第一篇：卓越領(lǐng)導(dǎo)力的六項(xiàng)修煉 第四講決策力與組織力

第四講 決策力與組織力

案例：鳳凰展翅之謎

在電視行業(yè)中，可以看到發(fā)展最好的、盈利最快的電視臺(tái)，都不是實(shí)力最大的電視臺(tái)，而是打破了這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則的電視臺(tái)。鳳凰衛(wèi)視就是一個(gè)典型的代表。作為一個(gè)弱小的電視臺(tái)，鳳凰衛(wèi)視是怎樣創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，打敗比它強(qiáng)大得多的電視臺(tái)的呢？

開始的時(shí)候，鳳凰衛(wèi)視資金短缺，只能勉強(qiáng)辦一檔節(jié)目：“相聚鳳凰臺(tái)”。在這種情況下，鳳凰衛(wèi)視的董事局主席、行政總裁劉長(zhǎng)樂認(rèn)為，實(shí)力是無法超越的，鳳凰衛(wèi)視要想好好地活著，就必須改變方向。

1．理念上創(chuàng)新，認(rèn)識(shí)劣勢(shì)

不再跟著那些實(shí)力雄厚的電視臺(tái)跑，而是改變游戲規(guī)則，然后讓別人跟著自己跑。優(yōu)質(zhì)的采編加優(yōu)質(zhì)的播音等于優(yōu)秀的節(jié)目，這是電視臺(tái)的一個(gè)原有公式。奔馳車進(jìn)入擁擠的道路，優(yōu)勢(shì)就沒有QQ大了，甚至連一個(gè)摩托都不如。通過分析，劉長(zhǎng)樂認(rèn)為優(yōu)質(zhì)的采編，目前鳳凰衛(wèi)視還沒有能力做到，因?yàn)樗鼪]有資金去支持大量的采編活動(dòng)，什么洪水一線、戰(zhàn)爭(zhēng)一線，這些能力沒有。優(yōu)質(zhì)的播音，當(dāng)時(shí)鳳凰衛(wèi)視播音員的水平在整個(gè)中國(guó)的電視臺(tái)中最多能夠算是中游水平，因此，采編和播音這兩方面的優(yōu)勢(shì)都沒有。

2．改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢(shì)

按照原有的規(guī)則，鳳凰衛(wèi)視做不出優(yōu)秀的節(jié)目，所以必須改變游戲的原有規(guī)則。原來電視臺(tái)靠的是播，靠的是畫面，但是這恰恰是鳳凰衛(wèi)視的劣勢(shì)，而這一劣勢(shì)是目前暫時(shí)無法改變的。怎么辦？鳳凰衛(wèi)視把畫面變?yōu)橐粋€(gè)無足輕重的因素，不靠大制作，不靠采編，做了第一檔試驗(yàn)性的新聞欄目《鳳凰早班車》。沒有人出去采訪，沒有花那么多錢，魯豫一個(gè)人在說新聞，反倒讓觀眾覺得很生動(dòng)、鮮活，結(jié)果大受歡迎。然后鳳凰衛(wèi)視一發(fā)而不可收，仔細(xì)分析一下，鳳凰衛(wèi)視基本上都是這類節(jié)目，強(qiáng)化說的優(yōu)勢(shì)，例如《剪刀加口水》、《時(shí)事開講》、《鏗鏘三人行》、《娛樂串串燒》、《有報(bào)天天讀》都是這一類的節(jié)目。

3．16字經(jīng)

打破行業(yè)規(guī)則，往往是由一個(gè)新思維作為前導(dǎo)，思維一變，新思路就誕生了。劉長(zhǎng)樂總結(jié)了16字經(jīng)驗(yàn)——“你無我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，這就是鳳凰展翅的謎底。

具體內(nèi)容詳見圖3-3所示：

圖3-3 鳳凰展翅之謎示意圖

【心得體會(huì)】

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從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變（上）

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，已經(jīng)從一個(gè)樂手變成了樂隊(duì)指揮，從精英轉(zhuǎn)變到了經(jīng)營(yíng)階段。那么從一個(gè)業(yè)務(wù)精英到一個(gè)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，到底發(fā)生了哪些變化？以下四種變化是必須要注意的：

經(jīng)營(yíng)范圍：崗位→組織

如果說過去你也是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，那么你只不過是在經(jīng)營(yíng)一個(gè)崗位，這時(shí)你具有的是經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)專業(yè)的能力。但一旦變成領(lǐng)導(dǎo)人，你就是在經(jīng)營(yíng)一個(gè)組織，所以原來的能力已不再是自己的經(jīng)營(yíng)對(duì)象了，不要以自己擅長(zhǎng)某項(xiàng)工作而得意。因?yàn)橐粋€(gè)人往往對(duì)自己最得意的事會(huì)愛不釋手，結(jié)果就會(huì)忘記了去做指揮。作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人，所以領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻都不能離開指揮崗位。

業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人→團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)，所以企業(yè)要特別注意標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變。以銷售部門為例，如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)12人的銷售部門，銷售經(jīng)理的銷售份額占到了50％以上，這不是什么可喜的現(xiàn)象，反而是一個(gè)可怕的現(xiàn)象。因?yàn)檎麄€(gè)組織的重力就在這一個(gè)人身上，如果這個(gè)人跳槽、倒戈，很容易造成一家企業(yè)的傾覆。領(lǐng)導(dǎo)人不能成為所有壓力的集中點(diǎn)，因?yàn)橐坏┧浪?，整個(gè)企業(yè)就垮了。如果離開了領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象，這是領(lǐng)導(dǎo)人沒有盡到責(zé)任的表現(xiàn)，并不是他盡力而為的體現(xiàn)。

作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就如同自己的子女，讓它長(zhǎng)大成人，這才是領(lǐng)導(dǎo)人的本事和責(zé)任。如果離開領(lǐng)導(dǎo)人它就哇哇大哭，一事無成，盡管它長(zhǎng)得又高、又大、又壯，但還未成年。沒有把企業(yè)培養(yǎng)為成年人的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人是不稱職的。

很多大企業(yè)現(xiàn)在叫做傻瓜企業(yè)，盡管長(zhǎng)得又高又壯，但自己不會(huì)決策，只要某位領(lǐng)導(dǎo)人離開了，重大的決策全部停板，企業(yè)沒有自己行為的能力，而領(lǐng)導(dǎo)人一旦出了問題，企業(yè)立刻就垮下來。一家好的企業(yè)要是離開了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人仍然能夠持續(xù)運(yùn)行，具備持續(xù)運(yùn)行的能力，領(lǐng)導(dǎo)人才算盡到了自己的責(zé)任?？梢?，培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)長(zhǎng)大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù)。

核心能力：專業(yè)→用人

當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說，最困難的不是識(shí)別和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用能力。人盡其才，是領(lǐng)導(dǎo)人的希望，也是每個(gè)員工的希望。這就需要領(lǐng)導(dǎo)人鼓勵(lì)和尊重個(gè)人才智的發(fā)揮，相信人、允許人發(fā)展自己的才能。這是企業(yè)至關(guān)重要的力量源泉。

工作方式：努力→借力

當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，他的工作方式由努力變成了借力。也就是說，作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的。

借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場(chǎng)之力，甚至借負(fù)面之力?！熬由矸钱愐玻萍儆谖镆??！币粋€(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個(gè)好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船。

【案例】

韓國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)經(jīng)歷亞洲金融風(fēng)暴之后，銷售全面滑坡，已經(jīng)開始虧損。在這個(gè)時(shí)候，老一代創(chuàng)始人鄭周永去世了，整個(gè)家族缺少一個(gè)合適的接班人，整個(gè)企業(yè)遇到了危機(jī)。鄭夢(mèng)憲在管理方面經(jīng)驗(yàn)并不是很多，但是由于他掌握了一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)—借的藝術(shù)，在兩三年之內(nèi)，把現(xiàn)代集團(tuán)推出了沼澤地，進(jìn)入了快車道，挽救了現(xiàn)代集團(tuán)。

怎么借力？不是市場(chǎng)有壓力了嗎？市場(chǎng)有壓力，一般領(lǐng)導(dǎo)人的思路是哪里有問題就解決哪里的問題，市場(chǎng)銷路不好，把重心放在市場(chǎng)上打開銷路。

但他的思路不是這樣的，他認(rèn)為市場(chǎng)壓力帶來了改革的契機(jī)，因?yàn)樗栏赣H在這之前做了好幾次改革都失敗了。現(xiàn)代汽車是模仿日本汽車起家的，但是現(xiàn)代汽車之所以在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)樗膬r(jià)格比日本汽車要便宜一半，質(zhì)量確實(shí)比日本車要差，但由于價(jià)格便宜，在發(fā)展中國(guó)家非常受歡迎。之前有過改革，必須提升質(zhì)量，而且制定了很嚴(yán)厲的措施，因?yàn)槭袌?chǎng)銷售太好了，形不成壓力了，所有的人認(rèn)為沒有必要改進(jìn)，市場(chǎng)的壓力是改進(jìn)的推動(dòng)力。

但是鄭夢(mèng)憲認(rèn)為，如果改進(jìn)了市場(chǎng)，改革的良機(jī)就失去了，所以市場(chǎng)的壓力不解決，放在那里，形成內(nèi)部的回壓，而他把關(guān)注力放在了生產(chǎn)和設(shè)計(jì)部門，生產(chǎn)抓質(zhì)量，設(shè)計(jì)抓創(chuàng)新。他換了三分之二高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，親自到生產(chǎn)一線去，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要求限期改進(jìn)，如果又沒改進(jìn)，就開始采用人事手段。這時(shí)候從普通員工到企業(yè)各級(jí)管理者都有了壓力，于是就開始改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)設(shè)計(jì)，結(jié)果兩年之后，現(xiàn)代集團(tuán)的第一批運(yùn)動(dòng)車型在美國(guó)上市，質(zhì)量立刻得到好評(píng)，銷售自然就回升了。

點(diǎn)評(píng)：現(xiàn)代集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人并不急于解決銷售問題，而是利用銷售制造壓力，然后解決了企業(yè)的內(nèi)部問題，反過來推動(dòng)了銷售，再加上市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖，現(xiàn)代也恢復(fù)了生機(jī)。

圖4－1 從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變圖

【自檢4-1】

請(qǐng)你判斷以下說法是否正確：

1.作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的（）

2.“君子身非異也，善假于物也?！币粋€(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個(gè)好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船（）

3.當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力（）

4.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說，最困難的是如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用（）5.培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)長(zhǎng)大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù)（）

6.作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人（）7.如果離開了領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，說明這位領(lǐng)導(dǎo)人是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)人（）

1.P 2.P 3.P 4.P 5.P 6.P 7.í

第二篇：卓越領(lǐng)導(dǎo)力的六項(xiàng)修煉 第六講 選賢任能的組織力(中)

第六講 選賢任能的組織力（中）

選人用人創(chuàng)新六法則（下）多項(xiàng)流動(dòng)

某項(xiàng)工作做了一段時(shí)間后，就會(huì)失去原有的激情，對(duì)工作怎么也提不起興趣，這時(shí)候人已經(jīng)進(jìn)入了職業(yè)倦怠期。這種倦怠感不是激勵(lì)不到位，也不是不受領(lǐng)導(dǎo)器重或者與周圍的人關(guān)系緊張?jiān)斐傻模@種現(xiàn)象是屬于正常的工作疲勞癥。不同的職業(yè)，疲勞期會(huì)有所差別，但總體上在3年左右。

1．技術(shù)層面的流動(dòng)

要想激發(fā)處于職業(yè)倦怠期的人的活力，最有效的辦法是換崗位，讓他流動(dòng)起來。當(dāng)一個(gè)人流動(dòng)了，到了一個(gè)新崗位之后，就會(huì)立刻煥發(fā)生機(jī)。其實(shí)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)才是最好的激勵(lì)，當(dāng)換崗之后，他再次成為新員工，就會(huì)有新任務(wù)、新目標(biāo)，他就會(huì)想新方法，達(dá)成新業(yè)績(jī)。

在企業(yè)里就要養(yǎng)成“流動(dòng)是正常的”這種文化，而且要強(qiáng)制流動(dòng)，根據(jù)績(jī)效考核情況，或者是向上流，或者是向下流，或者是技術(shù)上的輪崗。

【案例】

很多銀行，例如，花旗銀行采取“做技術(shù)的輪崗去做銷售”的方式。這是非常大的挑戰(zhàn)。剛開始時(shí)，很多人持懷疑態(tài)度，“做技術(shù)的就做技術(shù)，做銷售的就做銷售，這樣做豈不是亂套了嗎？”最后發(fā)現(xiàn)流動(dòng)的結(jié)果是好處多多：技術(shù)人員去做銷售，有他獨(dú)特的視角，銷售人員管理技術(shù)人員的時(shí)候，也會(huì)有全局視角，擔(dān)任技術(shù)部經(jīng)理，他可能不如下屬的技術(shù)好，但是他會(huì)用市場(chǎng)的角度去發(fā)展和應(yīng)用技術(shù)。通過輪崗，促進(jìn)了技術(shù)人員和市場(chǎng)人員的互相理解——“原來做市場(chǎng)這么難?。≡瓉碜黾夹g(shù)也不容易??！”，從而促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的融合，更可貴的是這種崗位交流培養(yǎng)了企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人。

花旗銀行相信一個(gè)基本概念：一個(gè)銷售經(jīng)理能夠創(chuàng)造10萬(wàn)美元的價(jià)值，一個(gè)技術(shù)經(jīng)理也能夠創(chuàng)造10萬(wàn)美元的價(jià)值，但是一個(gè)擔(dān)任銷售經(jīng)理的人擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理之后，他會(huì)創(chuàng)造100萬(wàn)美元的價(jià)值。為什么？因?yàn)樗呀?jīng)成為復(fù)合型的干部，是未來的領(lǐng)導(dǎo)人。未來的領(lǐng)導(dǎo)人一定要輪崗，這才是訓(xùn)練他的最好辦法，此外別無他法。

2．核心層面的流動(dòng)

核心層面的流動(dòng)包括以下兩個(gè)方面： ◆由外圍向核心流動(dòng)

例如，很多西方企業(yè)有福利委員會(huì)，薪資委員會(huì)，考核委員會(huì)，這些委員會(huì)的組成人員，很多都是企業(yè)的核心員工，他們可以參與決策討論。

◆向股東流動(dòng)

向股東流動(dòng)。他變成企業(yè)的老板之后，直接達(dá)到了最終目的。很多企業(yè)的老員工不愿意培養(yǎng)新員工，為什么？他們害怕長(zhǎng)江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。但是有了這種流動(dòng)體制后，不再是前浪死在沙灘上，而是前浪活在股東上。企業(yè)把培養(yǎng)新員工作為考核目標(biāo)，不能培養(yǎng)屬下的領(lǐng)導(dǎo)人，不予提拔。培養(yǎng)出接班人，組織就有了復(fù)制性。一個(gè)組織不是它強(qiáng)有力就可怕，是它能夠復(fù)制。病毒為什么可怕？因?yàn)樗膹?fù)制能力強(qiáng)，所以當(dāng)組織能夠復(fù)制的時(shí)候，將無敵于天下。

資產(chǎn)保全

大部分領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)說自己很重視人才，但是他真正如此重視人才嗎？例如，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)丟了一臺(tái)30萬(wàn)元的機(jī)器，怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)立刻查，立刻報(bào)警，什么時(shí)間發(fā)生的，誰(shuí)值班，誰(shuí)的責(zé)任，然后動(dòng)用法律手段來追查，也會(huì)大動(dòng)肝火，召開會(huì)議，使此事成為全廠人人皆知的一個(gè)重大事件。但是有時(shí)候一個(gè)高級(jí)經(jīng)理人的流失，企業(yè)的損失往往不止30萬(wàn)元，他帶走的不僅僅是知識(shí)，還有客戶，但是并沒有人對(duì)此負(fù)責(zé)，根本就沒有把他當(dāng)作資產(chǎn)。他的流失是誰(shuí)的責(zé)任？要不要追查？誰(shuí)來對(duì)他負(fù)責(zé)？沒有人負(fù)責(zé)。

很多西方企業(yè)中有人才挽留計(jì)劃。某人一旦列入人力資本，立刻登記，然后分配責(zé)任人，如果他沒有任何征兆就流失了，責(zé)任人是要受到懲罰的，因?yàn)槿瞬诺牧魇У扔趽p失了企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。所以責(zé)任人會(huì)常常與自己的責(zé)任對(duì)象溝通，一旦發(fā)現(xiàn)癥狀，立刻就幫他解決，最壞的情況也要做到把人才將要流失的征兆告訴董事會(huì)，大家一起討論如何挽留，這時(shí)責(zé)任人才能夠把責(zé)任交給董事會(huì)。

所以企業(yè)對(duì)核心人才要登記造冊(cè)，要編號(hào)，然后分配給高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)培養(yǎng)，對(duì)于人才缺失要以工作不力論處。一個(gè)總經(jīng)理找不到副總，是有意的，還是無能？找到一個(gè)合格的副總是能力的標(biāo)志，找不到接班人是沒有能力的標(biāo)志，在績(jī)效考核中將要受罰。如果企業(yè)真正這樣做了，人才的資產(chǎn)保全制度不僅能夠培養(yǎng)人才，而且也能夠吸引人才。對(duì)培養(yǎng)人才、吸引人才有功的人，股東們要有特別獎(jiǎng)勵(lì)?；パa(bǔ)搭配

所謂互補(bǔ)搭配，就是企業(yè)現(xiàn)有的人員如何合理安排，以達(dá)到最佳效果。同樣的食材，一個(gè)高明的烹調(diào)師做出來的飯菜味道就不一樣。所以很多企業(yè)什么資源都沒有增加，只是調(diào)換了某些職位的管理者，企業(yè)就搞活了，原因就在這里。

但是也有很多企業(yè)不講究人員的搭配而造成內(nèi)耗。一山不容二虎，教育“兩只虎”要團(tuán)結(jié)是不起作用的，最好的辦法是把兩只老虎分開，把虎和狐貍放在一起。

【案例】

有兩個(gè)人都很年輕，都是35歲，都是學(xué)電子專業(yè)的，都是血?dú)夥絼?，都是急脾氣，都是同一年畢業(yè)，水平都差不多，都是很強(qiáng)勢(shì)的人，他們分到一個(gè)部門，一個(gè)當(dāng)正手，一個(gè)當(dāng)副手，有的時(shí)候副手比正手的脾氣還厲害，還強(qiáng)勢(shì)，結(jié)果當(dāng)然是鬧得不可開交。這種情況是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一手造成的，把好斗的“動(dòng)物”都放到一起，其結(jié)果當(dāng)然是兩敗俱傷。

點(diǎn)評(píng)：通過上述分析可以看出，在人力資源的管理上，不能只考慮到人才的激勵(lì)和人才數(shù)量的增加，同時(shí)還應(yīng)該考慮到人才結(jié)構(gòu)化，也就是人才的搭配。合理的搭配，可以成倍地提升團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。

【心得體會(huì)】

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選人矩陣圖

選人矩陣是一個(gè)很好的人力資源管理工具。有一些企業(yè)把矩陣圖畫出來，讓員工在矩陣中填自己的名字。這一件看似很簡(jiǎn)單的事情，結(jié)果后來員工發(fā)現(xiàn)很難填：

?“我覺得我不錯(cuò)，填到這里，完人，但是仔細(xì)一想，不行，填到這里就不能犯錯(cuò)誤，你看我說我人際關(guān)系能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)能力也強(qiáng)，但是若我的業(yè)務(wù)做不上去，我就沒有退路了，死定了，我要和別人鬧矛盾，我又死定了?！?/p>

?“填到好人里，也不行，這不就是說我是個(gè)爛好人嗎，我工作能力不行，這也是不合適的?！?/p>

?“填到這里，也不行，是說我能力強(qiáng)，但是我的人際關(guān)系不好。最后填到哪里填到這里就更不行了，那等于自我淘汰?！?/p>

員工覺得很難填的時(shí)候，就會(huì)引發(fā)思考：“我在團(tuán)隊(duì)中究竟是什么人？”當(dāng)員工選擇了自己的矩陣之后，就是對(duì)自己的發(fā)展、努力方向有了定位，作為領(lǐng)導(dǎo)的你就可以有重點(diǎn)地培養(yǎng)員工某方面的能力，造就一支專業(yè)化的隊(duì)伍。

圖5-1 選人矩陣圖

【圖解】

圖5－1對(duì)人才從專業(yè)能力和團(tuán)隊(duì)合作能力兩方面進(jìn)行考察，把人分為四種類型：

? 完人：專業(yè)能力強(qiáng)，人際關(guān)系好； ? 好人：人際關(guān)系好，專業(yè)能力弱；? 能人：專業(yè)能力強(qiáng)，人際關(guān)系差；? 廢人：專業(yè)能力差，人際關(guān)系差。

第三篇：卓越領(lǐng)導(dǎo)力的六項(xiàng)修煉

學(xué)習(xí)課程：卓越領(lǐng)導(dǎo)力的六項(xiàng)修煉

單選題

1.一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到自己的核心能力是

1.2.3.4.A 戰(zhàn)略能力

B 研發(fā)能力

C 服務(wù)能力

D 指揮能力

2.真正的好的批評(píng)是

1.2.3.4.A 先弄清事實(shí)，然后融通情感

B 先融通情感，然后弄清事實(shí)

C 先弄清事實(shí)，然后不要融通情感

D 先不要弄清事實(shí)，然后融通情感

3.領(lǐng)導(dǎo)力的來源，一部分是來自職位，但更重要的一部分來自于

1.2.3.4.A 自我發(fā)展

B 社會(huì)輿論

C 個(gè)人能力

D 潛移默化

4.靜態(tài)優(yōu)勢(shì)觀適合于

1.2.3.A 技術(shù)密集型企業(yè)

B 勞動(dòng)密集型企業(yè)

C 資源充裕型企業(yè) 4.D 資源短缺型企業(yè)

5.優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的素能模型分別是

1.2.3.4.A 思辨力、感召力、操作力、組織力

B 思辨力、感召力、執(zhí)行力、專注力

C 思辨力、感召力、操作力、專注力

D 創(chuàng)造力、感召力、操作力、專注力

6.被稱為績(jī)效管理魔方的是

1.2.3.4.A 績(jī)效管理的10個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

B 績(jī)效管理的12個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

C 薪酬管理的12個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

D 薪酬管理的10個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

7.企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的四項(xiàng)責(zé)任是

1.2.3.4.A 招聘優(yōu)秀人才、設(shè)計(jì)企業(yè)規(guī)則、做好市場(chǎng)規(guī)劃、打造職業(yè)團(tuán)隊(duì)

B 整合贏利模式、設(shè)計(jì)企業(yè)規(guī)則、做好市場(chǎng)規(guī)劃、打造職業(yè)團(tuán)隊(duì)

C 整合贏利模式、設(shè)計(jì)企業(yè)規(guī)則、制定企業(yè)愿景、打造職業(yè)團(tuán)隊(duì)

D 整合贏利模式、設(shè)計(jì)企業(yè)規(guī)則、做好市場(chǎng)規(guī)劃、增加社會(huì)稅收

8.在領(lǐng)導(dǎo)人的類型中，第四代領(lǐng)導(dǎo)是

1.2.3.A 顧問式領(lǐng)導(dǎo)

B 教練式領(lǐng)導(dǎo)

C 管控式領(lǐng)導(dǎo) 4.D 帶動(dòng)式領(lǐng)導(dǎo)

9.領(lǐng)導(dǎo)力模型是

1.2.3.4.A 90度

B 360度

C 270度

D 180度

10.在領(lǐng)導(dǎo)力模型示意圖中，與感召力處于一條對(duì)角線上的是

1.2.3.4.A 執(zhí)行力

B 組織力

C 學(xué)習(xí)力

D 決策力

11.要解決沒有經(jīng)過職業(yè)化訓(xùn)練的習(xí)慣性錯(cuò)誤，惟一的辦法就是

1.2.3.4.A 暗斗

B 成長(zhǎng)

C 競(jìng)爭(zhēng)

D 學(xué)習(xí)

12.學(xué)習(xí)者有三重學(xué)習(xí)境界，在修煉階段是

1.2.3.A 強(qiáng)化式學(xué)習(xí)

B 裂變式學(xué)習(xí)

C 體驗(yàn)式學(xué)習(xí)4.D 弱化式學(xué)習(xí)

13.績(jī)效管理的12個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)由什么構(gòu)成的1.2.3.4.A 四個(gè)維度、四個(gè)層面

B 三個(gè)維度、三個(gè)層面

C 四個(gè)維度、三個(gè)層面

D 三個(gè)維度、四個(gè)層面

14.對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行全方位、全過程的管理就是

1.2.3.4.A 全面績(jī)效管理

B 部分績(jī)效管理

C 全面薪酬管理

D 部分薪酬管理

15.在領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格中，如果定力和活力都不夠，就是

1.2.3.4.A 活力型

B 隨和型

C 獨(dú)行型

D 目標(biāo)型

第四篇：卓越領(lǐng)導(dǎo)力的六項(xiàng)修煉 第二講超速成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力

第二講 超速成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力

“卡里案例/領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量/學(xué)習(xí)者的三重境界” 卡里案例 卡里案例分析

卡里是ＢＶ航空公司的勤務(wù)組長(zhǎng)，曾連續(xù)四年獲得“管理標(biāo)桿”稱號(hào)。專家組記錄了他向三個(gè)清潔工布置任務(wù)時(shí)的情景：

卡里對(duì)大家說：“明天發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目開工，三個(gè)操作室需要徹底打掃。”

卡里對(duì)瑪麗說：“你負(fù)責(zé)1號(hào)操作室，越快越好，打掃完回來見我。好，你可以去了?！?/p>

卡里對(duì)艾倫說：“你負(fù)責(zé)3號(hào)操作室，要特別注意玻璃和地板的清潔，1小時(shí)內(nèi)完成。好，你也可以去了。”

卡里對(duì)勞拉說：“你負(fù)責(zé)7號(hào)操作室，特別注意玻璃和地板。你來看，玻璃要沒有水印，地板要擦這樣的程度?，F(xiàn)在是2點(diǎn)，3點(diǎn)30分我去驗(yàn)收?！?/p>

從以上敘述中可見，卡里對(duì)于任務(wù)的布置是區(qū)分層次的： 首先，他對(duì)參加這項(xiàng)工作的所有人說的，是這項(xiàng)工作的總目標(biāo)。其次，他給參加這項(xiàng)工作的每一個(gè)人布置了具體的任務(wù)。在布置具體任務(wù)的時(shí)候，針對(duì)不同的員工，提出了不同的要求。

卡里為什么會(huì)這么做呢？在國(guó)內(nèi)舉辦培訓(xùn)班的時(shí)候，很多經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)做出這樣的分析：這三個(gè)人能力不同或者要打掃的三個(gè)操作室的要求不一樣。從卡里給大家布置的工作總目標(biāo)來看，三個(gè)操作室的清潔標(biāo)準(zhǔn)要求是一樣的，因此可以否定后者的分析。那么只剩下三個(gè)人的能力不同這一原因了，因人而異，所以管理情景就不一樣。70％的受訓(xùn)者都做了這樣的分析：

? 瑪麗肯定是一個(gè)老員工，所以不需要再多說； ? 艾倫可能是一個(gè)中等程度的員工，要告訴得具體一點(diǎn)； ? 勞拉是一個(gè)新員工，要多告訴細(xì)節(jié)方面的東西。然而專家在采訪卡里的時(shí)候，卡里是這么說的：

卡里：“沒錯(cuò)，后面兩個(gè)我確實(shí)考慮到了她們的經(jīng)驗(yàn)和能力問題，所以我的指導(dǎo)會(huì)略有不同。艾倫的資力和經(jīng)驗(yàn)稍微多一點(diǎn)，勞拉來了兩個(gè)多月，她的資力和經(jīng)驗(yàn)要少一些，但問題是瑪麗不是這樣的，她今天第一天來上班，剛剛進(jìn)入試用期的第一天?！?/p>

專家：“你為什么不告訴她？”

卡里：“我現(xiàn)在還沒有到培養(yǎng)階段。我現(xiàn)在的第一個(gè)任務(wù)應(yīng)該是甄選，所以，我不告訴她是為了測(cè)試她，看看她是怎么理解三個(gè)操作室需要徹底打掃的，怎么理解越快越好的？在這種情況下，她會(huì)堅(jiān)持一個(gè)什么標(biāo)準(zhǔn)？如果她連最基本的標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到，我立刻退回人事部，我不訓(xùn)練資質(zhì)太差的人。如果資質(zhì)不夠，我先辨別能不能接收，如果不能接收，我就會(huì)退回人事部。所以，我首先要做的是甄選，而不是做訓(xùn)練。”

卡里案例引發(fā)的思考 1．領(lǐng)導(dǎo)選人才的注意事項(xiàng)

“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是為了培訓(xùn)，這一步的管理目的是甄選?！逼鋵?shí)就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，很多的企業(yè)都遇到過。10個(gè)老總有9個(gè)老總發(fā)愁，手頭沒有人，人才不夠，人才難選。但是，10個(gè)老總，特別是大公司的老總，真正到人才市場(chǎng)上坐在現(xiàn)場(chǎng)里招過人嗎？很多高層老總從來就沒有到過人才市場(chǎng)。很可能你的一線招聘人員在第一句解答的時(shí)候就已經(jīng)把應(yīng)聘者傷害了。

【案例】

一家集團(tuán)性質(zhì)公司的人事部工作人員坐在人才市場(chǎng)，對(duì)一個(gè)前來詢問的女孩說：“你不符合我們的要求?！?/p>

女孩說：“你能不能告訴我，什么地方不符合？”

人事部工作人員說：“說你不符合就是不符合。你沒看到我們要的這個(gè)條件嗎？這個(gè)條件叫做氣質(zhì)形象一流?！?/p>

女孩子說：“我哪個(gè)地方不好？”

人事部工作人員立刻就反問一句：“你對(duì)自己的形象很有信心嗎？”

然后那個(gè)女孩子很沒趣地走開了。就這樣，該公司的人事部工作人員其實(shí)已經(jīng)把未來的客戶給得罪了。

點(diǎn)評(píng)：由此可見，一線人員對(duì)待客戶的方法有些是錯(cuò)誤的。2．領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的技巧

有時(shí)候優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)，由于企業(yè)的基層經(jīng)理人和新員工的直接領(lǐng)導(dǎo)沒有很好地對(duì)待他們，沒有很好地教育他們、關(guān)懷他們，結(jié)果使這些新員工感到這個(gè)團(tuán)隊(duì)不適合他們，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其有成見，這樣人才就會(huì)流失，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，沒有經(jīng)過職業(yè)化訓(xùn)練，沒有一個(gè)職業(yè)化的管理隊(duì)伍，在真刀真槍的拼戰(zhàn)中，是一定會(huì)流血的。

【案例】 很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)坐在辦公室，員工進(jìn)來了。領(lǐng)導(dǎo)的第一句話就是：“小張啊，是不是又犯錯(cuò)誤了？”結(jié)果一開口就犯了錯(cuò)誤，因?yàn)檫@叫做負(fù)面反饋。員工可能想：“又犯錯(cuò)誤了，是新賬老賬一起算！”立刻，員工的心里就結(jié)冰了。

如果領(lǐng)導(dǎo)開口的第一句話是這樣說的：“小張，最近工作怎么樣?。磕憧?，我有半年多沒和你交談了，其實(shí)我也天天忙啊，亂忙，瞎忙，對(duì)員工關(guān)心不夠啊?！边@樣讓員工的心靈之冰融化之后，才能順利地做工作。

點(diǎn)評(píng)：由此可見，真正的好的批評(píng)是這樣的：先弄清事實(shí)，然后融通情感。

3．領(lǐng)導(dǎo)要避免習(xí)慣性的錯(cuò)誤動(dòng)作

沒經(jīng)過訓(xùn)練的領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)習(xí)慣性地做錯(cuò)誤動(dòng)作。【案例】

一個(gè)經(jīng)理人向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示：“我的部下小黃和老張老是鬧別扭，你說怎么辦？”

領(lǐng)導(dǎo)回答道：“這樣啊，那就是小黃不對(duì)啊。你要告訴小黃，要尊重老張。還有老張也不對(duì)，以后要告訴老張啊，讓他好好想一想怎么帶部下。”

其實(shí)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說的都對(duì)，但是，在這種管理情境下，卻犯了一個(gè)錯(cuò)誤。這個(gè)經(jīng)理人的部下的問題應(yīng)由他提出辦法來解決，該領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣性地替他做了決策。所以當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)人的部下太好當(dāng)了，只要當(dāng)個(gè)應(yīng)聲蟲，只要當(dāng)個(gè)傳聲筒就可以了，有了困難就查上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)這本大字典就可以了。點(diǎn)評(píng)：習(xí)慣性地指揮，習(xí)慣性地犯錯(cuò)誤，而且很多領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)傾聽，不想傾聽，不愿傾聽，總是迷失在自己的思路中，這都是沒有經(jīng)過職業(yè)化訓(xùn)練的習(xí)慣性錯(cuò)誤。要解決這個(gè)問題，惟一的辦法就是學(xué)習(xí)。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量 1．煩惱的來源

很多時(shí)候，人們會(huì)感覺做企業(yè)很累，管人太累了，做市場(chǎng)太累了，很煩惱，以致不想干了。尤其是當(dāng)不被領(lǐng)導(dǎo)理解的時(shí)候，不被客戶理解的時(shí)候，不被員工理解的時(shí)候以及當(dāng)遇到困難無法突破的時(shí)候，也都會(huì)有這樣的感受。

但是，累從何而來？煩惱從何而來呢？煩惱來自于壓力。但是，壓力就能構(gòu)成煩惱嗎？很多人的壓力都比平常人的壓力大，但他們卻很輕松。例如，布什的壓力大不大？他照樣去休假。所以，如果有壓力就能造成煩惱，那么世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人早就被壓得喘不過氣來了。由此可見，并不是有壓力就能造成煩惱，而是壓力和能力之比構(gòu)成了煩惱。也就是說，壓力很大，能力不足，才產(chǎn)生了煩惱。由此可以得出公式：煩惱=壓力÷能力。

由上述公式可見，煩惱是因?yàn)闊o能。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己很煩惱的時(shí)候，就表明自己的能力已經(jīng)不足以勝任當(dāng)前所擔(dān)負(fù)的職務(wù)了。而不足以勝任的原因在于自己不知道能解決問題的知識(shí)能力在哪里。很顯然，要解除煩惱，輕松工作，快樂地當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，有以下兩種辦法：

◆把自己的壓力推倒

有些事情可以不做，有些事情可以讓別人做，有些事情甚至花錢讓別人去做，不做自己能力不勝任的事情。但是這一條發(fā)揮的作用很有限，因?yàn)橛行毫Σ皇窍胪频咕湍芡频沟?，人在江湖，身不由己，其?shí)人在市場(chǎng)也是身不由己的，想躲開，卻偏偏躲不開。

◆提升自己的能力

在煩惱、壓力、能力三者之間，能力增強(qiáng)了，壓力就成為一種游戲了。例如，當(dāng)一個(gè)人能夠舉起120公斤的時(shí)候，再去舉一個(gè)普通的啞鈴就會(huì)感覺輕松自如，只能把它當(dāng)做鍛煉身體的工具了。所以，能力增長(zhǎng)之后，壓力就會(huì)化于無形，成為一種良性挑戰(zhàn)。

2．領(lǐng)導(dǎo)力的來源

領(lǐng)導(dǎo)力有幾個(gè)方面的來源，如圖2-1所示：

圖2-1 領(lǐng)導(dǎo)力的來源示意圖 【圖解】 領(lǐng)導(dǎo)力的來源，一部分是來自職位，但更重要的一部分來自于個(gè)人能力。一般的領(lǐng)導(dǎo)人80％靠的是職位能量，20％靠的是個(gè)人能力；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)職位能量和個(gè)人能力共同發(fā)生作用，基本上是各占50%；卓越的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)能量發(fā)揮的作用僅僅是20％，80％都是由于他的個(gè)人能力，他的素質(zhì)，他的高瞻遠(yuǎn)矚，他的正確參謀意見。這種能力只有通過學(xué)習(xí)才能造成。

學(xué)習(xí)者的三重境界

學(xué)習(xí)者有三重學(xué)習(xí)境界，如圖2-2所示：

圖2-2 學(xué)習(xí)者的三重境界示意圖 1．歷練階段，是體驗(yàn)式學(xué)習(xí)

大部分企業(yè)家都停留在學(xué)習(xí)的第一個(gè)階段：體驗(yàn)式學(xué)習(xí)。讀萬(wàn)卷書，不如行萬(wàn)里路；行萬(wàn)里路，不如閱人無數(shù)，就是他們的典型總結(jié)。很多企業(yè)家就是這樣，從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)。他們有很多體驗(yàn)，所以歷練對(duì)他們來說是最寶貴的財(cái)富。但是，因?yàn)榇鷥r(jià)太大，從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)方式已經(jīng)被淘汰了。

2．訓(xùn)練階段，是強(qiáng)化式學(xué)習(xí)

現(xiàn)在是在操場(chǎng)上模擬戰(zhàn)爭(zhēng)，不斷地實(shí)驗(yàn)，大大減少企業(yè)的失誤。這種方式叫強(qiáng)化式學(xué)習(xí)。

3．修煉階段，是裂變式學(xué)習(xí)

對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，這種學(xué)習(xí)才是最重要的。當(dāng)有了一些體驗(yàn)，有了一些經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，很多人還是在積累、積累。這種累加式的學(xué)習(xí)太慢了，已經(jīng)不符合時(shí)代發(fā)展的需要了。而應(yīng)該以更快的學(xué)習(xí)方式學(xué)到最重要的東西，不再搬炸藥，而是找雷管，把原來的知識(shí)引爆。原來體系中沒有的東西，原來很零散的東西被歸納出來。大進(jìn)步都在瞬間發(fā)生，小進(jìn)步靠的是日積月累。一個(gè)學(xué)習(xí)者要找到豁然開朗的感覺，這是短時(shí)間的，自己已有的知識(shí)體系和新的知識(shí)體系碰撞所產(chǎn)生的恍然大悟、毛塞頓開的感覺。在學(xué)習(xí)中要不斷尋找這種感覺，就會(huì)升華為一個(gè)更高境界的領(lǐng)導(dǎo)者。

第五篇：卓越領(lǐng)導(dǎo)力的18項(xiàng)修煉-學(xué)習(xí)力2

《卓越領(lǐng)導(dǎo)力的18項(xiàng)修煉》之——

學(xué)習(xí)力之二完成角色轉(zhuǎn)換

每個(gè)人一生中都在不停地扮演著不同的角色，不同的形勢(shì)，不同的時(shí)間，轉(zhuǎn) 換不同的角色，從職業(yè)經(jīng)理人到老板、從基層管理者到高價(jià)管理者、從業(yè)務(wù)精英到領(lǐng)導(dǎo)管理等等。不同的角色，就有不同的標(biāo)準(zhǔn)，每次的轉(zhuǎn)換都會(huì)受到扮演角色的標(biāo)準(zhǔn)影響，因此，人們判斷你是否成功，主要根據(jù)你扮演的角色上看是否成功。

我們先看看韓國(guó)現(xiàn)代汽車的鄭夢(mèng)九如何成功完成角色轉(zhuǎn)換，借機(jī)騰飛的。

1997年，亞洲金融風(fēng)暴狂飆突起，危機(jī)迅速波及到韓國(guó)企業(yè)，大宇等當(dāng)年同樣威名赫赫的特大集團(tuán)無奈下只能宣告破產(chǎn)，現(xiàn)代汽車銷售量急劇下滑，也必須裁員才能聊以自保。1998年，并未度過難關(guān)的現(xiàn)代又合并了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手起亞，使本就不堪重壓的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，更是雪上加霜：現(xiàn)代汽車的市值只有10億美元，負(fù)債卻高達(dá)66億美元。就是在這種危局下，現(xiàn)代之父——鄭周永又去世，身為鄭周永二子的鄭夢(mèng)九走馬上任，接下了這個(gè)家族企業(yè)中最不被看好的公司。鄭夢(mèng)九本人也并不被外界看好。他生性沉默寡言，不愛聽取意見，海外媒體往往用“呆板、難接近、不善與媒體合作”來評(píng)價(jià)他。

面對(duì)內(nèi)憂外患，如何定位自己內(nèi)外形象，讓不利的局面成為發(fā)展的機(jī)會(huì)？剛愎自用的鄭夢(mèng)九一反常態(tài)，充分借助顧問團(tuán)的力量給企業(yè)把脈，把脈結(jié)果——質(zhì)量問題是企業(yè)最大的問題。找到了現(xiàn)代汽車的命門，強(qiáng)悍的鄭夢(mèng)九又聽從顧問團(tuán)的意見，先放棄抓銷售，利用企業(yè)危機(jī)時(shí)機(jī)進(jìn)行內(nèi)部改革，狠抓質(zhì)量，有重量才有一切，所以鄭夢(mèng)九便喊出了質(zhì)量管理“將引領(lǐng)現(xiàn)代汽車進(jìn)入世界5強(qiáng)”的豪言。

上任沒幾天，他就來到位于韓國(guó)蔚山的生產(chǎn)車間視察。平時(shí)很少見到最高層親臨的員工本已惶恐不安，暴怒的鄭更讓他們戰(zhàn)栗不已：當(dāng)看到轎車發(fā)動(dòng)機(jī)艙蓋里的各種線路被纏得亂七八糟、螺釘也被涂得五顏六色時(shí)，一慣低調(diào)的鄭咆哮起來：“只有把質(zhì)量提高到豐田的水平，才是生存的根本！” “質(zhì)量是我們生存的核心，不管花多少錢，也要保證質(zhì)量?！?/p>

當(dāng)然，短期內(nèi)，鄭夢(mèng)九為其“質(zhì)量情結(jié)”付出了相當(dāng)大代價(jià)。

新索納塔上市前夕，因?yàn)橐粋€(gè)細(xì)小的缺陷——變速箱擋把的設(shè)計(jì)不夠完美，需推遲兩個(gè)月改造；2003年，起亞OPIRUS因?yàn)辇X輪箱發(fā)出的噪音，生產(chǎn)線停了兩個(gè)月。當(dāng)時(shí)，有人提醒：“生產(chǎn)線停兩個(gè)月，損失實(shí)在太大了！”但鄭夢(mèng)九回答：“如果是因?yàn)橘|(zhì)量問題，沒關(guān)系。”

他把“生產(chǎn)無縫隙車輛”奉為至上真理。為了打破韓國(guó)企業(yè)中呆板的科層文化，他把設(shè)計(jì)師、研究員、生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人編成一組，成立共同委員會(huì)，共同研究新車型的設(shè)計(jì)并事先解決可能發(fā)生的問題。他還經(jīng)常直接把車輛開到會(huì)議室，將車吊起來直接檢查，借助下屬的力量，共同分析責(zé)任、承擔(dān)責(zé)任。

在鄭夢(mèng)九的帶領(lǐng)下，現(xiàn)代汽車一路狂奔。2004年，在世界汽車如通用汽車、福特公司等銷售相對(duì)低迷情況下，現(xiàn)代汽車在美國(guó)市場(chǎng)共銷售了41.9萬(wàn)輛，比1998年增長(zhǎng)了360%。同樣，在消費(fèi)者最為挑剔，連通用、福特和豐田都難以攻克的歐洲市場(chǎng)，現(xiàn)代汽車去年的銷量達(dá)到30萬(wàn)輛，增長(zhǎng)了21%。在印度市場(chǎng)，占有率達(dá)到了17%，在所有進(jìn)口企業(yè)中名列第一。

鄭夢(mèng)九讓現(xiàn)代汽車成功起飛的事實(shí)說明，企業(yè)雖然在面臨危機(jī)的情況下，也可以的通過借助不利形勢(shì)適時(shí)內(nèi)部改革化為有利形勢(shì)，甚至借助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量，學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而實(shí)現(xiàn)借力超越。

那么，管理者如何快速完成角色轉(zhuǎn)變呢？

一、角色轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵步驟——封存本性

角色轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵步驟就是封存本性。要求把自己的原始個(gè)性有效保護(hù)起來，要根據(jù)角色要求處理自己的本性。人各有志，人各有性，但是不能完全按照自己的興趣、愛好、標(biāo)準(zhǔn)去處理事情。“不愛聽取意見”的鄭夢(mèng)九徹底被顧問團(tuán)所折服就是很好的例證。

二、管理者的角色標(biāo)準(zhǔn)——自我到組織

從業(yè)務(wù)精英到中高層管理者，你的經(jīng)營(yíng)范圍——角色標(biāo)準(zhǔn)變了，原來是經(jīng)營(yíng)自己的崗位，現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)組織；你的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)變了，原來是個(gè)人的，現(xiàn)在是團(tuán)隊(duì)的；核心能力原來靠的是專業(yè)技能，現(xiàn)在成為外圍能力，而用人成了核心能力；工作方式也發(fā)生變化，原來是自己拼命努力，現(xiàn)在是如何借力。

三、轉(zhuǎn)換角色的最終結(jié)果——分解責(zé)任和壓力

轉(zhuǎn)換角色的最終結(jié)果是什么？是分解責(zé)任和壓力。當(dāng)企業(yè)虧損了，你是否將企業(yè)的壓力變成員工的動(dòng)力呢？假如公司一年虧損500萬(wàn)元，你知道誰(shuí)應(yīng)該對(duì)這500萬(wàn)承擔(dān)責(zé)任嗎？你分解過這些責(zé)任嗎？如果沒有分解只有你自己承擔(dān)。當(dāng)你把責(zé)任分解到員工身上，讓1號(hào)員工擔(dān)當(dāng)50萬(wàn)，2號(hào)擔(dān)當(dāng)30萬(wàn)，等等，逐級(jí)分解，逐級(jí)承擔(dān)，讓不同級(jí)別承擔(dān)不同責(zé)任，也就讓不同層級(jí)員工扮演不同的角色。

四、角色轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵內(nèi)容——努力到借力

在中國(guó)古代智慧語(yǔ)言里，有很多“借“字，“借雞生蛋”、“借船出海”、“借網(wǎng)捕魚”、“借刀殺人”、“借東風(fēng)”，卓越的管理者要善借身外之物，所以努力到借力就成為角色轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵內(nèi)容。所謂借力就是借勢(shì)、借物、借財(cái)、借才、借人等所有行為，包括內(nèi)借和外借。荀子曰“君子生非異也，善假于物也。”鄭夢(mèng)九將韓國(guó)現(xiàn)代帶向巔峰時(shí)代，正是“借”的結(jié)果。

“狐假虎威”在中國(guó)古代智謀中，原指狐貍仗著老虎的威風(fēng)嚇唬別的野獸。一般指仗著別人的威力欺壓人。從謀略學(xué)的角度看，指陰謀家借助外力增長(zhǎng)自己的勢(shì)力威風(fēng)，達(dá)到欺壓戰(zhàn)勝對(duì)手的目的。狐假虎威之謀，不算奸詐，主要有狡猾之感，其實(shí)狐貍的做法，就是借力。這種詭計(jì)與常說的“狗仗人勢(shì)”、“拉大旗作虎皮”、“扶天子以令諸侯”、“借刀殺人”很接近。

翻開歷史，古往今來的成功者，誰(shuí)也不是一生下來就大名鼎鼎，一出山就風(fēng)光耀眼，一呼百應(yīng)。他們大多總是先隱蔽在某些大人物的后面，借他的面子來籠絡(luò)各路豪杰，借他的聲望來壯大自己的聲勢(shì)，一旦時(shí)機(jī)成熟，或者另起爐灶，或者踩著別人的肩膀往上爬，或者反客為主，把別人吃掉。在做到這一步之前，先把自己的狐貍尾巴藏起來，拉一面大旗作虎皮。秦末農(nóng)民起義，項(xiàng)梁不惜找到楚懷王的一個(gè)孫子，推為楚王，便是想借楚懷王的影響吸引百姓，因?yàn)檫@些人的影響比一般人要大得多，而且也差不多都有了明確的形象定位，順手拈來是件事半功倍的事兒。最為典型的是三國(guó)曹操，“挾天子而令諸侯”，東征西伐，很是威風(fēng)，開口“吾今奉詔討汝”，閉口“孤近承帝命，奉詔伐罪”，在軍閥混戰(zhàn)中大大占了道義上的便宜。其實(shí)，這個(gè)“老虎”、“天子”就是我們的上級(jí)，我們的領(lǐng)導(dǎo)才是最大的可借資源。當(dāng)“老虎”、“天子”伸出手來，助你一臂之力，你可以順勢(shì)得益，就像許許多多的小鳥在大水牛的背上，它們吃掉水牛背上的虱子和蚊子，讓水牛免遭虱蚊噬咬之苦，而水牛則為小鳥提供棲身之處和保護(hù)。

諸葛亮“借東風(fēng)”，實(shí)施“草船借箭”，可謂乘長(zhǎng)風(fēng)而破萬(wàn)里浪，也將“借”的境界演繹的淋漓盡致，其實(shí)，這里借的是“勢(shì)”，化不利因素為有利因素，乘勢(shì)發(fā)展。

總之，轉(zhuǎn)換角色是一種高境界的學(xué)習(xí)過程，完成角色轉(zhuǎn)換對(duì)于不同層級(jí)的管理者而言，就是完成準(zhǔn)確的角色定位，并最終實(shí)現(xiàn)“不管是西北風(fēng)，還是東南風(fēng)，都是我的風(fēng)?！?/p>