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      人力資源二級知識點(diǎn)
      
        
       時間：2019-05-13 11:55:01下載本文作者：會員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《人力資源二級知識點(diǎn)》，但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《人力資源二級知識點(diǎn)》。

      
	
      

      第一篇：人力資源二級知識點(diǎn)
      

      1、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 ①以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式；②以成果為中心設(shè)計(jì)的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式；③以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、企業(yè)集團(tuán)等模式。
      2、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 ①滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；②促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展；③協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃；④提高企業(yè)人力資源的利用效率；⑤使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致。
      3、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 ①調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各信息;②根據(jù)企業(yè)和部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有狀況，為預(yù)測準(zhǔn)備資料;③分析人力資源供需影響因素，采用定性定量的方法對供需進(jìn)行預(yù)測;④制定人力資源供需平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃;⑤人員規(guī)劃的評價與修正。
      4、人力資源預(yù)測的作用 ①對組織方面的貢獻(xiàn)；②可以提高組織的競爭力。
      5、影響人力資源需求預(yù)測的因素 ①顧客需求的變化；②生產(chǎn)需求；③勞動力成本趨勢；④勞動生產(chǎn)力的變化趨勢；⑤追加培訓(xùn)的需求；⑥每個工種員工的移11社會安全福利保障。動情況；⑦曠工趨向；⑧政府方針政策的影響；⑨工作小時的變化；⑩退休年齡的變化；○
      6、人員需求預(yù)測方法：定性和定量 定性：① 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法②描述法③德爾菲法11馬爾可夫分析定量：④轉(zhuǎn)換比率法⑤人員比率法⑥趨勢外推法⑦回歸分析法⑧經(jīng)濟(jì)計(jì)量法⑨灰色預(yù)測模型法⑩生產(chǎn)模型法○12 定員定額分析法： ○13計(jì)算機(jī)模擬法 法○
      7、人力資源總量預(yù)測：4種方法 ①趨勢外推；②回歸分析法；③運(yùn)作灰色預(yù)測理論；④利用模型進(jìn)行預(yù)測
      8、內(nèi)部供給預(yù)測：3個（重點(diǎn)：管理人員接替模型）①人力資源信息庫；②管理人員接替模型；③馬爾可夫模型；
      9、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求、供大于求
      供不應(yīng)求：①調(diào)往空缺職位②缺高技術(shù)，擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，內(nèi)部不能滿足，則擬定外部招聘計(jì)劃③短缺不嚴(yán)重，延長工作時間，給加班費(fèi)④提高技術(shù)，提高生產(chǎn)率⑤制定非全日制臨時用工制度⑥制定聘用全日制臨時用工制度
      供大于求：①永久性辭退勞動態(tài)度差的員工②合并和關(guān)閉臃腫的機(jī)構(gòu)③鼓勵提前退休或內(nèi)退④加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高素質(zhì)⑤加強(qiáng)培訓(xùn)，掌握多種技能，鼓勵自謀職業(yè)⑥減少工作時間，降低工資水平⑦多個員工分擔(dān)一個人的工作
      1、員工素質(zhì)測評的基本原理（簡答）①個體差異原理;②工作差異原理;③人崗匹配原理。
      2、面試常見的問題 ①面試目的不明確；②面試標(biāo)準(zhǔn)不具體；③面試缺乏系統(tǒng)性；④面試問題設(shè)計(jì)不合理；⑤面試考官的偏見。
      3、員工招聘時應(yīng)注意的問題 ①簡歷并不能代表本人②工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要③不要忽視求職者的個性④讓應(yīng)聘者更多地了解組織⑤給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會⑥注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者⑦關(guān)注特殊員工⑧慎重做決定⑨面試教官要注意自身的形象
      4、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟
      ①構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型（1、組建測評小組
      2、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗(yàn)樣本
      3、對測驗(yàn)樣本進(jìn)行人格測驗(yàn)，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征
      4、將測評結(jié)果進(jìn)行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)特征
      5、將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進(jìn)行分級，繪制選拔性素質(zhì)線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型）②設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱③制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表④培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度⑤結(jié)構(gòu)化面試及評分⑥決策
      5、群體決策的步驟
      ①建立招聘團(tuán)隊(duì)（高層、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、經(jīng)驗(yàn)豐富員工代表②實(shí)施招聘測試③做出招聘決策
      6、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(diǎn)（簡答）
      優(yōu)點(diǎn)：①具有生動的人際互動效應(yīng)；②能在被評價者之間產(chǎn)生互動；③討論過程真實(shí)，易于客觀評價；④被評價者難以掩飾自己的特點(diǎn)；⑤測評效率高。缺點(diǎn)：①題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量；②對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高；③應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響；④被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。
      7、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的步驟
      ①前期準(zhǔn)備，（編制討論題目、設(shè)計(jì)平分表、編制計(jì)時表、對考官的培訓(xùn)、選定場地、確定討論小組）；②具體實(shí)施階段（宣讀指導(dǎo)語、討論階段）；③評價與總結(jié)（參與程序、影響力、決策程序、任務(wù)完成情況、團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感）。
      8、題目設(shè)計(jì)流程 ①選擇題目類型；②編寫初稿；③調(diào)查可用性；④向?qū)＜易稍?；⑤測試；⑥反饋、修改、完善。
      1、培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容 培訓(xùn)的目的、目標(biāo)、對象和內(nèi)容、范圍、規(guī)模、時間、地點(diǎn)、費(fèi)用、方法、教師、計(jì)劃的實(shí)施（目目內(nèi)范，規(guī)時地，費(fèi)法師施）
      2、制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟 ①培訓(xùn)需求分析②工作崗位說明③工作任務(wù)分析④培訓(xùn)內(nèi)容安排⑤描述培訓(xùn)目標(biāo)⑥設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容⑦設(shè)計(jì)培訓(xùn)方法⑧設(shè)計(jì)評估標(biāo)準(zhǔn)⑨試驗(yàn)驗(yàn)證
      3、管理技能開發(fā)模式
      ①在職開發(fā)②替補(bǔ)訓(xùn)練（優(yōu)點(diǎn)：訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替的工作環(huán)境和職位上工作，極大地增強(qiáng)開發(fā)者的積極性和主動性 缺點(diǎn)：沒晉升的積極性下降，等待時間長的更嚴(yán)重，上級怕被取代，不傳授知識和技能）③短期學(xué)習(xí)（優(yōu)點(diǎn)：全力以赴，有針對性，效果好 缺點(diǎn)：脫離工作一段時間，影響工作）④輪流任職計(jì)劃⑤決策模擬訓(xùn)練⑥決策競賽⑦角色扮演⑧敏感性訓(xùn)練⑨跨文化管理訓(xùn)練
      4、培訓(xùn)效果評估的作用和內(nèi)容
      作用：①對效果進(jìn)行正確合理的判斷，便于了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求②受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身③可檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，有利于資金得到更加合理的配置④以客觀的評價培訓(xùn)者的工作⑤為管理者決策提供所需的信息
      內(nèi)容：①目標(biāo)達(dá)成情況評估②訓(xùn)效果效益綜合評估③訓(xùn)工作者的工作績效評估
      5、培訓(xùn)效果評估的基本步驟，①作出培訓(xùn)評估的決定（評估的可行性分析、確定評估的目的）；②制度培訓(xùn)評估的計(jì)劃（選擇培訓(xùn)的評估人員、選定培訓(xùn)評估的對象、建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫、選擇培訓(xùn)評估的形式、選擇培訓(xùn)評估的方法、確定方案及測試工具）；③收集整理和分析數(shù)據(jù)；④培訓(xùn)項(xiàng)目成本收益分析；⑤撰寫培訓(xùn)評估報告；⑥及時反饋評估結(jié)果
      6、培訓(xùn)效果四級評估 ①反應(yīng)評估：在課程剛結(jié)束時，了解學(xué)員對培訓(xùn)項(xiàng)目的主觀感覺或滿意程序；②學(xué)習(xí)評估：著眼于學(xué)習(xí)效果的度量，即評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲；③行為評估：評估學(xué)員在工作中的行為方式有多大程度的改變；④結(jié)果評估：通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本利潤、投資回報率等企業(yè)和學(xué)員上司關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)進(jìn)行考查，與培訓(xùn)前進(jìn)行對照，判斷培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化情況。
      7、五種成果 ①認(rèn)知成果②技能成果③情感成果④績效成果⑤投資回報率
      8、投資回報率，例題：計(jì)算題
      包括直接和間接,直接指培訓(xùn)中所有費(fèi)用,間接指培訓(xùn)前和后的費(fèi)用.投資回報率＝項(xiàng)目收益/項(xiàng)目成本*100%投資凈回報率＝(項(xiàng)目收益－項(xiàng)目成本)/項(xiàng)目成本*100%
      9、評估的方法，問卷調(diào)查法和內(nèi)省法 方法：問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、座談法、內(nèi)省法、筆試法、操作性測驗(yàn)、行為觀察法 問卷調(diào)查法：問卷調(diào)查法主要用于對培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等主要環(huán)節(jié)的。如檢查培訓(xùn)目標(biāo)與工作任務(wù)的匹配度，評價學(xué)員在工作中對培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用情況，了解學(xué)員偏愛學(xué)習(xí)方法，了解學(xué)員對培訓(xùn)師所使用的教學(xué)方法的態(tài)度等。內(nèi)省法：是由美國心理學(xué)家喬治·凱利（GeorgeKelly）研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分。內(nèi)省法能使個人清楚地了解到自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預(yù)測調(diào)查對象對事物認(rèn)識的變化，可以評估改變學(xué)員態(tài)度的培訓(xùn)的效果。
      10、評估報告撰寫要求和步驟 要求：①調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性；②組織對培訓(xùn)投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓(xùn)的價值；③評估者必須綜觀培訓(xùn)的整體效果；④評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面；⑤評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告；⑥要注意報告的文學(xué)表述與修飾。步驟：①導(dǎo)言；②概述評估實(shí)施的過程；③闡明評估結(jié)果；④解釋、評論、評估結(jié)果和提供參考意見；⑤附錄；⑥報告提要。
      1、圖解式評價量表法 圖表評尺度法 尺度評價法 圖尺度評法 業(yè)績評定表法
      優(yōu)點(diǎn): ①適用范圍廣,涵蓋個人品質(zhì)、行為表現(xiàn)、工作結(jié)果②具有簡單易行使用方便設(shè)計(jì)簡單匯總快捷 缺點(diǎn):①考評的信度和效度取決于考評因素及項(xiàng)目的完整性和代表性②極易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)和集中趨勢偏誤
      2、績效考評正確性。。受什么問題制約和影響 ①分布偏差1）寬厚誤差2）苛嚴(yán)誤差3）集中趨勢和中間傾向②暈輪誤差③個人偏見④優(yōu)先和近期效應(yīng)⑤自我中心效應(yīng)⑥后繼效應(yīng)⑦評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響
      3、績效考評休系的設(shè)計(jì)方法，重點(diǎn)：問卷調(diào)查法 方法：①要素圖示法②問卷調(diào)查法③個案研究法④面談法⑤經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法⑥頭腦風(fēng)暴法
      問卷調(diào)查法步驟:①根據(jù)考評目的和對象,查閱工作崗位說明書,通過必要的 現(xiàn)場調(diào)查,詳細(xì)地采集與工作績效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料②列出所有相關(guān)的影響和制約工作績效要素及具體的指標(biāo),并進(jìn)行初步篩選③用簡潔精練的語言或計(jì)算公式,對每個相關(guān)要素概念和內(nèi)涵外延,作出準(zhǔn)確的界定④根據(jù)調(diào)查的目的和具體情況,確定問卷形式,所調(diào)查對象和范圍,以及具體的實(shí)施步驟和方法⑤設(shè)計(jì)調(diào)查問卷⑥發(fā)放調(diào)查問卷⑦回收
      4、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用
      內(nèi)涵：關(guān)鍵績效不僅指績效考評指標(biāo)中的那些居于核心或中心地位,具有舉足輕重的作用,能以制約影響其它變量的考評指標(biāo),而且也代表了績效管理實(shí)踐活動中派生出來的一種新的管理模式和管理方法.因此可以將其定義為關(guān)鍵績效指標(biāo)法.選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：①整體性②增值性③可測性④可控性⑤關(guān)聯(lián)性
      確定工作產(chǎn)出四項(xiàng)原則：①增值產(chǎn)出的原則②客戶導(dǎo)向的原則③結(jié)果優(yōu)先的原則④設(shè)定權(quán)重的原則
      5、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法
      ①目標(biāo)分解法（確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)、進(jìn)行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析、各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析）；②關(guān)鍵分析法；③標(biāo)桿基準(zhǔn)法；
      6、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟 ①利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出；②提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)；③根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)；④審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品、結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性、指標(biāo)總和是否可解釋80%以上的工作目標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留可以超越的空間）；⑤修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
      7、設(shè)定KPI時常見的問題與解決方法（表4-16）
      ①工作產(chǎn)出項(xiàng)目過多：刪除不符合產(chǎn)出項(xiàng)目的，比較產(chǎn)出貢獻(xiàn)率，合并同類項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別。②績效指標(biāo)不夠全面：設(shè)定針對性強(qiáng)的更全面的、更深入的 ③對指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多：用“錯誤率”來替換“正確率”④績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間：預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。
      8、360度優(yōu)缺點(diǎn)，實(shí)施程序，注意的問題
      優(yōu)點(diǎn)：①全方位、多角度的特點(diǎn)，得到的評價結(jié)果較科學(xué)、客觀②僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的考評結(jié)果更加全面、深刻③助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢④用匿名評價方式，保證了評價結(jié)果的有效性⑤分尊重組織成員的意見，激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性⑥強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性⑦進(jìn)員工個人發(fā)展
      缺點(diǎn)①于綜合評價，定性評價比重較大②息來源渠道廣，給對員工的整體評價帶來困擾③加收集和處理數(shù)據(jù)的成本④不當(dāng)，可能在組織內(nèi)部造成緊張氣氛
      程序：①評價項(xiàng)目設(shè)計(jì)；②培訓(xùn)考評者；③實(shí)施360度考評（實(shí)施考評、統(tǒng)計(jì)評價信息并報告結(jié)果、對被考評者進(jìn)行培訓(xùn)、制定改善計(jì)劃）；④反饋面談；⑤效果評價。
      注意事項(xiàng)：①確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部從事360度考評的管理人員；②實(shí)施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳時機(jī)；③上級主管應(yīng)與每位考評進(jìn)行溝通；④使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序；⑤防止考評過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為；⑥準(zhǔn)確識別和估計(jì)偏見，偏好等對業(yè)績評價的影響；⑦對考評者的個別意見實(shí)施保密；⑧不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所注意的事項(xiàng)也有所不同。
      1、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析（排列法、頻率分析法）
      ①數(shù)據(jù)排列②頻率分析③趨中趨勢分析④離散分析⑤回歸分析⑥圖表分析
      2、設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查問卷的注意事項(xiàng)
      ①寫問卷的時間不應(yīng)超過2h ②問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設(shè)計(jì)表格③保表格中的每個調(diào)查項(xiàng)目都是必要的，以提高問卷的有效性和實(shí)用性④一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設(shè)計(jì)是否合理⑤求語言標(biāo)準(zhǔn)，問題簡單明確⑥相關(guān)問題放在一起⑦量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文字書寫量⑧證留有足夠的填寫空間⑨用簡單的打印樣式以確保易于閱讀⑩覺的有幫助，可注明填表須知⑾分考慮信息處理的簡便性和正確性多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復(fù)寫紙⑿用OCR OMR處理數(shù)據(jù)的，表格需要非常仔細(xì)的設(shè)計(jì)
      3、薪酬滿意度調(diào)查程序 確定調(diào)查對象，調(diào)查方式，調(diào)查內(nèi)容
      4、工作崗位分類的主要步驟（橫向的、縱向的）①崗位的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別②崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及經(jīng)驗(yàn)水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別③根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范及崗位說明書④建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況
      5、績效工資制，概念，特點(diǎn)，不足
      概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。特點(diǎn)：①重個人績效差異的評定②于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的③的頻率不是很高，反饋的方向大部分是單方向的不足：①效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性②于強(qiáng)調(diào)個人的績效③果員工認(rèn)為績效評價的方式方法不是公平的，整個績效工資制度就有崩潰的危險
      6、企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的原則
      ①公平性原則（內(nèi)部公平性和外部公平性）；②激勵性原則；③競爭性原則；④經(jīng)濟(jì)性原則；⑤合法性原則。
      7、寬帶工資制（內(nèi)涵、作用、設(shè)計(jì)程序）
      內(nèi)涵：是對傳統(tǒng)垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進(jìn),比率達(dá)到1倍或1倍以上,一般只有4個等級,變動比例超過200%以,工資區(qū)間變動比率只有40%-50% 作用：①支持扁平型組織結(jié)構(gòu)②引導(dǎo)員工自我提高③利于崗位變動④利于管理人員以及HR專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變⑤利于工作績效的促進(jìn) 程序：①明確企業(yè)的要求；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位；⑤員工工資的調(diào)整。
      8、制定薪酬計(jì)劃的程序 ①通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平；②了解企業(yè)財力狀況；③了解企業(yè)人力資源規(guī)劃；④將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬計(jì)劃計(jì)算表；⑤根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)收入和前幾步驟預(yù)計(jì)的薪酬總額，計(jì)算薪酬總額與銷售收入的比值；⑥各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況，做出部門的薪酬計(jì)劃后，報人力資源部匯總；⑦匯總與整體薪酬計(jì)劃不一致的需要再進(jìn)行調(diào)整；⑧將確定的薪酬計(jì)劃上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或董事會報批。
      1、勞務(wù)派遣的含義、性質(zhì) 含義：指勞動者派遣單位與接受單位簽訂勞動者派遣協(xié)議,由勞動者派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接受單位工作,勞動者和派遣機(jī)構(gòu)從中獲得收入的經(jīng)濟(jì)活動.性質(zhì)：典型的非正規(guī)的就業(yè)方式②一種組合勞動關(guān)系(形式與實(shí)際)③三種主體三重關(guān)系④雇用和使用相分離
      2、勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)的管理 ①平等權(quán)利②平等待遇③平等內(nèi)部勞動規(guī)則④定派遣期限，不可分幾個期限⑤被派遣者可按規(guī)定解除勞動合同⑥嚴(yán)重違紀(jì)、失職，派遣單位可解除⑦到期應(yīng)提前通知辦理手續(xù)交接⑧實(shí)際派遣單位不得再派遣到其他用人單位
      3、工資集體協(xié)商（含義、內(nèi)容）含義：指企業(yè)工會(雇員)代表與企業(yè)(雇主)代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度工資分配形式工資收入水平等事項(xiàng)進(jìn)行平等協(xié)商,在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為.內(nèi)容：①工資協(xié)議的期限②工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式；③職業(yè)年度平均工資水平及其調(diào)整幅度④獎金、津貼、補(bǔ)貼等調(diào)整幅度⑤工資支付辦法⑥變更、解除工資協(xié)議的程序；⑦工資協(xié)議的終止條件⑧工資協(xié)議的違約責(zé)任⑨雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項(xiàng)。
      4、勞動爭議處理的程序
      ①發(fā)生爭議時雙方應(yīng)協(xié)商解決②不愿協(xié)商或協(xié)商不成可申請調(diào)解委員會調(diào)解③調(diào)解不成或不愿調(diào)解的可申請勞動爭議仲裁機(jī)構(gòu)仲裁④當(dāng)事人一方或雙方不服裁定,則申訴到人民法院,由法院依法審理并做出判最終判決
      5、集體勞動爭議處理的程序 ①勞動爭議仲裁庭為特別合議仲裁庭，由3人以上的單數(shù)仲裁員組成②勞動者一方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)推舉代表參加仲裁活動，代表人數(shù)由仲裁委員會確定③影響范圍大的由省級勞動爭議仲裁委員會管轄④應(yīng)自組成仲裁庭之日起的5日內(nèi)結(jié)束，需要延期的，延長期限不得超過15日⑤仲裁庭應(yīng)按照就地、就近的原則進(jìn)行處理⑥勞動爭議仲裁委員會對受理的勞動爭議及其處理結(jié)果應(yīng)及時向當(dāng)?shù)卣畢R報
      6、應(yīng)用案例 ①確定勞動爭議的標(biāo)的，即當(dāng)事人之間矛盾所指向的對象；②分析引起勞動爭議的事實(shí)和結(jié)果；③分析確定意思表示的意志內(nèi)容；④確定行為模式標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)事人所實(shí)施行為的差異性；⑤分析確定意思表示合法性分析，根據(jù)差異確定當(dāng)事人做出的判斷和選擇的合法性；⑥分析確定勞動爭議當(dāng)事人所實(shí)施的行為；⑦分析確定當(dāng)事人的行為是否造成或足以造成一定的危害；⑧分析確定當(dāng)事人行為與危害結(jié)果之間是否存在直接的因果關(guān)系；⑨分析確定行為人的行為是否有主觀上的過錯。
      第二篇：人力資源二級技能知識點(diǎn)-規(guī)劃.
      企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制:(一人員配置計(jì)劃(二人員需求計(jì)劃(三人員供給計(jì)劃(四人員培訓(xùn)計(jì)劃(五人力資源費(fèi)用計(jì)劃(六人力資源政策調(diào)整計(jì)劃(七對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策 內(nèi)部供給預(yù)測的方法:2009年11月(一人力資源信息庫 1,技能清單 2,管理才能清單(二管理人員接替模型(三馬爾可夫模型
      企業(yè)人力資源供不應(yīng)求:2009年11月
      1,將符合條件,而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位
      2,如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺,應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃,在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時,應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃
      3,如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重,且本企業(yè)的員工又愿意延長工作時間,則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī),制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計(jì)劃,這只是一種短期應(yīng)急措施
      4,提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成,提高工人的勞動生產(chǎn)率,形成機(jī)器替代人力資源的格局
      5,制定聘用非全日制臨時用工計(jì)劃 6,制定聘用全日制臨時用工計(jì)劃
      通過科學(xué)的激勵機(jī)制,以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能,改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)等方式,調(diào)動員工積極性,提高勞動生產(chǎn)率,減少對人力資源的需求
      企業(yè)人力資源供大于求: 1,永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工 2,合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu) 3,鼓勵提前退休或內(nèi)退 4,提高員工整體素質(zhì) 5,加強(qiáng)培訓(xùn)工作 6,減少員工的工作時間
      7,采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務(wù) 組織設(shè)計(jì)的基本原則:
      1、任務(wù)與目標(biāo)原則
      2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則
      3、有效管理幅度原則
      4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則
      5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則:
      1、確保人力資源需求的原則
      2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則
      3、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則
      4、保持適度流動性的原則 1.結(jié)織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序:(1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 A企業(yè)環(huán)境 B企業(yè)規(guī)模 C企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) D信息溝通
      (2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門(企業(yè)部門劃分
      (3為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置(4將各個部門組合起來,形成特定的組織結(jié)構(gòu)(5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。2.組織結(jié)構(gòu)變革的程序及基本內(nèi)容:
      組織診斷、實(shí)施變革、組織評價。3.組織結(jié)構(gòu)診斷的基本內(nèi)容與程序:(1組織結(jié)構(gòu)調(diào)查。系統(tǒng)反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有: ①工作崗位說明書②組織體系圖③管理業(yè)務(wù)流程圖(2組織結(jié)構(gòu)分析。主要有三個方面: ①內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變。
      ②哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能?明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位? ③分析各種職能的性質(zhì)及類別(3組織決策分析。要考慮的因素有: ①決策影響的時間 ②決策對各職能的影響面 ③決策者所需具備的能力 ④決策的性質(zhì)(4組織關(guān)系分析。
      4制定人力資源規(guī)劃的基本程序:(1調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。
      (2根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。
      (3在分析人力資源需求供給的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。
      (4制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點(diǎn)和歸宿,人力資源供需預(yù)測則是為這一活動服務(wù)的。
      (5人員規(guī)劃的評價與修正。5.人力資源需求預(yù)測具體程序:(1準(zhǔn)備階段:包括
      ①構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)
      ②預(yù)測環(huán)境與影響分析,常見的預(yù)測方法有:SWOT分析法;競爭五要素分析法 ③崗位分類
      ④資料采集與初步處理(2預(yù)測階段
      (3編制人員需求計(jì)劃 6.需求預(yù)測階段的工作步驟:(1根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配制;(2進(jìn)行人力資源盤點(diǎn),統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求;(3將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論,修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量;
      (4對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到進(jìn)行統(tǒng)計(jì),得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(為未來的人員流失狀況;(5根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,以及工作量的增長情況,確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量,得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(為未來人力資源需求量;(6將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算,得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。
      7.德爾菲法的工作步驟: 分四輪進(jìn)行。
      第一輪:提出預(yù)測目標(biāo)和要求,確定專家組,準(zhǔn)備有關(guān)資料,征求專家意見。第二輪:簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題,交付專家組討論評價,然后由預(yù)測組織統(tǒng)計(jì)整理。
      第三輪:修改預(yù)測結(jié)果,充分考慮有關(guān)專家的意見。
      第四輪:進(jìn)行最后預(yù)測,在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上,請專家提出最后意見及根據(jù)。
      8.企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟: ⑴對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn),了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀;⑵分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例;⑶向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整;⑷將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測;⑸分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素,并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測;
      ⑹將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)行匯總,得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。第一章人力資源規(guī)劃
      第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革
      4、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系:組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略 實(shí)施的必要手段。
      錢德勒的結(jié)論是:組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的措施,主要戰(zhàn)略有
      (1增大數(shù)量戰(zhàn)略—行業(yè)處于發(fā)展階段。(2擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略—行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展時。(3縱向整合戰(zhàn)略—在行業(yè)增長階段后期。(4多種經(jīng)營戰(zhàn)略—行業(yè)進(jìn)入成熟期。P10(二實(shí)施結(jié)構(gòu)變革。(1變革的征兆主要有: A企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 B組織結(jié)構(gòu)本身病癥的暴露 C員工士氣低落
      (2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式: A改良式變革:企業(yè)中常用的方式,即日常的小改小革
      B爆破式變革:短期內(nèi)完成的重大變革如企業(yè)合并,例如從職能結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等。
      C計(jì)劃式變革:有計(jì)劃分階段地實(shí)施。(三企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價。P11-13
      6、組織結(jié)構(gòu)變革的注意事項(xiàng):(1組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀,避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令 夕改”的現(xiàn)象
      (2盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn),再逐步推廣,避免“限期完成”的運(yùn)動方式
      (3為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行,還需要建立健全和完善各種 規(guī)章制度,以及相關(guān)的配套工作。P21
      7、多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu),形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng):(1按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部,即產(chǎn)品利潤中心;(2是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu),即專業(yè)成本中心;(3是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu),即地區(qū)利潤中心。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來,由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會,對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。P4
      8、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各
      組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求,人為地把企業(yè)分成許多組織單位,并將其看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門,賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán),讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu),使每一單位負(fù)有模擬性的盈虧責(zé)任,實(shí)現(xiàn)模擬的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算,以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性,達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。P5 第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序
      9、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用?(1滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求(2促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展(3協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃(4提高企業(yè)人力資源的利用效率(5使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致。P23-24
      12、廣義的人力資源規(guī)劃包括:(1人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃:具體包括受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)的方式 方法、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等
      (2員工薪酬激勵計(jì)劃:A保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤?關(guān)系B充分發(fā)揮薪酬的激勵功能C對未來的薪酬總額進(jìn)行預(yù)測D充分調(diào)動員工的工作積極性
      (3員工職業(yè)生涯規(guī)劃(4其他計(jì)劃。P23-24
      13、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境?(一外部環(huán)境,包括(1經(jīng)濟(jì)環(huán)境(2人口環(huán)境(3科技環(huán)境
      (4文化法律等社會因素(二內(nèi)部環(huán)境:(1企業(yè)的行業(yè)特征:企業(yè)的行業(yè)特征決定著企業(yè)的管理模式。(2企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略(3企業(yè)文化
      (4企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。P24-25 第三節(jié)企業(yè)人力資源需要預(yù)測
      14、企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類: 1戰(zhàn)略管理類 2運(yùn)營管理類 3市場運(yùn)作類 4保障管理類
      5社會化服務(wù)管理類。P35
      16、人力資源需求預(yù)測的定量方法有（1）轉(zhuǎn)換比率法（2）人員比率法（3）趨勢外推法（4）回歸分析法（5）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法（6）灰色預(yù)測模型法（7）生產(chǎn)模型分析法（8）馬爾可夫分析法（9）定員定額法（10）計(jì)算機(jī)模擬法。P39
      17、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素：
      1、顧客需求的變化、2、生產(chǎn)需求、3、勞動力成本趨勢、4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢、5、追加培訓(xùn)的需求、6、曠工趨向、7、政府的方針政策的影響、8、退休年齡的變化、9、社會安全福利等。P32-33
      18、需求人數(shù)=（計(jì)劃定額工時總數(shù)*（1+廢品率））/2008*出勤率*作業(yè)率*定額 完成率 其中2008是每年每個員工滿額的制度工作工時數(shù)。計(jì)算題：P42，53，54 整合的知識內(nèi)容見課本
      第三篇：人力資源二級技能知識點(diǎn)-勞動關(guān)系
      勞動關(guān)系
      勞務(wù)派遣的成因：2007年5月 1，降低勞動管理成本 2，促進(jìn)就業(yè)
      3，為強(qiáng)化勞動法制提供條件
      4，滿足外國組織駐華代表機(jī)構(gòu)等特殊單位的需求
      被派遣勞動者的管理：
      1，被派遣勞動者與正式雇員享有平等的法定勞動權(quán)利
      2，在同一崗位使用的被派遣勞動者與正式雇員應(yīng)當(dāng)同等待遇
      3，實(shí)際用工單位的內(nèi)部勞動規(guī)則的實(shí)施，對被派遣勞動者與正式雇員一律平等 4，實(shí)際用工單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作崗位的實(shí)際需要與勞務(wù)派遣單位確定派遣期限 5，被派遣勞動者可以依據(jù)《勞動合同法》的有關(guān)規(guī)定，與勞務(wù)派遣單位解除勞動合同
      6，被派遣勞動者如果有嚴(yán)重違紀(jì)、嚴(yán)重失職、營私舞弊以及不能勝任工作等《勞動合同法》規(guī)定的相應(yīng)情形的，用工單位可以將勞動者退回派遣單位，派遣單位依法可以與勞動者解除勞動合同
      7，實(shí)際用工單位不得將被派遣勞動者在派遣到其他用人單位
      工資集體協(xié)商的內(nèi)容：2008年5月 1，工資協(xié)議的期限
      2，工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式 3，職工平均工資水平及其調(diào)整幅度 4，獎金、津貼、補(bǔ)貼等分配辦法 5，工資支付辦法
      6，變更、解除工資協(xié)議的程序 7，工資協(xié)議的終止條件 8，工資協(xié)議的違約責(zé)任
      9，雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項(xiàng)
      編制審核勞動安全衛(wèi)生預(yù)算：2010年5月
      （一）職業(yè)安全衛(wèi)生保護(hù)費(fèi)用分類 1，勞動安全衛(wèi)生保護(hù)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用 2，勞動安全衛(wèi)生保護(hù)設(shè)施更新改造費(fèi)用 3，個人勞動安全衛(wèi)生防護(hù)用品費(fèi)用 4，勞動安全衛(wèi)生教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi) 5，健康檢查和職業(yè)病防治費(fèi)用
      6，有毒有害作業(yè)場所定期檢測費(fèi)用 7，工傷保險費(fèi)
      8，工傷認(rèn)定、評殘費(fèi)用
      （二）職業(yè)安全衛(wèi)生預(yù)算編制審核程序
      1，企業(yè)最高決策部門決定企業(yè)勞動安全衛(wèi)生管理的總體目標(biāo)和任務(wù) 2，勞動安全衛(wèi)生管理職能部門根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)的要求制定具體目標(biāo) 3，自編預(yù)算在部門內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡 4，企業(yè)預(yù)算委員會經(jīng)過審核、協(xié)調(diào)平衡，匯總成為企業(yè)全面預(yù)算 5，編制費(fèi)用預(yù)算 6，編制直接人工預(yù)算
      7，根據(jù)企業(yè)管理費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表及產(chǎn)品制造成本預(yù)算表的相關(guān)預(yù)算項(xiàng)目對職業(yè)安全衛(wèi)生預(yù)算進(jìn)行審核
      營造勞動安全衛(wèi)生制度環(huán)境：
      1，建立健全勞動安全衛(wèi)生管理制度 2，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)勞動安全衛(wèi)生規(guī)程 3，獎懲分明
      營造勞動安全衛(wèi)生技術(shù)環(huán)境：2009年5月
      1，直接使用安全技術(shù)和無害裝置、無害工藝，從基礎(chǔ)上避免勞動安全衛(wèi)生事故 2，完善勞動場所設(shè)計(jì) 3，勞動組織優(yōu)化
      勞動爭議仲裁的原則：2007年11月 1，一次裁決原則 2，合議原則 3，強(qiáng)制原則 4，回避原則
      5，區(qū)分舉證責(zé)任原則
      勞動爭議處理的原則：
      1、著重調(diào)解及時處理的原則
      2、在查清事實(shí)的基礎(chǔ)上依法處理的原則
      3、當(dāng)事人在適用法律上一律平等。
      1.工資集體協(xié)商的程序？
      （一）工資集體協(xié)商代表的確定
      （二）工資集體協(xié)商的實(shí)施步驟：
      A提出方應(yīng)事先向另一方提出書面的協(xié)商意向書，明確協(xié)商的時間、地點(diǎn)、內(nèi)容等，另一方接到協(xié)商意向書后，應(yīng)于20日內(nèi)予以書面答復(fù)，并與提出方共同進(jìn)行工資集體協(xié)商
      B在不違反有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，協(xié)商雙方有義務(wù)按照對方的要求，在協(xié)商開始前5日內(nèi)，提供與工資集體協(xié)商有關(guān)的真實(shí)情況和資料
      C協(xié)商形成的工資協(xié)議草案，應(yīng)提交職工代表大會或職工大會討論審議
      D協(xié)商雙方達(dá)成一致意見后，由企業(yè)行政
      方制作正式工資協(xié)議文本，經(jīng)雙方首席代表簽字蓋章后成立
      （三）工資協(xié)議的審查
      （四）明確工資協(xié)議期限。
      2.重大事故隱患管理制度的內(nèi)容要點(diǎn)？（1）重大事故隱患分類（2）重大事故隱患報告
      （3）重大事故隱患預(yù)防與整改措施（4）勞動行政部門、企業(yè)主管部門對重大事故隱患整改的完成情況的檢查驗(yàn)收。
      3.安全衛(wèi)生認(rèn)證制度的內(nèi)容要點(diǎn)？
      （1）有關(guān)人員資格認(rèn)證，如特種作業(yè)人員資格認(rèn)證
      （2）有關(guān)單位、機(jī)構(gòu)的勞動安全衛(wèi)生資格認(rèn)證，如制造單位的資格認(rèn)證、勞動安全衛(wèi)生防護(hù)用品設(shè)計(jì)
      （3）與勞動安全衛(wèi)生聯(lián)系特別密切的物質(zhì)技術(shù)產(chǎn)品的質(zhì)量認(rèn)證等。
      5.勞動爭議當(dāng)事人的權(quán)利？
      （1）有提起仲裁申請、答辯、變更申訴請求、撤訴、要求勞動爭議仲裁委員會公正調(diào)解和裁決的權(quán)利
      （2）有委托代理人參加仲裁活動的權(quán)利（3）有申請回避的權(quán)利
      （4）有提出主張、提供證據(jù)的權(quán)利（5）有自行和解的權(quán)利
      （6）有不服仲裁裁決向人民法院起訴的權(quán)利（7）有申請執(zhí)行的權(quán)利
      第四篇：2018年二級人力資源考試知識點(diǎn)匯總2.0
      2018年二級人力資源管理師考點(diǎn)匯總
      第一章 人力資源規(guī)劃
      一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論
      組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架。(一)組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵
      1．組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對比分析
      組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運(yùn)行的全部問題，如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究的對象。
      組織理論與組織設(shè)計(jì)理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。
      組織理論主要研究:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來加以研究.狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設(shè)計(jì)理論。2．組織理論的發(fā)展
      組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強(qiáng)調(diào)剛性；
      近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素。
      從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代組織理論是從行為科學(xué)中分離出來，主要以權(quán)變管理理論為依據(jù)，它即吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。
      3．組織設(shè)計(jì)理論的分類（多選）
      組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。
      靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制（權(quán)、責(zé)機(jī)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分）和規(guī)章（管理行為和規(guī)范）。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。動態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織在運(yùn)行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等。
      現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論屬于動態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。
      在動態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。
      動態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。(二)組織設(shè)計(jì)的基本原則（5個）1．任務(wù)與目標(biāo)原則
      企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。
      2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則
      貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：（多選）(1)實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理(副廠長、部長等)負(fù)責(zé)管轄。
      (2)設(shè)立一些必要的委員會及會議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。
      (3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3．有效管理幅度原則
      有效管理幅度不是一個固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系。
      4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則
      集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。
      分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。
      沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。
      企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，主要應(yīng)考慮的因素有：（多選）A、企業(yè)規(guī)模的大小 B、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn) C、各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì) D、單位的管理水平E、人員素質(zhì)的要求等。
      5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則
      外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)（穩(wěn)定）。同時又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。
      如何穩(wěn)定：建立明確的
      A、指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系；B、規(guī)章制度；C：有較好適應(yīng)性的組織形式和措施
      二、新型組織結(jié)構(gòu)模式(一)超事業(yè)部制
      又稱執(zhí)行部制，是美國、日本一些大公司中出現(xiàn)的一種新的事業(yè)部制基礎(chǔ)是演變而來的現(xiàn)代企業(yè)織織結(jié)構(gòu)模式。
      首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產(chǎn)品（服務(wù)）的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部。
      各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。
      (二)矩陳制 亦稱規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)、非長期固定性或項(xiàng)目性組織結(jié)構(gòu)。
      這是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。
      實(shí)際各個小組處在雙重領(lǐng)導(dǎo)下，一方面是成員本身所在機(jī)構(gòu)行政首長的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面是受專門項(xiàng)目小組管理者的領(lǐng)導(dǎo)。（臨時組建、具有雙道命令系統(tǒng)）
      矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：
      1、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時解決問題；
      2、提高組織的靈話性，可以隨時組建、重建和解散團(tuán)隊(duì)，能在不增加機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源；
      3、將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機(jī)會學(xué)到更多技能；
      4、能較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的執(zhí)行變行不再困難；
      5、為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式，對高層而言，又是一種有效的分權(quán)工具；
      6、由于項(xiàng)目成員享有較高的決策權(quán)，因而團(tuán)隊(duì)成員對組織的承諾水平以及組織對團(tuán)隊(duì)成員的激勵水平較高。
      (三)多維立體組織結(jié)構(gòu)
      是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起
      多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu) 形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。一是 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心；
      二是 按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心； 三是 按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。
      多維立體組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點(diǎn)：
      1、能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦、互通信息、集思廣益、共同決策；
      2、能夠最大限度滿足客戶的要求；
      3、在分權(quán)的基礎(chǔ)上，能夠確保職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
      4、使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；
      5、能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進(jìn)行復(fù)雜決策的需要；
      6、它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。多維立體組織結(jié)構(gòu)主要缺點(diǎn)：
      1、員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從的情況；
      2、員工需要接受高強(qiáng)度訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能；
      3、部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平衡；
      4、需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。
      (四)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)
      模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)
      把企業(yè)分成許多“組織單位”，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。
      三個基本特征：
      1、只有總公司才是真正獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；
      2、只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法人代表，也只有總公司才有企業(yè)法人資格；
      3、實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線直能制與事業(yè)部制的主要特征。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點(diǎn)：
      1、適用范圍廣，但不適用生產(chǎn)經(jīng)營活動生產(chǎn)連性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)；
      2、有利于深化國有企業(yè)內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換；
      3、有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動分廠或車間生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅度提高勞動生產(chǎn)率；
      4、有利于使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，強(qiáng)化責(zé)任感，激發(fā)員工的參與意識，努力降低成本，提高質(zhì)量，提高效益。
      三、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇
      (一)以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)
      以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。
      這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是 A、具有明確性和 B、高度穩(wěn)定性。
      但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。
      適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變。這種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍較小。
      (二)以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)
      以成果為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。
      事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，優(yōu)點(diǎn)：A、能了解自己的任務(wù)，B、穩(wěn)定性，C、適應(yīng)性。
      缺點(diǎn)：A、設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，B、管理費(fèi)用較多。
      當(dāng)一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。
      (三)以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)
      以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。
      四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（3步）(一)組織結(jié)構(gòu)診斷（4分析）1．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（現(xiàn)狀分析）
      本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：
      A、工作崗位說明書。B、組織體系圖。
      C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它主要包括：業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責(zé)任制，借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映結(jié)構(gòu)運(yùn)行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結(jié)合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。
      2.組織結(jié)構(gòu)分析（職能分析）
      通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：
      (1)職能的變化
      (2)關(guān)鍵性職能置于中心地位。
      (3)職能的性質(zhì)及類別。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3．組織決策分析
      在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：(1)決策影響的時間。(2)決策對各職能的影響面。(3)決策者所需具備的能力。(4)決策的性質(zhì)。4．組織關(guān)系分析(二)實(shí)施結(jié)構(gòu)變革
      1．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆 變革的征兆主要有以下幾點(diǎn)：(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露(3)員工士氣低落
      2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式(1)改良式變革。
      (2)爆破式變革。（重大的以至根本性變革）
      (3)計(jì)劃式變革。（系統(tǒng)研究，有計(jì)劃分階段地實(shí)施，比較理想）3．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，為保證順序，采取措施：
      (1)讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使其充分認(rèn)知必要性與責(zé)任感；(2)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識與技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；
      (3)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。人們反對變革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施： A、讓員工參與
      B、組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃 C、大膽起用新人(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價
      對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。
      五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合
      組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革。(一)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)
      第一步結(jié)構(gòu)分化，第二步結(jié)構(gòu)整合。
      結(jié)構(gòu)整合主要解決：A、分散傾向 B、相互間協(xié)調(diào)(二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合
      可以通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進(jìn)行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)際起作用之前進(jìn)行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)。
      (三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合
      企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：（多選）A、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。B、存在過多的委員會
      C、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。
      D、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（制度化管理變成了人性化管理）
      如果現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上。如果現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程（多選）
      A、擬定目標(biāo)階段。它是整分合中“整”的階段。
      B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，C、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。
      D、控制階段。即當(dāng)組織運(yùn)行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進(jìn)行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。
      六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例
      結(jié)論：
      1、任何一個整合方案都不是十全十美的
      2、采取有效措施及時做出相應(yīng)調(diào)整
      3、需要有一個過渡期，不可能一蹴而就 【注意事項(xiàng)】 對組織結(jié)構(gòu)變革方案
      1．要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀
      2．盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動方式。
      3．為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。
      七、決定工作崗位存在的前提
      每個工作崗位都存在于為完成特定目標(biāo)而設(shè)置的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的構(gòu)架之內(nèi)，工作崗位是組織系統(tǒng)中的基本單元，即是整理組織系統(tǒng)運(yùn)行的支撐點(diǎn)，又是分系統(tǒng)或分支系統(tǒng)下的子系統(tǒng)。
      工作崗位作為子功能單元受諸多因素的制約和影響：(1)相關(guān)技術(shù)狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設(shè)備工具的影響；(2)勞動條件和勞動環(huán)境的狀況；
      (3)服務(wù)、加工的勞動對象的復(fù)雜性、多樣性的影響；(4)本部門對崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領(lǐng)導(dǎo)行為的影響；
      (5)本崗不同時段不同經(jīng)歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務(wù)和目標(biāo)所產(chǎn)生的反作用；
      (6)企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策，對崗位工作目標(biāo)和活動的定位與調(diào)整的影響；(7)工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術(shù)專家對崗位設(shè)計(jì)的影響；(8)軟環(huán)境條件的影響。
      八、工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則
      1、明確任務(wù)目標(biāo)的原則
      2、合理分工協(xié)作的原則
      3、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則
      九、改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容
      1、崗位工作擴(kuò)大化與豐富化（1）工作擴(kuò)大化（2）工作豐富化 A.任務(wù)的多樣化 B.明確任務(wù)的意義 C.任務(wù)的整體性 D.賦予必要的自主權(quán) E.注重信息的溝通與反饋
      2、崗位工作的滿負(fù)荷
      3、崗位的工時工作制
      4、勞動環(huán)境的優(yōu)化 影響勞動環(huán)境的自然因素： A.影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素；
      a.工作地的組織；b.照明與色彩；c.設(shè)備、儀表和操縱器的配置。B.影響勞動環(huán)境的自然因素；
      十、改進(jìn)工作崗位設(shè)計(jì)的意義 崗位設(shè)計(jì)應(yīng)滿足:
      1、企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；
      2、企業(yè)不斷提高生產(chǎn)率、增加產(chǎn)出的需要；
      3、勞動者在安全、健康的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要；
      十一、崗位設(shè)計(jì)的基本方法：
      1、傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)（1）程序分析； A．作業(yè)程序圖 B．流程圖 C．線圖
      D．人一機(jī)程序圖 E．多作業(yè)程序圖 F．操作人程序圖（2）動作研究 A．人體的利用
      B．工作地布置和工作條件的改善 C．工作和設(shè)備的設(shè)計(jì)
      2、現(xiàn)代工效學(xué)的方法
      3、其它可以借鑒的方法
      工業(yè)工程的功具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設(shè)計(jì)、評價和創(chuàng)新四個方面。
      十二、崗位工作擴(kuò)大化與豐富化設(shè)計(jì)
      （一）崗位工作擴(kuò)大化的設(shè)計(jì)方法
      1、崗位寬度擴(kuò)大法 A.延長加工周期 B.增加崗位的工作內(nèi)容 C.包干負(fù)責(zé)
      2、崗位深度擴(kuò)大法 A.崗位工作縱向調(diào)整 B.充實(shí)快崗位工作內(nèi)容 C.崗位工作連貫設(shè)計(jì) D.崗位工作輪換設(shè)計(jì) E.崗位工作矩陣設(shè)計(jì)
      十三、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序
      狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項(xiàng)工作。
      企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：
      1．調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素
      2．根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。
      3．在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。這是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，其準(zhǔn)確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。4．制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需預(yù)測則是為這一活動服務(wù)的。
      5．人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
      對人員規(guī)劃進(jìn)行評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當(dāng)?shù)姆答仯部梢詼y算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意，規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目標(biāo)或外部目標(biāo)的變化，必須明確有什么部門或人員承擔(dān)了相應(yīng)責(zé)任；為保證有效地完成計(jì)劃，規(guī)劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨(dú)立決策權(quán)；最后，應(yīng)當(dāng)考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計(jì)劃的相關(guān)性。
      十四、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制(一)人員配置計(jì)劃
      企業(yè)的人員配置計(jì)劃要根據(jù) A、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略
      B、結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點(diǎn)的情況來編制。人員配置計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括
      A、企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量 B、人員的職務(wù)變動情況
      C、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補(bǔ)辦法等。(二)人員需求計(jì)劃
      預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。人員需求預(yù)測計(jì)劃的形成必須參考人員配置計(jì)劃。
      (三)人員供給計(jì)劃 人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對策性計(jì)劃。主要包括人員招聘計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃和人員內(nèi)部調(diào)動計(jì)劃等。
      (四)人員培訓(xùn)計(jì)劃
      培訓(xùn)包括兩種類型：一是為了實(shí)現(xiàn)提升而進(jìn)行的培訓(xùn)，二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進(jìn)行的培訓(xùn)，如招聘進(jìn)來的員工接受的崗位技能培訓(xùn)等。
      (五)人力資源費(fèi)用計(jì)劃
      人力資源活動需要相應(yīng)的費(fèi)用，人員規(guī)劃的一個重要任務(wù)就是控制人力資源成本，提高投入產(chǎn)出比。
      (六)人力資源政策調(diào)整計(jì)劃
      人力資源政策調(diào)整計(jì)劃的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。(七)對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策
      十五、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵(一)預(yù)測
      預(yù)測是計(jì)劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計(jì)的專門技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中找出各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。
      (二)人力資源需求預(yù)測
      人力資源需求預(yù)測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算。
      (三)人力資源供給預(yù)測
      企業(yè)人力資源的供給預(yù)測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的分析預(yù)測。
      (四)人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系（多選）
      A、從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求； B、在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足個人的利益（個人與組織匹配）C、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。
      十六、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容(一)企業(yè)人力資源需求預(yù)測（總量預(yù)測）
      企業(yè)人力資源需求預(yù)測是指從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行的科學(xué)分析和預(yù)測。
      (二)企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測（+、-預(yù)測）
      企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動)企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求。
      (三)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測
      可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結(jié)構(gòu)的最佳組合，以避免出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套，或結(jié)構(gòu)及比例失調(diào)等狀況。
      (四)企業(yè)特種人力資源預(yù)測
      對企業(yè)特種人力資源進(jìn)行預(yù)測具有極強(qiáng)的針對性，能夠使企業(yè)通過一些特殊的手段與方法，加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源，使企業(yè)人力資源在變革中占有一席之地。
      十七、人力資源預(yù)測的作用
      （一）對組織方面的貢獻(xiàn)（多選）
      A、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求?，F(xiàn)實(shí)生活中的組織都是動態(tài)組織，而非靜態(tài)組織。
      B、提高組織的競爭力。進(jìn)行人力資源預(yù)測有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，完善組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織的競爭力。
      C、人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。(二)對人力資源管理的貢獻(xiàn)
      1．人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。
      2．有助于調(diào)動員工的積極性。人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展，對調(diào)動員工的積極性有很大的幫助。
      十八、人力資源預(yù)測的局限性（多選）A、環(huán)境可能與預(yù)期的情況不同 B、企業(yè)內(nèi)部的抵制 C、預(yù)測的代價高昂 D、知識水平的限制
      五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素
      1、顧客的需求變化（市場需求）
      2、生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）
      3、勞動力成本趨勢（工資狀況）
      4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢
      5、追加培訓(xùn)的需求
      6、每個工種員工的移動情況
      7、員工的出勤率
      8、政府的方針政策的影響
      9、工作小時的變化
      10、退休年齡的變化
      11、社會安全福利保障
      十九、人力資源需求預(yù)測的步驟（簡答 4步）
      一、準(zhǔn)備階段
      (一)構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng) 由幾幾方面組成（多選）A、總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展 B、人力資源總量與結(jié)構(gòu) C、建立預(yù)測模型與評估（從宏觀→微觀）
      (二)預(yù)測環(huán)境與影響因素分析 1．SWOT分析法
      優(yōu)劣勢分析與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在內(nèi)外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。
      2．競爭五要素分析法（五力模型）企業(yè)要進(jìn)行以下五項(xiàng)分析（多選）： A、對新加入競爭者的分析 B、對競爭策略的分析 C、對自己產(chǎn)品替代品的分析 D、對顧客群的分析 E、對供應(yīng)商的分析(三)崗位分類
      1．企業(yè)專門技能人員的分類（基本生產(chǎn)工、裝配試驗(yàn)工、維修操作工、檢驗(yàn)工、輔助工）2．企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類（機(jī)動平臺技術(shù)、機(jī)械制造加工工藝、機(jī)械產(chǎn)品裝配工藝、工程設(shè)計(jì)、檢驗(yàn)計(jì)量與檢驗(yàn)、服務(wù)性技術(shù)人員）
      3．企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類（戰(zhàn)略管理、運(yùn)營管理、市場運(yùn)作、保障管理、社會化服務(wù)管理）
      (四)資料采集與初步處理（數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)初步處理）1．?dāng)?shù)據(jù)的采集
      一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實(shí)地調(diào)研兩種，無論哪一種方法都需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的．調(diào)查表。
      二、預(yù)測階段(預(yù)測的程序,企業(yè)進(jìn)行需求預(yù)測的步驟 簡答)1．根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置
      2．進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求； 3．將上述結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果
      4．(-)對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(為未來的人員流失狀況)；
      5．(+)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(為未來人力資源需求量)；
      6．將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。
      三、編制人員需求計(jì)劃
      核算計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)各部門人員的需要量，應(yīng)根據(jù)各部門的特點(diǎn)，按照各類人員的工作性質(zhì)，分別采用不同的方法。比如，企業(yè)的生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率、計(jì)劃勞動定額以及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)來確定人員的需要量。
      在現(xiàn)實(shí)的操作中，企業(yè)應(yīng)對短期、中期、長期的人力資源需求分別進(jìn)行預(yù)測與分析。
      二十、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法
      一、人力資源需求預(yù)測的原理：
      事物內(nèi)部變量問的關(guān)系分為兩類：一類是變量間的確定性關(guān)系，稱為函數(shù)關(guān)系；另一類是變量間的不確定關(guān)系，稱為相關(guān)關(guān)系。
      人力資源需求預(yù)測實(shí)際上是預(yù)測學(xué)的一部分，它遵循預(yù)測學(xué)的原理。在預(yù)測學(xué)中，一般應(yīng)用以下原理：(多選)A、慣性原理 B、相關(guān)性原 C、相似性原理
      二、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線（見教材圖表）
      三、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)(一)對象指標(biāo) 對象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)，也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo)。
      (二)依據(jù)指標(biāo)[企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)指標(biāo)] 依據(jù)指標(biāo)也就是影響需求預(yù)測的變量因素。
      四、人力資源需求預(yù)測的定性方法[3種](一)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法
      經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。最好是將兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用：先上→下；再下→上。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預(yù)測，交由公司經(jīng)理審批。
      (二)描述法[這種方法不適用于長期預(yù)測](三)德爾菲法 [背對背專家法、主觀判斷法、反復(fù)多次、匿名] 德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式。它是一種定性預(yù)測方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進(jìn)行。
      1．第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。[專家來源廣泛] 在預(yù)測過程中，主持預(yù)測的人力資源部門應(yīng)做到以下兩點(diǎn)：
      A、向?qū)＜艺f明預(yù)測對組織的重要性，以取得他們對這種預(yù)測方法的理解和支持 B、做出比較準(zhǔn)確的預(yù)測。
      2．第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計(jì)整理。
      在實(shí)施過程中應(yīng)注意： A、所提的問題應(yīng)該盡可能簡單
      B、不問人員需求的總體絕對數(shù)量，而問變動數(shù)量[增減] C、對于專家的預(yù)測結(jié)果也不要求精確，但是要專家們說明對所做預(yù)測的肯定程度。3．第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。4． 第四輪：請專家提出最后意見及根據(jù)。這種方法適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。
      五、人力資源需求預(yù)測的定量方法[10種](一)轉(zhuǎn)換比率法
      人力資源預(yù)測中的轉(zhuǎn)換比率法是：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)(或業(yè)務(wù)量)估計(jì)組織所需要的一線生產(chǎn)人員(或業(yè)務(wù)員)的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計(jì)秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。
      轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。
      這種預(yù)測方法存在著兩個缺陷：
      一是進(jìn)行估計(jì)時需要對計(jì)劃期的業(yè)務(wù)增長量。目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進(jìn)行精確的估計(jì)
      二是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮結(jié)構(gòu)。(二)人員比率法
      采用人員比率法時，首先應(yīng)計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量。
      其應(yīng)用范圍有較大的局限性。(三)趨勢外推法
      趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延伸將來。
      趨勢外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。其預(yù)測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關(guān)。
      (四)回歸分析法 回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。
      (五)經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法
      經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求。
      這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里采用?！镖厔萃馔品ê突貧w分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是： A、趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量。B、回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響； C、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。(六)灰色預(yù)測模型法
      灰色預(yù)測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。
      灰色預(yù)測模型法特點(diǎn)：
      灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機(jī)性強(qiáng)，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律。
      運(yùn)用灰色系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測的算法比較復(fù)雜，需運(yùn)用專門的軟件進(jìn)行計(jì)算。(七)生產(chǎn)模型法
      生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：
      (八)馬爾可夫分析法
      馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律。★(九)定員定額分析法[5種方法 多選] A、工作定額分析法 B、崗位定員法
      C、設(shè)備看管定額定員法 D、勞動效率定員法 E、比例定員法(十)計(jì)算機(jī)模擬法
      計(jì)算機(jī)模擬法是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。人力資源管理工作者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇使用，應(yīng)采取盡可能多的方法進(jìn)行預(yù)測。
      【注意事項(xiàng)】
      人力資源需求預(yù)測方法的注意事項(xiàng)：
      1．轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。這種預(yù)測方法的精確性有賴于：
      A、兩者之間關(guān)系的強(qiáng)度 B、這種關(guān)系提煉方法的精確性
      C、在將來繼續(xù)保持的程度。（持續(xù)性）
      2．人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實(shí)際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。
      (1)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)入新市場的決策會影響到對新進(jìn)人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時只有數(shù)量分析是不夠的。
      (2)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進(jìn)會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。
      (3)企業(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進(jìn)員工的數(shù)量，也會制約新進(jìn)員工的質(zhì)量，因?yàn)樨攧?wù)資源制約著員工的薪資水平。
      二
      十一、A企業(yè)人員總量需求預(yù)測(一)趨勢外推法
      1.趨勢外推法:利用慣性原理，對企業(yè)人力資源需求總量進(jìn)行預(yù)測。1)．定性分析 2)．函數(shù)擬合
      3)．模型篩選
      (二)回歸分析法
      (三)運(yùn)用灰色預(yù)測理論進(jìn)行預(yù)測(四)利用模型進(jìn)行預(yù)測
      二
      十二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測
      （一）企業(yè)勞動定員定額分析
      1、定性分析
      2、采用勞動效率定員法進(jìn)行預(yù)測[要會算] 要計(jì)算某個工種定員人數(shù)，通常利用以下公式進(jìn)行核算：(1)定額完成率=實(shí)際完成定額工時總數(shù)／實(shí)作工時總數(shù)
      (2)實(shí)作工時總數(shù)=制度工時總數(shù)一缺勤工時總數(shù)一非生產(chǎn)工時總數(shù)一停工工時總數(shù)+加班加點(diǎn)工時總數(shù)
      或者=制度工時總數(shù)×工時利用率+加班加點(diǎn)工時總數(shù)(3)工時利用率=作業(yè)率×出勤率(4)出勤率=出勤工時／制度工時(5)作業(yè)率=實(shí)作工時／出勤工時
      二十三、企業(yè)人力資源需求的結(jié)構(gòu)預(yù)測
      一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測
      對專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。
      1、相關(guān)分析：運(yùn)用SPSS統(tǒng)計(jì)分析軟件表對數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)分析
      2、回歸分析：以基本生產(chǎn)工人數(shù)為自變量，工人數(shù)為變量建立四個一元線性回歸方程。
      二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測
      對經(jīng)營管理人員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關(guān)系；若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定；若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定；若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。二
      十四、企業(yè)人力資源供給分析
      企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種
      一、內(nèi)部供給預(yù)測
      企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素： A、企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)B、內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等)C、跳槽(辭職、解聘)等。
      二、外部供給預(yù)測
      1．影響企業(yè)外部勞動力供給的因素 [多選] A、地域性因素 B、人口政策及人口現(xiàn)狀 C、勞動力市場發(fā)育程度
      D、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好 E、嚴(yán)格的戶籍制度
      2．企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道(1)大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生(2)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人
      (3)失業(yè)人員、流動人員 預(yù)測比較困難(4)其他組織在職人員。【能力要求】
      一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟 [現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1]簡答 1．對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀。2．分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。3．向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。
      4．將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。
      5．分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。
      6．將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。
      二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法(一)人力資源信息庫
      人力資源信息庫是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計(jì)算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。
      人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類： l.技能清單。技能清單的設(shè)計(jì)應(yīng)針對一般員工
      某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四部分組成：[多選] A、主要說明員工的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡等； B、介紹員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等； C、對員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價；
      D、對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價。2．管理才能清單。
      ★(二)管理人員接替模型 [綜合分析] 企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：
      1、進(jìn)行一次“一對一”的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)
      2、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會
      3、給他們壓“重?fù)?dān)”，適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任
      4、提高他們的薪資等級等(三)馬爾可夫模型
      業(yè)務(wù)主管這一職位在將來會出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應(yīng)提出以下具體的對策：[多選] A、查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率； B、加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管；
      C、采用多種方式，廣開人員補(bǔ)充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補(bǔ)業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的，則運(yùn)用模型預(yù)測較為簡單。
      二十五、企業(yè)人力資源供給與需求平衡
      企業(yè)人力資源供求達(dá)到平衡(包括數(shù)量和質(zhì)量)是人力資源規(guī)劃的目的
      一、企業(yè)人力資源供求平衡
      企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達(dá)到平衡，也會在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。
      二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求[人少] 當(dāng)預(yù)測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。
      1．將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位[內(nèi)部調(diào)整]。
      2．如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。[培訓(xùn)或外部招聘] 3．如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。
      4．提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。5．制定聘用非全日制臨時用工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6．制定聘用全日制臨時用工計(jì)劃。但最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵機(jī)制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。
      三、企業(yè)人力資源供大于求 [人多] 企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：
      1．永久性辭退
      2．合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。[合并精簡] 3．鼓勵提前退休
      4．加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。
      5．加強(qiáng)培訓(xùn)工作，鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6．減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7．任務(wù)分解
      二十六、人力資源管理制度規(guī)劃
      人力資源管理制度是企業(yè)運(yùn)行的物質(zhì)載體，是企業(yè)人力資源管理具體操作的規(guī)劃體系，是達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力、物力和財力資源有效配置的最佳方式。
      一、制度化管理的基本理論
      制度化管理通知稱作“官僚制”“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國馬克斯 韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。
      制度化管理的優(yōu)點(diǎn)： 1）個人與權(quán)力相分離 2）是理性精神合理化的體理 3）適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要
      二、制度規(guī)劃的類型： 1）企業(yè)基本制度 2）管理制度 3）技術(shù)規(guī)范 4）業(yè)務(wù)規(guī)范 5）行為規(guī)范
      四、企業(yè)人力資源管理制度體系的特點(diǎn)（五種基本職能）：
      1、錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整
      2、企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一，在人力資源管理體系中，隱含兩種基本要素，一種是有形的，一種是無形的。
      五、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則
      1、員工與企業(yè)利益緊密結(jié)合，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展是基本原則；
      2、從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理 制度體系，使之充滿活力；
      3、學(xué)習(xí)并借鑒國外先進(jìn)人力資源管理理論的同時，有所創(chuàng)新，有所前進(jìn)；
      4、企業(yè)人力資源管理制作規(guī)劃與創(chuàng)新，須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大柜架內(nèi)進(jìn)行。
      5、企業(yè)人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持一致；
      6、必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源規(guī)劃的動態(tài)性。
      六、制定人力資源管理制度的基本要求：
      1、從企業(yè)具體情況出發(fā)
      2、滿足企業(yè)的實(shí)際需要
      3、符合法律和道德規(guī)范
      4、注重每個性和配套性
      5、保持合理性和先進(jìn)性?！灸芰σ蟆?/p>
      人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟
      1、提出人力資源管理制度草案
      2、廣泛征求意見認(rèn)真組織討論
      第二章 招聘與配置
      一、員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建
      一、員工素質(zhì)測評量化技術(shù)(1)一次量化與二次量化；
      一次量化是指對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行直接的定量刻畫。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行間接的定量刻畫。(2)類別量化與模糊量化；
      類別量化與模糊量化都可以看作二次量化（第一次解釋的二次量化）所謂類別量化就是素質(zhì)測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后每個類別賦予不同的數(shù)字；
      (3)順序量化、等距量化與比例量化；
      在同一類別中常常需要對其中的各個素質(zhì)測評對象進(jìn)行深層次的量化，這就是順序量化、等距量化與比例量化。
      (4)當(dāng)量量化；
      所謂當(dāng)量量化，就是先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進(jìn)行統(tǒng)一的轉(zhuǎn)化，對它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。
      二、測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的步驟
      素質(zhì)測評需要解決兩個問題：1）對需要測評的人員素質(zhì)的要素進(jìn)行分解；2）將每一個要素用規(guī)劃化的行為特征或表征進(jìn)行描述與規(guī)定；
      1、明確測評的客體與目的
      2、確定測評的項(xiàng)目或參考因素 A.工作目標(biāo)因素分析法 B.工作內(nèi)容因素分析法 C.工作征為特征分析法
      3、確定素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)構(gòu)
      4、篩選與表述測評指標(biāo)
      5、確定測評指標(biāo)權(quán)重
      A.德爾菲法B.主觀經(jīng)驗(yàn)法C.層次分析法
      6、規(guī)定測評指標(biāo)的計(jì)量方法
      7、試測或完善素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系
      三、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實(shí)施(一)準(zhǔn)備階段
      1．收集必要的資料{不同的方法和不同的對象應(yīng)該有相應(yīng)的資料} 2．組織強(qiáng)有力的測評小組{測評人員的質(zhì)量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用} 測評人員的標(biāo)準(zhǔn)：(1)堅(jiān)持原則，公正不偏；(2)有主見，善于獨(dú)立思考；(3)有一定的測評工作經(jīng)驗(yàn)；(4)有一定的文化水平；(5)有事業(yè)心，不怕得罪人；(6)作風(fēng)正派，辦事公道；(7)了解被測評對象的情況。3．測評方案的制定
      (1)確定被測評對象范圍和測評目的
      (2)設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)
      這項(xiàng)工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應(yīng)引起足夠的重視。(3)編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)(4)選擇合理的測評方法
      人事測評方法通常采用四個指標(biāo)：A、效度B、公平程度C、實(shí)用性D、成本(二)實(shí)施階段{是整個測評過程的核心} 1．測評前的動員
      2．測評時間和環(huán)境的選擇(1)測評時間
      測評時間最好不要選在一周開始的第一天或周末，應(yīng)該選在一周的中間，并在上午9：OO左右進(jìn)行。
      (2)測評環(huán)境
      盡可能具備如下條件：寬敞、通風(fēng)，光線充足、明亮，溫度適中，安靜。3．測評操作程序
      (1)報告測評指導(dǎo)語[主持人說明] 測評指導(dǎo)語包括以下內(nèi)容： A、員工素質(zhì)測評的目的； B、強(qiáng)調(diào)測評與測驗(yàn)考試的不同； C、填表前的準(zhǔn)備工作和填表要求； D、舉例說明填寫要求；
      E、測評結(jié)果保密和處理，測評結(jié)果反饋。(2)具體操作
      1)單獨(dú)操作[逐一進(jìn)行測評] 優(yōu)點(diǎn)：嚴(yán)格依據(jù)測評參照標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容 缺點(diǎn)：花費(fèi)時間較多。
      2)對比操作缺點(diǎn)：增加了主觀成分(3)回收測評數(shù)據(jù)(三)測評結(jié)果調(diào)整
      1．引起測評結(jié)果誤差的原因[5個] A、測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確 B、暈輪效應(yīng)[以點(diǎn)帶面] C、近因誤差 D、感情效應(yīng) E、參評人員訓(xùn)練不足
      2．測評結(jié)果處理的常用分析方法[4個] A、集中趨勢分析 B、離散趨勢分析 C、相關(guān)分析 D、因素分析 3．測評數(shù)據(jù)處理
      計(jì)算被測對象每個指標(biāo)的測量結(jié)果，按一定的組合順序，繪制素質(zhì)測評曲線圖和結(jié)構(gòu)測評曲線圖[勝任能力圖](四)綜合分析測評結(jié)果 1．測評結(jié)果的描述(1)數(shù)字描述； 優(yōu)點(diǎn)：可比性
      (2)文字描述；A.基本素質(zhì)B.技術(shù)水平C.業(yè)務(wù)能力D.工作成果 優(yōu)點(diǎn)：更具體更生動 2．員工分類
      對員工進(jìn)行分類的標(biāo)準(zhǔn)有兩種：調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)。(1)調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)
      具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調(diào)查范圍越廣就越接近于實(shí)際。以此種標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分出的被測評對象，還分別代表著各類員工所應(yīng)達(dá)到的素質(zhì)要求和水平。(2)數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn) 統(tǒng)計(jì)方法
      3．測評結(jié)果分析方法(1)要素分析法(2)綜合分析法(3)曲線分析法
      四、企業(yè)員工測評實(shí)施案例(一)組建招聘團(tuán)隊(duì)(二)員工初步篩選(三)設(shè)計(jì)測評標(biāo)準(zhǔn)
      一、筆試設(shè)計(jì)與應(yīng)用的基本步驟 筆試一般應(yīng)包括基本步驟：
      1、成立考務(wù)小組
      2、制訂筆試計(jì)劃
      3、設(shè)計(jì)筆試試題
      4、監(jiān)控筆試過程
      5、筆試閱卷評分
      6、筆試結(jié)果與運(yùn)用
      二、筆試存在的問題與主要對策
      （一）建立筆試命題的研究團(tuán)隊(duì)
      （二）針對招聘崗位的級別以及選拔對象進(jìn)行崗位的匹配能力分析
      （三）根據(jù)崗位的級別與分類，實(shí)施針對性命題
      （四）實(shí)施專家試卷整合與審核制度
      三、建立規(guī)范的閱卷制度
      （一）制定評細(xì)準(zhǔn)確的評分標(biāo)準(zhǔn)與答案
      （二）根據(jù)考試的級別與類型采取多樣化的閱卷方式
      （三）對筆試試卷結(jié)果進(jìn)行二次或三次審核
      四、試卷分析報告的撰寫
      （一）進(jìn)行試卷信度、效度、難度與區(qū)分度的分析
      （二）進(jìn)行考試情況整體分析，了解應(yīng)聘者整體狀況
      （三）根據(jù)選拔需要，進(jìn)行應(yīng)聘者個人的試卷分析
      五、筆試結(jié)果深層次的開發(fā)與應(yīng)用
      （一）改進(jìn)選拔錄用方式
      （二）多種手段密切結(jié)合
      六、知識測驗(yàn)的題型設(shè)計(jì)
      （一）客觀題（答案唯
      一、封閉）
      優(yōu)點(diǎn)：A.題分值小，適宜大量出題，考點(diǎn)覆蓋面廣 B.評分銥據(jù)唯一答案，評判更科學(xué)、客觀 C.方便采用電腦閱卷，大大提高效率
      缺點(diǎn)：A.編寫試卷難度大，選擇題不能對答案有導(dǎo)向性 B.不易對人的綜合分析、運(yùn)用能力、文字表達(dá)能力進(jìn)行 測試
      C.易存在一定漏洞，使應(yīng)試者猜測答案，降低考試信度 D.考試耗費(fèi)比較大，組織一次考試需耗費(fèi)大量的人力、物力、時間。
      （二）主觀題（開放、非唯
      一、自由度大，能看出綜合能力、思維深 度，易受閱卷人主觀意識判斷力影響。優(yōu)點(diǎn)：A.試題內(nèi)容綜合度高； B.具有一定發(fā)散性，鼓勵自由發(fā)揮，利于運(yùn)用能力、深層 次認(rèn)識思維能力；
      C.主觀試題命題少，題干較簡單；
      缺點(diǎn)：A.內(nèi)容范圍有局限性，分?jǐn)?shù)占的比重大； B.閱卷靠人工，效率低，不能用現(xiàn)代化的評分手段代替。
      二、面試的基本程序
      一、面試的內(nèi)涵
      主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。面試的特點(diǎn)：[5個] A、以談話和觀察為主要工具； B、面試是一個雙向溝通的過程； C、面試具有明確的目的性；
      D、面試是按照預(yù)先設(shè)計(jì)的程序進(jìn)行的；
      E、面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的。
      二、面試的類型
      1．根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試又稱為規(guī)范化面試，要求做到 A、程序的結(jié)構(gòu)化 B、題目的結(jié)構(gòu)化 C、評分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化
      2．根據(jù)面試實(shí)施的方式，面試可分為單獨(dú)面試與小組面試。單獨(dú)面試又稱序列化面試，小組面試又稱同時化面試。
      3．根據(jù)面試的進(jìn)程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4．根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。
      三、面試的發(fā)展趨勢 1．面試形式豐富多樣 2．結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流 3．提問的彈性化
      4．面試測評的內(nèi)容不斷擴(kuò)展 5．面試考官的專業(yè)化
      6．面試的理論和方法不斷發(fā)展。
      四、面試的基本程序
      結(jié)構(gòu)完整的面試程序如下：[4步](一)面試的準(zhǔn)備階段 1．制定面試指南
      一般以書面形式呈現(xiàn)，主要包括如下內(nèi)容：[5步] A、面試團(tuán)隊(duì)的組建 B、面試準(zhǔn)備
      C、面試提問分工和順序 D、面試提問技巧 E、面試評分辦法 2．準(zhǔn)備面試問題
      (1)確定崗位才能的構(gòu)成和比重
      首先，分析該空缺崗位所需要的才能有哪些； 其次，分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重； 再次，分析綜合能力包括哪些內(nèi)容，各自占多少比重等； 最后，用圖表的方式將面試才能項(xiàng)目以及相應(yīng)的權(quán)重列出(2)提出面試問題 3．評估方式確定
      （1）確定面試問題的評估方式和標(biāo)準(zhǔn)(2)確定面試評分表 4．培訓(xùn)面試考官(二)面試的實(shí)施階段
      面試的實(shí)施過程一般包括5個階段
      1．關(guān)系建立階段 [可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問] 用封閉性問題 2．導(dǎo)入階段 [有所準(zhǔn)備的、比較熟悉的題目] 用開放性問題
      3．核心階段 [關(guān)于核心勝任力的事例] 用行為性問題與其它問題配合使用 4．確認(rèn)階段 [對核心階段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)] 常用開放性問題 5．結(jié)束階段 常用行為性和開放性問題(三)面試的總結(jié)階段 1．綜合面試結(jié)果
      (1)綜合評價 [將多位考官的評價結(jié)果進(jìn)行綜合](2)面試結(jié)論。面試結(jié)束后，主考官和面試小組還要給出一個面試結(jié)論。具體步驟如下：首先，對應(yīng)聘者進(jìn)行綜合評價；
      其次，對全部應(yīng)聘者進(jìn)行比較；
      第三，將崗位條件和應(yīng)聘者的實(shí)際情況作比較，應(yīng)特別重視那些和應(yīng)征崗位最為密切的評價項(xiàng)目。
      總之，面試考官衡量應(yīng)聘者的素質(zhì)時，應(yīng)以公司崗位需求為前提，著眼于應(yīng)聘者的長期發(fā)展?jié)摿Γ卸ㄆ涫欠穹瞎镜男枰?/p>
      2．面試結(jié)果的反饋 結(jié)果反饋給用人部門(1)了解雙方更具體的要求(2)關(guān)于合同的簽訂(3)對未被錄用者的信息反饋 [忽視了對未被聘用者辭謝，沒有給予未被聘用者應(yīng)有的尊重，在一定程度上損害了企業(yè)的形象]。
      3．面試結(jié)果的存檔(四)面試的評價階段
      二、面試中的常見問題 1．面試目的不明確 2．面試標(biāo)準(zhǔn)不具體 3．面試缺乏系統(tǒng)性 4．面試問題設(shè)計(jì)不合理(1)主觀問題太多
      (2)多項(xiàng)選擇式的問題 [應(yīng)該將其改為開放性或行為性的問題] 5．面試考官的偏見 A、第一印象 B、對比效應(yīng) C、暈輪效應(yīng) D、錄用壓力
      三、面試的實(shí)施技巧 [了解] 1．充分準(zhǔn)備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．善于提取要點(diǎn) 5．進(jìn)行階段性總結(jié) 6．排除各種干擾 7．不要帶有個人偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言溝通
      三、結(jié)構(gòu)化面試的組織與實(shí)施
      一、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型
      1．背景性問題 [個人、家庭、教育、工作] 2．知識性問題 [崗位基本知識、制度、法令] 3．思維性問題 [理解、分析、辨別、綜合、評價、推斷的能力] 4．經(jīng)驗(yàn)性問題 [過去所做過的事] 5．情境性問題 [假如 如果，你會怎么做] 6．壓力性問題 [置于壓力情境中，觀察其反應(yīng)、情緒、應(yīng)變能力] 7．行為性問題 [圍繞與工作相關(guān)的關(guān)鍵勝任能力來提問] ★
      二、行為描述面試的內(nèi)涵
      行為描述面試簡稱BD，是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，與一般的結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征（或稱勝任力）的行為性問題。
      (一)行為描述面試的實(shí)質(zhì)
      了解兩方面的信息。一是應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇企業(yè)發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式；二是他所采取的特定行為行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。
      行為描述面試的實(shí)質(zhì)： [3條] A、用過去的行為預(yù)測未來的行為； B、識別關(guān)鍵性的工作要求； C、探測行為樣本。
      (二)行為描述面試的假設(shè)前提
      1．一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為 2．說和做是截然不同的兩碼事。
      (三)行為描述面試的要素 [4個關(guān)鍵的要素] STAT策略 1．情境，即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務(wù) 2．目標(biāo)，即應(yīng)聘者在這情境所要達(dá)到的目標(biāo) 3．行動，即應(yīng)聘者為達(dá)到該目標(biāo)所采取的行動
      4．結(jié)果，即該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結(jié)果。
      四、群體決策法的組織與實(shí)施
      群體決策法的特點(diǎn)如下：（多選、綜合題）1．決策人員的來源廣泛 A、企業(yè)的高層管理者 B、人力資源管理人員 C、用人部門經(jīng)理
      D、用人部門經(jīng)驗(yàn)豐富的員工
      2．決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響，提高了招聘決策的客觀性。
      3．運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)群體決策原理，提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性?！灸芰σ蟆?/p>
      為了滿足企業(yè)越來越需要綜合性人才的要求，也為了提高招聘決策的客觀性，企業(yè)通常采取群體決策的方式，即有多個招聘人員進(jìn)行招聘。其具體步驟如下：
      一、建立招聘團(tuán)隊(duì)
      為了確定各位招聘人員的評價權(quán)重
      二、實(shí)施招聘測試
      三、作出聘用決策
      五、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程
      一、評價中心的含義
      評價中心是從多角度對個體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱。它使用多種測評技術(shù)，通過多名測評師對個體在特定的測評情境中表現(xiàn)出的行為做出判斷
      評價中心的主要作用是：
      1．用于選拔員工，重點(diǎn)在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質(zhì)的員工； 2．用于培訓(xùn)診斷，重點(diǎn)分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強(qiáng)，為培訓(xùn)提供參考依據(jù)；
      3．用于員工技能發(fā)展，在培訓(xùn)診斷的基礎(chǔ)上，改善提高其能力。評價中心技術(shù)主要包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗(yàn)、案例分析、管理游戲等。
      二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念
      由一定數(shù)量的一組被評人(6～9人)，在規(guī)定時間內(nèi)(約1小時)就給定的問題進(jìn)行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。
      三、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法的類型
      無領(lǐng)導(dǎo)小組討論可以從兩個角度進(jìn)行分類。1．根據(jù)討論的主題有無情境性，可以分為(1)無情境性討論(2)情境性討論
      2．根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色，可以分為(1)不定角色的討論(2)指定角色的小組討論
      四、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(diǎn)(一)優(yōu)點(diǎn)
      1．具有生動的人際互動效應(yīng) [適用于人際溝通的崗位員工的選拔] 2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動 3．討論過程真實(shí)，易于客觀評價 4．被評價者難以掩飾自己的特點(diǎn) 5．測評效率高
      無領(lǐng)導(dǎo)小組討論同時對多名被評價者進(jìn)行考察。比起其他評價方法要節(jié)省時間，減少重復(fù)工作量，并且在一定程度上減少題目泄露的可能性。
      (二)缺點(diǎn)
      1．題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量
      無領(lǐng)導(dǎo)小組討論要求題目有很高的質(zhì)量，要能反映崗位能力需求，與實(shí)際工作相關(guān)聯(lián)，還要能激發(fā)被評價者具有個體差異的行為表現(xiàn)等。
      2．對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高
      無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的評價者應(yīng)該是受過專門的培訓(xùn)并具有一定實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)員工。3．應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響
      在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中，被評價者的評價結(jié)果對同組其他員工具有依賴性 4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性
      六、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計(jì)
      無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目的設(shè)計(jì)一般流程：
      一、選擇題目類型
      開放式問題和實(shí)際操作型問題，很少在企業(yè)招聘中用到。兩難式問題也不是經(jīng)常使用。
      在實(shí)際運(yùn)用當(dāng)中，由于選擇排序型和資源爭奪型問題在一般的甄選過程中，特別是甄選企業(yè)的中高層管理人員時，更多地會選擇使用這兩類問題。
      二、編寫試題初稿
      在撰寫初稿時應(yīng)特別注意以下兩個問題：(一)團(tuán)隊(duì)合作(二)廣泛收集資料
      一般說來，可以通過以下幾種方式獲得信息： 1．與人力資源部門溝通 2．與直接上級溝通 3．查詢相關(guān)信息
      三、進(jìn)行試題復(fù)查
      初稿設(shè)計(jì)出來后，應(yīng)該采用多種方式，通過各種渠道，對試題進(jìn)行復(fù)查。如果調(diào)查得知已出現(xiàn)過類似題目，或其它企業(yè)同種崗位也曾使用過相似題目，應(yīng)立刻更換或修改。
      四、聘請專家審查
      專家的人選一般是心理學(xué)家或者測評專家，還可以是企業(yè)的部門主管。
      心理學(xué)家或者測評專家側(cè)重審核選擇的案例或者話題是否能夠考察出需要考察的素質(zhì)；部門主管側(cè)重審核案例或者話題是不是在某種程度上和實(shí)際工作相關(guān)
      主要咨詢以下內(nèi)容：
      1．題目是否與實(shí)際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力； 2．如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡； 3．題目是否需要繼續(xù)修改、完善。
      五、試測
      選取的試測對象可以是該部門層次較低的在職員工。選擇好試測對象以后，試測時要著重觀測以下幾個方面： 1．題目的難度 2．平衡性
      六、反饋、修改、完善
      試測結(jié)束后，工作人員要收集試測結(jié)果及反饋信息，并對其進(jìn)行分析。主要是以下三方面的意見： 1．參與者的意見 2．評分者的意見 3．統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果
      七、企業(yè)人力資源優(yōu)化配置
      一、企業(yè)人力資源配置的概念
      按企業(yè)員工的工作性質(zhì)，將勞動活動分為：
      A、工藝性勞動B、輔助性勞動C、技術(shù)和管理性勞動 企業(yè)人力資源配置方式分：空間上和時間上的優(yōu)化配置 企業(yè)人力資源配置性質(zhì)分：數(shù)量上和質(zhì)量上的配置 企業(yè)人力資源配置成分看：人力資源的總量與結(jié)構(gòu)配置 企業(yè)人力資源配置范圍看：人力資源個體與總體配置 企業(yè)人力資源的素質(zhì)分：個體素質(zhì)與總體素質(zhì)
      二、企業(yè)人力資源配置的意義
      最終目的是實(shí)現(xiàn)員工與崗位的優(yōu)化配置，不斷提升組織整體效能。
      影響到：人力資源自身開發(fā)程度；其它經(jīng)濟(jì)資源合理利用的程度；企業(yè)各類資源整體配置的效益。
      三、企業(yè)員工個體素質(zhì)的構(gòu)成
      1、年齡
      2、性別
      3、體質(zhì)
      4、性格
      5、智力
      6、品德 性格的基本特征：
      1、對現(xiàn)實(shí)的態(tài)度
      2、性格的意志特征
      3、性格的情緒特征
      4、性格的理智特征 氣質(zhì)分四種類型：
      1、急躁性
      2、活潑型
      3、穩(wěn)重型
      4、膠滯型
      第三章 培訓(xùn)與開發(fā)
      一、企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施
      一、人力資源部門的培訓(xùn)管理職責(zé)(一)培訓(xùn)的組織管理
      (二)培訓(xùn)的需求管理（培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)需求確認(rèn)）(三)培訓(xùn)的行政管理
      (四)培訓(xùn)的資源管理（培訓(xùn)師、培訓(xùn)教材的選用、編寫）
      二、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施與管理控制(一)明確實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃的基本思路(二)確定培訓(xùn)計(jì)劃的監(jiān)督檢查指標(biāo)(三)計(jì)劃實(shí)施全過程的評估與管控
      三、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施與管理控制(一)企業(yè)全員培訓(xùn)文化的培育
      1、培訓(xùn)文化對培訓(xùn)活動的支持作用
      2、營造培訓(xùn)文化促進(jìn)培訓(xùn)活動的支持作用(二)企業(yè)全員培訓(xùn)環(huán)境的營造
      外部環(huán)境：培訓(xùn)的政治、文化、教育環(huán)境、制度設(shè)計(jì)、組織環(huán)境等 內(nèi)部環(huán)境：培訓(xùn)場所、設(shè)備、培訓(xùn)者及學(xué)員的觀念等 硬件環(huán)境：場所、設(shè)施、視聽設(shè)備等方面的條件和狀況
      軟件環(huán)境：培訓(xùn)觀念、行為方式以及由此對學(xué)員的態(tài)度、培訓(xùn)方法、教學(xué)氣氛等(三)企業(yè)培訓(xùn)師資隊(duì)伍的建設(shè)
      1、選擇培訓(xùn)教師的原則與標(biāo)準(zhǔn)
      2、根據(jù)課程的性質(zhì)選擇培訓(xùn)師(四)企業(yè)培訓(xùn)課程的開發(fā)與管理
      1、符合現(xiàn)代社會、企業(yè)員工的需求
      2、符合成人學(xué)習(xí)認(rèn)知規(guī)律
      3、體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)的基本目標(biāo)(五)企業(yè)員工培訓(xùn)成果的跟進(jìn)(六)全員員工培訓(xùn)檔案的管理(七)員工培訓(xùn)激勵機(jī)制的確立
      二、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與資源開發(fā)
      一、企業(yè)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的特征 企業(yè)不同階段采用不同培訓(xùn)課程：
      1、創(chuàng)業(yè)初期（營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力）
      2、發(fā)展期（管理觀念與管理技能）
      3、成熟期（企業(yè)文化、觀念、規(guī)則、態(tài)度）
      二、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的原則
      培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)描述：適應(yīng)環(huán)境與輸入條件的要求，有明確的培訓(xùn)目標(biāo)，翔實(shí)的培訓(xùn)內(nèi)容，準(zhǔn)備匹配的培訓(xùn)條件，明確可操作的培訓(xùn)手段，保證學(xué)習(xí)者能達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)，并及時進(jìn)行反饋評價的培訓(xùn)系統(tǒng)。
      1、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的根本任務(wù)是滿足企業(yè)與學(xué)習(xí)者的需求
      2、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的基本要求是應(yīng)體現(xiàn)成年人的認(rèn)知規(guī)律
      3、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的主要依據(jù)是現(xiàn)代系統(tǒng)理論的基本原理 a.輸入；b.輸出；c.轉(zhuǎn)換；d.反饋；e.本質(zhì)目標(biāo)進(jìn)行人力資源開發(fā)
      三、培訓(xùn)課程的構(gòu)成要素
      1、課程目標(biāo)
      2、課程內(nèi)容
      3、課程教材
      4、教學(xué)模式
      5、教學(xué)策略
      6、課程評價
      7、教學(xué)組織
      8、課程時間
      9、課程空間
      10、培訓(xùn)教師
      11、學(xué)員
      四、課程教學(xué)計(jì)劃的內(nèi)容
      1、教學(xué)目標(biāo)
      2、課程設(shè)置
      3、教學(xué)形式
      4、教學(xué)環(huán)節(jié)
      5、教學(xué)時間安排
      五、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的基本原則（多選）A、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)要符合企業(yè)和學(xué)員的需求 B、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律
      C、培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)，進(jìn)行人力資源開發(fā)。
      六、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的程序：（7步）
      一、培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃
      培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃是有效實(shí)施培訓(xùn)課程的基礎(chǔ)，包含三個層次：(一)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃 [宏觀→微觀](二)課程系列計(jì)劃 [以目標(biāo)為向?qū)(三)培訓(xùn)課程計(jì)劃
      二、培訓(xùn)課程分析(一)課程目標(biāo)分析
      1．學(xué)員分析[采訪學(xué)員、現(xiàn)場觀察] 2．任務(wù)分析[分析學(xué)員所在崗位] 3．課程目標(biāo)分析 具體分析步驟如下（1）培訓(xùn)目標(biāo)的確定（2)對培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行劃分
      (3)對培訓(xùn)目標(biāo)的各分目標(biāo)進(jìn)行可行性分析(4)對課程目標(biāo)進(jìn)行層次分析 培訓(xùn)課程目標(biāo)包括三個要素：(1)操作目標(biāo)(2)條件(3)標(biāo)準(zhǔn)
      (二)培訓(xùn)環(huán)境分析
      三、信息和資料的收集
      課程目標(biāo)確定以后，就要開始收集與課程內(nèi)容相關(guān)的信息和資料?？梢詮钠髽I(yè)內(nèi)部也可以從企業(yè)外部
      四、課程模塊設(shè)計(jì)
      五、課程內(nèi)容的確定★(一)課程內(nèi)容的選擇
      課程內(nèi)容的選擇是課程設(shè)計(jì)的核心問題，它以“缺少什么培訓(xùn)什么，需要什么培訓(xùn)什么”為原則。
      具體內(nèi)容如下：
      1．使學(xué)員掌握生產(chǎn)技術(shù)和技能。
      2．適應(yīng)多樣化的學(xué)員背景，選擇不同難度的課程內(nèi)容進(jìn)行課程水平的多樣組合。3．滿足學(xué)員在時間方面的需求，開發(fā)不同時間跨度的課程組合。
      4．根據(jù)培訓(xùn)在技能方面的要求，確定課程內(nèi)容、難度、時間三要素的組合方式。(二)課程內(nèi)容的制作(三)課程內(nèi)容的安排
      內(nèi)容順序的安排主要應(yīng)根據(jù)學(xué)員的學(xué)習(xí)特點(diǎn)，通常應(yīng)遵循的原則是：
      由熟悉的到不熟悉的，由簡單到復(fù)雜，由易到難，從某項(xiàng)技能的第一步到最后一步。在課程開始時，為了激發(fā)學(xué)員的興趣和學(xué)習(xí)動力，可以安排稍微有些難度的內(nèi)容和活動，使培訓(xùn)更有挑戰(zhàn)性，使大家更有興趣。
      六、課程演練與試驗(yàn)
      第五篇：二級人力資源管理師課本總結(jié)(知識點(diǎn)).
      第一章人力資源規(guī)劃
      1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則: 1任務(wù)與目標(biāo)的原則;2專業(yè)分工和協(xié)作的原則;3有效管理幅度的原則;4集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則;5穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。
      2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序: 1應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通這4方面的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式;2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門;3為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置;4將各個部門組合起來,形成特定的組織結(jié)構(gòu);5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。
      3、組織變革實(shí)施的程序和方式: 1組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括: A、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 B、組織結(jié)構(gòu)分析
      C、組織決策分析(考慮決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所具備的能力、決策的性質(zhì)
      D、組織關(guān)系分析。2實(shí)施結(jié)構(gòu)變革: A、善于抓住征兆進(jìn)行變革(企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露、員工士氣低落
      B、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括:改良式變革、爆破式變革、計(jì)劃式變革 C、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力: a讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃,使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。
      b大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能,適應(yīng)變革后的工作崗位。c大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才,從組織方面減少變革阻力。
      3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價:對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,考察變革的效果和存在的問題,修正變革方案,為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。
      4、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用: 1滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。2促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展。3協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃。4提高企業(yè)人力資源的利用效率。5使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致。
      5、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則: 1確保人力資源需求的原則;2與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則;3與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則;4保持適度流動性的原則。
      6、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序: 1調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息;2根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料;3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測;4制訂人力資源供求協(xié)商平衡的總墳?zāi)购透黜?xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求小于供的政策措施;5人員規(guī)劃的評價與修正。
      7、人力資源預(yù)測的內(nèi)容和原理: 內(nèi)容:需求預(yù)測、存量與增量預(yù)測、結(jié)構(gòu)預(yù)測、特種人力資源預(yù)測。原理:慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理。
      8、人力資源需求預(yù)測的影響因素: 1顧客需求的變化(市場需求 2生產(chǎn)需求(或企業(yè)總產(chǎn)值
      3勞動力成本趨勢(工資狀況
      4勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5追加培訓(xùn)的需求 6每個工種員工的移動情況 8曠工趨向(或出勤率
      9政府方針政策的影響(工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障
      9、人力資源需求預(yù)測階段的工作程序: 1根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置;2進(jìn)行人力資源盤點(diǎn),統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求;3將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論,修正并得出現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量;4對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì),得出未來的人員流失狀況;5根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,以及工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量,得出未來人力資源需求量;6將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算,得出企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。
      10、人員需求計(jì)劃公式:計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)
      11、比率轉(zhuǎn)換法公式:計(jì)劃期末的員工數(shù)量=(目前的業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長量/目前人均業(yè)務(wù)量*(1+生產(chǎn)率的增長率
      12、工作定額分析法公式:人力資源需求量=企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總量/定額標(biāo)準(zhǔn)*(1+計(jì)劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)(變動系數(shù)R=R1+R2-R3
      13、崗位定員法公式:定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和/崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)
      14、設(shè)備看管定額公式: 設(shè)備看管定額=崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)看管單臺設(shè)備班平均耗費(fèi)的體力勞動時間 定員人數(shù)=計(jì)劃需要同時開動的設(shè)備臺數(shù)/設(shè)備看管定額
      15、勞動效率定員法公式: 勞動定額=測定期班平均工作任務(wù)總量*崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力勞動時間總和
      定員人數(shù)=計(jì)劃期班平均工作任務(wù)總量/勞動定額
      16、人力資源需求定性預(yù)測:經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、描述法、德爾非法(又稱專家評估法,1提出預(yù)測目標(biāo)和要求,確定專家組,準(zhǔn)備有關(guān)資料,征求專家意見。2簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(25個為宜,交付專家組討論評價,然后由預(yù)測組織統(tǒng)計(jì)整理。3修改預(yù)測結(jié)果,充分考慮有關(guān)專家意見。4進(jìn)行最后預(yù)測,在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上,請專家提出最后意見及依據(jù)。
      17、人力資源需求定量預(yù)測:轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、計(jì)算機(jī)模擬法、定員定額分析法(分為:工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法。
      18、影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有:企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等。
      19、計(jì)算工種定員人數(shù)公式:需求人數(shù)=計(jì)劃定額工時總數(shù)*(1+廢品率/工時數(shù)*出勤率*作業(yè)率*定額完成率
      20、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟:1對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn),了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀;20分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例;3向部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況;4將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測;5分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素,并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測;6將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)行匯總,得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。
      21、人力資源內(nèi)、外供給預(yù)測的分析方法:1人力資源信息庫,從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等信息,能確切反應(yīng)員工的流動信息。針對不同人員可分為:技能清單、管理才能清單。2管理人員接替模型3馬爾可夫模型
      22、馬爾可夫模型的基本思想是:通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律,推測組織在未來的人員供給情況。當(dāng)出現(xiàn)短缺現(xiàn)象時,應(yīng)提出以下具體對策:1查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因,采取必要的措施盡快地降低離職率;2加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度,使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管;3采取多種方式,廣開人員補(bǔ)充的渠道,吸引更多的專業(yè)人才填補(bǔ)業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。
      23、企業(yè)人員的供需平衡三種情況:人力資源供求平衡;供大于求;供小于求。當(dāng)供大于求時,要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生:1將符合條件,而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。2如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺,應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃,在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時,應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。3如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重,且員工愿意延長工作時間,則可以根據(jù)《勞動法》規(guī)定,制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計(jì)劃。4提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成,提高工人的勞動生產(chǎn)率,形成機(jī)器代替人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時用工計(jì)劃。6制定聘用全日制臨時用工計(jì)劃。
      當(dāng)供小于求時:1永久辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。2合并關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。3鼓勵提前退休或內(nèi)退。4加強(qiáng)培訓(xùn)工作,提高員工整體素質(zhì)。5減少工作時間,降低工資水平。
      6降低工作完成量,降低工資水平。第二章招聘與配置
      1、員工素質(zhì)測評的基本原理、類型、原則:原理:個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理(包括:工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報酬與員工貢獻(xiàn)相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。類型:選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評。原則:客觀測評與主管測評相結(jié)合、定性測評與定量測評相結(jié)合、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合、分項(xiàng)測評與綜合測評相結(jié)合。
      2、員工素質(zhì)測評量化的主要形式:一次量化與二次量化、類別量化與模糊量化、順序量化/等距量化與比例量化、當(dāng)量量化(權(quán)重。
      3、素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系:1要素:標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記;2構(gòu)成:橫向和縱向結(jié)構(gòu);3類型:效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系、常模參照性指標(biāo)體系。
      4、知識測評的方法:認(rèn)知目標(biāo)由低到高分為6個層次,依次為:知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價。
      5、能力測評的方法:一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學(xué)習(xí)能力測評
      6、素質(zhì)測評的準(zhǔn)備、實(shí)施、調(diào)整、分析:準(zhǔn)備階段:收集必要的資料、組織強(qiáng)有力的測評小組、測評方案的制定、選擇合理的測評方法(通常采用4個指標(biāo):即效度、公平程度、實(shí)用性和成本。實(shí)施階段:測評前的動員、測評時間和環(huán)境的選擇、測評操作程序。測評結(jié)果調(diào)整階段:1引起測評結(jié)果誤差的原因:測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、暈輪效應(yīng)、近因誤差、感情效應(yīng)、測評人員訓(xùn)練不足;2測
      評結(jié)果處理的常用分析方法:集中趨勢分析(常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)、離散趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析;3測評數(shù)據(jù)處理。綜合分析測評結(jié)果階段:1測評結(jié)果的描述:分為數(shù)字和文字描述;2員工分類標(biāo)準(zhǔn)有2種:調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)3測評結(jié)果分析方法3種:A、要素分析法B、綜合分析法C、曲線分析法
      7、面試的類型和基本程序: 類型:1根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度,可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試。2根據(jù)面試實(shí)施的方式,可分為單獨(dú)面試與小組面試。3根據(jù)面試進(jìn)程,可分為一次性面試與分階段面試。4根據(jù)面試題目的內(nèi)容,可分為情景面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。
      程序:1面試的準(zhǔn)備階段:A、制定面試指南 B、準(zhǔn)備面試問題 C、評估方式確定 D、培訓(xùn)面試考官。2面試的實(shí)施階段:A、關(guān)系建立階段 B、導(dǎo)入階段 C、核心階段 D、確認(rèn)階段 E、結(jié)束階段。3面試的總結(jié)階段:A、綜合面試結(jié)果B、面試結(jié)果的反饋C、面試結(jié)果的存檔。4面試的評價階段,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),為下一次的面試設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備。
      8、面試的常見問題與實(shí)施技巧:常見問題:面試目的不明確、面試標(biāo)準(zhǔn)不具體、面試缺乏系統(tǒng)性、面試問題設(shè)計(jì)不合理、面試考官的偏見(第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力。實(shí)施技巧:充分準(zhǔn)備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點(diǎn)、進(jìn)行階段總結(jié)、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通
      9、結(jié)構(gòu)化面試的步驟:1構(gòu)建素質(zhì)模型:A、組建測評小組B、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗(yàn)樣本C、對測驗(yàn)樣本進(jìn)行人格測驗(yàn),總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征D、將測評結(jié)果進(jìn)行綜合,列出招聘崗位素質(zhì)表E、將崗位素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進(jìn)行分級,構(gòu)建素質(zhì)模型。2設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱:A、擬定素質(zhì)測評指標(biāo)B、請專家針對每一個測評指標(biāo)設(shè)計(jì)出一系列的問題,形成問卷。C、將問卷發(fā)給該崗位的部分員工,進(jìn)行預(yù)測,檢驗(yàn)其有效性。D、編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。3制定評分標(biāo)準(zhǔn)即等級評分表。4培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官,提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度:A、要求考官具有相關(guān)的專業(yè)知識B、要求考官有豐富的社會工作經(jīng)驗(yàn)C、要求
      考官掌握相關(guān)的測評技術(shù)D、要求考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)5結(jié)構(gòu)化面試及評分;6 決策
      10、行為結(jié)構(gòu)面試的實(shí)質(zhì)、前提和要素:實(shí)質(zhì):1用過去的行為預(yù)測未來的行為2 識別關(guān)鍵性的工作要求3 探測行為樣本。前提:1 一個人過去的行為最能預(yù)測其未來的行為。2 說和做是截然不同的兩碼事。要素:1 情景,即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務(wù)。2 目標(biāo),即應(yīng)聘者在這情景當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)。行動,即應(yīng)聘者為達(dá)到該目標(biāo)所采取的行動4 結(jié)果,即該行動的結(jié)果,包括積極的和非積極的結(jié)果,生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。
      11、群體決策方法:1建立招聘團(tuán)隊(duì),由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗(yàn)豐富的員工代表組成。組成團(tuán)隊(duì)后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權(quán)重。2實(shí)施招聘測試,根據(jù)招聘計(jì)劃進(jìn)行各種測試,如筆試、面試。3作出聘用決策,根據(jù)評分表中的排名結(jié)果作出決定。
      12、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點(diǎn):概念:是指由一定數(shù)量的一組被評人(6~9人,在規(guī)定時間內(nèi)(約1小時就給定的問題進(jìn)行討論,討論中無領(lǐng)導(dǎo)。最后測評由觀察者給每一個應(yīng)試者評分。類型:1無情境性討論和情境性討論。2不定角色討論和指定角色討論。原理:把人的素質(zhì)從里到外大致分成為內(nèi)在素質(zhì)(態(tài)度、動機(jī)、價值觀等、知識和技術(shù)、外在行為三部分,其中內(nèi)在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。優(yōu)點(diǎn):1具有生動的人際互動效應(yīng);2能在被評價者之間產(chǎn)生互動;2討論過程真實(shí),易于客觀評價;3被評者難以掩飾自己的特點(diǎn);4測評效率高。缺點(diǎn):1題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量;2對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高;3應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響;4被評者的行為仍然有偽裝的可能。
      13、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程:1前期準(zhǔn)備:A、編制討論題目B、設(shè)計(jì)評分表C、編制計(jì)時表D、對考官的培訓(xùn)E、選定場地F、確定討論小組;2具體實(shí)施階段:A、宣讀指導(dǎo)語(規(guī)范 B、討論階段(觀察與討論;3評價與總結(jié):考官從以下幾方面
      評估:A、參與程度 B、影響力 C、決策程序 D、任務(wù)完成情況 E、團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感
      14、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目的類型、設(shè)計(jì)原理和流程:類型:1開放式問題 2兩難式問題3排序選擇型問題4資源爭奪型題目5實(shí)際操作型題目。原理:1聯(lián)系工作內(nèi)容2難度適中3具有一定的沖突性。流程:1選擇題目類型2編寫初稿3調(diào)查可用性4向?qū)＜易稍?咨詢內(nèi)容:A、題目是否與實(shí)際工作相聯(lián)系,能否考察出被評者的能力。B、如果是資源爭奪型問題或兩難式問題,案例能否均衡。C、題目是否需要繼續(xù)修改完善5試測(題目的難度、平衡性6反饋、修改、完善:參與者的意見、評分者的意見、統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果
      15、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型:1.背景性問題 2.知識性問題 3.思維性問題 4.經(jīng)驗(yàn)性問題 5.情境性問題6.壓力性問題 7.行為性問題
      16、員工招聘時應(yīng)注意的問題:1簡歷并不能代表本人2工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3不要忽視求職者的個性特征4讓應(yīng)聘者更多地了解組織5給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會6注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7關(guān)注特殊員工8慎重做決定9面試考官要注意自身形象
      第三章培訓(xùn)與開發(fā)
      1、培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容(11項(xiàng):目的、目標(biāo)、對象和內(nèi)容、范圍、規(guī)劃、時間、地點(diǎn)、費(fèi)用、方法老師和計(jì)劃的實(shí)施。
      2、制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題:1制定培訓(xùn)的總體目標(biāo);2確定具體項(xiàng)目的子目標(biāo);3分配培訓(xùn)資源;4進(jìn)行綜合平衡A、培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進(jìn)行平衡B、企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項(xiàng)目之間進(jìn)行平衡C、員工培訓(xùn)需求與師資來源之進(jìn)行平衡D、員工培訓(xùn)與個人生涯規(guī)劃之間進(jìn)行平衡E、培訓(xùn)項(xiàng)目與培訓(xùn)完成期限之間進(jìn)行平衡。
      3、教學(xué)計(jì)劃的設(shè)計(jì)原則:適應(yīng)性原則、針對性原則、最優(yōu)化原則、創(chuàng)新性原則。
      4、制訂培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟: 1培訓(xùn)需求分析 A、目標(biāo)明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距;B、方法測評現(xiàn)有成績,估計(jì)它與理想水平的差距。
      2工作崗位說明 A、目標(biāo)收集有關(guān)新崗位和現(xiàn)在崗位要求的數(shù)據(jù);B、方法觀察查閱有關(guān)報告文獻(xiàn)。
      3工作任務(wù)分析 A、目標(biāo)明確崗位對于培訓(xùn)的要求,預(yù)測培訓(xùn)的潛在困難;B、方法對將要涉及的培訓(xùn)進(jìn)行分類和分析。
      |4培訓(xùn)內(nèi)容排序 A、目標(biāo)排定各項(xiàng)學(xué)習(xí)內(nèi)容或議題的先后次序;B、方法界定各項(xiàng)學(xué)習(xí)內(nèi)容或議題的地位及其相互關(guān)系據(jù)此進(jìn)行排序。
      5描述培訓(xùn)目標(biāo) A、目標(biāo)編制目標(biāo)手冊;B、方法任務(wù)說明和有關(guān)摘要,對說明文字推敲、潤色、加工。
      6設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容 A、目標(biāo)根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)確立培訓(xùn)具體項(xiàng)目和內(nèi)容;B、方法聘請專家或借助中介機(jī)構(gòu)選擇培訓(xùn)科目。
      7設(shè)計(jì)培訓(xùn)方法 A、目標(biāo)根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目的內(nèi)容選擇培訓(xùn)方式方法;B、方法采用經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策。
      8設(shè)計(jì)評估標(biāo)準(zhǔn) A、目標(biāo)選擇測評的工具,明確評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);B、方法采用模擬實(shí)驗(yàn)或聘請專家對測評工具、評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初步評價。
      9試驗(yàn)驗(yàn)證 A、目標(biāo)對培訓(xùn)規(guī)劃的評析,發(fā)現(xiàn)其優(yōu)缺點(diǎn),并進(jìn)行改進(jìn);B、方法征求多方意見或進(jìn)行實(shí)驗(yàn)試點(diǎn)進(jìn)行診斷,找出議題并修改完善。
      5、培訓(xùn)課程要素、設(shè)計(jì)的原則和程序:
      要素:A、課程目標(biāo) B、課程內(nèi)容 C、課程教材 D、教學(xué)模式 E、教學(xué)策略 F、課程評價 G、教學(xué)組織 H、課程時間 I、課程空間 J、培訓(xùn)教師K、學(xué)員。原則:A、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)要符合企業(yè)和學(xué)員的需求B、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律C、培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo),進(jìn)行人力資源開發(fā)。
      程序:A、培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃(①企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃②課程系統(tǒng)計(jì)劃③培訓(xùn)課程計(jì)劃B、培訓(xùn)課程分析(課程目標(biāo)分析和培訓(xùn)環(huán)境分析C、信息和資料的收集、可咨詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家及借鑒其他培訓(xùn)課程D、課程模塊設(shè)計(jì)E、課程內(nèi)容的確定(①內(nèi)容的選擇②內(nèi)容的制作③內(nèi)容的安排F、課程演練與試驗(yàn)G、信息反饋與課程修訂
      6、培訓(xùn)課程內(nèi)容的基本要求:1相關(guān)性其內(nèi)容選擇要與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合、要能主動適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展趨勢;2有效性這是判斷培訓(xùn)水平高低的一個重要標(biāo)準(zhǔn);3價值性培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)能滿足學(xué)員的興趣及培訓(xùn)需求。
      7、課程內(nèi)容制作的注意事項(xiàng):1教材的內(nèi)容不能多而雜;2凡是培訓(xùn)師講授、表達(dá)的內(nèi)容,教材不必重復(fù);3教材以提示重點(diǎn)、要點(diǎn)、強(qiáng)化參訓(xùn)者認(rèn)知為重要功能;4應(yīng)將課外閱讀與課堂教材分開;5教材應(yīng)簡潔直觀,按照統(tǒng)一的格式和版式制作;6制作時用“教材制作清單”進(jìn)行控制各核對。
      8、企業(yè)外部培訓(xùn)師的優(yōu)缺點(diǎn)、開發(fā)途徑:優(yōu)點(diǎn):A、選擇范圍大,可得到高質(zhì)量的培訓(xùn)師資B、可帶來許多全新的理念C、對學(xué)員具有較大的吸引力D、可提高培訓(xùn)檔次,引起企業(yè)重視E、容易營造氣氛,獲得良好的培訓(xùn)效果。缺點(diǎn):A、企業(yè)與其缺乏了解,加大培訓(xùn)風(fēng)險B、教師與企業(yè)及學(xué)員之間缺乏了解,可能降低培訓(xùn)
      專職培訓(xùn)師C、顧問公司聘請培訓(xùn)顧問D、聘請本專業(yè)的專家、學(xué)者E、通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、尋找
      9、企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師的優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn):A、了解企業(yè)、培訓(xùn)有針對性、利于提高培訓(xùn)效果B、與學(xué)員相互熟悉之間交流順暢C、培訓(xùn)相對易于控制D、成本較低。缺點(diǎn):A、不易在學(xué)員中樹立威望,影響學(xué)員參與度B、內(nèi)部選擇范圍小,不易開發(fā)高質(zhì)量的教師隊(duì)伍C、看待問題受環(huán)境影響,不易上升高度。
      10、老師的選配標(biāo)準(zhǔn):A、具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識B、對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)C、具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧D、能熟練適用培訓(xùn)教材及工具E、具有良好的交流與溝通能力F、具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力G、善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題H、積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料I、掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些前沿問題J、擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。
      11、企業(yè)管理人員一般培訓(xùn):1知識補(bǔ)充與更新;2技能開發(fā);3觀念轉(zhuǎn)變;4思維技巧。
      12、培訓(xùn)效果與評估的基本概念、形式、作用/內(nèi)容和具體步驟: ·概念:①培訓(xùn)效果是指企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中所獲得的收益;②培訓(xùn)評估就是對員工培訓(xùn)活動的價值作出判斷的過程。
      ·形式:①非正式評估和正式評估②建設(shè)性評估和總結(jié)性評估?！ぷ饔?內(nèi)容: 培訓(xùn)前作用1保證培訓(xùn)需確認(rèn)的科學(xué)性;2保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性;3確保培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)際需求的合理銜接;4幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置。內(nèi)容:1培訓(xùn)需求整體評估2培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估3培訓(xùn)對象工作成效及行為評估4培訓(xùn)計(jì)劃評估。
      培訓(xùn)中作用:1保證培訓(xùn)活動按照計(jì)劃過行2培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整3可以找出培訓(xùn)的不足,歸納出教訓(xùn),以便改進(jìn)今后的培訓(xùn),同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要,從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)4過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。內(nèi)容:1培訓(xùn)活動參與狀態(tài)監(jiān)測;2培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測;
      3培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果監(jiān)測評估;4培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測評估;5培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員監(jiān)測評估。
      培訓(xùn)后作用:1可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷,以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求;2受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身;3可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益,評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何,有且于使資金得更加合理的配置;4可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作;5可以為管理者決策提供所需的信息。內(nèi)容:1培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成情況評估;2培訓(xùn)效果效益綜合評估;3培訓(xùn)工作者的工作績效評估。
      13、培訓(xùn)效果評估的基本步驟:①作出培訓(xùn)評估的決定 a.評估的可行性分析 b.確定評估的目的;②制定培訓(xùn)評估的計(jì)劃 a.選擇評估人員 b.選擇評估對象 c.建立評估數(shù)據(jù)庫 d.選擇評估形式 e.選擇評估方法 f.確定方案及測試工具;③收集整理和分析數(shù)據(jù);④培訓(xùn)項(xiàng)目成本收益分析;⑤撰寫培訓(xùn)評估報告;⑥及時反饋評估結(jié)果a.培訓(xùn)管理人員 b.高層領(lǐng)導(dǎo)者 c.受訓(xùn)員工 d.受訓(xùn)者的直接主管
      14、培訓(xùn)效果的四級評估及特點(diǎn):反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估、結(jié)果評估。①反應(yīng)評估優(yōu)點(diǎn):易于進(jìn)行,最基本普遍的評估方式。缺點(diǎn):學(xué)員的感情因素較高;②學(xué)習(xí)評估優(yōu)點(diǎn):對學(xué)員有壓力,使他們更認(rèn)真的學(xué)習(xí)。對培訓(xùn)講師也是一種壓力,使他們更負(fù)責(zé)、精心地準(zhǔn)備課程和講議。缺點(diǎn):評估所帶來的壓力導(dǎo)致報名不踴躍,所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大,測試方法的難度是否合適對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最好的參考指標(biāo)。③行為評估優(yōu)點(diǎn):可以直接反映培訓(xùn)效果,可以使領(lǐng)導(dǎo)及直接主管看到培訓(xùn)效果,使他們支持培訓(xùn);缺點(diǎn):實(shí)施時間跨度長、花費(fèi)時間多、占用人員廣、問卷設(shè)計(jì)難、有不相干因素干擾。
      ④結(jié)果評估優(yōu)點(diǎn):可以打消高層主管投資培訓(xùn)的疑慮、支持培訓(xùn);缺點(diǎn):a.時間長b.相關(guān)經(jīng)驗(yàn)少、評估技術(shù)不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結(jié)果與培訓(xùn)的因果關(guān)系。
      15、制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的要求:相關(guān)性、可靠性、區(qū)分度、可行性。
      16、五種培訓(xùn)成果的評估:1認(rèn)知成果,測量受訓(xùn)者對基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程序;2技能成果,評價受訓(xùn)者的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn);3情感成果,測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的態(tài)度、動機(jī)以及行為等方面的特征;4績效成果,評價受訓(xùn)者對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程序;5投資回報率,投資回報率=培訓(xùn)項(xiàng)目收益/培訓(xùn)項(xiàng)目成本*100% 投資凈回報率=(培訓(xùn)項(xiàng)目收益-培訓(xùn)項(xiàng)目成本/培訓(xùn)項(xiàng)目成本*100%
      17、培訓(xùn)評估報告的撰寫要求和步驟:要求:①注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性,避免因調(diào)查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實(shí)事求是切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果③必須觀察培訓(xùn)的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面,避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性。⑤當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時間時,評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。步驟:①導(dǎo)言②概述評估實(shí)施的過程③闡明評估結(jié)果④解釋評論評估結(jié)果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提要
      第四章績效管理
      1、績效考評效標(biāo)的概念和類別: 概念:效標(biāo)即指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn),為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),對個人或組織的績效應(yīng)該達(dá)到的水平要求。類別:1特征性效標(biāo):即考量員工是怎樣的一個人,側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)。2行為性效標(biāo):其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工如何執(zhí)行上級指令,如何工作”。這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3結(jié)果性效標(biāo),其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品,其工作成效如何?”
      2、行為導(dǎo)向型的主觀和客觀考評方法:主觀:排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法?？陀^:關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。
      3、結(jié)果導(dǎo)向型績效考評方法:目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接標(biāo)準(zhǔn)法、勞動定額法、成績紀(jì)錄法。
      4、綜合型績效考評方法:圖解量表法、日清日結(jié)法、合成考評法、評價中心法。
      5、合成考評法的含義及特點(diǎn): 含義:合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起,對組織或員工個人進(jìn)行考評的一種方法。特點(diǎn):A、它考評的是一個團(tuán)隊(duì)而不是某個員工。B、考評的側(cè)重點(diǎn)具有雙重性,既考慮崗位職責(zé)和現(xiàn)實(shí)任務(wù),又考慮團(tuán)隊(duì)員工個人潛能的分析與開發(fā)。C、表格簡單便于填寫。D、考評量表采用三個等級,即極好、滿意、不滿意。
      6、日清日結(jié)法的含義和步驟: 含義:日清日結(jié)法即OEC法(over every control clear,是指全方位地對每人每天每事進(jìn)行清理控制,做到“日清日畢、日清日高”。
      實(shí)施步驟:A、設(shè)定目標(biāo) B、控制 C、考評與激勵。海爾堅(jiān)持“一個核心和三個原則”,一個核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠(yuǎn)在變”的法則。三個原則是:閉環(huán)原則(PDCA原則;比較分析原則;不斷優(yōu)化原則。
      7、結(jié)構(gòu)式敘述法:屬于行為導(dǎo)向型主觀考評的方法,它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性表格,由考評者按照各個項(xiàng)目的要求,以文字對員工的行為作出描述的考評方法。該方法簡單易行,但可靠性和準(zhǔn)確性不高,考評結(jié)果受主觀因素影響。
      8、強(qiáng)迫選擇法:是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。考評者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)(有時兩項(xiàng)作為單項(xiàng)考評結(jié)果。可避免趨中、過寬、暈輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發(fā)揮作用,因結(jié)果不會反饋給員工。
      9、短文法:屬結(jié)果導(dǎo)向型方法。能減少偏見和暈輪效應(yīng)及趨中或過寬誤差。但下屬眾多時無法推行。僅用于激發(fā)員工表現(xiàn),開發(fā)其技能,而不能用于員工間比較及人事決策,適用范圍很小。
      10、成績紀(jì)錄法:結(jié)果導(dǎo)向型方法,適合從事教學(xué)、科研工作的教師、專家們采用。因需要聘請外部專家,使時間、人力等成本較高。有很強(qiáng)的適用性和有效性,特別是與行為量表等考評方法結(jié)合在一起使用,效果將更好。
      11、勞動定額法:結(jié)果導(dǎo)向型方法。
      12、圖解式評價量表法,屬綜合型績效考評方法。首先將崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn),選擇與績效有關(guān)的若干評價要素。其次,以這些評價因素為基礎(chǔ),確定出具體的考評項(xiàng)目(指標(biāo),每個項(xiàng)目分成5~9等,并對各個等級尺度作出具體說明。最后制成專用的考評量表。具有廣泛適用性,簡單易行、使用方便、設(shè)計(jì)簡單、匯總快捷。極容易產(chǎn)生暈輪及集中趨熱等偏誤。
      13、績效考評活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤:1分布誤差A(yù)、寬厚誤差B、苛嚴(yán)誤差或勉強(qiáng)及格C、集中趨勢和中間傾向;2暈輪誤差糾正方法:一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫取６窃u價標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確。三是對考評者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。3個人偏見4優(yōu)先和近期效應(yīng)5自我中心效應(yīng)(對比偏差、相似偏差;6后繼效應(yīng)克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面,然后再評價另一方面,最后將每個員工的所有評價結(jié)果匯總。7評價標(biāo)準(zhǔn)對評價結(jié)果的影響是影響考評結(jié)果的客觀原因。
      14、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容、原則以及具體設(shè)計(jì)方法和步驟: ·內(nèi)容:1適用不同對象范圍的考評體系:組織績效考評體系和個人績效考評指標(biāo)體系2不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系:品質(zhì)特征型績效考評指標(biāo)體系和行為過程型的績效考評指標(biāo)體系和工作結(jié)果型的績效指標(biāo)考評體系。
      ·原則:1針對性原則2科學(xué)性原則3明確性原則。
      ·方法:1要素圖示法2問卷調(diào)查法個案研究法4面談法5經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法6頭腦風(fēng)暴法。
      ·設(shè)計(jì)程序:1工作分析(崗位分析 2理論驗(yàn)證3進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查, 確定指標(biāo)體系4進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。
      15、說明績效考評標(biāo)準(zhǔn)的原則、種類和評分方法: 原則:1定量準(zhǔn)確的原則2先進(jìn)合理的原則3突出特點(diǎn)的原則4簡明扼要的原則。
      種類:1綜合等級標(biāo)準(zhǔn)2分解提問標(biāo)準(zhǔn)。
      評分方法:1單一要素的計(jì)分方法2多種要素綜合計(jì)分法
      16、考評量表分類:1名稱量表2等級量表3等距量表4比率量表
      17、關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義、設(shè)計(jì)目的、選擇原則: ·定義:關(guān)鍵績效指標(biāo)法是檢測并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法, 它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo), 經(jīng)過層層分解后, 提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo),然后借用這些指標(biāo),從事前、事中和事后多個維度,對組織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。
      個人的績效。B、對于管理者來說,提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或員工個人的績效進(jìn)行考評,能夠把握全局,明確目標(biāo),突出重點(diǎn),簡化程序,滿足企業(yè)績效管理的需要。C、對于被考評者---無論是組織還是個人來說,有利于清晰地知道自己將要做什么,以及將要做到什么程度。
      ·選擇關(guān)鍵指標(biāo)的原則:A、整體性 B、增值性 C、可測性 D、可控性 E、關(guān)聯(lián)性。確定工作產(chǎn)出的基本原則:A、增值產(chǎn)出的原則 B、客戶導(dǎo)向原則 C、結(jié)果優(yōu)先原則 D、設(shè)定權(quán)重的原則。
      KPI體系的基本特點(diǎn):A、能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個人的工作產(chǎn)出,即所創(chuàng)造的價值。B、突出員工貢獻(xiàn)率。
      C、明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。D、能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個人的表現(xiàn)。
      18、平衡計(jì)分卡的概念和特點(diǎn): ·概念:平衡計(jì)分卡是一種績效管理的工具,它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標(biāo)體系,并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考評,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡從四個角度,即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長來衡量企業(yè)的業(yè)績。
      ·特點(diǎn):A、平衡計(jì)分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。B、是一種先進(jìn)的績效衡量的工具。C、是企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一個重要方式。D、是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)劃”,即一種規(guī)范化的管理制度。
      19、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟:1利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出 2提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo): SMART原則:S—specific具體的 M--measurable可度量的 A--attainable可實(shí)現(xiàn)的 R—realistic現(xiàn)實(shí)的 T —time bound有時限的 3根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn) 4審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) A、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品 B、多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價,其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。C、關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo)。D、關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性E、關(guān)鍵績效指標(biāo)是否預(yù)留出可以超越的空間。5修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 20、360度考評的內(nèi)涵和優(yōu)缺點(diǎn): ·內(nèi)涵:360度考評方法又稱全視角考評方法,它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶(內(nèi)在、外在以及被考評者本人擔(dān)任考評者,從多個角度對被考評者進(jìn)行
      360度的全方位評價,再通過反饋程序,達(dá)到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
      ·優(yōu)點(diǎn):1具有全方位、多角度的特點(diǎn)。2考慮的不僅是工作產(chǎn)出,還考慮深層次的勝任特征。3有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀,增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢,建立更為河蟹的工作關(guān)系。4采用匿名方式,消除考評者的顧慮,保證了評價結(jié)果的有效性。5尊重組織成員的意見,有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍,激發(fā)成員的創(chuàng)新性。
      6加強(qiáng)管理者與組織員工的雙向交流,提高了組織成員的參與性。7促進(jìn)員工個人發(fā)展。
      ·缺點(diǎn):1側(cè)重于綜合評價,定性評價比重大,定量的評價少,與KPI結(jié)合使用,評價更全面。2信息來源渠道廣,但并非總是一致。3收集和處理數(shù)據(jù)的成本增加。4如處理不當(dāng),可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛,影響員工積極性。21、360度考評的實(shí)施程序和注意事項(xiàng): ·實(shí)施程序:1評價項(xiàng)目設(shè)計(jì) A、進(jìn)行需求分析和可行性分析,決定是否采用360度考評方法。B、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。2培訓(xùn)考評者3實(shí)施360度考評 A、實(shí)施考評 B、統(tǒng)計(jì)評價信息并報告結(jié)果C、對被考評者進(jìn)行培訓(xùn) D、企業(yè)管理部門針對考評的結(jié)果所反映出來的問題,制定改善行動計(jì)劃。4反饋面談5效果評價。
      ·注意事項(xiàng):1確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員 2應(yīng)選擇最佳時期,在組織面臨士氣問題,處于過渡期或下坡路時,不宜采用。3上級主管應(yīng)與每位考評者溝通。4使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序5防止考評過程中作弊、合謀等違規(guī)行為。6準(zhǔn)確識別和估計(jì)偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。7對考評者的個人意見保密,上級評價除外。8不同的考評目的決定考評內(nèi)容不同,所應(yīng)注意事項(xiàng)也不同。
      第五章 薪酬管理
      1、薪酬市場調(diào)查的概念、種類、作用： 薪酬市場調(diào)查的概念、種類、作用： ·概念：薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學(xué)的方法，通過各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支 付狀況的信息，并進(jìn)行必要處理分析 的過程?！しN類：1）從調(diào)查方式上看，可分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查 2）從主持薪酬調(diào)查的主體看，可分為 政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、咨詢公司及公司企業(yè)自己組織 3）從調(diào)查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調(diào)查 4）從薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容和對象看，分為薪酬市場調(diào)查和企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查?！ぷ饔茫?）為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。2）為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬酬制度奠定基礎(chǔ)。3）有助于掌 握薪酬管理的新變化與趨勢。4）有利于控制勞動力成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
      2、薪酬調(diào)查的具體程序和步驟： 1）確定調(diào)查目的：整體薪酬水平的調(diào)整 薪酬調(diào)查的具體程序和步驟： 策的調(diào)整 薪酬差距的調(diào)整 薪酬晉升政 具體崗位薪酬水平的調(diào)整 2）確定調(diào)查范圍 A、確定調(diào)查的企業(yè) B、確定調(diào)查的崗位 C、確定需要 調(diào)查的薪酬信息 D、確定調(diào)查的時間段。3）選擇調(diào)查的方式 A、企業(yè)之間相互調(diào)查 B、委托中介機(jī)構(gòu)調(diào)查 C、采集媒體公開信息 D、問卷調(diào)查通信調(diào)查 4）統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù) A、數(shù)據(jù)排列 B、頻率分析 C、趨中趨勢分析（簡單平均法、加權(quán)平均法、中位數(shù)法）D、離散分析（百分位法、四分位法）E、回歸分析法 F、圖表分析 法 5）提交薪酬調(diào)查分析報告（包括薪酬調(diào)查的組織實(shí)施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬?duì)顩r與市場狀況對經(jīng)分析以及薪酬水平或制度調(diào)整的建議）。
      3、確定調(diào)查的企業(yè)：1）同行業(yè)中同類型的其他企業(yè) 2）其他行業(yè)有相似相近工作崗位的企業(yè) 3）與本企業(yè) 確定調(diào)查的企業(yè)： 雇用同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè) 4）在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè) 5）在 經(jīng)營、信譽(yù)、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。
      4、確定調(diào)查的薪酬信息：1）與員工基本工資相關(guān)的信息 2）與支付和其他獎金相關(guān)的信息 3）股票期 確定調(diào)查的薪酬信息： 權(quán)或影子股票計(jì)劃等長期激勵計(jì)劃 4）與企業(yè)各種福利計(jì)劃相關(guān)的信息 5）與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息
      5、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關(guān)系：1）為了保證工資具有競爭性原則，達(dá)到外部薪酬水平，公司展 崗位評價、績效考評與薪酬管理的關(guān)系： 開薪酬的市場調(diào)查，調(diào)查結(jié)果作為薪酬制度總體設(shè)計(jì)要素之一； 為了保證內(nèi)部公平性原則，2）確認(rèn)工資等級，需要進(jìn)行崗位調(diào)查、崗位分析和崗位評價，作為薪酬制度總體設(shè)計(jì)要素之一；3）為了體現(xiàn)個人公平原則，確 ?？冃ЧべY公平，通過績效考核對員工資歷能力進(jìn)行業(yè)績考評，作為薪酬制度總體設(shè)計(jì)之一，將以上三方
      面 的內(nèi)容結(jié)合，進(jìn)行薪酬制度總體設(shè)計(jì)。
      6、員工薪酬滿意度調(diào)查的基本內(nèi)容、工作程序：基本內(nèi)容：1）員工對薪酬水平的滿意度；2）對結(jié)構(gòu)、比 員工薪酬滿意度調(diào)查的基本內(nèi)容、工作程序：基本內(nèi)容： 例的滿意度 3）對差距的滿意度；4）對決定因素的滿意度；5）對調(diào)整的滿意度；6）對發(fā)放方式的滿意度； 7|對工作本身的滿意度；8）對工作環(huán)境的滿意度。工作程序：1）確定調(diào)查對象：企業(yè)內(nèi)部所有員工 2）確 定調(diào)查方式：常用的方式是發(fā)放調(diào)查表 3）確定調(diào)查內(nèi)容（包括薪酬福利水平、結(jié)構(gòu)比例、差距、決定因素、調(diào)整、發(fā)放方式、工作本身和工作環(huán)境的滿意度）
      7、工作崗位分類的幾個概念：職系（細(xì)類）、職組（中小類）、職門（大類）、崗級、崗等。工作崗位分類的幾個概念： 崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進(jìn)行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級。職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)對崗位所進(jìn)行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責(zé)任大小、技 能要求、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境等要素指標(biāo)對崗位進(jìn)行的縱向分級。崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機(jī)構(gòu)，而崗位分級適用于實(shí)行崗位分類以外的各種企事業(yè)單位。崗位分級與品位分類的區(qū)別：1）分類標(biāo)準(zhǔn)不同 2）分類依據(jù)不同 3）適用范圍不同 11
      8、工作崗位分類的主要步驟：1）崗位的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別。工作崗位分類的主要步驟： 2）崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等因素，將 它們歸入一定的檔次級別。3）根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項(xiàng) 人力資源工作的依據(jù)。4）建立企業(yè)崗位分類圖表。
      9、工作崗位橫向分類的原則和步驟與方法： 工作崗位橫向分類的原則和步驟與方法： ·原則：1）崗位分類的層次宜少不宜多；2）直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì) 與特點(diǎn)來確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。·步驟：1）將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門。2）將各職門內(nèi)的崗位，根 據(jù)工作性質(zhì)異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細(xì)分為中類。3）將同一職 組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分，即將大類下的中類再細(xì)分為若干小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位 組成一個職系?！し椒ǎ?）按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和
      特點(diǎn)，對崗位進(jìn)行橫向的區(qū)分 2）按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和 作用分。
      10、工作崗位縱向分級的含議、步驟與方法：
      10、工作崗位縱向分級的含議、步驟與方法： ·含義：指在崗位橫向分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責(zé)任大小以及本崗位人員任職資格條件 等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程?！げ襟E：1）按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位排序，并劃分崗級。2）統(tǒng)一崗等?！し椒ǎ?）選擇崗位評價要素 2）建立崗位要素指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)表 3）按照要素評價標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，并根 據(jù)結(jié)果劃分崗級。4）根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。
      11、企業(yè)工資制度的分類：
      11、企業(yè)工資制度的分類：崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體的工資 資制度的分類
      12、崗位工資制特點(diǎn)和類型：
      12、崗位工資制特點(diǎn)和類型： ·特點(diǎn)：1）根據(jù)崗位支付工資 2）以崗位分析為基礎(chǔ) 3）客觀性較強(qiáng)?！ゎ愋停?）崗位等級工資制：一崗一薪制、一崗多薪制 2）崗位薪點(diǎn)工資制：薪點(diǎn)數(shù)的確定：崗位薪點(diǎn)的確 定、個人薪點(diǎn)的確定、加分薪點(diǎn)數(shù)、薪點(diǎn)值的確定。
      13、技能工資概念、前提、種類：
      13、技能工資概念、前提、種類： · 概念：技能工資是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。·前提：1）明確對員工的技能要求 2）制定實(shí)施與技能工資制度配套的技能評估體系 3）將工資計(jì)劃與培訓(xùn) 計(jì)劃相結(jié)合。·種類：1）技術(shù)工資 2）能力工資（基礎(chǔ)能力工資、特殊能力工資）。
      14、績效工資制的概念、特點(diǎn)、不足、形式：
      14、績效工資制的概念、特點(diǎn)、不足、形式： ·概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績或勞動效 率?！ぬ攸c(diǎn)：1）注重個人績效差異的評定 2）上級績效評定分量重 3）反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理 人員向下屬員工反饋。·不足：1）績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性 2）績效工資過于強(qiáng)調(diào)個人的績效 3）如果員工認(rèn)為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險?！ば问剑?）計(jì)件工資制 2）傭金制。
      15、管理人員的工資制度：
      15、管理人員的工資制度：基本工資、獎金和紅利、福利與津貼。12
      16、經(jīng)營者年薪制的含義、形式和確認(rèn)條件：
      16、經(jīng)營者年薪制的含義、形式和確認(rèn)條件： ·含義：指以企業(yè)的一個經(jīng)濟(jì)核算為時間單位確定經(jīng)營者的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效 益收入（可變工資）的一種工資制
      度。·形式：基本工資加風(fēng)險收入、年薪加年終獎金?！ご_定條件：1）經(jīng)營者的年薪應(yīng)該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。2）年薪水平的確定既要照顧到員工的心 理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營人才。3）得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與 福利待遇。
      17、工資結(jié)構(gòu)類型：
      17、工資結(jié)構(gòu)類型：1）以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)（績效工資制）；2）以工作為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)（崗位工資 類型 制）；3）以技能為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)（技能工資制）；4）組合工資結(jié)構(gòu)（組合工資制）。
      18、團(tuán)隊(duì)工資制度的組成要素、設(shè)計(jì)注意問題：要素：
      18、團(tuán)隊(duì)工資制度的組成要素、設(shè)計(jì)注意問題：要素：基本工資、激勵性工資、績效認(rèn)可獎勵。設(shè)計(jì)注意問 題：1）平行團(tuán)隊(duì)工資制度的設(shè)計(jì) 適。2）流程團(tuán)隊(duì)的工資制度設(shè)計(jì) 免使用過多激勵性工資
      19、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用和設(shè)計(jì)程序：
      19、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用和設(shè)計(jì)程序： 作用和設(shè)計(jì)程序 ·作用：1）有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，保持機(jī)構(gòu)靈活性及提高外部競爭性 2）引導(dǎo)員工自我提高 3）有利于崗位變動 4）有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變 5）有利于工 作績效的促進(jìn)?！ぴO(shè)計(jì)程序：1）明確企業(yè)的要求 2）工資等級的劃分 3）工資寬帶的定價 4）員工工資的定位 5）員工工資 的調(diào)整 20、團(tuán)隊(duì)工資制度的組成要素、設(shè)計(jì)注意問題： 20、團(tuán)隊(duì)工資制度的組成要素、設(shè)計(jì)注意問題： ·要素：基本工資、激勵性工資、績效認(rèn)可獎勵?！ぴO(shè)計(jì)注意問題：1）平行團(tuán)隊(duì)工資制度的設(shè)計(jì) 可獎勵比較合適。2）流程團(tuán)隊(duì)的工資制度設(shè)計(jì) 的設(shè)計(jì) 避免使用過多激勵性工資 通常不使用激勵性工資，而認(rèn)可獎勵尤其是非貨幣性的認(rèn) 預(yù)先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)。3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工資制度 通常不使用激勵性工資，而認(rèn)可獎勵尤其是非貨幣性的認(rèn)可獎勵比較合 預(yù)先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)。3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工資制度的設(shè)計(jì) 避
      21、企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的原則和程序：
      21、企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的原則和程序： ·原則：1）公平性原則（橫向比較和縱向比較）2）激勵性原則 3）競爭性原則 4）經(jīng)濟(jì)性原則 5）合法性原 則。·程序：1）確定工資策略 A、高彈性類（以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)）；B、高穩(wěn)定性（以工作為導(dǎo)向的工資 結(jié)構(gòu)）；C、折中類（以能力為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)、以崗位為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)及組合工資結(jié)構(gòu)）。2）崗位評價 與分類。3）工資市場調(diào)查。4）工資水平的確定 A、將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。B、根據(jù)工資曲線確定工資水平。
      5）工資結(jié)構(gòu)的確定 A、工資構(gòu)成項(xiàng)目的確定 B、工資構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定 6）工資等級的確定 A、工資等級類型的選擇：分層式工資等級類型、寬泛式即寬帶式工資等級類型 B、工資檔次 的劃分 C、浮動工資的設(shè)計(jì)：確定浮動工資總額、確定個人浮動工資份額。7）企業(yè)工資制度的實(shí)施與修訂。
      22、工資水平影響內(nèi)外部因素：
      22、工資水平影響內(nèi)外部因素： ·外部：1）市場因素（包括商品市場、勞動力市場）2）生活費(fèi)用和物價水平3）地域的影響 4）政府的法 律、法規(guī)?！?nèi)部：企業(yè)自身特征對工資水平的影響、企業(yè)決策層的工資態(tài)度 13
      23、確定工資水平：
      23、確定工資水平：工資水平是指企業(yè)一定時期內(nèi)所有員工的平均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總 人數(shù)決定的，其計(jì)算公式是：工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)
      24、工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整分類：
      24、工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整分類：一類是個體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，包括工資等級的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整 體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；第三類是結(jié)合內(nèi)部分配改革對工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
      25、工資調(diào)整的項(xiàng)目：
      25、工資調(diào)整的項(xiàng)目：1）工資定級性調(diào)整 A、員工的生活費(fèi) B、同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市 場工資水平。C、新員工的實(shí)際工作能力 2）物價性調(diào)整 3）工齡性調(diào)整 4）獎勵性調(diào)整 5）效益性調(diào)整 6）考核性調(diào)整。
      26、企業(yè)員工薪酬計(jì)劃的準(zhǔn)備工作、制訂方法與編制程序：
      26、企業(yè)員工薪酬計(jì)劃的準(zhǔn)備工作、制訂方法與編制程序： ·準(zhǔn)備工作：在制定薪酬計(jì)劃前需要搜集有關(guān)資料，對所有信息進(jìn)行分析、檢查。所需的資料包括員工薪酬 的基本資料，企業(yè)人力資源規(guī)劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業(yè)薪酬支 付能力資料等?！し椒ǎ?）從下而上法：比較實(shí)際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。2）從上而下法：雖然可以 控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動 員工的積極性?！こ绦颍?）通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪 酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等）。2）了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè) 薪酬水平采用何種薪酬水平，是 90%點(diǎn)處、75%點(diǎn)處，還是 50%點(diǎn)處、25%點(diǎn)處。3）了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4）將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬計(jì)劃計(jì)算表。5）計(jì)算薪酬總額/銷售收入比值，小于或等于同行業(yè)或企業(yè)往 年水平，則計(jì)劃可行；如大
      于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，可適當(dāng)降低薪酬水平。6）各部門制定薪酬計(jì)劃上交人 力資源部進(jìn)行匯總。7）如匯總的各部門薪酬計(jì)劃與整體薪酬計(jì)劃不一致，需要重新進(jìn)行調(diào)整。8）上報企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)、董事會報批。
      27、企業(yè)年金設(shè)計(jì)程序：
      27、企業(yè)年金設(shè)計(jì)程序：1）確定補(bǔ)充養(yǎng)老金的來源：完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)、由企業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān) 2）確定每個 員工和企業(yè)的繳費(fèi)比例 3）確定養(yǎng)老金支付的額度：確定養(yǎng)老金的計(jì)算基礎(chǔ)額、確定養(yǎng)老金的支付率 4）確定 養(yǎng)老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付與定期支付結(jié)合。5）確定實(shí)行補(bǔ)充養(yǎng)老保險的時間。6）確定養(yǎng)老金基金管理辦法。
      28、補(bǔ)充醫(yī)療保險設(shè)計(jì)程序：
      28、補(bǔ)充醫(yī)療保險設(shè)計(jì)程序：1）確定補(bǔ)充醫(yī)療保險基金的來源與額度。2）確定補(bǔ)充醫(yī)療保險金支付的范圍。3）確定支付醫(yī)療費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)。4）確定補(bǔ)充醫(yī)療保險金的管理辦法。14
       
      
    
      

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