第一篇：對標(biāo)管理理論

對標(biāo)管理理論

什么是對桿管理？

標(biāo)桿管理又稱“基準(zhǔn)管理”，其本質(zhì)是不斷尋找最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)不斷地“測量分析與持續(xù)改進(jìn)”。標(biāo)桿管理是創(chuàng)造模版的工具，它可以幫助企業(yè)創(chuàng)造自身的管理模式或工作模版，是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新并獲得競爭優(yōu)勢的最佳工具。

標(biāo)桿環(huán)：

又稱為“泓冰標(biāo)桿環(huán)”。它由立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，前后銜接，形成持續(xù)改進(jìn)、圍繞“創(chuàng)建規(guī)則”和“標(biāo)準(zhǔn)本身”的不斷超越、螺旋上升的良性循環(huán)。

立標(biāo)——有兩重含義，其一為選擇業(yè)內(nèi)外最佳的實(shí)踐方法，以此作為基準(zhǔn)、作為學(xué)習(xí)對象。其二是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、塑造最佳學(xué)習(xí)樣板，可以是具體方法、某個(gè)流程、某個(gè)管理模式、甚至是某個(gè)先進(jìn)個(gè)人，成為企業(yè)內(nèi)部其他部門或個(gè)人的榜樣，即試點(diǎn)工作。

對標(biāo)——對照標(biāo)桿測量分析，發(fā)現(xiàn)自身的短板、尋找差距，并分析與嘗試自身的改進(jìn)方法，探索達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法與途徑。

達(dá)標(biāo)——改進(jìn)落實(shí)，在實(shí)踐中達(dá)到標(biāo)桿水平或?qū)崿F(xiàn)改進(jìn)成效。創(chuàng)標(biāo)——運(yùn)用泓冰標(biāo)桿四法創(chuàng)新并實(shí)施知識沉淀，形成超越最初選定的標(biāo)桿對象，形成新的、更先進(jìn)的實(shí)踐方法，進(jìn)入標(biāo)桿環(huán)，直至成為行業(yè)標(biāo)桿。

泓冰標(biāo)桿管理四法簡介:

泓冰標(biāo)桿管理四法是陳泓冰老師在多年的學(xué)習(xí)、實(shí)踐和思考過程中，總結(jié)、提煉出來的理論和方法，是標(biāo)桿管理體系的重要組成部分。目前已被畢博、埃森哲等國際著名咨詢機(jī)構(gòu)采納并服務(wù)于其咨詢實(shí)踐。泓冰標(biāo)桿管理四法的價(jià)值正逐步被全球企業(yè)界、管理學(xué)術(shù)界及公共機(jī)構(gòu)所認(rèn)知、重視與推崇。關(guān)于更詳細(xì)的案例及使用方法，可參考陳老師的《標(biāo)桿興國》一書。

第一法——剪刀思維法

剪刀思維法：是指將發(fā)散思維、邏輯思維、交叉思維匯合而成的思維方式，有著剪刀一樣一張一合的工作路徑。它可以把事物進(jìn)行發(fā)散的創(chuàng)想，然后有邏輯性、目的性地交叉，不斷地沿著一條主線去延展，進(jìn)而把復(fù)雜的事物形成自身的邏輯結(jié)構(gòu)，不斷的提出最行之有效的解決方案。

剪刀思維法的工作路徑在對標(biāo)管理中的具體應(yīng)用，在于把任何復(fù)雜的管理工作及技術(shù)研發(fā)工作有效的梳理清楚，因此，也被稱為對標(biāo)管理第一思維法。

第二法——責(zé)任層級法

責(zé)任層級法：又叫“一域多層分析法”，在標(biāo)桿管理中，它是一種按組織中各層級人員的職能來分析問題和解決問題的工作方法和工作路徑。即：應(yīng)用剪刀思維法把組織中所有相關(guān)的、類似的問題進(jìn)行聚焦，聚焦成一個(gè)典型的“工作案例”，再把這個(gè)案例作為“交叉點(diǎn)”發(fā)散出去，分析案例中各層級的人員職能不足和應(yīng)完善之處，尋找出系統(tǒng)的解決思路，使相關(guān)的、類似的問題從此得以解決。

責(zé)任層級法在對標(biāo)中可以得到廣泛的應(yīng)用，是一種有效地對標(biāo)管理方法。

第三法——要素建模法

要素建模法:就是將管理中的各模塊按層級分解，直至圍繞各管理環(huán)節(jié)背后的關(guān)鍵要素來進(jìn)行創(chuàng)標(biāo)建模，使所有管理工作顯性化，從而達(dá)到全面全環(huán)節(jié)管控到位。

要素建模法是標(biāo)桿管理中的精髓，它的作用在于，不論戰(zhàn)略問題和宏觀問題，還是微觀到執(zhí)行環(huán)節(jié)的問題，用它都可以制定出具體可行的解決方案，也可以將戰(zhàn)略目標(biāo)和理念不折不扣地落實(shí)完成。

十幾年來，陳泓冰對標(biāo)操作實(shí)踐和標(biāo)桿管理輔導(dǎo)實(shí)踐中，各類組織降本增效的佳績，主要是通過要素建模法的運(yùn)用而得以實(shí)現(xiàn)的，不但對企業(yè)的效益帶來了好處，還為政府提高執(zhí)政能力提供了解決方案。

第四法——協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法

協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法：是指將管理體系和日常工作中所有的、非獨(dú)立環(huán)節(jié)的問題創(chuàng)建數(shù)據(jù)化的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行量化管理，盡可能把“協(xié)調(diào)”轉(zhuǎn)化為“協(xié)同”，從而減少工作中的協(xié)調(diào)，保障協(xié)作效能，避免內(nèi)耗并實(shí)現(xiàn)低成本高效益的方法。

協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法在理論上講是涉及面最廣和最應(yīng)該長期關(guān)注的。管理之所以是系統(tǒng)化的工作，是因?yàn)槠渲杏腥说囊蛩?、事的因素，有個(gè)體因素、整體因素，有顯性內(nèi)容，也有隱性內(nèi)容。讓所有問題真正產(chǎn)生有效的連接，把無序工作變成有序，除了應(yīng)用標(biāo)桿前三法解決之外，最終落實(shí)協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法才可以做到全面精益管理，甚至實(shí)現(xiàn)全面第一并締造行業(yè)標(biāo)桿。

目標(biāo)及目的：

1．標(biāo)桿管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具。競爭者可能維持某種現(xiàn)狀，通過標(biāo)桿管理，企業(yè)有可能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，超越競爭者。

2．標(biāo)桿管理是企業(yè)提高績效的工具。標(biāo)桿管理通過設(shè)定可達(dá)目標(biāo)來改進(jìn)和提高企業(yè)的經(jīng)營績效。目標(biāo)有明確含義，有達(dá)到的途徑，可行、可信，使企業(yè)可以堅(jiān)信績效完全有辦法提高到最佳。

3．標(biāo)桿管理是企業(yè)績效評估的工具。標(biāo)桿管理是一種辨識世界上最好的企業(yè)實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。通過辨識最佳績效及其實(shí)踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。

4．標(biāo)桿管理是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具。研究表明，標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省30％—40％的開支，為企業(yè)建立一種動態(tài)測量各部門投入和產(chǎn)出現(xiàn)狀及目標(biāo)的方法，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)簿弱環(huán)節(jié)的目的。

5．標(biāo)桿管理是企業(yè)增長潛力的工具。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作，任何企業(yè)都有可能將注意力集中于尋求增長的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化。通過對各類標(biāo)桿企業(yè)的比較，不斷追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而能更好地滿足最終用戶的需要。

6．標(biāo)桿管理是企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具。標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必然要遵循標(biāo)桿管理的概念和方法。

7．標(biāo)桿管理是企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具。標(biāo)桿管理的另一個(gè)重要因素是，企業(yè)可以通過標(biāo)桿管理方法，克服不足，增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。樹立基準(zhǔn)，可以幫助企業(yè)員工增強(qiáng)信心，相信本企業(yè)還有更好的競爭手段。

8．標(biāo)桿管理是衡量企業(yè)工作好壞的工具。標(biāo)桿管理已經(jīng)在世界范圍內(nèi)展開且變化迅速，不同企業(yè)的標(biāo)桿管理者已經(jīng)和正在結(jié)為一體，形成知識網(wǎng)絡(luò)，相互體驗(yàn)標(biāo)桿管理的方法以及成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。標(biāo)桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴(yán)格的檢驗(yàn)，達(dá)到工作的高度滿意，進(jìn)而產(chǎn)生巨大成就感。

學(xué)習(xí)書籍（工具）

陳泓冰老師寫的《標(biāo)桿興國》一書，是正在進(jìn)行對標(biāo)工作的人員學(xué)習(xí)的首要書籍，全面介紹標(biāo)桿環(huán)及四法的應(yīng)用，結(jié)合案例的分析介紹，深入淺出，推薦給大家。購買方式請百度搜索“中國對標(biāo)管理研修網(wǎng)”進(jìn)行電話購買。

總結(jié)

標(biāo)桿管理理論其實(shí)并不復(fù)雜，它其實(shí)是一種管理規(guī)律，按照立標(biāo)（自我否定，發(fā)現(xiàn)問題）、對標(biāo)(確立目標(biāo)、對比分析)、達(dá)標(biāo)（改進(jìn)問題、縮小差距）、創(chuàng)標(biāo)（固化成果）的閉環(huán)操作模式，循環(huán)往復(fù)，從而讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)一種螺旋式的上升。目前，泓冰標(biāo)桿管理理論已為很多中國企業(yè)的管理提升帶來了希望，由中國標(biāo)桿管理學(xué)會主辦的企業(yè)對標(biāo)管理高級研修班，也在為眾多實(shí)施對標(biāo)桿管理的企業(yè)培養(yǎng)大量的專項(xiàng)人才，相信一定會為中國企業(yè)走向世界發(fā)揮它巨大的作用。

第二篇：對標(biāo)管理

對標(biāo)管理

對標(biāo)管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將對標(biāo)管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。

一、對標(biāo)管理定義：

對標(biāo)管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個(gè)方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標(biāo)管理理念：

所謂“對標(biāo)”就是對比標(biāo)桿找差距。推行對標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標(biāo)桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，可以增強(qiáng)自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標(biāo)/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標(biāo)桿找差距，對比表格抓落實(shí)，對照標(biāo)準(zhǔn)提問題，從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標(biāo)管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實(shí)。如何將標(biāo)準(zhǔn)（制度）與員工的日?；顒樱üぷ鳎┚o密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對表落實(shí)。即將標(biāo)準(zhǔn)（制度）中需要落實(shí)、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進(jìn)行執(zhí)行和填報(bào)。各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對填報(bào)的表格進(jìn)行審核，以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（制度）的實(shí)時(shí)過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標(biāo)準(zhǔn)提問題?，F(xiàn)實(shí)工作中，我們的工作與我們期望的目標(biāo)總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標(biāo)不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)定。我們只有對照標(biāo)準(zhǔn)和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學(xué)合理的。

對標(biāo)管理起源于上個(gè)世紀(jì)70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學(xué)也開始發(fā)現(xiàn)對標(biāo)管理的價(jià)值。

從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)。如今對標(biāo)管理結(jié)合了尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習(xí)過程。

四、分類：

對標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國。最初是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來，對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標(biāo)管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡單的對標(biāo)管理。其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運(yùn)用，但同時(shí)易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標(biāo)。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手，因?yàn)閮烧哂兄嗨频漠a(chǎn)品和市場。與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場的公司對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈偁帉κ?。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進(jìn)行收費(fèi)。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對標(biāo)方式，是由對標(biāo)的內(nèi)容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標(biāo)計(jì)劃，確保對標(biāo)計(jì)劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標(biāo)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)取決于對標(biāo)范圍的大小、公司規(guī)模、對標(biāo)預(yù)算、對標(biāo)程序和環(huán)境等要素。其次是就對標(biāo)程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)。如果讓專人負(fù)責(zé)對標(biāo)的實(shí)施過程，就能大大激發(fā)他們的責(zé)任心，提高實(shí)施效率。除了領(lǐng)導(dǎo)能力外，對標(biāo)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)當(dāng)具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進(jìn)行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個(gè)候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報(bào)告中得到公認(rèn)的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，篩選出3到5個(gè)公司作為信息交換和對標(biāo)合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標(biāo)對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距?？捎玫闹笜?biāo)包括：利潤率、投資回報(bào)、產(chǎn)品周期、每個(gè)員工銷售量、每種服務(wù)/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。

比較時(shí)，必須就相同的事情進(jìn)行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時(shí)根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標(biāo)就可以幫助公司建立一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個(gè)公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)行動計(jì)劃、實(shí)施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第五步，持續(xù)進(jìn)行對標(biāo)管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時(shí)，需時(shí)常用衡量標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)測實(shí)施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實(shí)施最好的方法”的對標(biāo)管理也是一個(gè)只要開始就沒有結(jié)束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標(biāo)內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價(jià)格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對標(biāo)。有的公司沒有將對標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對，并影響到公司其他計(jì)劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實(shí)施對標(biāo)，最終也會失敗。有些公司試圖用對標(biāo)一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負(fù)責(zé)對標(biāo)過程、沒有對對標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標(biāo)過程中保持創(chuàng)新？

對標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實(shí)施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時(shí)，最佳案例隨著時(shí)間推移不是一成不變的，它在實(shí)施過程中不斷被改進(jìn)。

第三篇：對標(biāo)管理

對標(biāo)管理

標(biāo)桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。當(dāng)時(shí)他的復(fù)印機(jī)市場受到國內(nèi)外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展深入廣泛的標(biāo)桿管理，通過對比分析尋找差距，調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績。隨后各個(gè)公司隨即效仿。

西方企業(yè)開始把標(biāo)桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標(biāo)桿管理來優(yōu)化企業(yè)實(shí)踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力。標(biāo)桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為20世紀(jì)90年代的三大管理辦法。

標(biāo)桿管理的定義和原理

定義：

是一個(gè)系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷的將企業(yè)與世界上領(lǐng)先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。具體來講是將產(chǎn)品，服務(wù)，生產(chǎn)流程，管理模式等同行業(yè)內(nèi)外的的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營管理實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐模式，實(shí)際上是模仿學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程。

原理：

將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與行業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為相比較與評價(jià)，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略，體現(xiàn)的是競爭優(yōu)勢。

標(biāo)桿管理法的類型

內(nèi)部標(biāo)桿管理法：企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)，簡單易行，易產(chǎn)生封閉思維，夜郎自大 競爭標(biāo)桿管理法：以競爭對手為基準(zhǔn)，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標(biāo)桿管理法：行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)，信息易獲得，操作有難度。流程標(biāo)桿管理法：以最佳工作流程為基準(zhǔn)，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據(jù)資源條件和競爭環(huán)境，確定滿足財(cái)務(wù)和客戶需要，選擇和是的方法。標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟：

1計(jì)劃：確定對那些問題進(jìn)行標(biāo)桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標(biāo)準(zhǔn)，3整合：將標(biāo)桿管理中的發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同，確立部門目標(biāo)。4行動：制定行動計(jì)劃，實(shí)施明確的行動并監(jiān)測進(jìn)展情況。

5完成：處于領(lǐng)先地位，全面整合各種行動，調(diào)整新標(biāo)桿。

1、確定標(biāo)桿的內(nèi)容：首先要考察收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)，處理加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)并分析，與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，確定企業(yè)自身需要改進(jìn)的地方。在分析比較時(shí)我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實(shí)現(xiàn)的分步實(shí)施步驟。

2、制定具體計(jì)劃與策略。

創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿進(jìn)行學(xué)習(xí)和變革，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。創(chuàng)建一系列有效的計(jì)劃和行動，通過實(shí)踐趕上和超過目標(biāo)。標(biāo)桿本身不能解決企業(yè)自身的問題，需要具體的計(jì)劃和行動來實(shí)現(xiàn)。

3、比較與系統(tǒng)學(xué)習(xí)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計(jì)劃的切實(shí)實(shí)施。標(biāo)桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個(gè)人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實(shí)踐和實(shí)現(xiàn)方法，趕上和超過標(biāo)桿對象。

4、行動：需要領(lǐng)導(dǎo)的重視和全員參與，有相應(yīng)的制度和激勵措施，各級管理干部密切關(guān)注執(zhí)行過程的情況，并給予及時(shí)的指導(dǎo)。

5、效果評估和改進(jìn)。實(shí)施標(biāo)桿管理是一個(gè)長期的漸進(jìn)過程。每一輪結(jié)束后需要重新檢查和審視對標(biāo)研究的假設(shè)和標(biāo)桿管理的目標(biāo)。以不斷提升實(shí)施效果。標(biāo)桿管理只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn)，企業(yè)在持續(xù)學(xué)習(xí)中不斷把握機(jī)遇與提升優(yōu)勢。

第四篇：對標(biāo)管理

對標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式的一種方法?，F(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國。最初是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來，對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標(biāo)管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡單的對標(biāo)管理。其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運(yùn)用，但同時(shí)易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標(biāo)。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手，因?yàn)閮烧哂兄嗨频漠a(chǎn)品和市場。與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場的公司對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈偁帉κ帧５F(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進(jìn)行收費(fèi)。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對標(biāo)方式，是由對標(biāo)的內(nèi)容決定的。

第五篇：對標(biāo)管理資料

摘要：全球化進(jìn)程的加快，動態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的增多，使得戰(zhàn)略性人力資源管理尤其是人力資本管理的趨勢愈加明顯。全球化是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征，為新經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展提供了廣闊的機(jī)遇，作為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的工具，人力資源管理更加要考慮到全球化背景下我們企業(yè)人力資源管理和開發(fā)怎么做？企業(yè)的人力資本如何管理？

企業(yè)要想獲得成功，最簡單、快速、有效的方法就是向同行業(yè)中最頂尖的企業(yè)學(xué)習(xí)。正如汽車企業(yè)學(xué)豐田，IT行業(yè)學(xué)IBM，做戰(zhàn)略咨詢的學(xué)麥肯錫一樣。標(biāo)桿管理是全球化背景下企業(yè)快速自我成長的最好的管理工具之一，全球500強(qiáng)中約90%以上企業(yè)在日常管理活動中應(yīng)用了標(biāo)桿管理。

企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)的全球化，必先打造自己國際化的人力資源隊(duì)伍；人力資本是企業(yè)人力資源的核心與中堅(jiān)。實(shí)施人力資本的標(biāo)桿管理是完成企業(yè)人力資本國際化的必由之路。

關(guān)鍵詞：全球化 人力資源 人力資本 標(biāo)桿管理

0、導(dǎo)言

技術(shù)革命將進(jìn)一步推動經(jīng)濟(jì)全球化，并加劇世界各國間的經(jīng)濟(jì)競爭，增加對人力資本的投入將是應(yīng)對這種新挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。在科研方面的投入對提高企業(yè)的研究能力固然有重要作用，但這對提高企業(yè)的競爭力來說是有限的。企業(yè)為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)、在國際經(jīng)濟(jì)中找到自己的位置，應(yīng)在人力資本方面加大投入。美國經(jīng)濟(jì)專家、明尼蘇達(dá)大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)政策教授愛德華。舒在華盛頓召開的美國科學(xué)年會的主題演講中提出了上述觀點(diǎn)。

舒爾茨的人力資本理論認(rèn)為，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論中資本的概念僅包含生產(chǎn)資料和貨幣，而忽視了重要的生產(chǎn)要素──人的能力，這是不全面的，難以對經(jīng)濟(jì)增長做出合理的解釋。研究經(jīng)濟(jì)增長問題，有必要將傳統(tǒng)的資本概念中包括進(jìn)人力資本的概念，而不僅僅考慮有形的物質(zhì)資本。人力資本和物質(zhì)資本都具有資本的屬性。

“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”——《華為基本法》。

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，人力資本對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意義重大。人力資本會導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，新的治理結(jié)構(gòu)將主要圍繞如何激勵和約束人力資本來安排。企業(yè)若想發(fā)展壯大，必須讓人力資本擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)。當(dāng)人力資本作為一種資本形態(tài)存在后，公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題，是建立人力資本的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。良好的激勵機(jī)制可以保證人力資本的地位及利益，約束機(jī)制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。

全球化進(jìn)程的加快，環(huán)境的動態(tài)復(fù)雜性和不確定性的增多，使得戰(zhàn)略性人力資源管理、全球化企業(yè)人力資源管理尤其是人力資本管理的趨勢愈加明顯。

全球化是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征，為新經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展提供了廣闊的機(jī)遇，作為企業(yè)如何獲取持續(xù)競爭的優(yōu)勢工具，人力資源管理更加要考慮到全球化背景下我們企業(yè)人力資源管理和開發(fā)怎么做？企業(yè)的人力資本如何管理？

全球化背景下，誰擁有一流的國際人才誰就能搶占發(fā)展的制高點(diǎn)。人才從發(fā)展中國家流向發(fā)達(dá)國家，從經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)流向發(fā)達(dá)地區(qū)，特別是流到美國，其中華裔占到了1/3.中國加入WTO以后，外國的資本和技術(shù)不斷涌入，人才競爭的國際化，國內(nèi)競爭國際化趨勢越來越明顯，在這種情況下，作為發(fā)展中國家的中國，僅僅靠防守型的人力資源戰(zhàn)略守住人才是不現(xiàn)實(shí)的，必須要實(shí)施走出去的戰(zhàn)略。

一個(gè)世界級的企業(yè)如果不學(xué)會以世界對抗世界，讓世界的人才為我所用，必定會被淘汰，無法生存。

隨著中國經(jīng)濟(jì)融入全球的快車道，中國許多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了高速成長，并將“全球500強(qiáng)”作為趕超目標(biāo)。標(biāo)桿管理——一種有效地復(fù)制領(lǐng)先企業(yè)的各種優(yōu)勢與策略的方法正在中國企業(yè)間蔓延，2004年6月美國最大公司GE的前CEO杰克。韋爾奇來中國布道，更加使得這種風(fēng)氣一時(shí)成為企業(yè)家的時(shí)尚。

標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法，由施樂公司自創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化與規(guī)范化。目前，全球500強(qiáng)中約90%以上企業(yè)在日常管理活動中應(yīng)用了標(biāo)桿管理。

鞋子合不合腳，穿上就知道了；管理理念和運(yùn)營模式合不合企業(yè)的現(xiàn)狀，對照標(biāo)桿體系就清楚了。標(biāo)桿管理可以為企業(yè)造出合腳的鞋子。

企業(yè)要想獲得成功，最簡單、快速、有效的方法就是向同行業(yè)中最頂尖的企業(yè)學(xué)習(xí)。正如汽車企業(yè)學(xué)豐田，IT行業(yè)學(xué)IBM，做戰(zhàn)略咨詢的學(xué)麥肯錫一樣。

人力資源是企業(yè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略合作伙們。高績效人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要建立一支高績效的人才隊(duì)伍，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的人力資本是企業(yè)構(gòu)建高績效人才隊(duì)伍的核心。

企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)的全球化，必先打造自己國際化的人力資源隊(duì)伍；人力資本是企業(yè)人力資源的核心與中堅(jiān)。實(shí)施人力資本的標(biāo)桿管理是完成企業(yè)人力資本國際化的必由之路。

1、企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理SWOT分析

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理SWOT分析如表1所示。

2、人力資本管理的主要內(nèi)容

人力資本管理包括人力資源供需分析、人力資源總體規(guī)劃、人力資源的招聘、培訓(xùn)、職業(yè)計(jì)劃、績效考評、薪酬管理、激勵、發(fā)展及創(chuàng)造良好的企業(yè)文化等。人力資本管理是人力資本的再生產(chǎn)過程，其目的在于實(shí)現(xiàn)人力資本的價(jià)值增值，使企業(yè)擁有能長期保持高值的人力資本和能長期保持高績效水平的員工。在企業(yè)人力資本運(yùn)營的戰(zhàn)略層面上和操作實(shí)務(wù)中，制度激勵與管理激勵必須統(tǒng)一納入人力資本激勵使用這個(gè)本體系統(tǒng)，有機(jī)結(jié)合起來，并整合為完整的企業(yè)人力資本激勵體系和運(yùn)作機(jī)制。管理激勵措施和實(shí)施必須建立在制度激勵的民主基石之上，制度激勵必須為管理激勵的有效實(shí)現(xiàn)提供制度前提、組織保障和人文環(huán)境。

3、企業(yè)文化是企業(yè)中人力資本標(biāo)桿管理的最高標(biāo)桿

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神之本、創(chuàng)新之源。

沒有靈魂的企業(yè)是沒有方向、沒有活力的企業(yè)；資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

世界上任何一個(gè)僅僅由組織體系組成的企業(yè)，它的生命力都是有限的，都會因市場因素、社會因素、政治因素或者是企業(yè)內(nèi)部因素而終結(jié)。要想使企業(yè)擁有無限的生命力，我們必須在組織體系之上，建立另一個(gè)體系，這，就是文化體系。

它雖是無形的，但它是無限的。它超越時(shí)間和地域的概念，它超越個(gè)人、團(tuán)體和國家的概念。

遠(yuǎn)大文化體系，將使我們每一個(gè)人的思想息息相通，使我們每一個(gè)人的情感緊緊相連，使我們每一個(gè)人的行為相互協(xié)調(diào)，使我們每一個(gè)人的知識相互補(bǔ)充。遠(yuǎn)大文化體系將使我們成為一個(gè)永不可摧的精神統(tǒng)一體。

遠(yuǎn)大文化體系將建立在自然法則基礎(chǔ)之上，將揭示以原則為中心的企業(yè)理念和視品牌為生命的經(jīng)營觀念

——《遠(yuǎn)大宣言》

一個(gè)人對組織沒有歸屬感的時(shí)候，其行為只會對自己負(fù)責(zé)；當(dāng)個(gè)人利益與組織利益發(fā)生沖突時(shí)，他會優(yōu)先保證個(gè)人利益。當(dāng)員工有較強(qiáng)的歸屬感時(shí)，才會對組織負(fù)責(zé)，必要時(shí)甚至?xí)榻M織做出犧牲。良好的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以企業(yè)精神理念凝聚人，通過培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感提升工作績效，從而從根本上保證企業(yè)人力資源的高產(chǎn)出。

“我們的血液里流淌的是番茄醬”——《環(huán)球企業(yè)家》在上海正大廣場對麥當(dāng)勞員工的采訪語錄。

“無論你進(jìn)IBM是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都變成藍(lán)色。”這是IBM新員工培訓(xùn)時(shí)流行的一句話。

企業(yè)文化是企業(yè)共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范的總和；企業(yè)文化是企業(yè)至高無上的標(biāo)桿，是判斷與檢驗(yàn)員工行為的最高準(zhǔn)則。

企業(yè)文化的推動者，應(yīng)當(dāng)把企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)日常工作之一，并長期持久地宣傳、貫徹，而企業(yè)人力資本管理如果離開了企業(yè)的文化建設(shè)，便成了無源之水。

人力資本對企業(yè)文化的影響主要有：

（一）強(qiáng)調(diào)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不再主要依靠指派和命令，而更多地依賴于成員間的配合和協(xié)作。企業(yè)致力于培養(yǎng)“團(tuán)隊(duì)精神”，使每個(gè)成員找到自己的歸屬感、使命感，相互理解，相互協(xié)作。

（二）強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間的能力差異很大。摩托羅拉公司的雇員每個(gè)季度都要交一個(gè)總結(jié)，其中第一條就是：你覺得目前的工作與自己的能力是否相符？ 這與我們傳統(tǒng)的觀念恰好相反，我們一直認(rèn)為人與人之間不存在能力差異，每個(gè)人的貢獻(xiàn)大小僅是由分工決定的。

（三）強(qiáng)調(diào)人們收益方式的不同。由于員工間的能力差異很大，由此導(dǎo)致他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、貢獻(xiàn)方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。對于一般雇員來說，僅根據(jù)其勞動量和契約獲得勞動收益，而人力資本不僅要獲得勞動收益，而且還要獲得相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)收益，產(chǎn)權(quán)收益的大小以其自身價(jià)值折價(jià)入股來計(jì)算。

（四）強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間收益差距很大。亞洲的工資差別（最高工資與最低工資的比值）是700倍，美國是1300倍，我們國家則只有5～6倍。即便是這個(gè)5～6倍。人力資本必須得到相應(yīng)的報(bào)酬，如果報(bào)酬不足以補(bǔ)償它的損耗，或是不足以體現(xiàn)它的價(jià)值，那么，技術(shù)人員就沒有動力去進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)家也沒有動力去全身心地投入經(jīng)營活動。

4、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理的航向

談起企業(yè)戰(zhàn)略不得不提及可口可樂公司進(jìn)入中國時(shí)在北大校園里的一次促銷活動。那兩個(gè)冬天的日子似乎讓人感到溫暖，因?yàn)槿魏稳硕伎梢栽谖绮?、晚餐時(shí)免費(fèi)享用這家世界聞名的大公司所提供的老牌產(chǎn)品――可口可樂。外國公司的慷慨之舉使得偌大的飯廳排起了不算短的隊(duì)伍，當(dāng)莘莘學(xué)子們手持那個(gè)現(xiàn)在已遍布各個(gè)角落的紅色紙杯走向飲料機(jī)時(shí)，雖然其中大多數(shù)會懷著一種復(fù)雜的心情來評價(jià)這次促銷的創(chuàng)意，甚至?xí)Q道洋人的精明，但更為外國企業(yè)的戰(zhàn)略眼光所折服――15年之后，可口可樂已經(jīng)占領(lǐng)了我國碳酸飲料市場份額的16.3%，那個(gè)印有中英兩種文字的紅色廣告招牌像潮水般席卷了各個(gè)城市的大街小巷。

IBM為中國人力資本管理轉(zhuǎn)型提供了三個(gè)可資借鑒的戰(zhàn)略參考：

—— 提升人才團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)性和敏捷性，是人力資本管理轉(zhuǎn)型的深層次目標(biāo)；

—— 建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力和培養(yǎng)變革文化，是人力資本管理轉(zhuǎn)型與提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是推動企業(yè)發(fā)展的雙引擎；

—— 提升人力資本管理的效能，是人力資本管理轉(zhuǎn)型自身的不懈追求。

隨著國內(nèi)、國際市場競爭環(huán)境的日益激烈和復(fù)雜，中國企業(yè)要確立新的競爭優(yōu)勢，獲得資本的再次積累，必須對財(cái)富創(chuàng)造主體——人進(jìn)行創(chuàng)造性思考。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部、大中華區(qū)人力資本咨詢團(tuán)隊(duì)主管黎化民指出：“越來越多的中國企業(yè)正在加入人力資本管理轉(zhuǎn)型這一進(jìn)程。通過人力資本管理轉(zhuǎn)型提高人才團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)性、領(lǐng)導(dǎo)力和資本管理的效能，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源和智力支持，使中國企業(yè)的人力資源部真正成為各個(gè)業(yè)務(wù)部門的‘戰(zhàn)略性合作伙伴’。”

相較于以往以人事、勞資為主要工作內(nèi)容的人力資源管理，現(xiàn)在許多中國企業(yè)的人力資源管理邁向戰(zhàn)略性的人力資本管理。越來越多的人力資本管理工作更體現(xiàn)其對企業(yè)整體戰(zhàn)略的思考和追隨。與全球企業(yè)38%的平均水平相比，中國企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略表現(xiàn)出更好的匹配性，近57%的中國企業(yè)人力資本戰(zhàn)略由整體戰(zhàn)略推動并為整體經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持。

企業(yè)的整體戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資本管理工作的基礎(chǔ)。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略如同一座燈塔，指引著企業(yè)各項(xiàng)人力資源工作的方向。

戰(zhàn)略、營運(yùn)、人員是執(zhí)行力的三要素，人力資源戰(zhàn)略的正確性是人力資源運(yùn)作團(tuán)隊(duì)高執(zhí)行力的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略的失誤必將導(dǎo)致執(zhí)行力結(jié)果的失誤。

不管你的企業(yè)或大或小，戰(zhàn)略決不是可有可無、高高在上、神不可測的，而是實(shí)實(shí)在在、與企業(yè)或企業(yè)員工息息相關(guān)。

沒有人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)如同一個(gè)沒有安裝燈塔的、遠(yuǎn)行的航船 —— 前途未卜，命運(yùn)未知！一位管理大師有個(gè)形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。

基于人力資源的戰(zhàn)略來思考企業(yè)的人力資本管理問題：

—— 企業(yè)戰(zhàn)略如何通過企業(yè)的人力資源規(guī)劃與策略來實(shí)現(xiàn)？

—— 如何基于戰(zhàn)略與競爭要求，確定所需要的員工的核心專長和技能并制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃？

—— 如何制定人力資本的職業(yè)生涯規(guī)劃并通過機(jī)制約束使之產(chǎn)生內(nèi)在學(xué)習(xí)沖動不斷培育和開發(fā)競爭能力，從而使人力資源能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？

—— 如何根據(jù)企業(yè)人力資本的實(shí)際，調(diào)整企業(yè)的整體戰(zhàn)略？

5、企業(yè)的制度化、流程化、圖表化是企業(yè)人力資本的行為標(biāo)桿。

內(nèi)部標(biāo)桿的核心就是要在企業(yè)內(nèi)部形成一股合力，形成一致的價(jià)值取向、工作方法、行為習(xí)慣，使企業(yè)形成一個(gè)整體，達(dá)到1+1>2的管理效果。

從人力資源的角度，如何使員工行為習(xí)慣達(dá)到一致呢？

制度化、流程化、圖表化是最好的管理辦法。

所謂人力資源的制度化就是建立整套完善的人力資源管理制度，使員工行為有據(jù)可依，小到工裝衣著，大到績效考核的組織實(shí)施等均有可遵循的操作依據(jù)。

企業(yè)無論大小，均會有自己的考勤制度、請假制度，所不同的是一般企業(yè)的薪酬福利只有廖廖幾頁而已，而摩托羅拉的薪酬福利制度居然有近300頁之多。

麥當(dāng)勞、肯德基具有標(biāo)準(zhǔn)化、程式化的操作程序和規(guī)章制度。例如要求店鋪門窗每天擦洗兩遍，男員工頭發(fā)剪得像軍人一樣短，皮鞋擦得锃亮。女員工穿黑低跟鞋，頭戴頭網(wǎng)，化淡妝，所有員工穿公司制服。食品制作完全標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)定面包厚度7.6厘米，漢堡包里洋蔥不多于7克，法式煎餅用7分鐘，漢堡包烤10分鐘，咖啡煮30分鐘，所有超過時(shí)限的食品一律扔掉?！犊觳涂煺劇返淖髡逺obin Leander用“絕對標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、程式化的典范”來形容麥當(dāng)勞的制度文化。

“遠(yuǎn)大制度化文件涉及了每個(gè)遠(yuǎn)大人的工作、生活和行為規(guī)范。到目前為止，公司共有文件496份，計(jì)2873條、9000多款，共計(jì)60多萬字，及應(yīng)用表格 669個(gè)，每份表格均附有填表方法、傳遞方式、批準(zhǔn)程序、執(zhí)行要求等，覆蓋每一位員工的每一項(xiàng)活動?！?/p>

——《商界》

流程化要求企業(yè)將日常事務(wù)的處理以文字形式明確，以便于上下環(huán)節(jié)的溝通與銜接。流程化是企業(yè)員工工作高效率的基礎(chǔ)。人力資源實(shí)踐表明：員工低效率主要原因是員工“走了冤枉路”或“不知如何走路”，而能力低相對于低效率僅僅只是次要原因。

圖表化可以讓員工間的溝通簡單明了。

一樣的制度、同一的流程、統(tǒng)一的圖表可使每一個(gè)員工的行為保持高度的一致，是企業(yè)員工行動確保一致的行為標(biāo)桿。

6、企業(yè)人力資本招聘的關(guān)鍵就是引進(jìn)天才、助飛成長。

“十年樹木、百年樹人”，面對日益激烈的市場競爭，人力資本的內(nèi)部培育顯然有些太慢。引進(jìn)外部人才成了許多企業(yè)的首選。

人力資本的選擇是企業(yè)人力資本管理的首要工作。只有招聘到合適的人力資源，才可能盡快使其轉(zhuǎn)化為人力資本，才可能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，并且實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。

勝任素質(zhì)是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人的潛在特征，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能——任何可以被可靠測量或計(jì)數(shù)的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個(gè)體特征?！眲偃嗡刭|(zhì)最突出的特點(diǎn)在于它關(guān)注的不是一般的知識、技能和能力，而是那些能夠?qū)⒖冃?yōu)秀者和績效一般者區(qū)分開來的知識、技能和能力。

企業(yè)在人力資本選擇的過程中，應(yīng)該對深層的勝任素質(zhì)加以關(guān)注，因?yàn)樗鼈兪窃诙唐趦?nèi)無法培訓(xùn)和開發(fā)出來，但又對績效有重要影響的因素。

IBM的郭士納可以讓大象起舞，全球第一CEO韋爾奇可以讓GE起死回生。

基于“十個(gè)一級圍棋手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”這一認(rèn)識，三星會長李健熙說了下面這段話：在兩三百年前，大約要10萬到20萬人才能供養(yǎng)一名君主或者王族成員。然而在21世紀(jì)卻是一個(gè)天才可以養(yǎng)活20萬人的時(shí)代“。在李健熙看來，蘋果、微軟能成為偉大的企業(yè)，主要是因?yàn)樗麄儞碛惺返俜颉滩妓?、比爾。蓋茨這樣的天才級人物。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，三星可謂不遺余力，經(jīng)過多方奔走，1996年從美國著名辦公設(shè)備制造商施樂公司請來了質(zhì)量管理專家金凱斯。金凱斯很快在三星成功地推廣了世界上先進(jìn)的質(zhì)量管理原則和方法，例如客戶滿意度管理中心（CSMC），六西格瑪、戴明環(huán)（PDCA），質(zhì)量功能發(fā)展、能力成熟度模型（CMM）等，對三星產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升做出了杰出的貢獻(xiàn)。

三星先后請來了高登。布魯斯和詹姆士。美和兩位國際頂尖設(shè)計(jì)師，以及全球設(shè)計(jì)界的天才級人物——神童湯姆。哈迪（IBM公司經(jīng)久不衰的Think Pad系列筆記本電腦就是出自湯姆。哈迪的手筆）。經(jīng)過不懈的努力，三星產(chǎn)品設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)創(chuàng)意在這些天才級人物的參與、引領(lǐng)下得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。連續(xù)5年成為美國工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會工業(yè)設(shè)計(jì)獎（Industrial Design Excellence Awards）（全球工業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域最重要的獎項(xiàng)之一）獲獎最多的公司。

引進(jìn)企業(yè)高端人力資本，還會帶來另一個(gè)重要的好處——讓企業(yè)的人力資本標(biāo)標(biāo)實(shí)時(shí)移動！—— 即，形成鯰魚效應(yīng)。

鯰魚激發(fā)了沙丁魚的活力，反而減少了沙丁魚的死亡。在捕撈的沙丁魚中放入幾條鯰魚，結(jié)果沙丁魚卻很少死亡了。這是因?yàn)轹T魚是沙丁魚的天敵，在同一個(gè)槽子里，鯰魚不斷追逐沙丁魚，為了生存，沙丁魚拼命游動，激發(fā)了其內(nèi)在的活力，從而存活下來。這種現(xiàn)象被稱作鯰魚效應(yīng)。

引進(jìn)外部人才，可以打破現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)的平衡，提升企業(yè)現(xiàn)有的人力資本標(biāo)桿的水平，使企業(yè)現(xiàn)有人力資本標(biāo)桿實(shí)時(shí)的移動，確保企業(yè)人力資本與企業(yè)實(shí)時(shí)需求保持同步與一致。

是優(yōu)秀的員工創(chuàng)造了微軟，是優(yōu)秀的員工締造了微軟的神話。對于人才，微軟重的是潛質(zhì)，“天賦中心論”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。微軟的人才招聘就有七大法寶，如表2所示。

微軟公司追尋天才之路。

微軟的招聘可謂百里挑一，優(yōu)中選優(yōu)。微軟公司每年會收到幾十萬份簡歷，能通過第一輪篩選的人員的比例就很少。在美國大學(xué)校園里招聘時(shí)，微軟通常僅挑選其中的9%-15%去總部進(jìn)行復(fù)試。最后只有少數(shù)的人能過關(guān)斬將并順利進(jìn)入微軟。

7、內(nèi)部競聘是企業(yè)人力資本招聘管理的內(nèi)在標(biāo)桿

賽馬重于相馬。

企業(yè)所需的人才不外乎兩個(gè)來源：外求與內(nèi)升。外求能夠保證企業(yè)及時(shí)獲取所需要的人才、為企業(yè)帶來活力；但也帶來了高成本、不利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性及維持人員穩(wěn)定性等弱點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展相對成熟之后，人力資源管理就會由外求為主發(fā)展到以內(nèi)升為主。

美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才發(fā)展、最留得住人才的公司之一。微軟認(rèn)為，公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人才生活在何處，公司都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要由公司內(nèi)部員工的推薦，特別是當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場時(shí)，微軟有將近40％的員工是通過這個(gè)途徑進(jìn)入公司的。

延續(xù)了140年之久的“內(nèi)部提升制”已經(jīng)成為寶潔企業(yè)文化最有特色的體現(xiàn)之一，它是寶潔用人制度的核心，也是寶潔吸引人才、留住人才的制勝法寶。

“TOTAL”發(fā)展計(jì)劃是飛利浦用來培養(yǎng)內(nèi)部人才的機(jī)制。一方面注重引進(jìn)年輕，具有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀人才，作為新鮮血液來充實(shí)各級隊(duì)伍，另一方面著力于培養(yǎng)和發(fā)展內(nèi)部人才。定期挑選出有潛力的員工，進(jìn)行為期18個(gè)月的培訓(xùn)，而參加培訓(xùn)的員工90%以上都可以通過所有培訓(xùn)的考核。這些員工都將日后可能成為公司的高級管理人員。

8、尋找企業(yè)內(nèi)的專家，建立企業(yè)的能人標(biāo)桿

戴爾“特種部隊(duì)”由專業(yè)人員組成，常常從一個(gè)市場到另一個(gè)市場，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。巴迪。格里芬就帶領(lǐng)著這樣一支隊(duì)伍在世界各地“游蕩”?！案窭锓倚￡?duì)”先在得克薩斯州的奧斯汀市掌握設(shè)計(jì)戴爾生產(chǎn)線的要點(diǎn)，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，在那里建立戴爾新的生產(chǎn)線。

企業(yè)需要能人。能人是企業(yè)的人力資本的精英，找到了能人，便找了企業(yè)發(fā)展的突破口！

能人是企業(yè)的核心，也是員工的標(biāo)桿，是員工業(yè)務(wù)能力與綜合發(fā)展的標(biāo)桿！

9、實(shí)施精英培訓(xùn)，強(qiáng)者更強(qiáng)！使企業(yè)的人力資本標(biāo)桿提升。

讓優(yōu)秀員工成為一般員工的老師。讓優(yōu)秀員工成為一般員工的標(biāo)桿。

通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情。

在美國，沃爾瑪被管理界公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一，《財(cái)富》雜志一語道破了天機(jī)：“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”，這是培訓(xùn)力量的最好佐證。

1993年摩托羅拉組建了大學(xué)。公司規(guī)定，所有員工不論職位高低，無一例外每年必須接受不少于5個(gè)工作日的培訓(xùn)。這所大學(xué)每年提供170多門課程，完全滿足員工“充電”的需要。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司每年用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用已經(jīng)超過10億美元。摩托羅拉公司對員工關(guān)懷備至，就是那些辭職離開公司的人，如能在90天內(nèi)歸來，以前的工齡還可照樣計(jì)算。此舉感動了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時(shí)領(lǐng)取的補(bǔ)償金。

可口可樂曾說：可口可樂是一家培養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)。

阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云在圣誕節(jié)做了一件讓國人看不懂的事情，將干的好好的高級干部統(tǒng)統(tǒng)派出國去學(xué)習(xí)。筆者認(rèn)為，這是世界級公司、具備世界級眼光的公司才敢做的事情。在馬云看來，他絕不是僅僅要把這些高級干部培養(yǎng)成職業(yè)經(jīng)理人，而是希望把他們培養(yǎng)成阿里巴巴或者其他公司未來的商業(yè)領(lǐng)袖。

企業(yè)獲得了優(yōu)秀的人才之后，人力資源部面臨的挑戰(zhàn)是為這些人才提供持續(xù)的個(gè)人發(fā)展。今天的員工個(gè)人發(fā)展必須與企業(yè)的發(fā)展融為一體，所有的管理人員都要為他們的團(tuán)隊(duì)成員的反饋與教練負(fù)責(zé)。麥肯錫公司在這方面是一個(gè)范例，其強(qiáng)烈的個(gè)人反饋與教練制度使全球的MBA畢業(yè)生都最希望加入麥肯錫。

培訓(xùn)已成為吉利集團(tuán)提供給員工的一項(xiàng)福利，2007年是吉利的“全員培訓(xùn)年”，8000余名吉利員工將一起投入到集中大學(xué)習(xí)中，學(xué)知識、學(xué)技術(shù)，各取所需，全面提高員工的整體素質(zhì)。吉利集團(tuán)董事長李書福一向從戰(zhàn)略高度重視員工培訓(xùn)，重視開發(fā)和利用人力資本。他認(rèn)為全員培訓(xùn)工程是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)競爭力持續(xù)增長的重要途徑，也是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)最小卻收益最大的戰(zhàn)略性投資。

人力資本標(biāo)桿是個(gè)動態(tài)的概念。今日的標(biāo)桿，也許明日就將不再！培訓(xùn)是企業(yè)保證人力資本持續(xù)增值的最有效的途徑。

要愛護(hù)企業(yè)內(nèi)的人力資本標(biāo)桿，給予標(biāo)桿員工以足夠的資源，讓其再提升，比如學(xué)習(xí)。

企業(yè)應(yīng)針對標(biāo)桿員工的個(gè)人特點(diǎn)，量身定做培訓(xùn)方案，為其訂制個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，實(shí)施標(biāo)桿員工培訓(xùn)的精品工程。

10、實(shí)施不一樣的薪酬管理，讓企業(yè)的人力資本標(biāo)桿動態(tài)調(diào)節(jié)。

尊重付出與回報(bào)對等的農(nóng)場法則。讓高能力者得到高收入，讓高付出者有高回報(bào)！用制度保證員工的高收入，激發(fā)員工的工作熱情。

基于人力資本理念的薪酬體系應(yīng)包括：

（1）用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)取代以往較狹窄的薪酬結(jié)構(gòu)。

（2）以能力為基礎(chǔ)的薪酬，其核心從工作轉(zhuǎn)向人。

（3）在重視內(nèi)部公平的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)外部市場調(diào)節(jié)。

（4）擴(kuò)大和強(qiáng)化與集體或團(tuán)隊(duì)績效相結(jié)合的可變薪酬的作用。

（5）強(qiáng)調(diào)認(rèn)可和獎勵個(gè)人成就或績效。

上述要點(diǎn)反映了薪酬策略中重要的變革，即更果斷地使用薪酬作為激勵和改進(jìn)企業(yè)組織和個(gè)人績效的工具。

與寬帶型和基于能力相呼應(yīng)的還有金錢激勵的多樣化與拓展。在重視短期激勵為主的同時(shí)，也重視長期激勵。相對于一般人力資源，一方面人力資本的績效和成果具有滯后性和延期性，另一方面人力資本更具有流動性。因此，長期性報(bào)酬作為短期性報(bào)酬的補(bǔ)充，對人力資本的吸引和保留非常必要。

長期激勵報(bào)酬方案諸如持股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃和利潤分享等，將人力資本的薪酬與企業(yè)績效相聯(lián)系，作為現(xiàn)金報(bào)酬的補(bǔ)充。這些計(jì)劃反映了一種管理文化，即強(qiáng)調(diào)以“公司大家庭的成員關(guān)系”為基礎(chǔ)的計(jì)劃參與，它創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)績效和所有權(quán)的文化氛圍。

企業(yè)薪酬制度是企業(yè)調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)人力資本管理的杠桿。

11、建立人力資本的激勵機(jī)制與約束機(jī)制。

資料一：1999年1月20日，褚時(shí)健被判處無期徒刑。褚時(shí)健在擔(dān)任云南玉溪卷煙廠廠長的17年間，使該廠的利稅總額達(dá)到800億元，并創(chuàng)造“紅塔山”品牌，價(jià)值352億元。與此形成鮮明對比的是，褚時(shí)健的全

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)家是使土地，勞動力和資本這三大基本生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合而創(chuàng)造巨大財(cái)富的第四大生產(chǎn)要素。企業(yè)家的創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神，不但造就了企業(yè)的利潤和發(fā)展，也優(yōu)化了社會資源。

12、打造高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)是人力資本標(biāo)桿管理的直接成果。

團(tuán)隊(duì)是由于志趣、技能、工作關(guān)系等具有共同目標(biāo)而組合成的一個(gè)群體。

團(tuán)隊(duì)具有的特性：

-團(tuán)隊(duì)成員有強(qiáng)烈的歸屬感；

-團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作；

-團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)工作全身心投入。

三個(gè)方面可以初步促進(jìn)企業(yè)人力資本團(tuán)隊(duì)的形成：

（1）實(shí)施公司產(chǎn)權(quán)的分散配置，公司核心人才參與公司股權(quán)。以股權(quán)關(guān)系為紐帶，可以使人力資本團(tuán)隊(duì)保持相對穩(wěn)定、持續(xù)的狀態(tài)，提高人力資本團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量。

（2）與外部管理公司合作，引進(jìn)企業(yè)外部人力資源。通過引進(jìn)專業(yè)管理公司的優(yōu)秀人力資源，可以彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理人才的不足，強(qiáng)化經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)。

（3）在不改變產(chǎn)權(quán)性質(zhì)情況下，資產(chǎn)委托專業(yè)公司經(jīng)營。對于國家需要控制的、產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以改變的企業(yè)，或無經(jīng)營能力的私有企業(yè)，可以通過特許經(jīng)營、資產(chǎn)委托管理等方式，改變企業(yè)內(nèi)部人力資本團(tuán)隊(duì)與能力不足的問題。

比爾。蓋茨說：“團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)成功的保證，不重視團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)是無法取得成功的?！?/p>

高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)是企業(yè)團(tuán)隊(duì)的精英，是團(tuán)隊(duì)中的標(biāo)桿。沒有企業(yè)的高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，不可能創(chuàng)造企業(yè)的高績效，沒有企業(yè)的高績效，企業(yè)無法獲得長足的發(fā)展。高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)是企業(yè)標(biāo)桿管理的目標(biāo)與成果。

提到華為的執(zhí)行力，總讓人聯(lián)想到任正非的軍人背景，因?yàn)檫B李一男當(dāng)年領(lǐng)導(dǎo)華為中央研究部時(shí)的口頭禪也是軍人常說的“令行禁止”。領(lǐng)導(dǎo)行為決定下屬行為。華為人的低調(diào)務(wù)實(shí)，與任正非的行為典范有著直接的關(guān)聯(lián)。華為內(nèi)部一直流傳著這樣一個(gè)關(guān)于“車的故事”。

有一年，任正非去新疆辦事處視察工作，當(dāng)時(shí)華為的新疆辦主任特意租用了一輛加長的林肯牌轎車去機(jī)場迎接任正非。任正非剛下飛機(jī)，看到接他的是一輛豪華轎車，當(dāng)時(shí)就非常氣憤，上車后就把辦事處主任臭罵了一頓。他認(rèn)為派這樣的轎車純屬浪費(fèi)，辦事處的一般車輛就足夠了，即使辦事處車輛不夠，他也完全可以坐出租車。接著任正非越說越生氣，干脆指著那位主任的鼻子說：“再說你只要派司機(jī)來就可以了，為什么還要親自來迎接？現(xiàn)在你應(yīng)該呆的地方是客戶的辦公室，而不是坐在我的車?yán)铮　?/p>

任正非的務(wù)實(shí)作風(fēng)，也使華為內(nèi)部會議的效率極高，參會者的發(fā)言都是直奔主題，絕對不允許討論與議題無關(guān)的“廢話”。

建設(shè)一支有凝聚力的高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，是現(xiàn)代企業(yè)面對全球化競爭的基本條件。

13、實(shí)現(xiàn)組織的高績效，達(dá)成企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理終極目標(biāo)。

利潤是企業(yè)存在的唯一理由。沒有績效，沒有生存！

人力資本管理準(zhǔn)則就是績效至上的業(yè)績文化！

標(biāo)桿管理的最終目的便是達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的高績效！

尋找業(yè)績標(biāo)桿是績效考核的前提。沒有標(biāo)桿的考核是缺乏說服力的考核。

績效管理是一個(gè)評估、激勵、調(diào)整的過程，績效管理的價(jià)值在于激勵組織成員努力奮斗、按照既定目標(biāo)不斷前進(jìn)。

14、留住人才，鞏固企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理的成果。

人才流失是人力資源管理中的最大失敗。人才流失意味著人力資源微觀投入的“血本無歸”。特別是那些優(yōu)秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出難以想象的昂貴代價(jià)。據(jù)測算，僅替換雇員的物質(zhì)成本就高達(dá)辭職者工資的150％，而存在于員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量。因此現(xiàn)代企業(yè)都在絞盡腦汁增加企業(yè)對員工流動的“粘滯度”，精心設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)，就是增加這種“粘滯度”的重要舉措。

人力資本是企業(yè)的核心員工，是企業(yè)中流砥柱，毫不過分。英特爾公司當(dāng)年因?yàn)閮擅P(guān)鍵人才的出局而使該公司一蹶不振，直到建立著名的人才儲備機(jī)制才重振雄風(fēng)。不少公司絞盡腦汁設(shè)法穩(wěn)住核心員工，比如美孚靠“職業(yè)適應(yīng)”留人；愛德曼靠“職業(yè)培訓(xùn)”留人；惠普靠“硬件”和“軟件”留人；哈尼根靠“特殊任務(wù)”留人，將流動率控制在一定的范圍之內(nèi)。

前不久，根據(jù)IBM公司公布的《2005全球人力資源研究報(bào)告》顯示：如何留住人才成為亞洲企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。亞太地區(qū)的高級與中級管理層的主動離職率為全球最高。一方面，企業(yè)可能由于缺乏快速掌握最新技術(shù)的員工而無法有效競爭；另一方面，新一代的人力資本管理創(chuàng)新在亞太地區(qū)發(fā)展緩慢。

對于蓬勃發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)而言，頂級人才流失是人力資本管理所面臨的重大挑戰(zhàn)。根據(jù)教育部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在1978年至2003年期間，共有70萬名中國學(xué)生在海外學(xué)習(xí)，其中僅有24.7%回國工作。

除了始于學(xué)術(shù)界的人才流失之外，中國今天還面臨著世界各地對中國頂級工程人才和管理人才的爭奪，這也是全球化浪潮的具體體現(xiàn)。最近，人力資本咨詢顧問公司Hudson對2000家大中型企業(yè)展開調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，66%的中國公司計(jì)劃在第三季度增加人員，但是85%的中國公司在尋找所需人才時(shí)遇到困難，63%的中國公司最近提供的工作職位未被應(yīng)聘者接受。而中國季度GDP增長連續(xù)超過8%的快速發(fā)展環(huán)境更加重了人才短缺問題。

事實(shí)上，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展在很大程度上取決于能否獲得、培養(yǎng)和留住高質(zhì)量的人才。尤其是在資訊發(fā)達(dá)的民航、電信等高增值服務(wù)行業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)可以快速拷貝，但高素質(zhì)人才的尋找和培養(yǎng)卻是一個(gè)相對漫長的過程。有鑒于此，企業(yè)CEO不應(yīng)只把人力資本管理看作一種基本管理職能，而要認(rèn)識到它對企業(yè)發(fā)展具有更高的戰(zhàn)略意義。

吸引留住優(yōu)秀人才，幫助員工進(jìn)一步生涯規(guī)劃，在不斷變化全球性競爭越來越激烈環(huán)境中，尋找留住優(yōu)秀人才是組織的關(guān)鍵，企業(yè)之間競爭直接轉(zhuǎn)變?nèi)瞬诺母偁?，因此企業(yè)需要吸引自己需要的優(yōu)秀人才同時(shí)又設(shè)法留住企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才，一方面要幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，為員工提供個(gè)性化的人力資源服務(wù)和產(chǎn)品，考慮員工個(gè)人在本企業(yè)工作過程中人力資本的加強(qiáng)，另外設(shè)法提供員工的工作生活質(zhì)量，使得他們通過在本企業(yè)的工作和生活，實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值和目標(biāo)。

15、實(shí)施信息化，讓企業(yè)的人力資本標(biāo)桿管理插上翅膀。

建立人力資本數(shù)據(jù)庫，通過人力資本數(shù)據(jù)管理提供決策所要的數(shù)據(jù)和信息，人力資源機(jī)構(gòu)才能真正擔(dān)當(dāng)起戰(zhàn)略合作伙伴的角色。確保人力資源系統(tǒng)與其他數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)保持順暢鏈接，以便人力資源管理人員能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、方便地利用所需數(shù)據(jù)，并且通過培訓(xùn)來改善HR人員的戰(zhàn)略思考能力和分析的能力；從外部引進(jìn)具備分析能力的專業(yè)人才以獲得更豐富的決策經(jīng)驗(yàn)和能力；從組織內(nèi)部尋找、調(diào)配HR 數(shù)據(jù)分析所需的人員；在HR人員的日常工作中融入指導(dǎo)可以使人力資源在運(yùn)用新的分析技能時(shí)更得心應(yīng)手；將“員工使用率”引入績效考核指標(biāo)等，可以大大提高HR人員的戰(zhàn)略洞察力。

利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)虛擬化的管理，企業(yè)的知識庫，尤其是隱含性的知識，依賴組織內(nèi)部和外部專家的知識，對企業(yè)技術(shù)發(fā)展的決策和組織訣竅有積極的影響，現(xiàn)在從美國，特別歐洲都研究高績效組織的問題，高績效組織究竟怎么創(chuàng)建？關(guān)鍵靠我們制度特別人力資源的政策，靠高績效、高素質(zhì)、高積極性三高的員工隊(duì)伍，未來企業(yè)人力資源管理，需要有效的管理全球范圍的知識，并產(chǎn)生所謂的知識經(jīng)濟(jì)人。信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用要求人力資源管理學(xué)會利用信息技術(shù)，以網(wǎng)絡(luò)為供應(yīng)區(qū)，比如網(wǎng)上招聘，越來越普遍，網(wǎng)上培訓(xùn)，網(wǎng)上溝通，包括網(wǎng)上考評等等。

16、未來的設(shè)想（全球化與標(biāo)桿管理）

標(biāo)桿管理只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。企業(yè)要形成并獲取絕對競爭優(yōu)勢，應(yīng)不斷地進(jìn)行自我分析、標(biāo)桿借鑒、創(chuàng)新提高、自我分析，如此循環(huán)往復(fù)，企業(yè)就會始終站在一個(gè)新的、高的起點(diǎn)上前行。

實(shí)施企業(yè)人力資本的標(biāo)桿管理就是在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成最大高度的一致，形成最大限度的合力，匯成最大力量，這種力量是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化挑戰(zhàn)的基石