第一篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感（本站推薦）

讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》有感

——脫穎而“入藍(lán)海”

書中有一句話。我印象尤其深刻：“在藍(lán)海中，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)從談起，因?yàn)橛螒虻囊?guī)則還未制定?！倍贫ㄓ螒蛞?guī)則恰恰是創(chuàng)新企業(yè)在變革環(huán)境中能否脫穎而出的關(guān)鍵。

藍(lán)海的開(kāi)創(chuàng)不是依賴技術(shù)突破而是基于價(jià)值創(chuàng)新，不是對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和猜想，而是基于對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的重新排序和構(gòu)建。企業(yè)如果以系統(tǒng)性的、可復(fù)制的方式去不斷創(chuàng)新價(jià)值，就能取得“差異化”和“成本領(lǐng)先”的完美結(jié)合，在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶的雙贏雙效。當(dāng)然，這種價(jià)值創(chuàng)新只有在整個(gè)企業(yè)的效用、價(jià)格和成本被正確地整合為一體的時(shí)候才可能發(fā)生，因此，《藍(lán)海戰(zhàn)略》闡述的這種基于新經(jīng)濟(jì)理論——內(nèi)生的增長(zhǎng)理論的新一代競(jìng)爭(zhēng)模式代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變，是對(duì)基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”的一種顛覆，閱讀后，我才知曉，身陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹(shù)立自己的防御地位，競(jìng)相去擊敗對(duì)手。而藍(lán)海的開(kāi)創(chuàng)者根本就不以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的戰(zhàn)略邏輯，也就是所謂的價(jià)值創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。作者有說(shuō)過(guò)：“我們把它稱作價(jià)值創(chuàng)新，是因?yàn)?，在這種戰(zhàn)略邏輯的指導(dǎo)下，你不是把精力放在打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值飛躍上，并由此開(kāi)創(chuàng)新的無(wú)人爭(zhēng)搶的市場(chǎng) 空間，徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

“價(jià)值創(chuàng)新”是藍(lán)海戰(zhàn)略中最重要的一個(gè)概念，藍(lán)海戰(zhàn)略的基石?！皟r(jià)值創(chuàng)新”把企業(yè)和客戶的價(jià)值統(tǒng)一起來(lái)，使企業(yè)在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。在書中反復(fù)提及的便是創(chuàng)新，也是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心價(jià)值?！八{(lán)海”使得太多企業(yè)依靠創(chuàng)新及其特點(diǎn)在競(jìng)爭(zhēng)中總立于不敗之地。

我們可以看到，Google的產(chǎn)生就是價(jià)值創(chuàng)新的一個(gè)例子。與當(dāng)時(shí)已經(jīng)存在的其他搜索引擎如Yahoo！不同，Google剛推出時(shí)的網(wǎng)頁(yè)上幾乎沒(méi)有廣告，樸素簡(jiǎn)潔的頁(yè)面讓人使用起來(lái)非常舒服。同時(shí)Google所采用的數(shù)據(jù)挖掘的技術(shù)和網(wǎng)站評(píng)級(jí)方法，為用戶提供和其他搜索引擎速度相同甚至速度更快的搜索服務(wù)。這種不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、使用戶更舒服的頁(yè)面設(shè)置以及對(duì)用戶來(lái)說(shuō)更好的搜索服務(wù)使Google從誕生開(kāi)始就迅速發(fā)展起來(lái)。Google成立于1998年9月7日，當(dāng)年就有《今日美國(guó)》文章贊美它出色的搜索結(jié)果，《PC Magazine》也將Google列為1998年度最佳100網(wǎng)站之列。通過(guò)提供使用戶更滿意的搜索界面和出色的搜索結(jié)果，Google也獲得了人氣和不斷增長(zhǎng)的收入。這推動(dòng)了Google不斷向前發(fā)展。

并且，Google有著適于創(chuàng)新的企業(yè)文化來(lái)保證“價(jià)值創(chuàng)新”源源不斷。Google規(guī)定一星期員工有20%的上班時(shí)間做自己工作之外的事情，Google有很多產(chǎn)品就是在這20%的時(shí)間內(nèi)做出來(lái)的；Google有自己的CFO來(lái)打理硅谷最出名的五星級(jí)“免費(fèi)吃到飽”餐廳；Google的員工不用朝九晚五到公司上班，員工可以選擇自己最有效率的時(shí)間來(lái)工作；Google還有沙灘排球場(chǎng)、健身房、牙醫(yī)、洗衣房、鋼琴等等，將員工生活的各個(gè)方面都照顧得很好；Google還有一套很好的將創(chuàng)意傳達(dá)給上級(jí)以及將創(chuàng)意變成產(chǎn)品的流程體系，使每位員工的創(chuàng)意都能得到發(fā)揮和尊重。Google通過(guò)打理員工的生活使員工能夠心無(wú)旁騖地工作，讓他們能夠竭盡創(chuàng)意，從而為搜索用戶提供更好的服務(wù)。

最為重要的是，Google的盈利模式也是藍(lán)海戰(zhàn)略所預(yù)示的。Google對(duì)普通的搜索用戶是免費(fèi)的，其收入一部分來(lái)源于對(duì)其他公司提供搜索技術(shù)的收入，另一部分也是最主要的部分來(lái)源于它的分類廣告收入。這區(qū)別于有些搜索引擎采用競(jìng)價(jià)排名來(lái)獲取收入的方式。這種獲取收入的方式不會(huì)影響到搜索結(jié)果的質(zhì)量，使搜索用戶能夠在第一時(shí)間獲得自己想要的搜索結(jié)果。同時(shí)，分類廣告的應(yīng)用還能使搜索用戶獲得更多相關(guān)的信息。Google這種主要靠分類廣告而不是靠搜索結(jié)果競(jìng)價(jià)排名的盈利模式保證了搜索結(jié)果的客觀性，同時(shí)，在用戶需要的時(shí)候推出的分類廣告使搜索用戶得到更多的信息。最終，Google的用戶數(shù)量越來(lái)越多，自然使Google的廣告收入也得到同步上升。Google和搜索用戶實(shí)現(xiàn)了“雙贏”。

比如，以Gmail這種產(chǎn)品為例就可以總結(jié)Google的價(jià)值創(chuàng)新。2004年愚人節(jié)前后，Google宣布推出1GB免費(fèi)電子信箱Gmail，當(dāng)時(shí)，Yahoo!免費(fèi)電子信箱只有4MB，Hotmail的免費(fèi)電子信箱僅有少的可憐的2MB。據(jù)說(shuō)，Gmail的創(chuàng)意就是Google20%的非工作時(shí)間的成果。這個(gè)電子信箱由四大特點(diǎn)，一是該信箱具有搜索引擎功能；二是信箱容量非常大；三是具有郵件的自動(dòng)歸類功能；四是不提供用戶不感興趣的廣告。這個(gè)電子信箱是將Google的特長(zhǎng)——搜索用于電子信箱的一個(gè)創(chuàng)新。

不過(guò)，有關(guān)Gmail的創(chuàng)新不只如此，Gmail的營(yíng)銷手法更是讓人眼前一亮： Gmail一開(kāi)始并不向所有用戶開(kāi)放，而是只開(kāi)放給某些使用者； Gmail帳號(hào)的獲取需要親朋好友的推薦，也就是前面那些使用者的推薦，而且推薦人必須使用Gmail一段時(shí)間才有限量的推薦權(quán)利。Gmail的這種獲取方式使Gmail不再是一個(gè)電子信箱，而更多的是成為了一種時(shí)尚與擁有科技能力的象征。

Gmail在剛推出的幾個(gè)月內(nèi)其帳號(hào)被瘋狂搶購(gòu)足以證明Google這種營(yíng)銷手法的成功。而Google通過(guò)由顧客推薦顧客的創(chuàng)新宣傳模式所需的成本是非常低的。也就是說(shuō)，在Gmail這個(gè)產(chǎn)品上，Google使“差異化”和“低成本”同時(shí)實(shí)現(xiàn)，也就是實(shí)現(xiàn)了“藍(lán)海戰(zhàn)略”。

從Google出現(xiàn)，到其制度，還有它的盈利模式，充分完整的將藍(lán)海戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)性全面體現(xiàn)，它之所以能夠取得驕人的成績(jī)并一直保持增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，與Google重視用戶和重視創(chuàng)新也即重視價(jià)值創(chuàng)新是分不開(kāi)的。價(jià)值創(chuàng)新能夠使企業(yè)和客戶實(shí)現(xiàn)共贏，通過(guò)不斷的價(jià)值創(chuàng)新，企業(yè)就能創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)的“藍(lán)海”。

縱觀國(guó)內(nèi)外，很多行業(yè)也都置身與“藍(lán)?！敝?，在餐飲連鎖企業(yè)中，一個(gè)以京劇臉譜為標(biāo)識(shí)的經(jīng)營(yíng)精品川菜為主的餐飲連鎖企業(yè)——俏江南，也正是藍(lán)海戰(zhàn)略成功典型案例。

首先，俏江南強(qiáng)調(diào)四個(gè)元素：視覺(jué)享受、獨(dú)特時(shí)尚優(yōu)雅的氛圍、菜品創(chuàng)新和注重健康。觀美景、品美食，享受貴族般優(yōu)雅的生活，俏江南將中式商務(wù)正餐的菜品、服務(wù)、環(huán)境和理念推向了極致。俏江南的這四個(gè)元素成就了“經(jīng)典、時(shí)尚、品味”，不僅弘揚(yáng)傳統(tǒng)的川菜文化，而且融入濃烈的時(shí)代氣息，成為最具特色的頂級(jí)風(fēng)范的餐廳，亦引領(lǐng)中華美食走向了國(guó)際市場(chǎng)。

其次，俏江南還另辟蹊徑。俏江南中餐西吃的用餐新模式，使原來(lái)價(jià)廉味重的川菜脫胎換骨地走向了高雅精致。除了中餐西吃的用餐新模式，俏江南的選址也是另辟蹊徑的。在中國(guó)老百姓的觀念里，地點(diǎn)就是餐廳的命脈，餐廳應(yīng)該開(kāi)在鬧市的門面位置，那才會(huì)財(cái)源廣進(jìn)?？墒乔谓掀透摇懊疤煜轮蟛豁t”把餐廳開(kāi)在地價(jià)黃金區(qū)的寫字樓里?！熬葡悴慌孪镒由睢钡臅r(shí)代已經(jīng)過(guò)去，難道自找“死胡同”？其實(shí)俏江南有自己的想法：“中西合璧”的俏江南定位為白領(lǐng)消費(fèi)，而這一層次的消費(fèi)者最具理性，更相信自我判斷和注重自我的感覺(jué)，如果這個(gè)地方確實(shí)符合他們的品味，他們不僅自己還會(huì)再來(lái)，而且會(huì)帶朋友來(lái)。因此，每一家俏江南的開(kāi)張，總伴隨著一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)膶懽謽敲郑恳淮蔚倪x址也都是非常的成功。

此外，還有令人信服的主題句。一個(gè)好的戰(zhàn)略會(huì)有清晰而令人信服的主題句?！扒谓弦尶腿俗诩嬗凶罟诺?、優(yōu)美的中國(guó)風(fēng)情和最前衛(wèi)、考究的西式風(fēng)格的餐廳里，享受由喉頭直抵心頭的美味?！边@就是俏江南的主題句，俏江南總是能夠在古典與現(xiàn)代、中國(guó)與西方之間找到平衡點(diǎn)，使之相得益彰，完美結(jié)合。

在作者的表達(dá)中，我們可以體會(huì)到，藍(lán)?！睉?zhàn)略有三種互為補(bǔ)充的特點(diǎn)，即重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、主題令人信服。缺了這幾個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略就容易變得糊涂混亂、隨波逐流、難以表達(dá)、成本結(jié)構(gòu)過(guò)高。這三個(gè)特點(diǎn)可被用作藍(lán)海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。而俏江南公司最具代表。大家都知道，餐飲業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)極為激烈甚至說(shuō)殘酷都不過(guò)分的行業(yè)，每天都不下3000家倒閉，也有3000家開(kāi)業(yè)。俏江南能夠在這樣的生存環(huán)境中健康成長(zhǎng)16年并且保持高速發(fā)展，絕非僅僅是運(yùn)氣。正是這樣運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略互為補(bǔ)充的三個(gè)特點(diǎn)，又充分體現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略的核心，即，價(jià)值創(chuàng)新，才使得這樣一個(gè)平凡單身母親多年后被譽(yù)為中國(guó)的“餐飲皇后”。

這樣獨(dú)特的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，然而最后能立于市場(chǎng)中之常勝者，卻少之又少。又有誰(shuí)可以再?gòu)?fù)制一個(gè)如此輝煌的譚木匠呢？

重慶譚木匠工藝品有限公司于1997年成立，總部設(shè)在重慶，一直致力于對(duì)傳統(tǒng)手工技藝進(jìn)行挖掘與創(chuàng)新，并應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)，已形成比較完整的木梳產(chǎn)品系列為主打、木鏡系列、木筷系列，以及一定規(guī)模的香扇、飾品、辦公用品等“譚木匠”品牌產(chǎn)品體系，是一家具有傳統(tǒng)文化特色的小木制品生產(chǎn)企業(yè)。

它從創(chuàng)立之初就非常重視企業(yè)文化和品牌建設(shè)，憑著對(duì)產(chǎn)品完美品質(zhì)的不懈追求，憑著產(chǎn)品濃厚的傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)，憑著對(duì)社會(huì)的強(qiáng)烈責(zé)任感和對(duì)消費(fèi)者真誠(chéng)的人文關(guān)懷，十年之功，打造了小木制品木梳行業(yè)第一品牌“譚木匠”，成為了行業(yè)冠軍。憑借卓越的品牌文化，譚木匠贏得了較高的市場(chǎng)知名度和社會(huì)美譽(yù)度?！白T木匠”被評(píng)為“重慶市著名商標(biāo)”、“中國(guó)公認(rèn)名牌”、“中國(guó)商業(yè)信用企業(yè)”、“中國(guó)馳名商標(biāo)”，06年入選了權(quán)威的《福布斯》雜志評(píng)選的中國(guó)最有潛力企業(yè)100強(qiáng)。多年來(lái)譚木匠人熱心公益事業(yè)，積極回報(bào)社會(huì)，得到了社會(huì)各界的一致好評(píng)。

譚木匠無(wú)疑是中國(guó)一家卓越的企業(yè)，它高度專著于木梳等小木制品行業(yè)，從一個(gè)小作坊發(fā)展成為了年零售過(guò)億元的明星企業(yè)，遙遙領(lǐng)先于同行，不動(dòng)聲色的成為了小行業(yè)里面的“隱性冠軍”，在小木梳里做出了大文章。譚木匠是靠什么從血腥的價(jià)格戰(zhàn)中全身而退？是如何提升了小梳子的單品利潤(rùn)率？又是如何將小東西作出了大市場(chǎng)？這輝煌的背后，我們可以看到正是藍(lán)海戰(zhàn)略的體系來(lái)使譚木匠鍛造不可置信的奇跡。

譚木匠抓住顧客的潛在需求，以高品質(zhì)的木梳和獨(dú)特的文化品位塑造品牌個(gè)性，樹(shù)立了品牌形象，把原來(lái)中低端的顧客也吸引了過(guò)來(lái)，創(chuàng)造出了一個(gè)巨大的新“藍(lán)?！薄ＷT木匠的價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)主要形成了“雙核心價(jià)值”：一是用先進(jìn)的工藝技術(shù)提高了發(fā)梳的實(shí)用功能，二是依靠傳統(tǒng)木梳行業(yè)的底蘊(yùn)，把古典文化和人性情感注入到了產(chǎn)品中，開(kāi)發(fā)了木梳的第二價(jià)值。針對(duì)創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，后者對(duì)于譚木匠的意義更大。

價(jià)值創(chuàng)新的邏輯指導(dǎo)是不以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)為標(biāo)桿，不要將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向僅局限在自己已經(jīng)熟悉的行業(yè)內(nèi)與同行惡性競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向以顧客為中心，以創(chuàng)造性的革新使買方價(jià)值產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，同時(shí)根據(jù)顧客承受能力制定一個(gè)樂(lè)于接受的價(jià)格，以這個(gè)價(jià)格規(guī)劃好成本，面前就會(huì)出現(xiàn)一片藍(lán)海。價(jià)值創(chuàng)新的重點(diǎn)既在于“價(jià)值”也在于“創(chuàng)新”。從市場(chǎng)角度來(lái)看，梳子雖然普通，但作為人人必備的物品，具有很大的市場(chǎng)潛力。工業(yè)文明導(dǎo)致大批塑料梳子的生產(chǎn)和使用，在低端市場(chǎng)上憑借價(jià)格低廉很有競(jìng)爭(zhēng)力。

譚木匠公司的成功得益于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)特的敏銳把握，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品、文化、理念的性突破創(chuàng)新，在以木梳為主打的木制工藝品市場(chǎng)中獲得了驚人發(fā)展，更重要的是在這個(gè)市場(chǎng)中的地位固若金湯，幾乎沒(méi)有挑戰(zhàn)和威脅力量，譚木匠目前正暢游在這一片“藍(lán)?！敝小?/p>

在藍(lán)海戰(zhàn)略案例資料收集中，我看到了，原來(lái)這樣的成功案例太多太多了。

“芭芘娃娃”通過(guò)藍(lán)海戰(zhàn)略，卻找到了自已的巨大市場(chǎng)。在全世界不計(jì)其數(shù)的玩具制造商中，沒(méi)有哪一個(gè)玩具生產(chǎn)企業(yè)和玩具經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)能夠超過(guò)美泰公司；也沒(méi)有哪一種單件玩具的全球銷量能夠超過(guò)美泰旗下的“芭芘娃娃”的銷售量；迄今為止，“芭芘娃娃”的全球銷售量已超過(guò)10億個(gè)，銷售領(lǐng)域遍及150多個(gè)國(guó)家。“芭芘娃娃”也是當(dāng)今玩具市場(chǎng)中單一形象壽命最長(zhǎng)、銷量最大、銷售面積最廣、系列產(chǎn)品最多的玩具！

君樂(lè)寶乳業(yè)“新鮮奶酪的開(kāi)發(fā)及其工藝研究”項(xiàng)目通過(guò)省級(jí)技術(shù)鑒定。此次鑒定由河北省科技權(quán)威人士認(rèn)定。君樂(lè)寶的該項(xiàng)目整體技術(shù)均達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平，大力給予順利驗(yàn)收，并為其申報(bào)發(fā)明專利。擁有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的品質(zhì)保證在乳業(yè)市場(chǎng)并不容易，而只是一個(gè)小小的名不見(jiàn)經(jīng)傳的君樂(lè)寶又如何做到的呢？這也要大力感謝其總裁的獨(dú)特眼光，創(chuàng)新整個(gè)產(chǎn)品形象，充分才用了藍(lán)海戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略思想，即價(jià)值創(chuàng)新理念，將君樂(lè)寶推向了乳業(yè)的尖端水平。

校內(nèi)網(wǎng)，現(xiàn)叫人人網(wǎng)，上市才幾年，便具有了超高的人氣，這個(gè)成功不是偶然。在校內(nèi)網(wǎng)之前，友人網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的途徑已經(jīng)很多，像QQ，MSN已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)成熟，且擁有了龐大的支持群。在這樣的環(huán)境下，相同出發(fā)點(diǎn)的網(wǎng)站要想同這些大牌PK，困難度可想而知。校內(nèi)敢，敢的原因也源于倆字——?jiǎng)?chuàng)新。在相同的出發(fā)點(diǎn)上，校內(nèi)抓住了“校”字，使網(wǎng)站成了“同學(xué)”之間最為直白和親密的接觸平臺(tái)。一個(gè)“?！眱?nèi)，抓住了中國(guó)千千萬(wàn)萬(wàn)學(xué)生的心。且通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，多少曾經(jīng)和自己失去聯(lián)系的往日同學(xué)，都重新出現(xiàn)在了你的眼前。就這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，校內(nèi)無(wú)疑開(kāi)創(chuàng)了網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的新局面，能獲得眾多學(xué)生芳心也是在所難免。更是到后來(lái)，我發(fā)現(xiàn)**也做了和校內(nèi)相似的空間頁(yè)面，等于是照抄校內(nèi)的思路，但人跡寥寥。是的，在校內(nèi)基礎(chǔ)上沒(méi)有創(chuàng)新的點(diǎn)子怎么能比得過(guò)已經(jīng)發(fā)展得很火的校內(nèi)呢？原先聽(tīng)小道消息，說(shuō)校內(nèi)的創(chuàng)始人其實(shí)只是幾個(gè)大學(xué)生，他們的本意是為了加強(qiáng)他們內(nèi)部幾個(gè)人的聯(lián)系和溝通，沒(méi)想到網(wǎng)站能做這么大，并在之后以七千萬(wàn)的價(jià)格賣了出去。這是一個(gè)靠想法吃飯的時(shí)代，你我都趕上了，我們不能退避三舍，我們要做的，就是拿出自己的想法，也就是價(jià)值創(chuàng)新，也就是藍(lán)海戰(zhàn)略所要帶給我們的。

閱讀完太多案例后，這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的文字一次次悄然進(jìn)入我大腦，也一次次佐證價(jià)值創(chuàng)新精神的重要性及藍(lán)海戰(zhàn)略開(kāi)拓的必要性。今天在越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)中，供給都超過(guò)了需求，在日益萎縮的市場(chǎng)中為份額而戰(zhàn)，雖說(shuō)是必要的，卻不足以維持企業(yè)的上乘表現(xiàn)。所以：我們得明白，企業(yè)需要超越競(jìng)爭(zhēng)這一境界。它們必須開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，以抓住新的利潤(rùn)和增長(zhǎng)的契機(jī)。

創(chuàng)新，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的必要條件，對(duì)某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，更是至關(guān)企業(yè)存亡的最重要因素。這是我們每個(gè)人都明曉的道理，我們時(shí)常將這句話掛在嘴邊，告誡著自己的未來(lái)。在這個(gè)信息發(fā)達(dá)的社會(huì)里，信息的更新速度常常令人瞠目結(jié)舌。網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，更是直接地說(shuō)明了這一點(diǎn)。比爾?蓋茨說(shuō)，微軟一個(gè)月沒(méi)有新的東西出現(xiàn)，就預(yù)示著微軟已經(jīng)死亡。大一時(shí)候我在學(xué)校的E瞳網(wǎng)最過(guò)一段時(shí)間的文字編輯，E瞳CEO也說(shuō)，對(duì)一個(gè)諸如E瞳的網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，一個(gè)星期沒(méi)有更新產(chǎn)品，E瞳就已經(jīng)死亡了。這句話對(duì)我的搐動(dòng)很大。一個(gè)企業(yè)如此，一個(gè)人的生命難道不是這樣么

要想發(fā)展，就得未雨綢繆，就得在別人還沒(méi)有涉及之前就有超前的思想和行為框架。這是藍(lán)海思維告訴我們的真諦，這個(gè)真諦，不僅企業(yè)中有用，于我們每個(gè)當(dāng)代大學(xué)生都是受用一生的財(cái)富。年輕人是最具有活力的一個(gè)階層，而創(chuàng)新的最直接體現(xiàn)就是活力和激情。試想，一個(gè)不會(huì)創(chuàng)新也不愿意創(chuàng)新的守舊者，整日在前人的成果中重復(fù)著成千上萬(wàn)次的工作，何來(lái)激情和活力可言？作為當(dāng)代的大學(xué)生，我們沒(méi)有理由不去創(chuàng)新，沒(méi)有理由躲在象牙塔里啃著祖宗留下的老本。

創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力是大學(xué)生素質(zhì)教育的核心，是大學(xué)生獲取知識(shí)的關(guān)鍵，更是是大學(xué)生終身學(xué)習(xí)的保證。

隨著高等教育規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高等教育職能正在由精英教育向素質(zhì)教育轉(zhuǎn)化，學(xué)習(xí)也正由階段教育向終身教育轉(zhuǎn)化，學(xué)習(xí)將成為個(gè)人生存、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展和完善的第一需要。在知識(shí)的無(wú)限膨脹，陳舊周期迅速縮短的情況下，大學(xué)生的社會(huì)職業(yè)將變成更加不穩(wěn)定。在《藍(lán)海戰(zhàn)略》一中，我深刻意識(shí)到，我們只有在創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的指引下，才可能有能力在畢業(yè)之后，利用各種有利條件，根據(jù)所從事的工作不斷完善自身的知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)，更好地達(dá)到完善自我和適應(yīng)社會(huì)的目的，鍛造屬于自己的奇跡，游弋在成功的“藍(lán)?！敝?。

這便是脫穎而“入藍(lán)海”??

第二篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書出版于2005年，作者是歐洲工商管理學(xué)院的W.錢?金教授和勒妮?莫博涅教授。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號(hào)，目前已經(jīng)被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社出售國(guó)際版權(quán)的歷史記錄。

初讀此書,感覺(jué)文字的字里行間專業(yè)性很強(qiáng),商業(yè)術(shù)語(yǔ)較多,認(rèn)真看了大半部分,就我自己總結(jié),這本書就是教我們認(rèn)清市場(chǎng)的現(xiàn)狀,活躍自己的思路,在競(jìng)爭(zhēng)白熱化,而需求卻緩慢增長(zhǎng)甚至停滯萎縮的當(dāng)前,隨著越來(lái)越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場(chǎng)份額和利潤(rùn),無(wú)論采取我們已經(jīng)采取的“成本化”和 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,企業(yè)取得獲利性增長(zhǎng)的空間都越來(lái)越小。在這種情況下,企業(yè)只有依靠本書中所提到的藍(lán)海戰(zhàn)略去打開(kāi)自己的新局面,從血腥的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,本書中也給出了藍(lán)海戰(zhàn)略的具體定義,藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變,即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。如果用我們通俗易懂的語(yǔ)言去解釋呢,藍(lán)海戰(zhàn)略是我們?cè)诓粋ψ约汉蛯?duì)方利益的基礎(chǔ)上去開(kāi)創(chuàng)的一條更能創(chuàng)造更多價(jià)值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價(jià)格和破壞雙方即得利益的競(jìng)爭(zhēng)方式。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)擺脫競(jìng)爭(zhēng)提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展現(xiàn)了一套經(jīng)實(shí)踐證明的分析框架和工具（為了重新構(gòu)建買方價(jià)值因素，塑造新的價(jià)值曲線，作者開(kāi)發(fā)了一套四步動(dòng)作框架，利用四個(gè)核心問(wèn)題挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式：（1）、哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？（2）、哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？（3）、哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？（4）、哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過(guò)的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？）供企業(yè)成功的開(kāi)創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過(guò)各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場(chǎng)邊界、注重全局、超越現(xiàn)有的需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

對(duì)于當(dāng)今的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)意義。今天,中國(guó)已經(jīng)成為世界第三大貿(mào)易國(guó),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也前所未有地開(kāi)放,中國(guó)企業(yè)如何從國(guó)際貿(mào)易的高附加值部分中獲利,如何開(kāi)創(chuàng)強(qiáng)有力的國(guó)際品牌,在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中,企業(yè)如何生存下來(lái),并脫穎而出,走向獲利性增長(zhǎng)的道路,這就要求企業(yè)超越成本優(yōu)勢(shì)的境界,將目光投向買方價(jià)值的大幅提升上,從而擺脫價(jià)格站的陷阱,開(kāi)創(chuàng)優(yōu)秀的,持久的品牌。書中就舉了一個(gè)國(guó)外企業(yè)太陽(yáng)馬戲團(tuán)的例子,其他馬戲團(tuán)都集中精力推出動(dòng)物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場(chǎng)設(shè)三個(gè)圓形表演場(chǎng)以同時(shí)進(jìn)行多臺(tái)演出,并且推行場(chǎng)內(nèi)特許銷售,太陽(yáng)馬戲團(tuán)則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時(shí)為人們獻(xiàn)上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深?yuàn)W精妙和豐富的藝術(shù)內(nèi)涵,因此太陽(yáng)馬戲團(tuán)是把問(wèn)題本身重新定義,通過(guò)打破戲劇和馬戲的市場(chǎng)界限,他們不僅對(duì)馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場(chǎng)欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系,從而開(kāi)創(chuàng)了新的市場(chǎng)空間—一片藍(lán)海,開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海就是要壓低成本,同時(shí)提升買方所獲得的價(jià)值。試想一下,如果太陽(yáng)馬戲團(tuán)落入俗套地跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格,或者只是一味地在固定的表演模式上改變,既不能贏得自身所獲價(jià)值的提升,也不能奉獻(xiàn)給觀眾更好的表演。

任何一種戰(zhàn)略思想的提出都需要實(shí)踐的支撐和時(shí)間的檢驗(yàn)。作者用15年時(shí)間對(duì)150多家企業(yè)進(jìn)行了廣泛調(diào)研和深入分析，形成了一整套擺脫競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的系統(tǒng)性方法，并構(gòu)建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》中處處流露出“創(chuàng)新”的字眼。深陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹(shù)立自己的防御地位，競(jìng)相去擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。令人吃驚是，藍(lán)海的開(kāi)創(chuàng)者根本就不以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是我們所說(shuō)的價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)值、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，就是要壓低成本，同時(shí)提升買方所獲得的價(jià)值。價(jià)值創(chuàng)新比僅僅是創(chuàng)新，而是一種戰(zhàn)略，關(guān)系到一家企業(yè)各方面活動(dòng)的一整套系統(tǒng)。價(jià)值創(chuàng)新要求企業(yè)讓整套系統(tǒng)都朝著為買方和企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)價(jià)值飛躍而運(yùn)轉(zhuǎn)。

要想從根本上改變一個(gè)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，你就必須開(kāi)始把你的戰(zhàn)略重心從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手移向他擇市場(chǎng)上（“他擇”與“替代”是兩個(gè)不同的概念，使用“他擇”而非“替代”的概念也是藍(lán)海戰(zhàn)略與基于常規(guī)的戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別之處。他擇品則包括功能于形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)。），從產(chǎn)業(yè)的顧客移向非顧客上。

在講述美國(guó)卡塞拉酒業(yè)時(shí)提到：卡塞拉酒業(yè)通過(guò)最大程度地減少庫(kù)存量，最大程度地加大庫(kù)存流量率，從而是倉(cāng)儲(chǔ)方面的投資減到最低。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》中提到，良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)：重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、主題令人信服。另辟蹊徑，要求企業(yè)不去以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿，而是跨越他擇性產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)。這三個(gè)特點(diǎn)可被用作藍(lán)海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。如：西南航空公司打破顧客在飛行的速度和汽車旅行的經(jīng)濟(jì)和便捷之間所必須做出的權(quán)衡取舍。

理論來(lái)源于實(shí)踐。實(shí)踐檢驗(yàn)理論的可行性。理論與現(xiàn)實(shí)有一定的距離。所以，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)實(shí)踐中，我們不能照搬照抄理論框架，也不能離開(kāi)理論的指導(dǎo)，而去開(kāi)創(chuàng)“新世紀(jì)”。我們應(yīng)有辯證性的取舍，從而減少我們?cè)趯?shí)踐中那些不必要的失誤，使我們走得更順、更遠(yuǎn)、更好。中國(guó)企業(yè)應(yīng)立足與國(guó)情，走一條符合中國(guó)企業(yè)發(fā)展的“藍(lán)海之路”。

讀完本書以后,我覺(jué)得對(duì)于我們的靈活思維能力應(yīng)該有一個(gè)提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作,但是對(duì)于生活一樣有用,有時(shí)候一個(gè)勁地往前走,不一定有美麗的風(fēng)景,一味地跟對(duì)手拼殺或跟自己較勁,結(jié)果一定不好,有創(chuàng)新性的認(rèn)識(shí)是必要的,最后讓我們每個(gè)人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第三篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感 范文

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

誰(shuí)都想開(kāi)發(fā)非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動(dòng)作：

1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)脑?，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放棄現(xiàn)有市場(chǎng)或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低標(biāo)準(zhǔn)；

3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素，藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感?！f(shuō)起來(lái)好象挺容易——然后把這四步動(dòng)作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來(lái)挺費(fèi)勁的，就請(qǐng)同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在這里，我有一個(gè)特強(qiáng)烈的感覺(jué)，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個(gè)圖，其實(shí)就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事對(duì)比優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢；而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點(diǎn)，就是前面說(shuō)的增加、或剔除元素），就又把咱全國(guó)人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤?。?/p>

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，讀后感《藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感》?？磥?lái)看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒(méi)辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒(méi)有一個(gè)是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗(yàn)——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒(méi)做的——如此而已。這是一個(gè)前后順序的問(wèn)題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說(shuō)服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗(yàn)，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動(dòng)作是不是真的能開(kāi)辟藍(lán)海，只知道想另辟蹊徑者千千萬(wàn)，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗(yàn)歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

第四篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

對(duì)于藍(lán)海戰(zhàn)略這個(gè)概念，在還沒(méi)有開(kāi)始念這本書之前我是完全不懂得它的意思的。在老師介紹這本書給我看的時(shí)候，我第一眼看見(jiàn)這個(gè)書名，也只能從字面上自己臆想。但是據(jù)作者講，該書基于其15年的研究，所以光從一個(gè)書名肯定難以猜測(cè)這本書所蘊(yùn)含的真正精髓，我也不可能光憑著“藍(lán)海戰(zhàn)略”這四個(gè)字就開(kāi)始我的讀后感，這完全就屬于發(fā)揮個(gè)人想象力的胡謅了。

在我翻開(kāi)書的時(shí)候，先看了前言，看到前言第一句話便是：“本書是友誼，忠誠(chéng)和相互信賴的產(chǎn)物?！?/p>

書名和前言給我?guī)?lái)了對(duì)此書很大的好奇心，所以我并沒(méi)有選擇老師介紹的其他幾本書去看，而是選擇了藍(lán)海戰(zhàn)略，帶著莫大的疑問(wèn)開(kāi)是了這本書的閱讀。當(dāng)然，我最大最大的疑問(wèn)就是這個(gè)“藍(lán)?！钡降资莻€(gè)什么意思。其實(shí)藍(lán)海戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單通俗的意思其實(shí)可以翻譯成：另辟蹊徑。

書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)チ肀?，因?yàn)檫€沒(méi)有人開(kāi)辟過(guò)這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。

毋庸置疑，中國(guó)的企業(yè)注重價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，這既是傳統(tǒng)更是一種無(wú)奈之舉，在核心技術(shù)缺失是條件下，產(chǎn)品缺乏特色，流為大路貨，無(wú)法給消費(fèi)者出高價(jià)的理由，最后被逼的只剩下走低價(jià)之路?，F(xiàn)在的商場(chǎng)和諸多書本所傳遞的“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”的觀念，將本應(yīng)多贏的商場(chǎng)世界定位在你死我活的游戲上，與實(shí)際情況出入很大。如何在現(xiàn)有模式下另辟蹊徑，《藍(lán)海戰(zhàn)略》做出了有益的嘗試，對(duì)現(xiàn)存的“紅?！笔袌?chǎng)和未知市場(chǎng)空間“藍(lán)?！边M(jìn)行了深入研究，并試圖導(dǎo)出一些指導(dǎo)性的結(jié)論。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的“紅海”，拓展新的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。與已有的、通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同，藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競(jìng)爭(zhēng)。本書不僅僅對(duì)企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且告訴它們

怎樣達(dá)到目標(biāo)。

首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統(tǒng)性地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)；其次，我們闡明了若干原則，以區(qū)分藍(lán)海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的“紅?！备?jìng)爭(zhēng)之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域，同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小

化。任何一家企業(yè)，無(wú)論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)，也不能過(guò)度冒險(xiǎn)。

藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是如何在單純競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)紅海市場(chǎng)之外，創(chuàng)造復(fù)合性新需求，突破“零和游戲”的競(jìng)爭(zhēng)極限，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，獲取更高的商業(yè)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)一枝獨(dú)秀的終極目標(biāo)。既“價(jià)值創(chuàng)新”這里講的價(jià)值有兩層意思買方獲得的價(jià)值和企業(yè)獲得的價(jià)值。與紅海競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相悖的藍(lán)海戰(zhàn)略，崇尚“價(jià)值創(chuàng)新”，摒棄紅海戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)目的，致力于開(kāi)創(chuàng)課后和企業(yè)價(jià)值都出現(xiàn)質(zhì)的飛躍。他給人類的智慧和企業(yè)的進(jìn)步方向提供了一個(gè)有機(jī)的契合點(diǎn)，也給有志于改革的企業(yè)提供了一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折機(jī)遇。

藍(lán)海戰(zhàn)略有兩大亮點(diǎn)：其一，藍(lán)海戰(zhàn)略一反常規(guī)地提出了企業(yè)在創(chuàng)新與效用，價(jià)格與成本有機(jī)結(jié)合的平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，規(guī)避技術(shù)發(fā)明企業(yè)，無(wú)法產(chǎn)業(yè)化，孵化企業(yè)又不是專利發(fā)明者的怪異現(xiàn)象。藍(lán)海理論將以上的現(xiàn)象歸咎于企業(yè)沒(méi)有微軟價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)新的結(jié)果，這是對(duì)紅海競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略“價(jià)值與成本”不可兼得概念的顛覆。在大眾傳統(tǒng)的認(rèn)知中，企業(yè)只能在差異化和低成本之間做選擇，而沒(méi)有其他的路可循。但是令人詫異的是，藍(lán)海戰(zhàn)略的研究者卻同時(shí)追求差異化和低成本，打造了魚和熊掌兼得的非競(jìng)爭(zhēng)型大環(huán)境。本書中作者舉了太陽(yáng)馬戲團(tuán)的例子，企業(yè)決策者沒(méi)有因循守舊，將注意力集中在趕超其他馬戲團(tuán)的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)上，沒(méi)有一味地埋頭尋找針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題的解決方案，其中全新的“馬戲”概念。創(chuàng)造了價(jià)值和成本兼得的模式，開(kāi)辟了作為心事陳空間的藍(lán)海領(lǐng)域。作者針對(duì)太陽(yáng)馬戲團(tuán)成功的例子，將市場(chǎng)空間設(shè)想成由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海，并且進(jìn)行了“紅海”和“藍(lán)?！钡膶?duì)比分析，從中我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)傳統(tǒng)馬戲團(tuán)按照習(xí)慣思維，將目光聚焦在動(dòng)物表演，明星大腕，復(fù)合式舞臺(tái)時(shí)，太陽(yáng)馬戲團(tuán)已經(jīng)超越了這些陳舊作法，通過(guò)創(chuàng)造性的同時(shí)，向觀眾提供“馬戲舞臺(tái)劇”的差異化產(chǎn)品。由此可見(jiàn)，藍(lán)海戰(zhàn)略成功的條件是“價(jià)值創(chuàng)新必須在 整個(gè)企業(yè)的效用、價(jià)格和成本行為正確地整合為一體的時(shí)候才能出現(xiàn)。

其二：藍(lán)海戰(zhàn)略提倡的價(jià)值創(chuàng)新，涵蓋整個(gè)企業(yè)行為體系，引導(dǎo)整體同時(shí)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)自身價(jià)值的戰(zhàn)略。這是超越在就框架內(nèi)修修補(bǔ)補(bǔ)的子系統(tǒng)“創(chuàng)新”。對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件的設(shè)定，紅海和藍(lán)海有著截然不同的看法，以競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略，機(jī)械地認(rèn)為市場(chǎng)是不變的圈子。企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣于在這種固定條件下競(jìng)爭(zhēng)；而藍(lán)海戰(zhàn)略則認(rèn)為，市場(chǎng)的潛力和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并非恒定不變，創(chuàng)造性的前瞻性思維，有能力重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件，這就是藍(lán)海戰(zhàn)略積極主動(dòng)的創(chuàng)新方法論。

在完全競(jìng)爭(zhēng)的紅海戰(zhàn)略中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路雷同，都是在“差異化”和“低成本”兩極徘徊，在戲份時(shí)稱和售后服務(wù)等局部創(chuàng)新中摸

索，這種人盡皆知的傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)，無(wú)法跳出紅海而獨(dú)樹(shù)一幟。

藍(lán)海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略開(kāi)創(chuàng)的市場(chǎng)可規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間要長(zhǎng)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍(lán)海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關(guān)鍵是藍(lán)海給了企業(yè)一個(gè)確保長(zhǎng)盛不衰的方法，只有不斷的開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，才能避免藍(lán)海泛紅的一天。當(dāng)然提倡藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍(lán)海兩條腿走路，學(xué)會(huì)找到平衡，任何的冒進(jìn)和裹足不前都是不可取的在中國(guó)，藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于中國(guó)的企業(yè)有著很大的意義：第一，我們是否可以把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，實(shí)現(xiàn)從“關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為”向“為買方提供價(jià)值”的飛躍。通過(guò)對(duì)不同的市場(chǎng)客戶的研究，把所有的價(jià)值重新排列，企業(yè)就可以重組市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)，開(kāi)發(fā)巨大的潛在市場(chǎng)，從而擺脫殘酷的“紅?！?。通過(guò)創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價(jià)值，剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值，企業(yè)就有可能同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破。第二，企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

第三，確立“企業(yè)創(chuàng)新是價(jià)值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品，技術(shù)等方面的創(chuàng)新”的理念，從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價(jià)值的工具。

閱讀這本《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我受益匪淺，它使我從連“藍(lán)?！钡母拍疃疾欢浆F(xiàn)在粗略地懂得了藍(lán)海和紅海的概念以及區(qū)別，能夠就書本的內(nèi)容發(fā)表一些淺顯的看法見(jiàn)解。通過(guò)作者對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀的剖析，產(chǎn)生對(duì)未來(lái)市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)新以及市場(chǎng)新型競(jìng)爭(zhēng)模式愿景。

第五篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感 [范文模版]

想大家最想知道的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧？其實(shí)如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒(méi)有一個(gè)中國(guó)人會(huì)有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個(gè)市場(chǎng)好象很奇怪，一個(gè)創(chuàng)新且有智慧的概念不一定會(huì)被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤(rùn)”概念，我個(gè)人認(rèn)為是相當(dāng)獨(dú)到的見(jiàn)解和創(chuàng)新），但一個(gè)古老的概念翻個(gè)新花樣，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，可以很快被抄的很熱很熱（如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，現(xiàn)在又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”），藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感。

言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)チ肀?，因?yàn)檫€沒(méi)有人開(kāi)辟過(guò)這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。

你可能會(huì)想，哪里還有蹊徑等我另辟?。孔髡咧噶藗€(gè)方向：從和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開(kāi)墾“非客戶”這塊處女地——?jiǎng)e總盯著現(xiàn)有市場(chǎng)爭(zhēng)的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。

誰(shuí)都想開(kāi)發(fā)非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動(dòng)作：

1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)脑?，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放棄現(xiàn)有市場(chǎng)或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低標(biāo)準(zhǔn)；

3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素。——說(shuō)起來(lái)好象挺容易——然后把這四步動(dòng)作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來(lái)挺費(fèi)勁的，就請(qǐng)同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了，讀后感《藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感》。但在這里，我有一個(gè)特強(qiáng)烈的感覺(jué)，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個(gè)圖，其實(shí)就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事對(duì)比優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢；而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點(diǎn)，就是前面說(shuō)的增加、或剔除元素），就又把咱全國(guó)人民搞的一愣一愣，真牛啊！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。看來(lái)看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒(méi)辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒(méi)有一個(gè)是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗(yàn)——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒(méi)做的——如此而已。這是一個(gè)前后順序的問(wèn)題，如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說(shuō)服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗(yàn)，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動(dòng)作是不是真的能開(kāi)辟藍(lán)海，只知道想另辟蹊徑者千千萬(wàn)，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗(yàn)歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

點(diǎn)滴愚見(jiàn)，恐多有不妥，歡迎切磋

讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書之后，受益良多，對(duì)固有的思維方式?jīng)_擊很大。

“紅?！薄八{(lán)?！痹趹?zhàn)略上進(jìn)行區(qū)分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原來(lái)認(rèn)為必須攻克占領(lǐng)的堡壘上，我們可以“無(wú)中生有”，通過(guò)一系列創(chuàng)新、炒作，引導(dǎo)、開(kāi)發(fā)消費(fèi)者新的需求，開(kāi)辟新的市場(chǎng)空間。實(shí)際上，我們已在運(yùn)用《藍(lán)海戰(zhàn)略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤(rùn)，隨著“藍(lán)海”的發(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)，競(jìng)爭(zhēng)者的跟進(jìn)，“藍(lán)?！币矔?huì)變成“紅?！保瓉?lái)的“紅?！币灿锌赡苻D(zhuǎn)化為“藍(lán)海”。消費(fèi)者的需求是多元化的，可以引導(dǎo)的，市場(chǎng)空間無(wú)限大，總會(huì)存在“藍(lán)?！保皇侨鄙佟鞍l(fā)現(xiàn)”。

企業(yè)文化，產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力這是我們沖鋒陷陣的槍彈，才是企業(yè)的根本。在“紅海”中取得領(lǐng)先份額，才是真正的王者，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，不逃避、直面競(jìng)爭(zhēng)，并最終取得競(jìng)爭(zhēng)者的尊重，才是用兵的正道、王道。個(gè)人認(rèn)為“藍(lán)海”是劍走偏鋒，是“奇”道。奇正結(jié)合，方能百戰(zhàn)不殆！