第一篇：2014年5月二級(jí)人力資源面試題

論文題目：

一、結(jié)合自己的論文回答

1.你的論文選題的理論意義是什么？

2.你的論文中都有哪些人力資源的原理或理論？

3.結(jié)合你所在單位的實(shí)際情況，分析你所提出的對(duì)策、措施、建議的可行性。

二、人力資源規(guī)劃的基本程序？

三、在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中，為什么要限制小組的人數(shù)？還有哪些應(yīng)該注意的問題？

第二篇：人力資源崗位面試題

人資主管面試問題集錦

試題一

1、選擇這份工作的動(dòng)機(jī)？或者這個(gè)職位最吸引你的是什么？

2、你認(rèn)為這份工作最重要的是什么？

3、如何看待企業(yè)的規(guī)章制度、勞動(dòng)紀(jì)律？

4、語言表達(dá)能力：介紹一下自己：

5、責(zé)任感：如何理解責(zé)任感？

6、工作態(tài)度：你如何看待先前的那場筆試？你是如何對(duì)待的？或者說你對(duì)待考試的態(tài)度？

7、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？（肯定——批評(píng)——期許）

8、你以前部門組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？你在工作中遇到過那些重大事情？你是怎么做的？結(jié)果怎樣？

試題二

1、假設(shè)您是公司人力資源部的招聘專員，請(qǐng)您對(duì)所提供的應(yīng)聘者資料進(jìn)行審核，按您對(duì)該崗位工作要求的理解自行設(shè)計(jì)表格，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行逐項(xiàng)測評(píng)以及總評(píng)，并從中挑出四位較合適的人選。

2、為完成這項(xiàng)招聘工作，還有哪些工作流程才能決定人選的錄用？

3、名詞解釋——人力資源管理

4、請(qǐng)簡述企業(yè)人力資源管理工作具體包括哪些？

5、根據(jù)您自己的理解論述企業(yè)人力資源管理工作的重要性。

6、某職工與用人單位簽訂了為期5年的勞動(dòng)合同。合同履行2年后，該職工提出解除勞動(dòng)合同，用人單位不同意，提出：如果該職工要解除合同，就得如數(shù)交回單位為其繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)。該職工不同意，發(fā)生勞動(dòng)爭議。請(qǐng)您分析如何解決此問題。

7、王某向單位提出辭職，未經(jīng)批準(zhǔn)就擅自離職，單位因此要求其支付違約金。請(qǐng)針對(duì)此案例進(jìn)行分析。

試題三

1、進(jìn)行企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析的指標(biāo)有哪些？

2、崗位評(píng)價(jià)分為哪些方面，及崗位分析的流程？

3、背景調(diào)查的內(nèi)容和流程是什么？

4、獵頭公司的評(píng)價(jià)緯度是那些？

5、按能力與績效如何進(jìn)行薪崗匹配？可以用什么方法?

6、任職資格與素質(zhì)模型的區(qū)別是什么?

7、衡量企業(yè)組織效能的指標(biāo)有哪些?

8、人力成本的構(gòu)成有哪些，如何衡量企業(yè)人力資源運(yùn)營狀況?

9、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有哪些?

10、企業(yè)權(quán)責(zé)劃分基于什么因素?

試題四

1.你面試時(shí)，如何選擇合適的人?

如果必須從敘述的角度分析，不允許其上手操作的話，那么需要面試官問一些專業(yè)性和操作性比較強(qiáng)的問題，一個(gè)沒有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的人，和濫竽充數(shù)的人一定會(huì)有很大區(qū)別的,盡量提一些他專業(yè)的問題。

2.怎么看人力資源？

3.人力中最擅長哪個(gè)模塊，為什么？

4.你的職業(yè)生涯規(guī)劃是如何的？

5.如何評(píng)價(jià)自己的性格？

6.對(duì)公司有何了解？

7.工資與出勤掛鉤的情況下，如何保持員工高的出勤率？

8.如何組織公司的招聘活動(dòng)，你將會(huì)如何展開工作？

9.新勞動(dòng)法與舊的主要區(qū)別？

一、對(duì)直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度的制定上要經(jīng)職工代表大會(huì)或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會(huì)或者職工代表平等協(xié)商確定。

二、勞動(dòng)報(bào)酬、勞動(dòng)條件約定不明，勞動(dòng)者一樣可以依法合理主張。

三、誰愿意承擔(dān)雙倍工資，誰就別簽書面勞動(dòng)合同。該法第八十二條規(guī)定 用人單位自用

工之日起超過一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。

四、勞動(dòng)者簽訂無固定期限的勞動(dòng)合同權(quán)利在原來的勞動(dòng)法中形同虛設(shè)，現(xiàn)在有了根本轉(zhuǎn)

變。

五、只允許在兩種情況下，讓勞動(dòng)者承擔(dān)違約金。第二十五條 除本法第二十二條(提供培訓(xùn)費(fèi))和第二十三條(給付競業(yè)限制經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償)規(guī)定的情形外，用人單位不得與勞動(dòng)者約定由勞動(dòng)者承擔(dān)違約金。

六、勞動(dòng)合同無效或者違法用工，勞動(dòng)者一樣可以主張應(yīng)得的勞動(dòng)報(bào)酬。

七、用人單位拖欠工資并非一定要訴訟解決了。

八、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、經(jīng)濟(jì)賠償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)首次以大法的形式固定下來。

九、合同解除，用人單位不得在檔案和保險(xiǎn)關(guān)系的移轉(zhuǎn)上再刁難勞動(dòng)者了。

十、勞動(dòng)者解除合同更容易，用人單位解除合同更難了。

十一、非全日制用工的規(guī)定活躍了用工形式，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需求。

10.寫一份放假通知吧。

11.測一下電腦，做一份表格出來。

12.人力資源管理各模塊了解多少？

13.說說招聘流程

14.如何開拓招聘渠道？

15.如何提高招聘效率？

16.怎么進(jìn)行簡歷甄別及招聘測試？

17.人事專員要具備些什么條件？

18.招聘分為哪幾種？分別怎么進(jìn)行？

19.你認(rèn)為人事行政工作是一份怎樣的工作?

20.如何做好人事專員?

21.人事專員工作流程？

22.人事專員在錄用員工上的工作流程？？？

23.人事服務(wù)專員需要具備什么樣的素質(zhì)？

24.人力資源六大模塊有哪些？

25.你認(rèn)為作為人是專員應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？

26.你認(rèn)為做人力工作最需要具備的品質(zhì)是什么？

27.說說你做人事的感想。

28.你怎么看待現(xiàn)在企業(yè)的人力資源管理狀況？

29.你認(rèn)為做人力資源工作最重要的是什么？

30.你對(duì)做好人事助理工作有什么認(rèn)識(shí)？

31.招聘的表單有那些?

32.員工入職的表單有那些?

33.新員工入職手續(xù)的流程是?

34.你對(duì)HR 系統(tǒng)的理解?

35.懷孕期婦女可不可以解聘，法律中的相關(guān)規(guī)定是什么？

第四十二條 勞動(dòng)者有下列情形之一的，用人單位不得依照本法第四十條、第四十一條的規(guī)定解除勞動(dòng)合同：

（一）從事接觸職業(yè)病危害作業(yè)的勞動(dòng)者未進(jìn)行離崗前職業(yè)健康檢查，或者疑似職業(yè)病病人在診斷或者醫(yī)學(xué)觀察期間的；

（二）在本單位患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或者部分喪失勞動(dòng)能力的；

（三）患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的；

（四）女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期的；

36.三人工資分別為800 1800 5400 他們要交的稅是多少，公司要承擔(dān)多少？

37.假如一個(gè)女員工產(chǎn)假四個(gè)月后來上班,單位想和此員工解除勞動(dòng)合同,應(yīng)該怎么處理，公司一定要解除勞動(dòng)合同,怎么賠償？

38.請(qǐng)列出人事助理的崗位職責(zé)和考核指標(biāo)。

39.請(qǐng)列舉招聘中常見的幾種誤區(qū)以及如何規(guī)避。

40.請(qǐng)說明如何對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行綜合素質(zhì)的測評(píng)

試題五

1、人力資源六大模塊有哪些？

2、你認(rèn)為作為人事專員應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？

3、你認(rèn)為做人力工作最需要具備的品質(zhì)是什么？

4、說說你做人事的感想。

5、你怎么看待現(xiàn)在企業(yè)的人力資源管理狀況？

6、你認(rèn)為做人力資源工作最重要的是什么？

7、你日常工作主要負(fù)責(zé)什么？

8、請(qǐng)說一下人事檔案的接收流程。

9、你學(xué)的是xx專業(yè)，為什么從事人力工作呢？

10、你在公司從事人力資源助理工作，你們部門幾個(gè)工作人員，你的匯報(bào)上級(jí)是誰？

11、你在原公司薪資待遇多少？

12、公司為了提高員工的工作積極性，準(zhǔn)備舉辦一個(gè)活動(dòng)你應(yīng)該怎么籌備

13、薪資是如何定位的呢？

14、如果有個(gè)員工突然提出辭職，并且要求馬上走，怎么辦？

15、請(qǐng)擬定一份國慶節(jié)放假通知

16、有人說，HR為公司做了很多事但是經(jīng)常會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)說什么都沒做，大家認(rèn)為這是什么原因呢？

有沒有把HR的工作量化過，對(duì)HR的相關(guān)工作有沒有做過報(bào)表？是怎么做的？如果做過，那做報(bào)表的目的是什么？

17、2008年10月1日，劉先生在某公司入職，入職當(dāng)天與公司簽訂了三年合同，3個(gè)月試用期，并為其交了社保，工資也談妥了。在試用期滿前10天，公司對(duì)劉先生做了一個(gè)評(píng)估，認(rèn)為其不合格，經(jīng)過雙方協(xié)商公司同意給劉先生延長1個(gè)月試用期，在第二次試用期滿前5天對(duì)劉先生又做了評(píng)估發(fā)現(xiàn)他還是不合格，1月28日，公司以郵件的方式通知?jiǎng)⑾壬鷽Q定與其解除合同，但劉先生沒有任何形式的反饋，現(xiàn)在劉先生要求公司給其1個(gè)月賠償金。那如果你是公司負(fù)責(zé)相關(guān)事件的負(fù)責(zé)人，你該如何看待這件事，該如何處理？

第三篇：人力資源經(jīng)理面試題

人力資源經(jīng)理筆試試題

人力資源, 筆試, 試題

案例分析

****有限公司是國內(nèi)造紙行業(yè)知名的國有企業(yè)，該公司生產(chǎn)的“**”牌膠版紙系列行銷國內(nèi)各大省市。公司現(xiàn)有員工200人，其中有盡百人是進(jìn)公司不到兩年的新員工，公司下設(shè)有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等10余個(gè)業(yè)務(wù)和行政管理部門。2000年初，為了進(jìn)一步開拓國內(nèi)市場，公司在全國主要省市和地區(qū)設(shè)立了13個(gè)銷售分公司，2003年該公司銷售額突破兩億元，實(shí)現(xiàn)利潤1800萬。面對(duì)日益激烈的市場競爭，國有企業(yè)傳統(tǒng)的管理機(jī)制已不能適應(yīng)市場快速發(fā)展和變化，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，制度改革勢在必行。2004年初，公司領(lǐng)導(dǎo)研究后決定：要調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，首先要重視人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)，還要設(shè)計(jì)適應(yīng)市場競爭機(jī)制的薪資分配制度和一系列考核制度，現(xiàn)在公司決定聘用你為人力資源經(jīng)理，構(gòu)建公司新的激勵(lì)制度和考核措施。

1．你將從哪幾個(gè)方面開展工作？如何分步實(shí)施？

2．在國有產(chǎn)權(quán)的模式框架下，你將如何為公司設(shè)計(jì)具有激勵(lì)機(jī)制的薪資分配制度？（寫出思路）

3．如何實(shí)施不同崗位人員的績效考核，怎樣做到科學(xué)量化（可給出框架結(jié)構(gòu)及三級(jí)標(biāo)題）？

4．你認(rèn)為實(shí)施該公司員工培訓(xùn)的重點(diǎn)和難點(diǎn)各是什么，如何在培訓(xùn)計(jì)劃中體現(xiàn)？

5．你對(duì)人力資源部在公司管理及企業(yè)文化中的地位、作用及角色有何認(rèn)識(shí)？怎樣在工作中去體現(xiàn)？

答題一：我將從以下幾個(gè)方面開展工作：

1．崗位劃分

按照要求，科學(xué)的劃分崗位，并完全符合行業(yè)要求。盡量做到兩年之內(nèi)無須再做大的調(diào)整。

2．明確崗位職責(zé)

和各部門、各崗位協(xié)作，明確各崗位具體的職責(zé)范圍，避免在公司出現(xiàn)部門、崗位之間互相推委，出問題找不到責(zé)任人的現(xiàn)象發(fā)生。

3．確定崗位人數(shù)

根據(jù)工作量來確定每個(gè)崗位的人數(shù)，盡量做到每個(gè)崗位的每個(gè)員工都能滿負(fù)荷工作，避免人浮于事

答題二：我認(rèn)為，在國有產(chǎn)權(quán)的模式下，薪資架構(gòu)應(yīng)主要分為以下三部分：

1．崗位劃分根據(jù)崗位的工作量以及當(dāng)?shù)氐拇蟾判禄I水平定出基本的崗位工資

2．考核工資根據(jù)崗位的重要性和技術(shù)性定出相應(yīng)的考核工資，考核可分為6個(gè)等級(jí)，4級(jí)可拿100％的考核工資，依次遞增或遞減。當(dāng)連續(xù)幾個(gè)月達(dá)到6級(jí)時(shí)，可考慮升職。

3．效益工資按照公司每月的計(jì)劃完成情況、效益情況來決定全額發(fā)放或者扣一定的百分比。

答題三：針對(duì)不同崗位的績效也可做到科學(xué)量化

1．銷售部門

可根據(jù)銷售額、完成計(jì)劃率、回款率和銷售成本控制情況等幾方面來綜合考核。

2．生產(chǎn)部門

可根據(jù)產(chǎn)量、完成計(jì)劃率、廢品率來綜合考核。

3．研發(fā)部門

可根據(jù)研發(fā)計(jì)劃的完成率，所研發(fā)新品的利潤情況和市場反映以及用戶滿意度來綜合考核。

4．行政部門

可制定出一些具體的服務(wù)細(xì)則，由其他相關(guān)的部門來打分?？煞譃椤昂芎谩薄拜^好”“一般”“較差”“很差”等幾個(gè)級(jí)別，再綜合考核。

答題四：因?yàn)楣究焖賶汛?，人員迅速增加，我認(rèn)為該公司員工培訓(xùn)的重點(diǎn)和難點(diǎn)應(yīng)該是公司員工的凝聚力、歸屬感幾方面，和各方面的業(yè)務(wù)水平。

針對(duì)員工的凝聚力、歸屬感我認(rèn)為可以從以下幾點(diǎn)入手：

1．由人力資源部負(fù)責(zé)給每位過生日的員工送生日賀卡。

2．經(jīng)常找員工談心，了解其在工作、生活中的困難，盡量幫助解決。

3．定期組織一些有針對(duì)性的拓展訓(xùn)練，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。

針對(duì)業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)我認(rèn)為主要是研發(fā)和銷售兩個(gè)部門。

研發(fā)部

定期組織他們參加一些行業(yè)中的博覽會(huì)、交流會(huì)等，使其能

夠?qū)W人所長，開拓思路。

銷售部

銷售培訓(xùn)我認(rèn)為應(yīng)以內(nèi)部為主。根據(jù)“二八定律”，一個(gè)銷售

隊(duì)中80％的業(yè)務(wù)通常是由20％的精英創(chuàng)造的。應(yīng)該通過各種渠道，建立起這20％精英的“英雄楷?！毙蜗螅⒓哟髮?duì)這些精英的獎(jiǎng)勵(lì)力度，鼓勵(lì)其他人向著“精英”這個(gè)目標(biāo)努力。然后組織這些精英對(duì)其他人進(jìn)行言傳身教的培訓(xùn)，必要時(shí)還可以實(shí)行責(zé)任制。

我認(rèn)為人力資源的地位和作用主要在以下幾方面體現(xiàn)：

1．助手和參謀

對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略提出自己的建議，并協(xié)助決策層去執(zhí)行。

2．監(jiān)督者和示范者

對(duì)于公司各種制度的執(zhí)行起到監(jiān)督作用，同時(shí)又要以身作則，起到表率的作用。

3．教練員和運(yùn)動(dòng)員

根據(jù)每個(gè)員工不同的特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)他們的長處和短處。安排他們到最能發(fā)揮他們長處的崗位，在對(duì)不足之處加以培訓(xùn)和訓(xùn)練。同時(shí)又要加強(qiáng)自身的訓(xùn)練，不斷完善自己，使自己能和公司發(fā)展的腳步保持一致。

我來這家企業(yè)的時(shí)候，媽的，搞一個(gè)較大的顧問團(tuán)來考我，如此的題目比這還多還要壞，但我只說一句話：

具體問題具體分析！

結(jié)果就考中了?。ㄈ思乙掖痤}是假，等的就是我說這句話）

我認(rèn)為。出案例分析題是考官，都是笨蛋。

因?yàn)椋菏虑榈耐庖蜃兞?，具體執(zhí)行的人變了，解決問題的方法就是不一樣的。因?yàn)椋汗芾韽膩砭蜎]有標(biāo)準(zhǔn)答案！

第二題，建議你先確定好薪酬目標(biāo)，即如何與組織目標(biāo)相掛鉤。如為了吸引高質(zhì)員工，則采取崗位制；如為促使員工進(jìn)行自我提高，則采取資格制。在具體工作中最好靈活掌握，明確地給出所有激勵(lì)方式，再對(duì)比員工表現(xiàn)，令其自由選擇。這樣做的好處是透明度比較高。

第三題，前三個(gè)都不錯(cuò)，第四個(gè)容易造成組織內(nèi)的陰謀詭計(jì)行為?；驹瓌t是讓職工知道組織向從他們得到什么，員工什么樣的表現(xiàn)是組織所期待的，以及這些表現(xiàn)是如何為組織整體目標(biāo)服務(wù)的?？偟膩碇v可量化的工作更好評(píng)估一些，行政等部門的工作則難一些，需要評(píng)估者具有足夠的相關(guān)知識(shí)，且無利益糾纏其中。另外還需注意反饋時(shí)的一些細(xì)節(jié)問題。您所講的其他相關(guān)部門最好不是同級(jí)的，否則會(huì)遇到“Yes“先生。由此也可看出，人力資源工作在組織內(nèi)需要較高的地位，應(yīng)向總經(jīng)理或CEO負(fù)責(zé)，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)HR部門向財(cái)政部門負(fù)責(zé)，您最好別去，去了也干不了什么。

對(duì)于第四題：

難點(diǎn)在于如何調(diào)和企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的需求和個(gè)人對(duì)培訓(xùn)的需求之間的關(guān)系，重點(diǎn)如何控制培訓(xùn)成本、評(píng)估培訓(xùn)效果及培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。

培訓(xùn)的初期，可以通過制度來引導(dǎo)，中后期與薪酬績效掛鉤。

現(xiàn)在老板搞培訓(xùn)都是跟風(fēng)，要么就是搞培訓(xùn)搞怕了，花了一屁股的錢，到頭來，張二是張二，李三還是以前的李三，可能就是比以前禮貌了些，衣服干凈了些。

你對(duì)***行業(yè)了解嗎？你認(rèn)為這一職位涉及到哪些方面的工作？

你為什么想做這份工作？

你為什么認(rèn)為你能勝任這方面的工作？

你對(duì)待遇有什么要求？

測應(yīng)聘者的工作興趣兼測第一印象、外部氣質(zhì)、表達(dá)能力、系統(tǒng)性和邏輯思維、反應(yīng)能力/靈活性、恃強(qiáng)性）

二、工作經(jīng)歷分析（提問）

目前或最后一個(gè)工作的職務(wù)

你的工作任務(wù)是什么？

在該公司工作期間你一直是從事同一種工作嗎？是或不是、工作變化的原因是什么？如果不是，說明你曾從事過哪些不同的工作、時(shí)間多久及各自的主要任務(wù)

你最初的薪水是多少？ 現(xiàn)在的薪水是多少？

你為什么要辭去那份工作 ?

三級(jí)、針對(duì)競聘崗位的要求進(jìn)行提問：

1、你對(duì)受過的正規(guī)教育進(jìn)行說明/介紹一下你的家庭情況？

2、工作以外你通常做些什么讀些什么書籍？、你愿意出差嗎？你最大限度的出差時(shí)間可以保證多少？ 你能加班嗎？ 你周末可以上班嗎？

4、、父母的優(yōu)缺點(diǎn)和個(gè)人的繼承性？

5、你希望的薪水是多少？

6、對(duì)你上一份工作滿意的地方在哪里，有那些不滿呢？

7、你對(duì)申請(qǐng)的職位的最大興趣是什么？

8、你認(rèn)為對(duì)員工最有效的激勵(lì)是什么？對(duì)你的工作有激勵(lì)作用的因素有那些？

9、你喜歡獨(dú)自工作還是協(xié)作工作？

10、企業(yè)生存的關(guān)鍵要素有哪些？

11你能分析一下一項(xiàng)具體的工作從哪里開始到那結(jié)束嗎？

12、你在工作崗位上的管理內(nèi)容有哪些？如果有管理內(nèi)容，你是怎樣管理的？

13、你認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或高層管理者的重要素質(zhì)應(yīng)當(dāng)有哪些？你在實(shí)務(wù)操作中是如何應(yīng)用并使之發(fā)揮作用的？

14、你認(rèn)為管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的概念相同嗎？二者之間的的共同點(diǎn)和差異性是如何判定的？

很多企業(yè)都會(huì)組織員工培訓(xùn).一般投入都比較大.但是卻不知道效果如何.那是否有一套標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)呢? 下面有個(gè)例子.在娃哈哈集團(tuán)也同樣面臨這樣的問題.現(xiàn)在娃哈哈集團(tuán)在全國各地絕大部分地區(qū)已經(jīng)設(shè)立分公司.如何去考究他們的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)呢.天高皇帝遠(yuǎn).杜說:可以去調(diào)查一下他們的培訓(xùn)工時(shí).(杜為集團(tuán)公司二把手)

宗說:這還不簡單,考一下不就知道了!(宗為集團(tuán)公司老總)

這是兩個(gè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)的對(duì)話.但是通過這個(gè)卻可以看出.老板和雇員的差距.你看出來了嗎???

下面一道簡單的題目，你敢試一下嗎？可以測試出來你的人力資源管理悟性和水平！

員工缺勤一天，應(yīng)該扣多少錢？

備選答案：

1.員工月工資總額/22天

2.員工月工資總額/本月實(shí)際應(yīng)出勤天數(shù)

3.員工基本工資/22天

4.員工基本工資/本月實(shí)際應(yīng)出勤天數(shù)......如果你已經(jīng)在一兩年內(nèi)不斷進(jìn)步，你或許會(huì)注意到面試中提出的問題也在不斷變化，隨著空缺職位對(duì)經(jīng)驗(yàn)和職責(zé)方面的要求不斷提高，面試問題也越來越復(fù)雜。最終，例如你的年級(jí)平均成績不再那么重要。你會(huì)注意到?jīng)]有人對(duì)你是否擅長軟件編程感興趣。

更復(fù)雜的專業(yè)職位需要更復(fù)雜的面試問題，這些問題需要更復(fù)雜的答案，需要深入了解你的職業(yè)是如何完全符合企業(yè)的整體利益。這里有一些面試高級(jí)人力資源管理人員時(shí)會(huì)提的問題?；蛟S別人不會(huì)一字不差地問你這樣的問題，但是如果你去面試時(shí)，帶著這些問題及面試官希望聽的答案，無論你對(duì)他們提出的問題如何感到驚異，你都會(huì)做更好的準(zhǔn)備。

■ “告訴我們，你如何參與你以前企業(yè)的成功項(xiàng)目的。這個(gè)項(xiàng)目的目的是什么？什么因素使它成功？你為這個(gè)項(xiàng)目的成功作出過哪些貢獻(xiàn)？”

■ “在不久的將來，我們將面臨一個(gè)特殊的經(jīng)營問題，這里有一些關(guān)鍵因素，這是我們的目標(biāo)。你將如何幫助我們達(dá)到這個(gè)目標(biāo)？”

■ “你曾經(jīng)做過的最復(fù)雜的工作是什么？”

■ “在你以前任職的企業(yè)里，你是如何開始認(rèn)真思考重要的人事問題和遇到的困難的？”■ “你解決過的最敏感的政治問題或做過的跨部門的項(xiàng)目是什么？你知道什么因素引起事情的變化？你如何解決這個(gè)問題？”記住這些問題包含了對(duì)你有用的信息。如果你非常仔細(xì)地聆聽招聘經(jīng)理問的各種問題，你會(huì)對(duì)用人單位對(duì)這個(gè)職位的期望有一個(gè)重要的認(rèn)識(shí)。聽一聽別人特別強(qiáng)調(diào)的是哪些問題：如政治方面的問題、招聘方面的問題、財(cái)務(wù)方面的問題，或有關(guān)首席執(zhí)行官展示其力量之旅的問題。你會(huì)發(fā)現(xiàn)你需要學(xué)習(xí)的東西都藏在問題里面。

面試官由用人單位不同級(jí)別的人員組成-在一些情況下是正式成立的招聘委員會(huì)，但實(shí)際的面試過程是相似的。這些面試的本質(zhì)是相互了解對(duì)方的情況。很自然，因?yàn)槟闶窃谒麄兊牡乇P與他們見面，你會(huì)感到似乎他們掌握了優(yōu)勢。但是，不僅是他們?cè)诿嬖嚹?，你也在面試他們。在你決定接受這個(gè)工作之前，這是你了解這個(gè)企業(yè)、它的文化和在其發(fā)展的空間的機(jī)會(huì)。即使你感到似乎只有你站在舞臺(tái)上，別人審視的目光像聚光燈一樣照射著，實(shí)際上他們也站在這個(gè)舞臺(tái)上被你審視。而且你的資質(zhì)越出色，或者勞動(dòng)力市場越不景氣，他們?cè)秸J(rèn)為有必要確信，在你離開時(shí)，讓你對(duì)擺在你面前的工作機(jī)會(huì)留下一個(gè)積極的印象

第四篇：人力資源總監(jiān)面試題

一、如何實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略合作伙伴的角色定位？

全球化、技術(shù)進(jìn)步、消費(fèi)者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對(duì)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護(hù)組織能力的部門。HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，從服務(wù)提供者向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)變。必須從以下四方面找到創(chuàng)新點(diǎn)，以此來指導(dǎo)自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合一，一步步在行動(dòng)中成長。

（一）調(diào)整重心，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變。

HR部門大部分時(shí)間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，沒有時(shí)間來研究和預(yù)測、分析、制定計(jì)劃來解決企業(yè)的根本問題，使得HR部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門本身要懂得重點(diǎn)管理的原則，對(duì)日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點(diǎn)工作之上。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程、生命周期、運(yùn)營模式以及整個(gè)的行業(yè)特點(diǎn)缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設(shè)的高度認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。

（二）找準(zhǔn)客戶，滿足需求。

一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃；第二類顧客是公司的直線經(jīng)理，HR需要了解他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對(duì)性的服務(wù)；理解直線經(jīng)理需求的本質(zhì)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的管理工具，如為了提高直線經(jīng)理的招聘效率，可以通過建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標(biāo)準(zhǔn)；傾聽他們心中的意見和建議，采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等方法來解決；參與到具體的業(yè)務(wù)部門中去，分析人力資源管理狀況，指導(dǎo)開展人力匹配等工作?？傊?，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經(jīng)理的業(yè)績水平，成為其真正的合作伙伴。

第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對(duì)公平的報(bào)酬、公平的晉升機(jī)會(huì)、良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務(wù)。HR部門只有在正確識(shí)別客戶和需求的基礎(chǔ)上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來滿足他們的需求。

（三）強(qiáng)化能力，彌補(bǔ)差距。

根據(jù)前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等；而且關(guān)鍵在于如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來，或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實(shí)施這些工作。只有通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐盡快彌補(bǔ)自己在以上兩個(gè)方面的不足，才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，然后運(yùn)用專業(yè)知識(shí)提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。

（四）改變工作方式，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

長期以來，人力資源部門總是在充當(dāng)一個(gè)被動(dòng)反應(yīng)的角色，諸如人力資源管理變革由高

層向人力資源部門提出、員工培訓(xùn)需求由直線經(jīng)理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動(dòng)為主動(dòng)，在實(shí)際的工作當(dāng)中，不僅要充當(dāng)“藥房”的角色，更重要的是要充當(dāng)“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進(jìn)行“專家會(huì)診”.在前面銷售經(jīng)理的例子當(dāng)中，當(dāng)接到銷售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競爭力下降導(dǎo)致員工壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降所致；有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部門的改進(jìn)心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實(shí)行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)績效，使個(gè)人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等，通過全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷售模式、產(chǎn)品改進(jìn)、售后服務(wù)、員工激勵(lì)等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。

綜上所述，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動(dòng)態(tài)、組織變革等相關(guān)知識(shí)。才有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。

二、面對(duì)行業(yè)高素質(zhì)人才的緊缺，如何做到優(yōu)秀人才的有效保留和管理？

所謂優(yōu)秀人才，不同企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，通用的概念是指那些可持續(xù)性地創(chuàng)造價(jià)值和業(yè)績，能夠不斷提升個(gè)人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時(shí)可以共享個(gè)人才華，帶領(lǐng)或影響團(tuán)隊(duì)，并在可預(yù)見的未來，個(gè)人的價(jià)值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致的員工。

隨著市場競爭的日益激烈，擁有優(yōu)秀的綜合能力和優(yōu)勢資源者的高額回報(bào)與利益體現(xiàn)比以往任何時(shí)候都能沖擊和誘惑人心。各種層次的人才都在不斷進(jìn)行“充電”、沖高、求變，以謀求更有利、更主動(dòng)的“職場勢能”。企業(yè)只有積極采取措施，掌握對(duì)優(yōu)秀人才的主動(dòng)權(quán)，才能有效實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀人才的長期服務(wù)，保證企業(yè)健康發(fā)展。

首先、遵循2/8原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質(zhì)人才

企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展當(dāng)中，也要及時(shí)分配到人力資源的投入上。正因?yàn)橘Y源的有限性，才要講投入產(chǎn)出比，根據(jù)對(duì)人才的評(píng)價(jià)結(jié)果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。但在優(yōu)勢資源傾斜的同時(shí)，也要保持適度的內(nèi)部競爭。對(duì)于企業(yè)中可以進(jìn)行競爭的職務(wù)和崗位，一定要進(jìn)行比較和競爭，減少每個(gè)崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個(gè)人都可能被取代，除非你是有競爭性的。

其次、及時(shí)給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟(jì)回報(bào)和發(fā)展機(jī)會(huì)

及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)勝過無數(shù)甜言蜜語，畢竟這是個(gè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)。當(dāng)然，這要求企業(yè)具有很強(qiáng)的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務(wù)實(shí)精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報(bào)，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊(duì)伍。對(duì)于經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，相比較而言，及時(shí)比數(shù)量更加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對(duì)于發(fā)展機(jī)會(huì)或者嘗試機(jī)會(huì)，雖然企業(yè)可能會(huì)為此付出一些代價(jià)，但成功的幾率還是非常大的。

第三、個(gè)性化精神獎(jiǎng)勵(lì)

除一些大眾化的福利獎(jiǎng)勵(lì)外，企業(yè)也要看重精神上的鼓勵(lì)和慰問。畢竟，現(xiàn)在是追求經(jīng)

濟(jì)利益的社會(huì)，此時(shí)，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎(jiǎng)勵(lì)也要有企業(yè)自身的個(gè)性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。

例如，對(duì)于公司的重要骨干，高層在沒有預(yù)先知會(huì)其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵(lì)比金錢更能觸動(dòng)人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關(guān)心員工，總有各式各樣的方法來體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃，一個(gè)承載全體員工祝福的VCR……第四、建立利益共同體和長期利益分享計(jì)劃

對(duì)于企業(yè)所認(rèn)定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計(jì)劃和利益共同體，同時(shí)也要包含一定的退出機(jī)制。

通過這種長期利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的機(jī)制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機(jī)制，也從另外一個(gè)角度保持了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勝劣汰法則。如員工虛擬持股計(jì)劃和骨干人員的期股分紅計(jì)劃等，就是很好的機(jī)制。

第五、發(fā)展接班人和人才梯隊(duì)計(jì)劃

發(fā)展接班人，是企業(yè)每個(gè)管理者的一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。接班人必須接受一定的考核并通過后，才能作為其栽培者的業(yè)績。因此，公司每個(gè)重要崗位，或難以短期培養(yǎng)的長期專才崗位，都隨時(shí)伴有1～2個(gè)接班人。另外，根據(jù)企業(yè)實(shí)力，保持一定的人才梯隊(duì)。這就需要在企業(yè)的人才培訓(xùn)和開發(fā)方面，必須投入大量資源來實(shí)施。通過這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時(shí)補(bǔ)位，對(duì)于那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個(gè)性的人才，公司可以降低對(duì)他們的依賴性，保持對(duì)優(yōu)秀人才的優(yōu)勢和主動(dòng)。

第六、始終保持一定壓力，使企業(yè)占據(jù)對(duì)人才的可控地位

從心理學(xué)和人性的角度來看，當(dāng)一個(gè)人在加入企業(yè)初期，還沒有適應(yīng)企業(yè)，或企業(yè)對(duì)其具有一定的壓力時(shí)，他本人的主動(dòng)離職意愿并不強(qiáng)烈。當(dāng)他適應(yīng)了企業(yè)，得到企業(yè)的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個(gè)人欲望的高速膨脹與對(duì)企業(yè)的不滿足感成正比，這時(shí)候的個(gè)人不穩(wěn)定感最強(qiáng)烈。因此，對(duì)于任何人，都要對(duì)他進(jìn)行評(píng)估和反饋，因?yàn)槿魏稳硕加幸欢ǖ娜毕荨?/p>

企業(yè)在給予他們相應(yīng)回報(bào)的同時(shí)，必須讓他了解到自己的弱點(diǎn)和其他優(yōu)秀人才在這方面的優(yōu)勢，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊(duì)培養(yǎng)等形成一定沖突，所以必須謹(jǐn)慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當(dāng)然所謂的適度，并沒有現(xiàn)成答案可循，屬于管理中的“藝術(shù)”部分，是人力資源管理的不斷追求。

第七、發(fā)展是硬道理

再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，是無法解決保持與創(chuàng)造人才這個(gè)問題的。要實(shí)現(xiàn)主動(dòng)、積極的“留人”機(jī)制，必須不斷創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務(wù)擁有強(qiáng)大的生存能力和發(fā)展能力。所以，人才培養(yǎng)和保持與企業(yè)生存和發(fā)展是一個(gè)互動(dòng)循環(huán)過程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中的問題，只有在發(fā)展中得到解決。

保留和管理優(yōu)秀人才在企業(yè)管理中是個(gè)系統(tǒng)工程，既要具備足夠吸引力的外部條件，也要?jiǎng)?chuàng)造出適合發(fā)展的內(nèi)部條件，只有這樣才能切實(shí)做到保留和管理優(yōu)秀人才。

三、如何提高和加強(qiáng)人力資源隊(duì)伍的建設(shè)？

人是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”，在全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的今天，企業(yè)在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)中不斷調(diào)整其發(fā)展思路與競爭策略，以人力資源能力競爭為主的態(tài)勢愈加明顯，人力資源能力建設(shè)在企業(yè)發(fā)展中的地位愈發(fā)重要。

然而，現(xiàn)實(shí)中雖然多數(shù)企業(yè)能認(rèn)識(shí)到能力建設(shè)在人力資源管理工作中的極端重要性，但在管理實(shí)踐中卻也存在著諸多漏洞。其中，重視專業(yè)技術(shù)人才能力培養(yǎng)，卻忽視人力資源管理者隊(duì)伍自身能力建設(shè)的問題較為明顯。實(shí)際上，專業(yè)人才能力建設(shè)在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理者自身的能力及水平。而且人力資源管理者自身特點(diǎn)及其工作性質(zhì)也決定了加強(qiáng)人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)對(duì)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有決定性作用。因此，企業(yè)在加強(qiáng)核心競爭力和人力資源能力建設(shè)的過程中，必須高度重視人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)的問題。

如何提升人力資源管理者隊(duì)伍能力，加強(qiáng)人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)呢？我認(rèn)為可以從以下幾點(diǎn)著手，并以此來推動(dòng)人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)。

（一）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)

組織行為學(xué)表明，組織的長遠(yuǎn)發(fā)展在很大程度上取決于高層領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)今，多數(shù)企業(yè)都把人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的高度。然而，由于人力資源管理工作投入巨大，但成效不明顯，比較復(fù)雜，專業(yè)性較強(qiáng)等特點(diǎn)，使得人力資源管理戰(zhàn)略地位在實(shí)際中并未得到確立。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理者的潛能開發(fā)沒有給予足夠重視，直接導(dǎo)致了人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)環(huán)境的缺位。因此，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的決定性作用，把人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)作為拉動(dòng)企業(yè)整體人力資源開發(fā)管理能力提升的重要前提。人力資源管理部門也要反復(fù)向領(lǐng)導(dǎo)闡明著是功在當(dāng)前，利在長遠(yuǎn)的系統(tǒng)工程，并以此推動(dòng)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理水平和能力的提升。

（二）加強(qiáng)對(duì)人力資源管理者隊(duì)伍的職業(yè)化培訓(xùn)

職業(yè)化培訓(xùn)是人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)的重要方法之一。由于能力的后期培養(yǎng)特點(diǎn)，使得開展這種職業(yè)化培訓(xùn)顯得非常重要。許多大型、特大型名企都十分重視企業(yè)人力資源管理者隊(duì)伍的職業(yè)化培訓(xùn)，一些企業(yè)甚至在職工大學(xué)聘請(qǐng)專業(yè)教師或高層人力資源管理時(shí)間專家講授現(xiàn)代人力資源管理課程。開展職業(yè)化培訓(xùn)的方式主要有工作輪換、工作豐富化、脫產(chǎn)教育、在職培訓(xùn)及學(xué)歷教育等，以此來提高企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)化與專業(yè)化水平。

（三）形成制度，并逐步建立內(nèi)部人力資源管理者勝任力模型

制度是企業(yè)保持良性發(fā)展的硬約束，同時(shí)也是一種生產(chǎn)力。開展人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)必須將好的思路、方法和措施形成相關(guān)規(guī)章制度體系，并使之常規(guī)化。同時(shí)，要在企業(yè)內(nèi)部積極構(gòu)建人力資源管理者勝任力模型。勝任力模型是現(xiàn)代人力資源管理討論的熱點(diǎn)話題之一。企業(yè)建立并推廣人力資源管理者勝任力模型，對(duì)于認(rèn)清現(xiàn)有人力資源管理者的能力情況，有針對(duì)性的開展人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)非常重要。一般來講，通用人力資源管理者勝任力模型包括勞動(dòng)法規(guī)與現(xiàn)代人力資源管理知識(shí)、管理技能及成就動(dòng)機(jī)等工作風(fēng)格。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點(diǎn)，建立具有特色的人力資源管理者勝任力模型。

（四）人力資源管理者自身要不斷加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)技能

加強(qiáng)人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)，應(yīng)當(dāng)不斷開發(fā)在職人力資源管理者的人力資源管理

潛能。而潛能的開發(fā)，十分重要的一條就是人力資源管理者自身的主動(dòng)學(xué)習(xí)。要從書本中學(xué)習(xí)，更要從干中學(xué)。實(shí)踐表明，一個(gè)人知識(shí)和技能的提高，能夠促進(jìn)其能力的提高。因此，通過不斷學(xué)習(xí)知識(shí)、技能，并將其運(yùn)用于具體實(shí)踐中，將知識(shí)、技能轉(zhuǎn)化為能力，能夠不斷促進(jìn)自身業(yè)務(wù)能力的提高。

（五）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，形成能力本位的優(yōu)秀企業(yè)文化

毋庸置疑，人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)是一個(gè)長期的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)上下全體員工的共同努力才能取得成功。而任何一個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。加強(qiáng)人力資源管理者隊(duì)伍能力建設(shè)本身必須融于企業(yè)建設(shè)之中。也就是說，在創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化過程中，要積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，大力弘揚(yáng)以人為本的精神，加強(qiáng)能力本位的宣傳。

第五篇：人力資源崗位面試題

企業(yè)人力資源管理試題

一、案例分析題(共30分)

(案例一)

彭德爾頓百貨公司的總部設(shè)在芝加哥，一位顧問與該公司的一些高級(jí)管理人員討論有關(guān)管理質(zhì)量的問題。常務(wù)副總裁問起在管理者發(fā)展方面是否有一些概括性的原則。他對(duì)顧問講，“我們知道你對(duì)于各種類型的企業(yè)中各個(gè)層次管理人員的培養(yǎng)發(fā)展有各種豐富經(jīng)驗(yàn)，你是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了什么接近于普通真理或者說原則的東西?”

顧問回答說：“盡管我不想斷言在管理者發(fā)展這一方面有普遍原則，但我堅(jiān)信管理者發(fā)展計(jì)劃的作用。首先，企業(yè)最高層管理人員--不論是大的部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理或企業(yè)總經(jīng)理--必須詳細(xì)地了解提出的管理者發(fā)展計(jì)劃要求完成的內(nèi)容，必須確信這種計(jì)劃是必由之路，必須有耐心和決心去促使每一個(gè)管理人員把理論與實(shí)踐結(jié)合起來?！?“其次，計(jì)劃必須由業(yè)務(wù)經(jīng)理來實(shí)施，而不是由顧問或人事部門來實(shí)施。第三，對(duì)每一項(xiàng)計(jì)劃的評(píng)價(jià)都應(yīng)以其對(duì)公司成果所作的貢獻(xiàn)為依據(jù)。最后，我肯定當(dāng)主要的高層管理人員對(duì)計(jì)劃失去了直接興趣，不再與計(jì)劃保持聯(lián)系時(shí)，計(jì)劃的質(zhì)量和效果就會(huì)降低?！?/p>

常務(wù)副總裁說：“我們?cè)趺茨芟衲闼f的那樣直接地參與這類訓(xùn)練計(jì)劃呢?我們有這么多的事要做，而且，正因?yàn)槿绱耍覀儾旁谌耸虏块T里設(shè)了一個(gè)培訓(xùn)科?

請(qǐng)回答：

1.你同意顧問的意見嗎?如果同意？(9分)

2.管理人員的開發(fā)類型有哪些?(6分)

(案例二)

東大阿派公司的招聘途徑非常多，包括打媒體廣告，參加人才交流會(huì)，和人才網(wǎng)站合作進(jìn)行網(wǎng)上招聘。還有跟院校建立合作關(guān)系，在學(xué)校里重點(diǎn)培養(yǎng)學(xué)生；在企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)員工推薦人才；用獵頭公司招聘中高級(jí)人才。

東大阿派每年通過院校招聘的人才數(shù)量比較大，由于軟件開發(fā)的人才需求特征，東大阿派側(cè)重在學(xué)校選拔人才。公司一般對(duì)進(jìn)人都進(jìn)行筆試和面試，而且非常嚴(yán)格。東大阿派認(rèn)為將基礎(chǔ)素質(zhì)好的員工招進(jìn)來，通過對(duì)他們進(jìn)行企業(yè)化的培養(yǎng)，幫助他們進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，他們對(duì)企業(yè)文化有很好的認(rèn)同，在東大阿派就能夠得到較好的職業(yè)發(fā)展。搞程序開發(fā)需要良好的基礎(chǔ)知識(shí)，員工通過內(nèi)部職稱考試和培訓(xùn)，成為公司的專業(yè)人才。在營銷方面，東大阿派會(huì)從外引進(jìn)一些有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才。

東軟的招聘速度比較快，一般引進(jìn)一個(gè)人才的正常速度，從面試到進(jìn)入東軟只需2周以內(nèi)。如果從全國各地招聘人才，涉及到辦理戶口遷移工作，周期會(huì)比較長。

人力資源部每年都有人力成本預(yù)算和進(jìn)人名額的預(yù)算。以前可能是到了要用人的時(shí)候才去

找人，現(xiàn)在希望從被動(dòng)到主動(dòng)，對(duì)于那種很優(yōu)秀，可是不能馬上用的人，也可以提前引進(jìn)來。

東大阿派進(jìn)人一般有初選，入圍參加筆試的還要存檔。應(yīng)聘者每通過一關(guān)都要留檔，檔案一般保存半年。東大阿派不拘一格用人，所以方式就有很多創(chuàng)新。在東大阿派有連續(xù)應(yīng)聘三次才被錄用的。辭職后又回來的員工，東大阿派還會(huì)按正當(dāng)?shù)臋?quán)利錄用，人才的選拔不受條條框框的限制。

東大阿派很注重應(yīng)聘者能力的考核，有很多崗位他們通過技術(shù)細(xì)節(jié)考核能夠檢查應(yīng)聘者的素質(zhì)。業(yè)務(wù)部門面試注重能力，人力資源部和應(yīng)聘者的面試主要看應(yīng)聘者對(duì)公司理念的認(rèn)同。在非智力方面的考核，東大阿派非常注重責(zé)任心，責(zé)任心是其他素質(zhì)的綜合體現(xiàn)。目前東大阿派正在和美國一家大公司進(jìn)行合作，準(zhǔn)備從那里引進(jìn)能力和心理測試的軟件，增加人才測試的科學(xué)性。

員工要從東大阿派離職，部門經(jīng)理可能會(huì)與員工面談。人力資源部也會(huì)跟員工談。有時(shí)候可能不是員工能力不行，只是覺得部門不適合，那就在內(nèi)部調(diào)動(dòng)一下。人力資源部每個(gè)的人事報(bào)告中專門有離職原因分析。

東大阿派成立人力資源部后建立了專才管理體系，一方面是讓人才有很好的管理，另一方面儲(chǔ)備后備干部。每年公司對(duì)干部都有專才培訓(xùn)，例如非財(cái)務(wù)主管接受財(cái)務(wù)培訓(xùn)、人事培訓(xùn)，對(duì)后備干部進(jìn)行輪崗培訓(xùn)。干部的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)有專門預(yù)算，而且干部培訓(xùn)專門由人力資源部來管。這是人力資源部留住干部、穩(wěn)定人才的一個(gè)管理方法。人力資源部還專門對(duì)干部進(jìn)行評(píng)估，通過考察他過去的工作情況，看一個(gè)干部未來是否有潛力。人力資源部有一個(gè)干部圖，用顏色圖表明一個(gè)干部的”綜合指數(shù)“，從這個(gè)圖可以看出每個(gè)干部的能力情況，也可以看出整個(gè)干部梯隊(duì)的情況。后備人力如何，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)斷層，從圖上可以看出來。

以前在東大阿派做管理和技術(shù)工作在待遇上存在差距，和許多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，在待遇上做管理的普遍比做技術(shù)的要高。

后來東大阿派采用管理、技術(shù)兩條工資線，管理和技術(shù)的待遇各有上升通道，做資深技術(shù)的員工待遇可能比部長高。東大阿派在職業(yè)生涯管理中，給每個(gè)員工上升的通道，避免大家往一個(gè)地方擠。

公司給員工的待遇包括薪金、獎(jiǎng)金、股票、福利、發(fā)展機(jī)會(huì)。工作時(shí)間長短在薪金上的體現(xiàn)不大，跟崗位關(guān)系很大，在評(píng)價(jià)一個(gè)人進(jìn)入一個(gè)管理崗位，就已經(jīng)考慮了學(xué)位、能力、經(jīng)驗(yàn)。

1996年東大阿派的股票上市，公司有許多員工通過股票回報(bào)，擁有百萬財(cái)產(chǎn)，這樣的人不是個(gè)別，而是一批，這也真正實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初東軟創(chuàng)業(yè)時(shí)對(duì)人才的承諾：在國外享有的環(huán)境，我們同樣有；在國外享有的高收入，我們同樣也有。

東大阿派為了讓知識(shí)和頭腦成為企業(yè)資本的一部分，變過去員工與企業(yè)簡單的勞動(dòng)契約聯(lián)結(jié)為員工擁有企業(yè)股份的資本聯(lián)結(jié)，知識(shí)與智力勞動(dòng)參與分配，企業(yè)與員工結(jié)成命運(yùn)共同體，員工與企業(yè)形成互利共生的關(guān)系。

東軟股票分配方案是：員工和公司各拿出一部分錢來從市場上回購股票，然后分給員工。通過這種機(jī)制的轉(zhuǎn)化，讓”個(gè)人與社會(huì)共同成長“的理念成為現(xiàn)實(shí)。

目前東大阿派對(duì)股票分配進(jìn)行新的改革，公司準(zhǔn)備根據(jù)員工績效不同，對(duì)員工的股票回購補(bǔ)償不搞平均主義，而是有多有少。從分配政策上鼓勵(lì)工作骨干和績效好的員工。東大阿派正在進(jìn)行一項(xiàng)期權(quán)分配方案，可能會(huì)有新的概念到美國上市，員工對(duì)公司充滿信心。請(qǐng)回答：

1、對(duì)熟人介紹、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)(包括人才交流會(huì))、獵頭公司等招聘渠道的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行比較。(9分)

2、根據(jù)東大阿派建立的專才管理體系，談?wù)勀銓?duì)”用人所長“用人原則的認(rèn)識(shí)。(3分)

3、請(qǐng)對(duì)東大阿派的報(bào)酬體系做出自己的評(píng)價(jià)。(3分)

二、簡答題(每小題8分，共40分)

1、現(xiàn)代人事勞動(dòng)管理與雇用管理相比，有哪些區(qū)別?

2、什么叫職位品評(píng)?并從中選擇一種方法加以簡單描述。

3、我國的勞動(dòng)法規(guī)定了勞動(dòng)者在勞動(dòng)關(guān)系中擁有哪些權(quán)力?

4、在人力資源開發(fā)和管理中如何重視意志和感情的因素?

5、人事管理上應(yīng)該注意克服哪些方面的心理誤區(qū)?

三、論述題(每小題15分，共30分)

1、人力資源管理的價(jià)值工程的作用和意義是什么?在你的工作中如何借鑒它?

2、如果你是一家大型計(jì)算機(jī)公司的人力資源部經(jīng)理，請(qǐng)你寫出人力資源部經(jīng)理的職位說明書和任職資格的書面文件。

企業(yè)人力資源管理試題參考答案

一、案例分析題(共30分)

(閱卷說明：案例分析鼓勵(lì)考生獨(dú)立思考，答題內(nèi)容可與參考答案不完全一致，重在邏輯嚴(yán)密、說理透徹。)(案例一)

1、顧問的意見實(shí)際上表明了管理的三個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織和控制以及這些職能行使過程中的領(lǐng)導(dǎo)行為。因此，顧問的觀點(diǎn)是正確的。人力資源管理同樣是這三個(gè)職能。作為人力資源部經(jīng)理，首先要做好人力資源的計(jì)劃工作，努力使這些計(jì)劃為下屬人員所理解；其次是安排一定的人或組織將計(jì)劃與實(shí)際結(jié)合，有效地實(shí)施計(jì)劃；最后是以績效為依據(jù)評(píng)價(jià)計(jì)劃的實(shí)施效果。當(dāng)然，在整個(gè)人力資源管理過程中，必須始終保持高昂的熱情和必要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

2、管理人員開發(fā)的類型有：在職開發(fā)、替補(bǔ)訓(xùn)練、短期學(xué)習(xí)、輪流任職計(jì)劃、基層主管人員開發(fā)計(jì)劃、決策訓(xùn)練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓(xùn)練和跨文化管理訓(xùn)練。

(案例二)

1、(1)、熟人介紹 優(yōu)點(diǎn)：情況較了解，離職率較低，費(fèi)用便宜。缺點(diǎn)：易形成非正式群體；面窄；任人唯親。

(2)、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：應(yīng)聘者廣；很難形成裙帶關(guān)系；時(shí)間較短。缺點(diǎn)：需要一定的費(fèi)用；情況不夠了解；不一定有需要的合適人選；有些機(jī)構(gòu)魚目混珠。

(3)、獵頭公司 優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)；聘用的人能馬上上崗，有時(shí)能因此擊敗競爭對(duì)手；效果立竿見影。缺點(diǎn)：費(fèi)用較高；不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性；策劃難度較高。

2、(要點(diǎn))：因事設(shè)人是按事的需要選人，并不是說可以忽視對(duì)人的關(guān)心。對(duì)多數(shù)員工來說，能發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)專長是最大的愿望。所以，應(yīng)該花費(fèi)許多時(shí)間和精力，研究各類人才(尤其是專用人才)的不同特長，使其各得其所，各展所長。東大阿派建立的專才管理體系確保了各類專有人才用其所長。

3、(要點(diǎn))員工報(bào)酬的多元化(包括薪金、獎(jiǎng)金、股票、福利、發(fā)展機(jī)會(huì))；報(bào)酬做到了物質(zhì)和精神激勵(lì)的結(jié)合、短期和長期激勵(lì)的結(jié)合；報(bào)酬與崗位密切相關(guān)，但崗位的競爭則綜合考慮了學(xué)位、能力和經(jīng)驗(yàn)。

二、簡答題(每小題8分，共40分)

1、(1)、勞動(dòng)人事管理的內(nèi)容擴(kuò)大。其基本任務(wù)擴(kuò)大到三個(gè)方面：如何獲得最稱職的人、如何有效而充分地運(yùn)用人力資源、如何維持并激勵(lì)職工的高度工作意愿。

(2)、”激勵(lì)管理“成為勞動(dòng)人事管理的重要內(nèi)容。

(3)、勞資關(guān)系管理制度化

(4)、勞動(dòng)人事管理向綜合性發(fā)展 綜合以上四點(diǎn)，現(xiàn)代勞動(dòng)人事管理的發(fā)展趨勢是實(shí)現(xiàn)人力資源的全面管理。

2、(1)、職位品評(píng)是在職位調(diào)查的基礎(chǔ)上，以基本分類因素為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職位進(jìn)行比較評(píng)價(jià)，區(qū)分聯(lián)系、劃分職級(jí)的過程。

(2)、常用方法有：因素比較法、積點(diǎn)評(píng)分法和定等法。(說明：積點(diǎn)評(píng)分法又叫評(píng)分法或積點(diǎn)評(píng)價(jià)法；定等法又叫分類法。)

因素比較法--是先選擇一些有代表性的”標(biāo)準(zhǔn)職位"，并給打分定級(jí)(一般標(biāo)準(zhǔn)職位選15-25個(gè))；再確定每個(gè)基本分類因素包括的基本水平，將標(biāo)準(zhǔn)職位的分?jǐn)?shù)分配給這些因素水平，求得每個(gè)水平的分?jǐn)?shù)；然后考察其他職位，根據(jù)每個(gè)職位所包含的因素及其水平，確定該職位的總分；最后將每個(gè)職位的總分與標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行比較，確定出各職位的等級(jí)。

積點(diǎn)評(píng)分法--事先確定基本分類因素及其各個(gè)水平，對(duì)每個(gè)因素的各個(gè)水平進(jìn)行評(píng)分；再看某個(gè)職位所包含的因素及其所處水平，折合多少分；然后將該職位總分與既定的等級(jí)分類表進(jìn)行比較，確定其職位等級(jí)。

定等法--是將職位品評(píng)工作交給部門主管去辦理，由他根據(jù)本部門各個(gè)職位的難易程度、責(zé)任大小、職務(wù)內(nèi)容、資格高低等對(duì)其分析定位，從最低排列到最高，然后實(shí)行職位歸級(jí)。

(說明：選擇任何一種方法進(jìn)行描述均可，3分)

3、(1)、有平等就業(yè)和選擇職業(yè)的權(quán)利；

(2)、有取得勞動(dòng)報(bào)酬的權(quán)利；

(3)、有休息休假的權(quán)利；

(4)、有獲得勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)的權(quán)利；

(5)、有接受職業(yè)技能培訓(xùn)的權(quán)利；

(6)、有享受社會(huì)保險(xiǎn)和福利的權(quán)利；

(7)、有提請(qǐng)勞動(dòng)爭議處理的權(quán)利。

4、(1)、把情感和意志品質(zhì)的培養(yǎng)作為職工培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)的重要內(nèi)容。努力培養(yǎng)積極的情感和克服消極的情感，努力錘煉不怕困難、勇于接受挑戰(zhàn)、果斷、堅(jiān)定、剛毅、堅(jiān)忍不拔、善于克制的意志品質(zhì)。

(2)、性格是用人時(shí)應(yīng)考慮的重要因素。不同性格的人適合不同的工作。

(3)、根據(jù)職工的性格特點(diǎn)，有針對(duì)性地做好思想工作。

興趣、感情、意志、氣質(zhì)等性格要素，都不是孤立存在的，而是相互依存、相互影響的。因此，無論在對(duì)職工的培訓(xùn)、教育和使用中，都應(yīng)綜合地予以考慮。

5.所謂心理誤區(qū)是指管理者常常出現(xiàn)的一些有害的心理。具體有：(1)暈輪效應(yīng)；(2)投射效應(yīng)；(3)相互回報(bào)心理；(4)嫉妒心理；(5)首因效應(yīng)；(6)近因效應(yīng)；(7)偏見效應(yīng)；(8)馬太效應(yīng)；(9)戴維現(xiàn)象。

(說明：寫出其中的8點(diǎn)即可，每點(diǎn)1分)

三、論述題(每小題15分，共30分)

1、(1)價(jià)值工程是通過各相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的協(xié)作，對(duì)所研究對(duì)象的功能和費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)分析，旨在提高對(duì)象價(jià)值的思想和方法。提高對(duì)象價(jià)值的含義是以最低的總成本可靠地實(shí)現(xiàn)用戶所要求的功能。

(2)價(jià)值工程在人力資源管理的作用和意義表現(xiàn)在：通過確定崗位與崗位所要求的功能以及對(duì)人員功能的評(píng)定，求出價(jià)值系數(shù)，從而為改進(jìn)人員配置提供方案。

(3)在你的工作中如何借鑒(即描述人力資源價(jià)值工程的基本工作步驟)

○確定崗位與崗位所要求的功能：①深入調(diào)查研究，了解各機(jī)構(gòu)的職能、工作量、合理分工、合理設(shè)崗；②依據(jù)上述崗位工作任務(wù)的特點(diǎn)，提出對(duì)各崗位人員的功能要求；③在定性地提出這些功能要求之后，進(jìn)一步評(píng)價(jià)崗位所要求的各功能量的大小。

○人員功能評(píng)定：包括個(gè)體功能和群體功能評(píng)定，采用以崗位為中心或以人員為中心進(jìn)行評(píng)價(jià)，常用的評(píng)價(jià)方法有兩種--印象直接評(píng)價(jià)法和扮演式評(píng)價(jià)法。

○功能評(píng)價(jià)結(jié)果的處理：包括價(jià)值評(píng)價(jià)和提出人員配置改進(jìn)意見兩方面工作。

○方案總體評(píng)價(jià)：從一個(gè)機(jī)構(gòu)中的人員群體功能與該機(jī)構(gòu)所要求的功能間的關(guān)系，來考慮方案的合理性。

(說明：本題目考察考生的理解和綜合分析問題的能力，關(guān)鍵在于抓住要點(diǎn)。閱卷人根據(jù)答題情況酌情加0-2分)

2、(1)職級(jí)規(guī)范的書面文本包括：職稱、職級(jí)定義、職級(jí)特征、工作舉例和最低資格。

(2)任職資格的書面文本包括：人員素質(zhì)(政治思想、知識(shí)、心理素質(zhì))和人員能力(決策、人事、技術(shù)、自我發(fā)展、創(chuàng)新能力)資格要求。