藍(lán)海，一片未開發(fā)的海，它在等待著懂它的人去開發(fā)；戰(zhàn)略，要想在競爭中獲勝就必須要有好的戰(zhàn)略去指導(dǎo)我們?！八{(lán)海戰(zhàn)略”，它用創(chuàng)新的眼光去看待現(xiàn)在的“紅海市場”，更別于“紅海戰(zhàn)略”。雖然開拓藍(lán)海是一件很痛苦的事，但一旦我們成功了，它將帶給我們無窮的利益。

藍(lán)海戰(zhàn)略在我們的生活中有著指導(dǎo)性的意義，比如說我們大學(xué)生就業(yè)，大家都爭相報(bào)考公務(wù)員，但是競爭異常激烈，這就是書中說的紅海，然而現(xiàn)在很多人都在考報(bào)關(guān)員，這就是新的競爭機(jī)會，這個(gè)難度就比公務(wù)員小很多了。這也是藍(lán)海戰(zhàn)略的一點(diǎn)借鑒。

我們生活中遇到絕境時(shí)，一定要相信柳暗花明又一村，山到車前必有路，一定要保持一種藍(lán)海的心態(tài)，它是一種從另外的角度來考慮事情，從一個(gè)意想不到的角度來思考，然后就出乎預(yù)料的成功了，這個(gè)成功也許是事業(yè)的成功，也許是心靈的成功解救，所以無論面對怎樣的狀況我們都要保持積極地心態(tài)。從多方面考慮問題。

第五篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

（一）利用近一個(gè)月的時(shí)間，讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。

首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。

其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭，這也是這次培訓(xùn)課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了紅海（已知市場空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價(jià)格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產(chǎn)品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。

客戶的需求隨著時(shí)代的發(fā)展在不斷變化，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品?？缭浆F(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價(jià)值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海這一已知市場空間的血腥競爭，開創(chuàng)藍(lán)海，新的市場空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好？

一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

如果說家用空調(diào)市場是紅海，那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進(jìn)一步滿足人們的需求而從家用空調(diào)這個(gè)紅海中創(chuàng)造出來的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍(lán)海，從而拓寬市場。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)。這些因素有時(shí)候會存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。(www.veryok.net)只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價(jià)值創(chuàng)造上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。

最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了差異化和低成本的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在差異化和低成本間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會同時(shí)追求差異化和低成本。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場競爭日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間，這簡直是一個(gè)惡性循環(huán)，就像空調(diào)鈑金改薄，它總有個(gè)限度，只能維持一段時(shí)間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場外，獨(dú)辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路，開辟一個(gè)嶄新，至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創(chuàng)藍(lán)海新市場空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調(diào)就是一個(gè)很好的例子。

通過讀這本書深刻體會到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場洞察力和遠(yuǎn)見性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來！

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

（二）商場如戰(zhàn)場“千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來這個(gè)千年古訓(xùn)現(xiàn)在卻受到了世人的質(zhì)疑。正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書寫到：商場并不等同于戰(zhàn)場，戰(zhàn)場是一個(gè)你死我活的場所，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來說那是一個(gè)零和的博弈；而在商場卻不盡然，現(xiàn)在市場的競爭可以說比以往任何時(shí)候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費(fèi)者和不斷出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)比賽，這時(shí)如果還要把商場看做戰(zhàn)場的話，結(jié)果只能是同歸于盡、二者歸零了，()經(jīng)營者只有充分的揮發(fā)創(chuàng)造需求,突破競爭甚至強(qiáng)強(qiáng)合作的精神，才能擺脫原有的困境，進(jìn)入到全新的發(fā)展空間。這個(gè)全新的空間就是本書里提到的藍(lán)海。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》是Insead商學(xué)院兩位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫的一本新書。作者基于對跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)”藍(lán)海“，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為”價(jià)值創(chuàng)新“的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠?yàn)槠髽I(yè)和買方都創(chuàng)造價(jià)值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。本書不僅僅對企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過對各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行。只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。

遵循“藍(lán)海戰(zhàn)略”這一戰(zhàn)略取得成功的企業(yè)案例還有很多，例如三星公司、美國西南航空以及譚木匠工藝品有限公司等，這些企業(yè)都是實(shí)施了藍(lán)海戰(zhàn)略才得以發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模，取得今天的成就。也是因此，“藍(lán)海戰(zhàn)略”便成為了大多數(shù)企業(yè)追捧的對象。

看來，”藍(lán)海戰(zhàn)略“的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的”紅?！爸虚_辟出光明的”藍(lán)海"。

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

（三）雖然我并不是管理專業(yè)的學(xué)生，但是目前創(chuàng)業(yè)思想已經(jīng)在大學(xué)生中普及。而正如這本書的作者說道“我們深信這本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標(biāo)僅僅在混日子的人所準(zhǔn)備。如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會共贏的企業(yè)，請讀下去。”對于一個(gè)門外漢的我來說，這本書的思想以及闡述的一些企業(yè)現(xiàn)象的確具有啟迪與指引的作用。

現(xiàn)今越來越多的產(chǎn)業(yè)，都出現(xiàn)了供給大于需求的狀態(tài)。新技術(shù)新改革帶來的生產(chǎn)能力日益膨脹，使得固有的市場空間變得越來越擁擠，在“最大限度的瓜分市場”這一信念驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)不得不做出無可奈何的選擇，通過慘烈的價(jià)格戰(zhàn)帶來一次又一次的行業(yè)洗牌。產(chǎn)品成了貨品，殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而《藍(lán)海戰(zhàn)略》提出的藍(lán)海戰(zhàn)略思想無疑給各大企業(yè)指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。

從書中我們可以了解到這樣的概念，假設(shè)市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前已存在的所有行業(yè)，這是一個(gè)已知的市場空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。那么藍(lán)海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有紅海的激烈競爭中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍(lán)海創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價(jià)格上競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵。整個(gè)產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么，在中國需要?jiǎng)?chuàng)建星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因?yàn)槲覀兙涂梢杂幸粋€(gè)品牌。藍(lán)海戰(zhàn)略對于創(chuàng)造一個(gè)世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能夠創(chuàng)造出幾個(gè)世界性的品牌，那么整個(gè)心理就會發(fā)生改變，人們都會注意到中國，并且承認(rèn)中國在品牌方面的力量。

藍(lán)海戰(zhàn)略相對于紅海而提出。與競爭慘烈市場空間和行業(yè)利潤率被不斷壓縮的紅海不同，藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會。書中鼓勵(lì)我們跳出慣有的思維模式，把視線從市場供給的一方移至需求的一方，通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有企業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，使得企業(yè)以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破，實(shí)現(xiàn)買方和賣方的共贏。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰?，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。例如，通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭。

此外，一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。

創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，好的創(chuàng)新和改革能給企業(yè)注入新的活力。但本書并沒有落入俗套。而是創(chuàng)造性地提出了“價(jià)值創(chuàng)新”這一概念，價(jià)值創(chuàng)新不用于技術(shù)創(chuàng)新和市場先行，他強(qiáng)調(diào)要把創(chuàng)新根植于價(jià)值之中。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了機(jī)遇競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)的不僅僅是你創(chuàng)造了什么，而是關(guān)注你的創(chuàng)造給顧客帶去什么樣的價(jià)值享受，同時(shí)剔除不必要的因素，從而降低成本。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒有機(jī)會，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍(lán)?！?。電器超級市場里的貨架上擺放著十幾種品牌產(chǎn)品，消費(fèi)者常常會在這些產(chǎn)品間漫不經(jīng)心的散步。如何把這些人的錢放入企業(yè)的口袋？我們首先應(yīng)該想辦法如何讓消費(fèi)者從多留在自己的展臺前幾分鐘開始，到對產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，直到購買產(chǎn)品。對企業(yè)來說，只有審時(shí)度勢，不斷認(rèn)識快速發(fā)展的世界，不斷創(chuàng)新。選擇一條最適合自己發(fā)展的道路才是硬道理。

書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià) 值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。

但是，以價(jià)值創(chuàng)新為核心概念的“藍(lán)海戰(zhàn)略”并非適合于所有的企業(yè)，企業(yè)須先分析其具體情況在做出選擇?！八{(lán)海戰(zhàn)略”強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)新，但創(chuàng)新本身的風(fēng)險(xiǎn)并不比創(chuàng)新小。在商業(yè)實(shí)踐中，真正具有前瞻性戰(zhàn)略思維的的人很少見。大多是因?yàn)樗枷氤岸寗e人不易接受，也就無法實(shí)行。

當(dāng)然取得成功的例子在社會上也是多見的。以Netjets為例,該公司通過分析商業(yè)航空公司和私人飛機(jī)各自的優(yōu)劣,取其精華,去其糟粕,推出股權(quán)式出租飛機(jī)的全新產(chǎn)品.該種飛機(jī)的使用權(quán)分成8份,飛機(jī)的使用時(shí)間也分成8份,每一份股權(quán)對應(yīng)著一份使用時(shí)間,這樣,購買股份的商務(wù)人員既可免去買下整架的固定成本,維修飛機(jī)的固定成本,又可避免訂票,候車室等候等麻煩,同時(shí)還有享受直飛帶來的便捷.嚴(yán)格來說,Netjets既不是標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)航空公司,也不是典型的私人飛機(jī)出租公司,它以全新的產(chǎn)品從這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引顧客,開發(fā)了自己的藍(lán)海,獲得了巨大的成功.要超越現(xiàn)有需求,就要把非顧客放在顧客前面,把共同點(diǎn)放在差異點(diǎn)前面,把合并細(xì)分市場放在追求多層次細(xì)分市場前面.通過分析非顧客為什么沒有成為你的顧客,顧客共同關(guān)注的是什么,細(xì)分市場要求的重點(diǎn)特性是什么,我們能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的不足,把重點(diǎn)放到顧客最關(guān)注的特點(diǎn)上,并在顧客不重視的部分減少投資,從而改進(jìn)產(chǎn)品且降低成本,增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力.以Pret A Manager為例,該快餐店通過分析為什么上班的人們不在外面的快餐店就餐,反而選擇從家里帶飯或干脆不吃,發(fā)現(xiàn)顧客最關(guān)注的產(chǎn)品特性:干凈,價(jià)格,進(jìn)而該公司進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整,保證產(chǎn)品干凈衛(wèi)生,價(jià)格公道的同時(shí),減少了產(chǎn)品的各類,以及店內(nèi)的座位等,在顧客關(guān)注的特性上加大投資,在顧客不在乎的特性上減少投入,從而提高了產(chǎn)品對顧客的效用價(jià)值,并降低了自己的成本,迅速擴(kuò)大了自己的市場.《藍(lán)色戰(zhàn)略》是一部有助于創(chuàng)業(yè)成功的書籍。對于尚未涉足社會的大學(xué)生朋友們來說，閱讀它無疑是對未來創(chuàng)業(yè)有了正確的指引。其中的創(chuàng)新思維也說明了，創(chuàng)新是發(fā)展的硬道理。