第一篇：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在公司質(zhì)量管理的運(yùn)用論文

摘要：當(dāng)前企業(yè)的績效管理理論與實(shí)踐取得了新進(jìn)展，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)逐步被引入企業(yè)績效管理的實(shí)踐中去。本文結(jié)合某集團(tuán)企業(yè)A公司，針對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在公司質(zhì)量管理中的應(yīng)用進(jìn)行分析，旨在體現(xiàn)目標(biāo)化管理的影響和其效果。

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；目標(biāo)化管理；質(zhì)量管理

1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理和目標(biāo)化管理

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是指能夠顯示出公司關(guān)鍵運(yùn)行狀態(tài)的指標(biāo)，例如財(cái)務(wù)指標(biāo)中的收入；質(zhì)量管理中的原材料不良率；生產(chǎn)中的一次通過率。在A公司，2013年以前，按照集團(tuán)公司的要求，制定了公司層面的關(guān)鍵指標(biāo)。但指標(biāo)沒有分解到具體的責(zé)任部門，這就造成公司內(nèi)部責(zé)任不清，流程不順暢；質(zhì)量問題難以解決，客戶抱怨多。目標(biāo)化的管理可以有效的提高管理水平，提高質(zhì)量意識，有效的監(jiān)督各個(gè)部門的績效，最重要的是可以沿著關(guān)鍵指標(biāo)的鏈條找到造成問題的源點(diǎn)，從而消除影響最終業(yè)績的因素。2014年，A公司制定了一系列的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如顯示出KPI之間的相互關(guān)系。并依據(jù)影響、重要程度以及相互關(guān)系將KPI分成幾個(gè)層次。最重要的如現(xiàn)金流和收入，利潤（EBIT）等作為核心的KPI；第二層次是影響這些KPI的主要和直接的其他KPI，如庫存比率，準(zhǔn)時(shí)交貨率，一次通過率等；第三層次是影響這些主要和直接因素的子因素或者間接因素，如庫存中指標(biāo)中，某個(gè)具體產(chǎn)品的庫存率等。通過分層次監(jiān)督KPI，能及時(shí)了解各個(gè)流程的績效，推動(dòng)各個(gè)部門積極改進(jìn)，提高管理水平；通過層層剝離，可以發(fā)現(xiàn)影響核心KPI的變動(dòng)源頭，找到需要改善的目標(biāo)KPI；通過KPI管理，可以為決策層提供決策依據(jù)，為執(zhí)行部門采取對應(yīng)措施提供指標(biāo)量化的支持。

2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理

根據(jù)SWOT分析，A公司存在的一個(gè)問題是各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏明確的質(zhì)量負(fù)責(zé)人如缺乏供應(yīng)商目標(biāo)等。針對的對策是要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理，建立關(guān)鍵指標(biāo)體系。在A公司內(nèi)部明確各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和責(zé)任人；在目標(biāo)化管理上，篩選出關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，通過監(jiān)控業(yè)績指標(biāo)來掌控和保證各個(gè)流程的運(yùn)行；按產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)的不同階段，A公司設(shè)定了相應(yīng)的業(yè)績指標(biāo)來衡量生產(chǎn)和服務(wù)過程的質(zhì)量和績效。通過目標(biāo)化管理，明確責(zé)任人，達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)展開的目的；通過這些指標(biāo)，能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)過程中的異常情況，進(jìn)而采取糾正措施保證正常的流程順暢，并在后續(xù)的過程中預(yù)防問題的再次出現(xiàn)。A公司各個(gè)業(yè)績指標(biāo)間的關(guān)系和相互影響的程度。生產(chǎn)和服務(wù)過程中主要包括的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有：衡量原材料和供應(yīng)商水平的拒收率（rejectrate），供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨率（SupplierOTD）；衡量產(chǎn)品制造過程的質(zhì)量水平的一次通過率（Firstpastyield-FPY）；衡量服務(wù)水平的抱怨及時(shí)響應(yīng)率和及時(shí)解決率。2.1原材料的質(zhì)量控制--RejectRate（拒收率）在原材料質(zhì)量管理中，指標(biāo)為供應(yīng)商綜合質(zhì)量指數(shù)（包含了進(jìn)貨質(zhì)量IQC，過程質(zhì)量PQC，終檢質(zhì)量FQC以及客戶端退貨率（ReturnRate））形成的指標(biāo)——原料拒收率（RejectRate）。根據(jù)分析，質(zhì)量控制和供應(yīng)商管理人員將詳細(xì)的分析質(zhì)量波動(dòng)的原因。以2014年8-9月為例，REF產(chǎn)品的零部件拒收率持續(xù)上升。檢查拒收記錄，通訊板卡為主要問題。IQC和FQC記錄顯示的通過率都較高，但在功能測試時(shí)FPY較低。分析原因，在2014年8-9月份，在供應(yīng)商端板卡一次通過率很高。質(zhì)量部門和設(shè)備管理部門對比生產(chǎn)線和供應(yīng)商的測試設(shè)備，發(fā)現(xiàn)之間有較大的偏差，供應(yīng)商的測試設(shè)備偏移較大。顯然定期的校驗(yàn)沒能發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題，造成事實(shí)上的“放寬檢驗(yàn)”，進(jìn)而導(dǎo)致供應(yīng)商端出廠質(zhì)量好，但生產(chǎn)線測試一次通過率很低。通過監(jiān)測和校驗(yàn)，糾正了設(shè)備偏差，拒收率恢復(fù)到正常水平?？梢钥吹?，通過監(jiān)控拒收率可以尋找到相關(guān)其他指標(biāo)變化的原因，進(jìn)而解決問題；也能保證供應(yīng)商質(zhì)量的有效監(jiān)督。2.2生產(chǎn)過程的KPI---FPY（一次通過率）一次通過率（FPY）是指，產(chǎn)品從生產(chǎn)線的每個(gè)不同的工位經(jīng)過組裝測試和檢驗(yàn)，最終順利的一次性通過功能測試并成為合格品的比例。一次通過率能體現(xiàn)產(chǎn)品的最終質(zhì)量和生產(chǎn)過程穩(wěn)定性，能夠較好的反應(yīng)生產(chǎn)的效率和質(zhì)量，也能準(zhǔn)確的記錄下問題出現(xiàn)的頻次和分布的范圍，有利于分析和改進(jìn)。在A公司，按照產(chǎn)品所經(jīng)歷的幾個(gè)關(guān)鍵的變化點(diǎn)，分為三個(gè)控制點(diǎn)：組裝、高壓測試、功能測試。三個(gè)過程FPY乘積所得的結(jié)果即為產(chǎn)品在生產(chǎn)線的FPY。這個(gè)指標(biāo)反映出生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，也反映出原材料的質(zhì)量和最終產(chǎn)品的質(zhì)量。如圖1，一次通過率趨勢圖。通過觀察FPY趨勢圖，可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中生產(chǎn)過程的質(zhì)量趨勢。圖1一次通過率FPY趨勢資料來源：作者整理自A公司內(nèi)部資料當(dāng)FPY出現(xiàn)下降的趨勢時(shí)，分析關(guān)鍵點(diǎn)的影響情況，篩選出可能造成不良的背后因素，進(jìn)而采取措施，消除負(fù)面的影響，如果有必要，在流程文件中變更控制方法和控制點(diǎn)等。以2014年的業(yè)績?yōu)槔?，在圖1中可以看到，2014年5月份開始FPY出現(xiàn)下降趨勢，表明存在影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素。2014年6月份，著重檢查同期的原材料拒收率，特別是關(guān)鍵原料PCBA板卡；檢查同期的產(chǎn)品維修退回率。分析發(fā)現(xiàn)，最主要的部件，人機(jī)界面模塊（HMI）曾經(jīng)出現(xiàn)過按鍵問題，電源模塊出現(xiàn)過電磁干擾（EMC）問題。而同期，在第一、第二控制點(diǎn)前FPY相對較低，而第三控制點(diǎn)變化不大?？梢缘贸?，HMI和電源模塊的穩(wěn)定性對產(chǎn)品的穩(wěn)定性有較大的沖擊，即使通過QC進(jìn)貨檢驗(yàn)的篩選也不能完全的清除掉存在質(zhì)量問題的原料，這些問題往往在組裝和高電壓測試中會(huì)暴露出來。而經(jīng)過高壓和老化后，基本上可以把不良品篩選出去，從而避免質(zhì)量問題隨著最終產(chǎn)品流轉(zhuǎn)到客戶端。2.3服務(wù)和客戶響應(yīng)的KPI—CCRP客戶抱怨處理流程客戶抱怨處理流程CCRP（customercomplainresponseProgram）是A公司用來反饋客戶聲音，處理客戶抱怨的一個(gè)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。A公司的人員可以通過系統(tǒng)把獲得的客戶抱怨記錄到系統(tǒng)中；系統(tǒng)的處理協(xié)調(diào)人按照職責(zé)和分工，把抱怨指定給負(fù)責(zé)人來處理。系統(tǒng)可以自動(dòng)跟蹤和確認(rèn)處理的流程和進(jìn)展?fàn)顩r，并按照系統(tǒng)的規(guī)則來提醒負(fù)責(zé)人及時(shí)完成分析、處理和回復(fù)，并把處理過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)等信息記錄在系統(tǒng)中。系統(tǒng)要求記錄原因、方案、成本等。當(dāng)處理完成后，投訴的發(fā)起人會(huì)收到處理的評價(jià)通知，發(fā)起人可以對處理的過程和結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，如果不滿意可以退回到負(fù)責(zé)人要求繼續(xù)改善。為了跟蹤和反應(yīng)處理的及時(shí)性和有效性，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了兩個(gè)指標(biāo)來反映績效——投訴準(zhǔn)時(shí)解決率和準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)率。通過兩及時(shí)率的監(jiān)控，可以發(fā)現(xiàn)在客戶服務(wù)中存在的問題，監(jiān)督服務(wù)人員及時(shí)和有效的響應(yīng)客戶需求，評估服務(wù)人員的績效，促進(jìn)服務(wù)人員積極響應(yīng)客戶服務(wù)要求。

3目標(biāo)化管理的影響和效果

這個(gè)指標(biāo)反映了作為協(xié)調(diào)人是否及時(shí)的接收和指派了解決負(fù)責(zé)人，通常要求24小時(shí)完成指派任務(wù)，一旦超出，就需要分析和記錄原因，并在新的目標(biāo)日期內(nèi)完成指定。明確的目標(biāo)和績效指標(biāo)，對評價(jià)員工，激勵(lì)員工，促進(jìn)系統(tǒng)自我完善都有重要的作用。目標(biāo)要分清職責(zé)，以公司整體業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展為基準(zhǔn)，要切合實(shí)際，也要有一定的挑戰(zhàn)性；目標(biāo)要和實(shí)際的業(yè)績相互聯(lián)系，能夠反映出員工實(shí)際的工作態(tài)度和努力成效。變革的過程給管理人員提供了進(jìn)一步改進(jìn)的機(jī)會(huì)和目標(biāo)。在目標(biāo)化管理的大目標(biāo)下，每個(gè)部門和流程都有可以考核的目標(biāo)：生產(chǎn)和質(zhì)量主要有生產(chǎn)的一次通過率（FPY），供應(yīng)商品質(zhì)的準(zhǔn)時(shí)交貨率（OTD）和拒收率（Rr）；評估客戶服務(wù)水平的CCRP準(zhǔn)時(shí)解決率和響應(yīng)時(shí)間等等。這些關(guān)鍵指標(biāo)都能反映出各個(gè)關(guān)鍵流程的實(shí)際運(yùn)行情況，也能隨時(shí)反映出哪些流程出現(xiàn)問題，需要關(guān)注。由于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是相互影響和關(guān)聯(lián)的，每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的負(fù)責(zé)部門和人員都會(huì)感受到自己部門的責(zé)任和來自其他部門的推動(dòng)力，促使各個(gè)部門都關(guān)注企業(yè)共同的大目標(biāo)，做好本部門的小目標(biāo)，使得質(zhì)量職責(zé)和任務(wù)得到合理的展開，形成目標(biāo)群體和網(wǎng)絡(luò)，有利于整體的質(zhì)量改進(jìn)和部門間的協(xié)作。管理人員通過目標(biāo)化管理，明確自己的責(zé)任和關(guān)注點(diǎn)，也可以通過目標(biāo)化管理評估人員的工作績效，推動(dòng)團(tuán)體的協(xié)調(diào)工作。管理人員還可以通過月度、季度和年度的績效分析倆更新和改建質(zhì)量目標(biāo)，確定新的標(biāo)準(zhǔn)或更新新的評估目標(biāo)，來有效反映部門的主要績效。有利于部門和公司的整體管理和公司策略的有效實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

[1]施俊浩.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系在企業(yè)績效管理中的作用[J].民營科技，2014(03).

第二篇：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 深度解剖

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 深度解剖

KPI之于績效管理就如同學(xué)員之于教練，教練教的對象就是學(xué)員，而績效管理要管的主要對象就是KPI。所以，在解剖KPI之前有必要從整體上了解績效管理的基本常識。

不同的人對同一個(gè)事物的看法和認(rèn)識都不一樣，關(guān)于績效管理的理解也是眾說紛紜，各說其是，其實(shí)它無非就是管理者與員工通過管理手段掌控組織運(yùn)行效率和結(jié)果，就績效目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)所達(dá)成共識，持續(xù)提高員工管理能力和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)過程。根據(jù)組織不同發(fā)展階段需要分為長期、中期和短期績效管理過程，譬如長期過程有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理，中期有3—5年的經(jīng)營計(jì)劃管理，短期有目標(biāo)、經(jīng)營檢討、月度計(jì)劃管理等。

在績效管理中要管理和評估的主要就是KPI，但是在企業(yè)的實(shí)際管理過程中，KPI的提取、管理和評價(jià)往往又是實(shí)施績效評估中常遇到的較大的困難。主要問題是其很難做到客觀和量化而產(chǎn)生困惑。通常，人們就是在對績效管理半知半解的情況下把KPI管理帶進(jìn)了死胡同，我們必須對KPI的來龍去脈有了深刻的認(rèn)識之后才來實(shí)施績效考核。

KPI（Key Performance Indicators）是三個(gè)單詞首字母組成，意即關(guān)鍵績效指標(biāo)。它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和各職能部門及崗位職責(zé)的分解，它是最能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題，及時(shí)采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

可行的KPI須在正確原則指導(dǎo)下，運(yùn)用科學(xué)的工具方法，結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來才可能促使組織實(shí)施績效管理取得實(shí)效性。

KPI的制定

俗話說：“巧婦難為無米之炊”，假若沒有米廚藝再高招的婦人也無法做出好吃的飯來，我們要制定KPI也同樣會(huì)遇到類似的問題。所以，制定KPI前首先要解決至少兩個(gè)問題：1）KPI的來源；2）制定KPI的資源。其中每個(gè)問題又由許多項(xiàng)因素構(gòu)成，大家都知道KPI是要分解才能得到的，但怎么分？從哪里分下來的？很多人的認(rèn)識可能就不那么清楚了。

通常情況下，KPI主要從兩個(gè)方面而來，一方面是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面則來自于企業(yè)、部門和崗位的職責(zé)。KPI來自這兩方面就好比剛開始是平行，但最后為了一個(gè)共同的目標(biāo)而次交叉的兩條線一樣。

首先看戰(zhàn)略目標(biāo)這條線，從這條線上分解下來的KPI指指標(biāo)主要的偏計(jì)劃類指標(biāo)，但又不完全是單純的計(jì)劃類型，比如說企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃分到部門的部門目標(biāo)，最后部門目標(biāo)分解下來到各崗位的績效指標(biāo)。

然后再看來自職責(zé)的這條線，從這條線分解下來的KPI主要偏重于職能類指標(biāo)，比如說由企業(yè)的遠(yuǎn)景對社會(huì)所負(fù)的責(zé)任而定下的目標(biāo)，然后分解到企業(yè)內(nèi)部各部門為完成企業(yè)的整體目標(biāo)所要承擔(dān)的職責(zé)，再由部門的職責(zé)分解到部門內(nèi)各崗位所需承擔(dān)的職責(zé)。假如說一個(gè)家電企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是為人類創(chuàng)造美好生活所要承擔(dān)的責(zé)任是每年必須生產(chǎn)出一定數(shù)量的電器產(chǎn)品和交定額的營業(yè)稅，那分解到各部門的職責(zé)就是要研發(fā)部要負(fù)責(zé)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品；生產(chǎn)部負(fù)責(zé)把開發(fā)部設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品生產(chǎn)出來；采購部負(fù)責(zé)為生產(chǎn)部供應(yīng)足夠的材料；品質(zhì)部負(fù)責(zé)對原料和產(chǎn)品的質(zhì)量把關(guān)；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)提供足夠的周轉(zhuǎn)資金；人力資源部負(fù)責(zé)為他們輸送人才等等。

但是來自兩條線的指標(biāo)必須相結(jié)合才能達(dá)成最后的目標(biāo)，因?yàn)槿绻贫ㄖ笜?biāo)時(shí)只考慮如何完成本部門或崗位所負(fù)的職責(zé)指標(biāo)，而沒有考慮所要完成的目標(biāo)，就有可能因當(dāng)?shù)哪繕?biāo)則重點(diǎn)不一樣了，雖然工作都是按部門職責(zé)的開展，但無法鎖定重點(diǎn)目標(biāo)，到年終就會(huì)發(fā)現(xiàn)本部門做很多事情，但還有幾項(xiàng)指標(biāo)沒有完成的情況。所以，從目標(biāo)計(jì)劃和職責(zé)分解出來的指標(biāo)只有交叉結(jié)合制定才能完成全體目標(biāo)。

所以KPI是指標(biāo)不是目標(biāo)，具有一定的長期穩(wěn)定性，輕易不會(huì)改變，除非部門職責(zé)和計(jì)劃發(fā)生變化，否則就不算是真正的KPI，而可能是重點(diǎn)工作要項(xiàng)。明確了KPI來源問題后再來解決制定KPI所需資源問題，從KPI來源就已經(jīng)可以看出來了，要制定KPI就要準(zhǔn)備提供幾個(gè)東西：

1）企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)； 2）經(jīng)營計(jì)劃； 3）組織結(jié)構(gòu)圖； 4）部門職責(zé)； 5）業(yè)務(wù)流程； 6）工作內(nèi)容； 7）部門崗位職位職責(zé)等。

所以，根據(jù)兩方面制定出來的KPI具有明顯的特點(diǎn)，比如說KPI是組織上下認(rèn)同的，來公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；是對績效構(gòu)成中可控部分及重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過程的反映。因而對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生重要的意義：它有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各部門得以執(zhí)行，使部門和崗位職責(zé)和關(guān)鍵績效更清晰，引導(dǎo)全員共同努力方向具有一致性，為績效管理打下了透明、客觀和可衡量的前提條件，幫助員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的業(yè)務(wù)，管理層能清晰了解經(jīng)營中的關(guān)鍵績效數(shù)據(jù)，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題予以改進(jìn)。

制定KPI的SMART原則

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的指導(dǎo)原則，即SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，即指標(biāo)要盡量做到具體，不能籠統(tǒng)模糊；

M代表可度量(Measurable)，即指標(biāo)要盡量量化，不能量化的就要細(xì)化，就是說指標(biāo)不能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位；

A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，即指標(biāo)通過盡最大努力的情況下最終可以達(dá)成，避免設(shè)立無效目標(biāo)；

R代表相關(guān)性(Realistic)，即指標(biāo)是明確的，保證與組織的目標(biāo)相關(guān)一致性；

T代表有時(shí)限性(Time bound)，即指標(biāo)須在特定的期限內(nèi)完成，保證目標(biāo)完成的時(shí)效。

在SMART原則下規(guī)定建立KPI的流程，明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再運(yùn)用一些科學(xué)的工具和方法來提取KPI。首先是制定公司級的KPI，依據(jù)企業(yè)級KPI分解出部門級KPI，再由部門級KPI進(jìn)行分解，最后確定部門內(nèi)部各崗位的KPI。這樣采用層層分解，互為支持的方法確定各部門、各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來，最后制定完成公司的KPI指標(biāo)體系。具體流程如下：

實(shí)際上，KPI體系的建立過程本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)目標(biāo)共同奮斗的過程，必將對各部門績效管理工作起到積極推動(dòng)作用。

制定KPI的工具和方法

KPI通常比較有效的制定方法有魚骨圖法、價(jià)值樹法等，下面就通過兩個(gè)圖例來描述更容易明白。

1）魚骨圖法，例如通過這方法來分解客戶滿意度指標(biāo)：

2）價(jià)值樹法，例如通過這方法來分解利潤指標(biāo)：

通過運(yùn)用以上的一些有效方法，對KPI進(jìn)行分解并確定其維度后，即達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)確定以后，再進(jìn)一步解析解決幾個(gè)問題：1）每個(gè)維度的內(nèi)容；2）怎樣保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；3）每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)在哪；4）維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。到這一步KPI體系就基本上全面出來了。

可操作的KPI指標(biāo)

KPI制定出來還只是一個(gè)開始，在績效考核中還無法實(shí)際操作，相當(dāng)于只搭建了一個(gè)指標(biāo)庫框架，至于怎樣來評價(jià)某一個(gè)指標(biāo)是否已完成？完成的程度是多少就不得而知了，這時(shí)解決的辦法就是給每一個(gè)KPI指標(biāo)確定衡量的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)來源和指標(biāo)達(dá)成的目標(biāo)值等。因?yàn)橹笜?biāo)的作用是解決了評價(jià)什么，從哪方面評價(jià)的問題；而目標(biāo)值和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)則是解決衡量指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到什么樣水平，怎么樣才才算達(dá)成目標(biāo)的問題。所以，還應(yīng)該評估關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作，關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能全面客觀地反映被評價(jià)者的業(yè)績，因?yàn)椴块T內(nèi)部每一個(gè)崗位都相對應(yīng)地會(huì)對某項(xiàng)業(yè)務(wù)過程或結(jié)果產(chǎn)生重大影響。在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，須考慮該指標(biāo)會(huì)對哪些相關(guān)業(yè)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生作用，如果是除了會(huì)對完成本部門的目標(biāo)外，還對其它相關(guān)業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生影響，那就必須考慮被考核者對達(dá)成該目標(biāo)的控制能力，若其不能控制因其它相關(guān)部門因素而影響對該指標(biāo)的完成，則這項(xiàng)指標(biāo)就不應(yīng)該將其定為它的績效衡量指標(biāo)，而是把該指標(biāo)繼續(xù)分解到相關(guān)部門的相關(guān)崗位上。尤其是那些跨部門指標(biāo)不能定為普通員工的考核指標(biāo)，而只能定為部門經(jīng)理或高級主管的指標(biāo)。

例如一個(gè)完成的“產(chǎn)品退貨率”指標(biāo)應(yīng)該確定的幾個(gè)因素：

1）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也可以叫做計(jì)算公式或考核方法：當(dāng)月退貨數(shù)量/當(dāng)月銷售數(shù)量，每超過目標(biāo)值0.1%扣1分；

2）責(zé)任主體，也可以叫做考核對象：總監(jiān)、經(jīng)理或工程師；

3）目標(biāo)值，即是達(dá)成什么程度才算完成目標(biāo)：1.5%；

4）數(shù)據(jù)來源，也就是考核本指標(biāo)完成程度的數(shù)據(jù)由誰來提供：客戶服務(wù)部；

5）權(quán)重，即該指標(biāo)對完成整體目標(biāo)的重要程度，有當(dāng)期考核中占多少分：10%；

6）考核周期，即考核的頻率，就是多長時(shí)間考核一次：月度。

當(dāng)一個(gè)指標(biāo)能夠確定以上要素之后才會(huì)具有可操作性，這也是很多企業(yè)制定KPI時(shí)沒能確定下來而導(dǎo)致考核失敗或流于形式的一個(gè)重要原因。所以，制定KPI時(shí)一定要對企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程及重點(diǎn)工作職責(zé)了如指掌是重要的提交條件，否則實(shí)施績效考核一定會(huì)形式化，企業(yè)就難以達(dá)到通過實(shí)施績效考核來提高績效的目的。

第三篇：全面質(zhì)量管理在病案質(zhì)量管理中的運(yùn)用論文

摘要：病案反映了醫(yī)療行為的最原始狀態(tài)，對醫(yī)療教育、醫(yī)療科研、醫(yī)院管理決策、醫(yī)院經(jīng)營、醫(yī)療糾紛的處理、醫(yī)療保險(xiǎn)衛(wèi)生防疫等各個(gè)方面具有較高的參考價(jià)值。病案質(zhì)量管理貫穿于醫(yī)療服務(wù)的全過程，是衡量醫(yī)院管理水平、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)護(hù)人員素質(zhì)的重要內(nèi)容。本文運(yùn)用全面質(zhì)量管理理論探討了以質(zhì)量為中心，全員參與為基礎(chǔ)，全環(huán)節(jié)、全過程管理為手段的病案質(zhì)量管理體系，形成管理主體多元化、質(zhì)量管理全程化、質(zhì)量培訓(xùn)全員化、質(zhì)量控制全面化的病案質(zhì)量管理長效機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的循環(huán)上升。

關(guān)鍵詞：全面質(zhì)量管理；病案質(zhì)量管理；質(zhì)量監(jiān)控

病案是以文字形式記錄患者疾病的癥狀、體征和醫(yī)師診斷、治療、護(hù)理的醫(yī)護(hù)文書，它不僅在醫(yī)療、科研、教學(xué)、醫(yī)院管理和醫(yī)療統(tǒng)計(jì)等方面具有重要意義，而且在健康保險(xiǎn)、傷殘鑒定、醫(yī)療過失責(zé)任的追究等民、刑事訴訟中也具有重要的法律效力。全面提高病案質(zhì)量是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免不必要的醫(yī)療糾紛，保障醫(yī)院的合法權(quán)益，更好的體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量，完善醫(yī)院管理，提升醫(yī)院形象的重要舉措。

一、全面質(zhì)量管理理論

全面質(zhì)量管理是質(zhì)量管理發(fā)展的最新階段，是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下，進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，把組織內(nèi)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效的體系，概括起來就是指全員參與、全過程控制、全組織重視并落實(shí)的管理活動(dòng)。（1）全員參與的質(zhì)量管理。產(chǎn)品質(zhì)量是組織內(nèi)各方面、各部門全部工作的綜合反映，任何一個(gè)人的工作質(zhì)量都會(huì)不同程度直接或間接地影響產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量人人有責(zé)。（2）全過程控制的質(zhì)量管理。質(zhì)量產(chǎn)生、形成和實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程由多個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的環(huán)節(jié)所組成的，整個(gè)過程的每個(gè)環(huán)節(jié)相互影響又相互聯(lián)系，都對最終質(zhì)量的形成有或輕或重的影響，為了保證和提高質(zhì)量，必須樹立以預(yù)防為主，不斷改進(jìn)的思想，把影響質(zhì)量的所有環(huán)節(jié)和因素都控制起來。（3）全組織重視的質(zhì)量管理。組織各管理層次都應(yīng)該承擔(dān)并明確各自的質(zhì)量管理活動(dòng)內(nèi)容，充分發(fā)揮各部門的質(zhì)量職能，形成“以質(zhì)量為中心、領(lǐng)導(dǎo)重視、組織落實(shí)、體系完善”的質(zhì)量管理體系。上層管理者側(cè)重質(zhì)量決策，制定質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量政策和質(zhì)量計(jì)劃，協(xié)助各部門、各環(huán)節(jié)、各類人員的質(zhì)量管理活動(dòng)，中層管理者側(cè)重貫徹落實(shí)上層管理者的質(zhì)量決策，并對基層管理工作進(jìn)行具體的管理，基層管理者則要求每個(gè)職工要嚴(yán)格地按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，并結(jié)合本職工作，開展合理化建議和質(zhì)量管理小組活動(dòng)。

二、病案的全面質(zhì)量管理

我們可以把為病人提供診療服務(wù)的醫(yī)院看作是為社會(huì)輸出健康人的企業(yè)，則它也有一個(gè)質(zhì)量鏈，醫(yī)院的主要客戶是病號，產(chǎn)品是出院的健康人。而作為疾病診斷、治療過程的載體、病人病情演變和轉(zhuǎn)歸過程的真實(shí)記錄的病案，則是質(zhì)量鏈中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。病案從開始形成到入庫、歸檔、調(diào)閱是一個(gè)涉及多部門、多層次人員參與的一個(gè)連續(xù)流動(dòng)的過程，借鑒全面質(zhì)量管理的思路，強(qiáng)化全體人員的質(zhì)量意識和責(zé)任意識，對影響病案質(zhì)量的全過程和各種因素進(jìn)行全面、系統(tǒng)的管理，以達(dá)到病案質(zhì)量管理的經(jīng)?；?biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。

1.病案質(zhì)量的“全員管理”。病案是病人在醫(yī)院診斷、治療全過程的原始記錄，包含有首頁病程記錄、檢查與檢驗(yàn)結(jié)果、醫(yī)囑、手術(shù)、護(hù)理記錄等，主要從參與病案信息形成的醫(yī)療、醫(yī)技、護(hù)理人員和病案信息管理人員加強(qiáng)病案教育和培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)病案質(zhì)量意識和責(zé)任意識，自覺履行職責(zé)。一方面，組織醫(yī)務(wù)人員學(xué)習(xí)《醫(yī)療護(hù)理文書書寫規(guī)范》，樹立全員病案標(biāo)準(zhǔn)意識，使病案書寫達(dá)到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，組織醫(yī)務(wù)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)《醫(yī)療事故處理?xiàng)l例》，從法律角度認(rèn)識病案，在病案的書寫過程中注入法律觀念；增強(qiáng)責(zé)任意識。另一方面，加強(qiáng)對病案信息科員工素質(zhì)的強(qiáng)化定位和培訓(xùn)，實(shí)行責(zé)任管理，促使各級人員加強(qiáng)工作責(zé)任心，確保病案質(zhì)量。最終形成人人重視質(zhì)量、人人創(chuàng)造質(zhì)量、人人享受質(zhì)量的一個(gè)科學(xué)的、完整的病案質(zhì)量保證體系。

2.病案質(zhì)量的“全過程管理”。從病人初診開始，至病人入院、診療、出院以及各種原始病案資料的建立、收集、整理、歸檔、供應(yīng)以及病案的保存與銷毀，形成了病案管理的全過程。只有作為上一個(gè)環(huán)節(jié)供應(yīng)者，為下一個(gè)環(huán)節(jié)的使用者提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，才能保證病案信息科室用高質(zhì)量的產(chǎn)品來為病案使用者提供滿意的服務(wù)。樹立并不斷強(qiáng)化病案形成全過程的質(zhì)量管理意識，對病案的內(nèi)容、填寫標(biāo)準(zhǔn)、排列順序及貯存、保管、使用等病案形成過程中每一個(gè)環(huán)節(jié)及環(huán)節(jié)之間的“接口”的質(zhì)量進(jìn)行全程的管理，將質(zhì)量控制方式從傳統(tǒng)的終末質(zhì)控轉(zhuǎn)移到環(huán)節(jié)質(zhì)控上來，變“事后把關(guān)”為“事中把關(guān)”，力爭把病案中的差錯(cuò)及缺陷消滅在萌芽中。

3.病案質(zhì)量的“全醫(yī)院管理”。成立以業(yè)務(wù)院長領(lǐng)導(dǎo)的病案管理委員會(huì)，圍繞質(zhì)量管理目標(biāo)，構(gòu)建質(zhì)量管理體系，制訂質(zhì)量控制措施，推行病案的全面質(zhì)量管理；成立以病案信息科主任為組長的質(zhì)量管理工作小組，負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)質(zhì)量方針，制定病案質(zhì)量管理制度如電子病歷質(zhì)量管理與獎(jiǎng)懲規(guī)定、三級醫(yī)師查房制度、交接班制度、會(huì)診制度、疑難病例討論制度、死亡病例討論制度、術(shù)前討論制度等，定期組織病案質(zhì)量控制專家對病案的檢查評比，劃分病案質(zhì)量等級，組織病案質(zhì)量展覽，開展病案質(zhì)量教育和培訓(xùn)，提高病案管理的群體質(zhì)量意識；成立以相關(guān)科室主任為組長的科室質(zhì)控小組，實(shí)行目標(biāo)管理責(zé)任制，定期開展QC小組活動(dòng)，進(jìn)行病案質(zhì)量的自查、分析、評價(jià)、改進(jìn)。最終形成以醫(yī)務(wù)科為中心，病案信息科為紐帶，各相關(guān)臨床科室為基點(diǎn)的病案質(zhì)量監(jiān)控長效機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)．循環(huán)反復(fù)，為病案質(zhì)量管理的良性循環(huán)提供可靠保障。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：質(zhì)量檢驗(yàn)在航天產(chǎn)品質(zhì)量管理中的運(yùn)用論文

摘要：近年來，我國航天飛速發(fā)展,新的航天產(chǎn)品和設(shè)備層出不窮。航天產(chǎn)品的科技含量極高，設(shè)計(jì)又極其的精密，甚至每一個(gè)零部件都具有特殊性和復(fù)雜性，是一項(xiàng)大型的系統(tǒng)工程。航天產(chǎn)品追求一次成功，不允許失敗，所以要杜絕質(zhì)量問題的發(fā)生，航天產(chǎn)品的質(zhì)量控制就顯得尤為重要，質(zhì)量檢驗(yàn)是實(shí)施質(zhì)量控制的核心角色。本文主要探究質(zhì)量檢驗(yàn)在航天產(chǎn)品質(zhì)量管理中起到的作用，并分析如何實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)有效的質(zhì)量控制，以期對我國航天質(zhì)量控制水平的提高有所幫助。

關(guān)鍵詞：質(zhì)量控制；質(zhì)量檢驗(yàn)；核心角色；精準(zhǔn)有效

一、我國航天產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)人員隊(duì)伍的現(xiàn)狀

隨著我國航天事業(yè)的飛速發(fā)展，航天技術(shù)也有著突破性進(jìn)展，全世界對于我國的航天事業(yè)都有著高度的關(guān)注，而航天事業(yè)的發(fā)展也成為我國重要的發(fā)展目標(biāo)。質(zhì)量檢驗(yàn)是質(zhì)量控制的有效手段，通俗的解釋質(zhì)量檢驗(yàn)作用的就是把關(guān)、預(yù)防、報(bào)告、改進(jìn)?，F(xiàn)有從事航天產(chǎn)品質(zhì)量控制的質(zhì)量檢驗(yàn)人員隊(duì)伍，兩級分化（年老和年輕）嚴(yán)重，年紀(jì)大的對新產(chǎn)品不熟悉，憑借經(jīng)驗(yàn)在工作；年紀(jì)輕的缺乏對工作的掌控，使得質(zhì)量檢驗(yàn)在航天系統(tǒng)中的地位不高，有的甚至不被重視。

二、產(chǎn)品質(zhì)量控制和質(zhì)量檢驗(yàn)的關(guān)系

航天產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期長，生產(chǎn)制造過程非常復(fù)雜，涉及到的硬件繁多，軟件復(fù)雜，是國內(nèi)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的代表。其涉及到多種生產(chǎn)工藝，并且由無數(shù)個(gè)子系統(tǒng)、分系統(tǒng)組成。元器件、零部件都采用先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，無論是制作過程還是結(jié)構(gòu)和接口，都需要精密的處理。目前，我國的航天產(chǎn)品生產(chǎn)，是生產(chǎn)和研制一體化模式，導(dǎo)致管理航天產(chǎn)品質(zhì)量還無法做到完美。但是這種生產(chǎn)模式暫時(shí)無法改變，那么在這種情況下來控制航天產(chǎn)品質(zhì)量，就需要高水平的質(zhì)量檢驗(yàn)。航天產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)是航天產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程中質(zhì)量控制的核心，其作用主要是為產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)，預(yù)防和避免產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，并且能夠保證航天產(chǎn)品持續(xù)性改進(jìn)。過程就是按照產(chǎn)品的規(guī)范和參數(shù)進(jìn)行檢測分析，然后對不合格產(chǎn)品和殘次品篩選出來，將檢驗(yàn)符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品投入到接下來的生產(chǎn)環(huán)節(jié)或者是使用中。通常狀況下，航天產(chǎn)品的生產(chǎn)過程需要建立ISO9001或者GJB9001B的質(zhì)量管理體系，這就需要生產(chǎn)企業(yè)建立好完整的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系，并且能夠保證很好的運(yùn)行在質(zhì)量檢測過程中。因此，質(zhì)量檢驗(yàn)已經(jīng)成為航天產(chǎn)品質(zhì)量的保障，也造就質(zhì)量檢驗(yàn)和航天產(chǎn)品質(zhì)量控制之間密不可分的關(guān)系。

三、質(zhì)量檢驗(yàn)如何實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)有效的質(zhì)量控制？

航天產(chǎn)品質(zhì)量控制即是細(xì)節(jié)控制，除加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場的6S管理外，質(zhì)量檢驗(yàn)應(yīng)從以下十個(gè)方面進(jìn)行質(zhì)量控制，它們是：1）設(shè)計(jì)控制；2）工藝控制；3）技術(shù)狀態(tài)更改控制；4）人員控制；5）儀器、設(shè)備控制；6）生產(chǎn)環(huán)境控制；7）材料（原材料、元器件、外協(xié)件、外購件）控制；8）調(diào)試、測試和試驗(yàn)控制；9）關(guān)重件控制；10）不合格品（含廢品）控制。實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)有效的質(zhì)量控制，除對上述十個(gè)方面進(jìn)行有效的控制外，還需要執(zhí)行以下八個(gè)要點(diǎn)：

（一）對精準(zhǔn)控制人員的要求

直接從事過程控制的人需要具備：熟悉質(zhì)量管理程序文件、檢驗(yàn)管理規(guī)章制度；熟悉主管產(chǎn)品，學(xué)習(xí)與其相關(guān)的技術(shù)文件、工藝文件等等，掌握產(chǎn)品性能指標(biāo)及其重要性能參數(shù)；熟悉產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)試驗(yàn)流程、掌握產(chǎn)品檢測要求和試驗(yàn)方法。質(zhì)量檢驗(yàn)人員只有充分熟悉所要控制的產(chǎn)品，方能得心應(yīng)手地進(jìn)行有效監(jiān)督、糾錯(cuò)。

（二）重視產(chǎn)品防護(hù)

防護(hù)，是為防止產(chǎn)品在加工、裝配、測試、試驗(yàn)、貯存、周轉(zhuǎn)和運(yùn)輸?shù)冗^程中質(zhì)量發(fā)生變化而采用的保護(hù)措施。近年來發(fā)生的低層次質(zhì)量問題中，總會(huì)有因產(chǎn)品防護(hù)不當(dāng)而造成的質(zhì)量問題，尤其是在趕進(jìn)度的時(shí)候，最易忙中出錯(cuò)。航天產(chǎn)品質(zhì)量要求高，堅(jiān)決避免低級的安全事故發(fā)生，因此需高度重視產(chǎn)品防護(hù)，嚴(yán)格監(jiān)控生產(chǎn)過程中的防靜電損傷、防多余物、防潮、防塵、防跌落等安全防護(hù)問題。

（三）重視測試覆蓋性

質(zhì)量控制中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有“文文不一致”或“遺漏項(xiàng)目”問題，“遺漏測試項(xiàng)目”最好的解決辦法是表格化———列表梳理比對，列表后遺漏的測試項(xiàng)目一目了然。實(shí)施表格化預(yù)防控制，能做到全面、準(zhǔn)確，無遺漏，避免過程中因文文不一致或測試覆蓋性存在問題而對產(chǎn)品質(zhì)量造成隱患。

（四）重視數(shù)據(jù)比對航天產(chǎn)品需性能穩(wěn)定可靠，質(zhì)量過硬，產(chǎn)品的性能穩(wěn)定與否備受關(guān)注。一個(gè)產(chǎn)品從裝配合格調(diào)試完成后，經(jīng)各種試驗(yàn)考核，試驗(yàn)前后均有常規(guī)測試。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品出現(xiàn)超差情況前，有的會(huì)漸露端倪。若對同一產(chǎn)品的多次測試結(jié)果進(jìn)行比對，通常會(huì)有所斬獲。當(dāng)出現(xiàn)數(shù)據(jù)波動(dòng)大、變化趨勢大、處于臨界值或處于極限值的情況時(shí)，務(wù)必請相關(guān)人員進(jìn)行原因分析、后果風(fēng)險(xiǎn)分析或驗(yàn)證，排除產(chǎn)品隱患，確保產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定可靠。

（五）重視對各類原始記錄的管控

航天產(chǎn)品試驗(yàn)繁多，各階段測試比比皆是，因此對各類原始記錄的管控就顯得尤為重要。及時(shí)形成各類相關(guān)質(zhì)量原始記錄，并確保其完整、準(zhǔn)確，具有可追溯性，為后續(xù)各階段需求提供第一手可靠的原始積累數(shù)據(jù)。

（六）重視會(huì)簽過程中糾錯(cuò)

近年來，隨著技術(shù)人員的年輕化、任務(wù)緊急、會(huì)簽的人草率簽署等種種原因，導(dǎo)致需要會(huì)簽的各種設(shè)計(jì)文件、研試文件問題多多。對此，質(zhì)量檢驗(yàn)一定要先拒簽，然后糾錯(cuò)指正，確認(rèn)文件修改無誤后再履行會(huì)簽職責(zé)。質(zhì)量控制的作用是監(jiān)督和糾錯(cuò)，只有把存在質(zhì)量隱患的文件盡早發(fā)現(xiàn)，修改完善，準(zhǔn)確無誤，才能將產(chǎn)品質(zhì)量問題防患于未然。有零缺陷質(zhì)量意識，能“事前識別、事中控制”，就能避免“事后舉一反三”。管控質(zhì)量，重在預(yù)防，預(yù)防的本身必須能夠追溯到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，其實(shí)設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)已經(jīng)決定了它的質(zhì)量，制造過程只是去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程，所以，一個(gè)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)過程中各種指導(dǎo)性文件是不允許有錯(cuò)誤和偏差的，設(shè)計(jì)文件的審查簽署是產(chǎn)品設(shè)計(jì)程序的重要環(huán)節(jié)，這就要求三級審簽者對技術(shù)文件內(nèi)容的正確性、合理性、協(xié)調(diào)性、可行性負(fù)責(zé)，及時(shí)糾錯(cuò)指正。

第五篇：現(xiàn)代信息技術(shù)在質(zhì)量管理中的運(yùn)用

現(xiàn)代信息技術(shù)在質(zhì)量管理中的運(yùn)用

現(xiàn)代信息技術(shù)在質(zhì)量管理中的運(yùn)用

【內(nèi)容摘要】企業(yè)的內(nèi)部質(zhì)量管控水平對單位的成本效益有著直接的利害關(guān)系,隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和微型計(jì)算機(jī)的普及,現(xiàn)代信息技術(shù)不斷發(fā)展,信息管理系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部管理改革中起到了重要的作用。企業(yè)質(zhì)量管理信息化體現(xiàn)于企業(yè)的質(zhì)量信息系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)程度。企業(yè)充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，建立一個(gè)順暢而強(qiáng)健的質(zhì)量信息系統(tǒng)，使供應(yīng)商、企業(yè)各個(gè)部門以及分銷機(jī)構(gòu)和最終顧客像一個(gè)有機(jī)整體一樣協(xié)調(diào)運(yùn)作，這將是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的必然選擇。

【關(guān)鍵詞】信息技術(shù)質(zhì)量管理計(jì)算機(jī)

近年來,企業(yè)的效益來源從數(shù)量規(guī)模型向質(zhì)量效能型轉(zhuǎn)化、發(fā)展趨勢由人力密集型向科技密集型轉(zhuǎn)變,其管理內(nèi)容涉及了大量的理論、方法、技術(shù)和工具等, 此時(shí)如何快速管理供應(yīng)鏈,有效整合資源,形成規(guī)范經(jīng)驗(yàn)流程,對多重標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)有效管理,控制建設(shè)成本等,對企業(yè)管理的效率提出了更高要求,如何充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源,建立以目標(biāo)為導(dǎo)向,以流程為中心,以信息技術(shù)為支撐的一個(gè)順暢而強(qiáng)健的信息管理系統(tǒng),通過網(wǎng)絡(luò)對整體項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制,從而在成本、質(zhì)量和速度管理等方面取得顯著性的改善,使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境,成為現(xiàn)代企業(yè)管理改革的熱點(diǎn)。

一、質(zhì)量管理概述：

質(zhì)量管理體系是在質(zhì)量方面指揮和控制組織的管理體系,也是為保證產(chǎn)品、過程或服務(wù)質(zhì)量滿足規(guī)定的或潛在的要求,由組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、程序、活動(dòng)能力和資源等要素構(gòu)成的有機(jī)整體。

工程單位質(zhì)量管理主要有管理職責(zé)、資源管理、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、測量分析和改進(jìn)四個(gè)過程要素。管理的目的在于使這四個(gè)過程要素清晰、流暢,運(yùn)轉(zhuǎn)高效,與此同時(shí)通過養(yǎng)成與管理教育,建立積極、明確的單位內(nèi)部質(zhì)量管理意識、質(zhì)量文化、不斷提高員工素質(zhì)等來推進(jìn)過程要素的完善和發(fā)展。

二、信息管理系統(tǒng)概述

管理信息系統(tǒng)(MIS)是一個(gè)利用計(jì)算機(jī)硬件和軟件,手工作業(yè),分析、計(jì)劃、控制和決策模型,以及數(shù)據(jù)庫的用戶一機(jī)器系統(tǒng)。全面使用計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)等,提供信息,支持企業(yè)或組織的運(yùn)行、管理和決策。除了具備信息系統(tǒng)的基本功能外,還具備預(yù)測、計(jì)劃、控制和輔助決策特有功能。具體是:數(shù)據(jù)處理功能。包括數(shù)據(jù)收集和輸入、數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)加工和輸出;預(yù)測功能。運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)方法、統(tǒng)計(jì)方法和模擬方法,根據(jù)過去的數(shù)據(jù)預(yù)測外來的情況;計(jì)劃功能。根據(jù)企業(yè)提供的約束條件,合理地安排各職能部門的計(jì)劃,按照不同的管理層,提供不同的管理層,提供相應(yīng)的計(jì)劃報(bào)告;控制功能。根據(jù)各職能部門提供的數(shù)據(jù),對計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢測、檢測、比較執(zhí)行與計(jì)劃的差異,對差異情況分析其原因;輔助決策功能。采用各種數(shù)學(xué)模型和所存儲(chǔ)的大量數(shù)據(jù),及時(shí)推倒出有關(guān)問題的最優(yōu)解或滿意解,輔助各級管理人員進(jìn)行決策,以期合理利用人財(cái)物和信息資源,取得較大的經(jīng)濟(jì)效益。

三、信息系統(tǒng)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用

管理信息系統(tǒng)依托企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè),通過管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組,優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、管理模式、業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的信息化。提高企業(yè)管理水平、管理效率和企業(yè)的競爭能力。

主要作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

①通過計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化管理,精簡大量編寫、抄錄工作和為傳遞信息而占據(jù)的時(shí)間;不僅將廣大管理人員從繁瑣的手工勞動(dòng)中解放出來,降低工程管理成本,且其信息傳遞層次少、易重組,同時(shí)又具有極高效率。在整合信息資源的同時(shí)節(jié)約了人力資源。②協(xié)調(diào)各職能部門之間關(guān)系,全面提高企業(yè)整體管理水平,把財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、工程技術(shù)等各環(huán)節(jié)的管理過程整合,形成系統(tǒng)準(zhǔn)確和及時(shí)的信息傳遞,以工作流程的觀點(diǎn)和方式來運(yùn)營和管理。

③有利于加強(qiáng)成本管理,保證施工質(zhì)量。通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)對采購的源頭進(jìn)行質(zhì)量

管理與控制,同時(shí)又通過統(tǒng)計(jì)過程控制對生產(chǎn)過程實(shí)行有效的監(jiān)控,從而使管理層能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題,保證施工質(zhì)量,提高生產(chǎn)效率,降低總成本。

④通過整合企業(yè)資源,實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流和工作流的高度統(tǒng)一與并行運(yùn)作,與顧客有關(guān)過程的及時(shí)反饋,建立以客戶為中心的動(dòng)態(tài)信息反饋和監(jiān)控體系,形成有效的敏捷供需鏈系統(tǒng)。

⑤持續(xù)改進(jìn)施工方案和工程質(zhì)量,對生產(chǎn)、工程過程各階段的關(guān)鍵及重要參數(shù)進(jìn)行穩(wěn)定性監(jiān)控;對過程進(jìn)行分析,在工程項(xiàng)目質(zhì)量穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上提出提高工程進(jìn)度的方案。同時(shí),它對工程項(xiàng)目施工全過程進(jìn)行規(guī)范監(jiān)控和管理,并且不斷進(jìn)行預(yù)警,以便管理人員及時(shí)處理。

四、應(yīng)用規(guī)劃及設(shè)計(jì)

4.1 應(yīng)用需求分析

結(jié)合企業(yè)質(zhì)量管理要求,首先,必須構(gòu)建穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)平臺,根據(jù)保密需求組建局域網(wǎng)及與外部網(wǎng)絡(luò)的連接,為信息化建設(shè)構(gòu)建基本平臺;其次是設(shè)計(jì)功能更為齊備的門戶網(wǎng)站和內(nèi)部網(wǎng)站,形成有效、公開的信息發(fā)布和監(jiān)管機(jī)制;再次是對資源進(jìn)行整合,對產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)及銷售過程進(jìn)行全面控制和監(jiān)管,并根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果對企業(yè)生產(chǎn)及管理不斷進(jìn)行優(yōu)化。

4.2設(shè)計(jì)思路

建立基于Web平臺,采用J2EE架構(gòu)設(shè)計(jì),提供主動(dòng)式問題處理的集成化信息管理平臺。上線建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)中的計(jì)劃體系主要包括生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、采購計(jì)劃、銷售執(zhí)行計(jì)劃、利潤計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源計(jì)劃等,在這個(gè)基礎(chǔ)之上,把企業(yè)的電子商務(wù)平臺做好。同時(shí),整個(gè)系統(tǒng)要具備高可用性、可擴(kuò)展性以及高度安全,同時(shí)允許用戶進(jìn)行遠(yuǎn)程管理?？蛻魞r(jià)值在于通過監(jiān)控和分析整個(gè)產(chǎn)品周期，從研發(fā)、采購、制造、質(zhì)保、銷售及客戶服務(wù)等過程的質(zhì)量信息，為企業(yè)提供專業(yè)的數(shù)據(jù)采集平臺，建立企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)中心，幫助企業(yè)加強(qiáng)質(zhì)量問題的監(jiān)督管理，切實(shí)提升產(chǎn)品質(zhì)量，并借此建立質(zhì)量工程和管理體系，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量人員從“救火”到“預(yù)防”的角色轉(zhuǎn)變，從而增強(qiáng)企業(yè)核心競

爭力。

4.3系統(tǒng)設(shè)計(jì)

整個(gè)信息化平臺由3個(gè)主要層面來實(shí)現(xiàn),以提升競爭面、整合企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作面、風(fēng)險(xiǎn)決策控制面,具體提供包括企業(yè)郵局、電子商務(wù)、協(xié)同辦公及ERP(企業(yè)資源管理系統(tǒng))等等多個(gè)應(yīng)用模塊,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值最大化。

①局域網(wǎng)區(qū)域劃分,內(nèi)部局域網(wǎng)按訪問區(qū)域劃分為三個(gè)主要的區(qū)域:Internet區(qū)域、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、公開服務(wù)器區(qū)域。為管理提供一個(gè)快速、方便的信息交流平臺。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)通過專線與Internet的連接,實(shí)現(xiàn)各部門授權(quán)用戶可以直接與互聯(lián)網(wǎng)用戶進(jìn)行交流、查詢資料等。通過www.004km.cnnic域名樹下的DNS服務(wù)器,可以提供DNS服務(wù)。

②通信子網(wǎng)的規(guī)劃,按照企業(yè)的核心交換機(jī)與各應(yīng)用部門、單位的距離情況及網(wǎng)絡(luò)負(fù)載情況,選配核心交換機(jī)及其他交換設(shè)備,并考慮是否具有良好的可擴(kuò)充性及兼容性。③分布層/接入層的設(shè)計(jì),確定主要傳輸介質(zhì)和分布層交換設(shè)備,要求交換設(shè)備支持光端口模塊、支持堆疊、提供線速交換能力、帶寬控制、QOS、支持遠(yuǎn)程管理和控制等,有較高的性價(jià)比。對設(shè)備應(yīng)采用級連方式。對信息點(diǎn)密集的地方,在樓宇內(nèi)進(jìn)行綜合布線,建立水平干線和垂直干線系統(tǒng),提供百兆交換能力。對于距離過遠(yuǎn),地理位置分散,無法進(jìn)行綜

合布線的個(gè)別信息點(diǎn),采用SDSL設(shè)備提供長達(dá)5～10 km、64 K～2 M交換速度的傳輸能力。

五、成功實(shí)施的關(guān)鍵因素

管理信息系統(tǒng)是多學(xué)科交叉的邊緣技術(shù),從社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看,MIS和組織結(jié)構(gòu)之間是相互影響的,所以管理信息系統(tǒng)既是技術(shù)系統(tǒng),同時(shí)也是社會(huì)系統(tǒng)。管理信息系統(tǒng)是否能夠順利推廣并實(shí)施,最重要的因素是高層管理人員的決心、支持和推動(dòng)。其次需要不斷組織跨部門的團(tuán)隊(duì)合作,連接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理反復(fù)溝通各級的意見,深入了解現(xiàn)有工作開展流程和管理方式,不斷對系統(tǒng)進(jìn)行完善和修正。再次,要保證信息系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的普及推廣及初期數(shù)據(jù)和日常錄入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。并且注重對人員的培訓(xùn),提高員工素質(zhì)及對信息系統(tǒng)使用的自覺性。除此之外,還需要一個(gè)有效的IT系統(tǒng)和高水平的管理咨

詢和實(shí)施服務(wù),完善的技術(shù)平臺為質(zhì)量信息管理系統(tǒng)軟件運(yùn)行提供技術(shù)支撐和運(yùn)行環(huán)境。最后還需要在信息安全上做全面考慮,首先在企業(yè)信息關(guān)口處架設(shè)高安全防火墻系統(tǒng),其次把一些需對外應(yīng)用的服務(wù)器全部建置在DMZ區(qū),并在整個(gè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)建置防病毒系統(tǒng),同時(shí)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)在與外面網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行信息交換時(shí)全部通過代理過濾系統(tǒng),以保障企業(yè)信息化安全。

六、結(jié)束語

綜上所述,工程單位通過建立良好的質(zhì)量管理信息系統(tǒng),不斷優(yōu)化信息化過程中的配置決策權(quán)及責(zé)任框架,擴(kuò)展信息網(wǎng)絡(luò),使質(zhì)量信息系統(tǒng)不斷適應(yīng)企業(yè)要求,發(fā)揮其在監(jiān)督、檢查、控制和指導(dǎo)實(shí)體的過程中的效能,對協(xié)助工程單位達(dá)到既定的遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)等起到至關(guān)重要的作用。質(zhì)量管理體系的信息化高效運(yùn)行，是全企業(yè)、全過程質(zhì)量水平提升的重要保障。通過質(zhì)量文檔管理、質(zhì)量審核管理和質(zhì)量改進(jìn)以及顧客滿意度測量系統(tǒng)的信息化建設(shè)，有助于形成企業(yè)持續(xù)、高效的質(zhì)量保證能力和改進(jìn)能力。

參考文獻(xiàn):

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內(nèi)容摘要..........1一、質(zhì)量管理概述...........1二、信息管理系統(tǒng)概述........2

三、信息系統(tǒng)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用.......2四、應(yīng)用規(guī)劃及設(shè)計(jì).........34.1 應(yīng)用需求分析.............3

4.2設(shè)計(jì)思路.........3

4.3系統(tǒng)設(shè)計(jì).........4五、成功實(shí)施的關(guān)鍵因素.......4六、結(jié)束語.........5

參考文獻(xiàn)..........5