第一篇：施工管理中項目成本管理分析論文

1、施工管理中項目成本管理信息系統(tǒng)的運用現(xiàn)狀

工程項目成本管理是根據(jù)施工企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目的實施過程中，對工程項目的成本進行有效的組織，實施，控制，追蹤和考核等管理活動，以達到強化施工管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好效益的目的。在二十一世紀的施工管理中，由于體制，激勵制度，項目地域分散及控制一直以來不盡人意。由于施工項目具有機動性的特點，上司下屬之間主要靠電話，文件來完成日常管理工作，這樣導致企業(yè)管理層很難及時掌握下屬單位，項目和施工的實際情況。信息反饋周期過長，數(shù)據(jù)的準確性難以得到保障，資源共享能力太差，管理成本過高。在工程項目中施工過程將產(chǎn)生大量工程信息數(shù)據(jù)，僅項目成本就涉及工程施工管理中的合同管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)中的百分之七十以上來自生產(chǎn)第一線，并且絕大多數(shù)是用手工方式通過紙質(zhì)介質(zhì)記錄，數(shù)據(jù)收集手段過于落后，工程項目基礎信息記錄不太完整。由于采用紙質(zhì)管理方式，對施工項目成本仍然使用事后核算的粗放型管理方式，不能盡早收集生產(chǎn)中的各種信息，因此無法對生產(chǎn)成本進行有效的控制，并且記錄數(shù)據(jù)不太完整，統(tǒng)計不太及時，很難做出準確的成本結算，更不用說對工程項目成本進行實時監(jiān)控。目前市場上大多數(shù)都是單一的滿足某一方面的要求，并沒有形成系統(tǒng)化，無法適應市場需求，同時也因為沒有統(tǒng)一的組織規(guī)劃，大家各行其是，低級的重復現(xiàn)象嚴重，造成人力，物力浪費。工程施工企業(yè)在施工成本管理過程中存在的問題有些事施工企業(yè)固有的問題，短時間內(nèi)很難完善，有些問題需要能夠通過現(xiàn)代化的科技手段，通過建立工程項目成本管理信息系統(tǒng)進行完善。

2、施工管理中項目成本管理信息系統(tǒng)的實施

通常情況下施工項目管理三項要素包括成本管理，進度管理以及質(zhì)量管理，但是，因為成本管理過程中外部因素居多，導致施工企業(yè)很難對研究項目進行有效的成本管理。加固成本管理是施工管理中項目的首要條件，也決定了施工管理的項目成功與否。施工項目成本管理系統(tǒng)是整個造價控制系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，沒有這部分的合理管理和積累信息，造價控制系統(tǒng)就無法發(fā)揮作用。施工項目成本管理的目的是：確保項目總體目標的優(yōu)化實現(xiàn)而進行全過程、全方位的策劃、組織、指揮、控制與協(xié)調(diào)。實現(xiàn)規(guī)定目標，按限定時間、限定資源和限定質(zhì)量標準等約束條件完成一系列互相協(xié)調(diào)和受控的活動。施工項目成本的劃分一般地可以將施工項目成本區(qū)分為：預算成本、計劃成本、實際成本，合同價、承包價、結算價等。施工項目成本控制的意義成本控制是：通過計算機系統(tǒng)實現(xiàn)對經(jīng)常性的工程建設成本形成過程的監(jiān)督和對偏差的及時糾正，使項目的各項成本的支出控制在成本計劃的支出標準之內(nèi)，以實現(xiàn)降低項目成本、控制工程造價的目的。施工項目成本管理的具體內(nèi)容分為從成本管理角度定義的內(nèi)容有：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；施工項目管理中與成本有密切關系的管理工作，主要有預算管理、計劃管理、變更管理、分包管理、材料管理、用工管理、機械管理、財務管理、質(zhì)量管理、安全管理、資料管理等。施工項目成本管理系統(tǒng)的核心功能分為：輔助決策的功能，提供真實的統(tǒng)計決策依據(jù)信息；以技術為龍頭的成本預測功能；貫徹系統(tǒng)始終的計劃職能有：進度計劃、資源計劃等；系統(tǒng)的組織職能基本的使用者、用戶組權限管理功能；實現(xiàn)項目經(jīng)理部管理業(yè)務的協(xié)調(diào)職能信息流轉、信息共享；預警和控制功能，如計劃約束、限額領料。程序功能實現(xiàn)的目標為：實現(xiàn)施工項目成本狀況的實時動態(tài)監(jiān)控；堅強和優(yōu)化項目經(jīng)理部內(nèi)部和相關的管理工作；系統(tǒng)實現(xiàn)基礎管理工作。不是傳統(tǒng)的事后統(tǒng)計成本，而是將成本統(tǒng)計工作融入了日常管理中，不僅僅完成成本核算，而且各業(yè)務部門和各類業(yè)務人員共同參與工作，從手段和內(nèi)容加強了各項管理工作，如“計劃管理、預算管理、材料管理、統(tǒng)計管理、機械管理、用工管理等。一個施工企業(yè)項目管理的核心是控制進度，質(zhì)量和成本，三者又是相互影響，相互促進的，在很長一段時間內(nèi)，建筑施工企業(yè)對進度，高度，質(zhì)量等非常重視，但是忽視了對于成本的控制或者沒有很好的手段去進行控制，造成普遍盈利水平較低，甚至虧損的狀況，出現(xiàn)沒活著急，有活更著急的情況。項目成本控制并不僅僅是財務部門的負責工作，要想控制后成本，就得從相關業(yè)務入手，材料管理，機械管理，勞務管理等，還要注意盡量精細，不僅僅通過財務，材料，機械，勞務，分包等部門了解到工程整體成本狀況，更要了解到工程細部成本狀況，只有這樣才能為成本控制提供真實準確的數(shù)據(jù)基礎。成本控制、審批中心、進度控制等核心系統(tǒng)完全貼合建筑施工企業(yè)的各項業(yè)務管理要求。標準的總賬財務系統(tǒng)不但能獨立進行財務核算，更能將項目數(shù)據(jù)自動引入到總賬系統(tǒng)中，可以大大減輕總部和項目上財務人員的工作量，數(shù)據(jù)也更及時準確?？梢砸敫黝惞こ淘靸r工具軟件的Excel數(shù)據(jù)，生成項目材料計劃(預算)，準確地進行項目主材用料控制。再到具體實施層面，對項目來說必須重點抓好合同，物資，管理收支，需要先把成本管理的基礎搭好。因為畢竟是成本核心，這樣推行阻力會小很多，也能迅速預見效果，部門也能更好的參與進來。對于信息化來說是個長久的過程，從最初的需求，到推廣，再到后期的優(yōu)化，整個過程的主導不是信息化部門，信息化部門只是技術支持，主導業(yè)務部門。確定好核心模塊后，就是業(yè)務梳理的過程。也可以說是做整個項目管理的業(yè)務流程梳理，在信息化初期，先將核心模塊做業(yè)務梳理，貼合現(xiàn)有管理，以求先達到在系統(tǒng)中固化管理的目的，適度優(yōu)化。也是減少推行阻力快速見效。對于企業(yè)來說，主要是基礎數(shù)據(jù)整理，數(shù)據(jù)補錄，正式上線時要保證審批流程上線。需要保證領導的參與度，支持實際業(yè)務在系統(tǒng)里面能正常流轉，這樣才能保證數(shù)據(jù)的真實有效及時。有了數(shù)據(jù)基礎之后，才能夠有數(shù)據(jù)分析的基礎，物資庫存，合同執(zhí)行，價格分析，項目收支，這些能為業(yè)務管理提供幫助，真正認可信息化的價值，后續(xù)信息化工作就會容易很多。合同物資完了之后，進行招投標、供應商，成本管理等工作。

3、結束語

綜上所述，施工管理中項目成本管理信息系統(tǒng)是施工項目管理中一個極其重要的子系統(tǒng)，也是項目管理最根本標志和主要內(nèi)容。實施施工管理中項目成本管理信息系統(tǒng)，將會滿足市場需求，拓寬應用面積。

作者:寧志衛(wèi) 單位:山西省第三建筑工程公司第二分公司

參考文獻

[1]吳琛.管理信息系統(tǒng)在工程項目成本管理中的運用[J].門窗,2015(8).[2]江訓詳.管理信息系統(tǒng)在工程項目成本管理中的有效運用[J].科學與財富,2015(3):233-234.

第二篇：施工企業(yè)項目成本管理分析

施工企業(yè)項目成本管理分析

提要：成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應新時期企業(yè)經(jīng)營管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題，筆者針對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。

關鍵詞：施工企業(yè)成本管理淺析

0：引言

成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應新時期企業(yè)管理經(jīng)營的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。面對競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)只有降低項目成本，才能使企業(yè)具有競爭力，具有更大的利潤空間，有效的項目成本管理，對于施工企業(yè)的生存與發(fā)展，極其重要。

1：企業(yè)項目成本管理的分類和含義

施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本（間接成本）和項目成本（制造成本）兩部分，企業(yè)成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預留（提）費用及職工福利費用（包括：工會費用、住房公積金、勞保等）：項目成本包括直接工程費（人工、材料、機械使用費）、管理費、臨設費用等。項目成本為施工企業(yè)的成本的主要部分，一般要占施工企業(yè)的成本90℅以上。因此企業(yè)管理的重點是 項目成本管理。

究竟如何進行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。

2：項目成本的前期預測

對每一項工程，施工企業(yè)在投標時都會根據(jù)招標文件的要求，結合市場的行情、競爭對手的情況及企業(yè)自身的實力報價，該報價對企業(yè)的贏利情況做了一個預測，預估出企業(yè)未來的獲利情況。一旦企業(yè)中標，組建項目經(jīng)理部之后，項目部再編制詳細的施工組織設計及施工預算，根據(jù)施工組織設計及施工預算編制項目的成本計劃，對項目擬投入的成本進行預算。這個預算是按實際發(fā)生的原則對項目投入的人工、材料、機械及臨時、管理費、其他費用作較為詳細的分析。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔經(jīng)營風險（如低價中標、工程款拖欠及材料超常規(guī)的漲價等），項目承擔管理風險（如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等），然后再與中標價作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎，結合其他的項目管理目標，公司與項目經(jīng)理簽定《項目內(nèi)部承包責任書》，作為考核項目的基礎。企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及問題

3.1缺乏成本竟爭意識，市場應變能力差

近年來，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。

3.2成本管理意識淡薄

由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重數(shù)量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重現(xiàn)象輕本質(zhì)；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情、靠完成產(chǎn)值；擴大投資，謀

求業(yè)主多計劃來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利益最大化為目標的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。

3.3成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱

一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的 “大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效益低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結。

3.4成本核算體制不適應市場經(jīng)濟的需要

傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財政部門的決算報告。這些核算體制經(jīng)常因業(yè)務人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務賬面成本失控，已是即成事實。這種管理模式，與 現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。

3.5成本管理的方法落后

目前，要不少施工企業(yè)工程干完活后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

4：施工項目成本控制的原則

眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現(xiàn)成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項目取得最佳的 經(jīng)濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

4.1．1全員控制項目成本。

全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益與關。因此項目成本的控制需要大家共同關心，同時有關的部門，單位各個人都要肩負成本責任，把成本落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

4.1.2全過程控制項目成本

項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的施工及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同，要制定好成本計劃和成本目標，并采取技術和 經(jīng)濟相組合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

4.2開源與節(jié)流相結合的原則

成本控制的 目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出好增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的 原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

4.3目標管理的原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價和修正目標。從而形成目標管理的P計劃→D計劃→C計劃→A處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標才能實現(xiàn)。

它是成本控制得以實現(xiàn)的 重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規(guī)定的權利范圍內(nèi)，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質(zhì)控制。如采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權利，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領導對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考核，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有在責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。

4.5節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應做好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術組織，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。

4.6中間控制原則

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在從開工到結束的各個施工階段上，是十分必要的。

5施工項目成本控制的有效方法

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手。堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

5.1在施工準備階段

應結合實際圖紙的自審、會審和其他相關資料，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、人員素質(zhì)等因素?？茖W地編制強實施性的施工組織設計，通過多方面的技術經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應、機械設備等作為編制依據(jù)，同時還要以各種先進技術經(jīng)濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實現(xiàn)。

5.2施工階段

以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗和費用開支標準等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接進行有效控制。

5.2.1材料成本控制

在施工全過程中，材料費占施工總成本的60％左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理好使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經(jīng)濟損耗?，F(xiàn)在大部分單位采用的是材料采買權歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的壓力和施工負擔，但為了更好的發(fā)揮職能部門的作

用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現(xiàn)場相關人員應該做到以下幾點：

“1”做好材料采購前的基礎工作。工程開工前。項目經(jīng)理、技術負責人、材料負責人必須反復認真的對工程圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量，提出材料申請計劃，申請計劃做到準確無誤。在材料采購前，材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格?？梢远ㄆ谡匍_例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、水泥、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質(zhì)量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。

“2”材料的使用在施工過程中要加強材料的管理施工現(xiàn)場應：1各分項工程都要控制住材料的使用。物質(zhì)消耗，特別是鋼材、水泥、砂石料嚴格按定額供應，實行限額供應。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗她特別大的工序，由項目經(jīng)理直接承包。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由分隊長、材料員分配大型材料使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報請項目經(jīng)理領料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗材料分析原因并與經(jīng)濟責任制掛鉤予以獎懲。2加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。也可在項目經(jīng)理部實行材料包干使用，節(jié)約有獎，超耗則罰的制度。3及時發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高的問題。實行特殊材料以舊換新、領取新材料又材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據(jù)可循，作為以后獎懲的依據(jù)。

5.2.2人工費控制

成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一個方面。人工費控制管理主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。主要從以下幾個方面進行控制：第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例“一般為5％～10％”承包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率；第三，對技術含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

5.2.3機械費控制

施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。充分利用現(xiàn)有機械設備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強設備租賃計劃的管理，減少由于施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中，注意一機多用，加強機械設備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制由要求：

（1）確定機械操作司機的崗位職責，每天記錄所有機械及外租機械使作情況。機械手不應該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應該確實的融入到工地中，了解工程進度。

（2）對于重要工序所使用的重要機械，機械操作司機可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)，待工序完成后如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)，將其中的10%獎勵給機械手。在保證工程質(zhì)量和工程進度的前提下，如果不同規(guī)格、型號機械的臺班費既定，也可實行機械調(diào)配權歸項目部所有，由項目部自行選擇內(nèi)部調(diào)配機械或外租機械，如采用此種方式使得機械使用成本降低。

5.2.4安全質(zhì)量成本控制

安全質(zhì)量成本是施工項目為保證施工安全和提高工程質(zhì)量而支出的一切費以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。要想實現(xiàn)較低安全質(zhì)量成本就應該嚴格按照施工組織設計進行施工，牢固樹立“安全第一、質(zhì)量至上”的思想意識，嚴格按各項操作規(guī)程進行施工，嚴禁違章作業(yè)，避免一切安全事故的發(fā)生，要使全員都意識到安全事故的發(fā)生對成本的影響是巨大的。建立健全各級質(zhì)量檢驗制度，提高工程質(zhì)量的一次合格率和優(yōu)良率，盡量減少因安全事故和質(zhì)量問題返工所帶來的經(jīng)濟損失，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。在工程施工過程中，要制定出相應的安全和質(zhì)量薄弱點控制的預防措施，加強安全和質(zhì)量管理，使每個人都能重視安全和質(zhì)量工作，從而達到對施工項目整個成本的控制。

5.3竣工交付使用及保修階段

應對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制，此時也是對項目全面的總結評價階段，應吸取經(jīng)驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調(diào)整相關的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。

6考核

任何一制度，要保證得以實施，必須要有一定的激勵與懲罰措施保證，否則很難得以落實。根據(jù)定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析結果，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并依次給予有關部門相應的獎勵和處罰。這樣才能有效的調(diào)動企業(yè)每一位職工在各自的崗位上努力完成目標的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。

7結束語

在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應堅持成本核算制度，堅持以效益為中心。最大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)發(fā)展道路。

第三篇：施工項目成本管理

簡介： 施工項目成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發(fā)，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。工程項目成本控制得好，控制方法運用合理、及時，將使工程項目經(jīng)濟效果較好。本文淺述工程項目成本控制的若干方法。

關鍵字：項目成本 項目管理

一是要以施工圖預算控制成本支出。在施工項目的成本控制中，按施工圖預算，實行以收定支，或者叫量入為出，是最直接、有效的方法之一，具體表現(xiàn)如下：

人工費、材料費及施工機械使用費等的控制。首先，項目經(jīng)理部與施工隊等簽訂勞務合同時，一般應將人工費單價定在預算定額規(guī)定的人工費單價和合同規(guī)定的人工費用補貼兩者之和之下，輔工還可再低一些，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費，如趕工費、夜班費等。如此安排人工費就不會超發(fā)，而且還留有余地，以備其他特殊之需。此外在實行量價分離方法計算工程造價的條件下，對水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出，地方材料的預算價格=基準價×（1+材料指數(shù)）。對材料成本控制，要以預算價格來控制地方材料的采購成本，至于材料消耗的數(shù)量控制，則應通過“限額領料單”去落實，當然由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失控的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)詳實的市場信息，對材料價格的上升和下降有一定的預計和準備，以平衡成本支出，降低工程項目成本。如果無法有效調(diào)節(jié)，可向定額管理部門反映，同時爭取甲方按實補貼，對于用鋼量、鋼模板等周轉設備使用費的控制，可按周轉設備預算收費的總量來控制實際發(fā)生使用費的總量。對于施工機械使用費的控制，施工圖預算中的機械使用費=工程量×定額臺班單價，但實際機械利用率不可能達到預算定額的取定水平等，因而使預算機械使用費往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成其費用超支。因此，如能取得甲方的諒解、支持，可得到一定數(shù)額的機械費補額來控制其支出，對于構件加工費各分包工程費的控制，在市場經(jīng)濟體制下的門窗、水泥管及其它預制品的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝和其他各項工程的分包都要通過經(jīng)濟合同來明確雙方的權利和義務，在簽訂這些合同時，控制要堅持以“施工圖預算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預算。

二是以施工預算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費。

項目開工以前，應根據(jù)設計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據(jù)，對生產(chǎn)班組的任務安排必須簽發(fā)施工任務單和限額領料單，并向生產(chǎn)班組進行技術交底，且在施工任務單如限額領料單的執(zhí)行過程中，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完

成的工程量和實際消耗人工、實際消耗材料做好原始記錄，作為施工任務單和限額令料單結算的依據(jù)。在任務完成后，根據(jù)回收的施工任務單和限額領料單進行結算。并按照結算內(nèi)容支付報酬（包括獎金）。

第三，建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制。由于材料成本是整個項目成本的主要環(huán)節(jié)，因此，項目經(jīng)理應對材料成本予以足夠的重視。

第四，應用成本與進度同步跟蹤的方法控制部分項目工程成本。成本與進度之間有著必然同步關系。如果成本與進度不對立，就要作為“不正常”現(xiàn)象進行分析，找出原因，并加以糾正，為了便于掌握進度與費用的變化過程，我們按照橫道圖和網(wǎng)絡圖的狀態(tài)分別進行處理。

第五，建立項目月度財務收支計劃制度，按計劃控制成本費用支出。以月度施工作業(yè)計劃為龍頭，并以月度計劃產(chǎn)值安排當月財務收入計劃，同時由項目各部門根據(jù)月度施工作業(yè)計劃具體編制本部門的用款計劃，項目財務成本員應根據(jù)各部門月度用款計劃進行匯總，并按用途的輕重緩急平衡調(diào)度，同時提出具體實施意見，經(jīng)項目經(jīng)理審批后進行，在月度財務收支計劃的執(zhí)行過程中，項目財務成本應根據(jù)各部門的實際用款做好記錄，并于下月初反饋給有關部門，由各部門自行檢查分析節(jié)超原因。

第六，建立項目成本審核鑒證制度，控制成本費用支出。市場經(jīng)濟機制下，需要建立以項目為成本中心的結算體系，即所有的經(jīng)濟業(yè)務，不論其對內(nèi)或?qū)ν?，都要與項目直接對口。在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務的時候，首先要向有關項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理鑒證后支付，這是項目成本控制的最后一關，必須十分重視。第七，加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生一切損失費用之和。質(zhì)量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程質(zhì)量越高，故障成本就越低。第八，堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞?，F(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，稍有不慎，就會造成浪費和損失。

第九，定期開展“三安”檢查，防止項目成本盈虧異常。項目經(jīng)濟核算的“三同步”就是統(tǒng)計核算、業(yè)務核算、會計核算的“三同步”，具體表現(xiàn)為完成多少產(chǎn)值，消耗多少資源，發(fā)生多少成本，三者應該同步，否則，項目成本就會出現(xiàn)盈虧異常情況。

第十，應用成本控制的財務方法——成本分析表法來控制項目成本。作為成本項目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最終成本控制。

第四篇：施工項目成本管理實踐措施論文

摘要:市場經(jīng)濟快速發(fā)展,作為主要行業(yè)支撐之一的房地產(chǎn)建筑市場竟爭也隨之日趨激烈。現(xiàn)實中,建筑施工企業(yè)的中標項目價格越來越低,人力資源成本和建材價格卻越來越高,向建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展發(fā)起了巨大的挑戰(zhàn)。若要立足于市場中并保持繼續(xù)發(fā)展,控制并完善項目成本管理是實現(xiàn)這一目標的有效途徑之一?；诖?本文將圍繞施工項目成本管理的內(nèi)容與重點,從中分析了其管理中的薄弱環(huán)節(jié),并結合實踐經(jīng)驗提出了相應優(yōu)化措施,以期對施工項目成本最優(yōu)化管理的目標實現(xiàn)提供參考借鑒。

關鍵詞:項目成本;建筑施工企業(yè);成本管理;實踐措施

一、施工項目成本管理的基礎組成(一)施工項目成本管理的內(nèi)容

從成本用途的角度來看,施工項目財務成本可以分成直接成本和間接成本兩種。其中,其直接成本是構成工程項目實體的費用,主要包括人工費、材料費、機械使用費等;而間接成本則是建筑施工企業(yè)的項目工程施工準備、組織和管理等其他事務所產(chǎn)生的費用,包括了企業(yè)管理費、規(guī)費、財務費,以及隨著工程的進行,工期成本、工程保修期內(nèi)的成本以及工程尾款收取時產(chǎn)生的成本等。

(二)施工項目成本管理的重點

成本管理的目的在于查找不必要的浪費,最大范圍尋找降低成本的方法,盡可能為企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。施工企業(yè)的項目成本通常泛指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中花費的全部費用,其中包括了廣義成本和狹義成本。對施工項目管理來說,通常都是指狹義層面上的成本,即包括施工現(xiàn)場的機器使用費,材料費、工人工資、其他費用和項目施工的管理費,其中不包含企業(yè)的經(jīng)營費、利潤和稅費。

二、施工項目成本管理的薄弱環(huán)節(jié)

(一)成本管理局限性強

目前,國內(nèi)大多建筑施工企業(yè)都逐漸開始重視成本管理,并積極采取了許多有效措施,但這些措施一般僅局限于企業(yè)內(nèi)部,基本沒有涉及對于整個市場方面的考慮,也沒有將成本管理發(fā)揮到價值鏈上其他環(huán)節(jié),導致價值鏈各環(huán)節(jié)沒有形成聯(lián)系,成本管理利用率太低,從而降低了市場競爭能力。

(二)成本管理范圍小

一般的建筑施工企業(yè)在進行成本管理時,多數(shù)只注重生產(chǎn)過程,因為其中涵蓋了企業(yè)大部分成本,從而忽略了從全局角度去考慮。殊不知,在招標報價、供求過程和經(jīng)營管理等方面成本浪費的現(xiàn)象十分嚴重,由此也導致企業(yè)成本長期居高不下,運營效益日趨下降。

(三)成本管理不主動

通常,建筑施工企業(yè)在進行成本管理時都呈現(xiàn)出被動“姿態(tài)”,即一般都是在事后總結發(fā)現(xiàn)成本高了才倉促開始,沒有成系統(tǒng)的成本管理方法,導致企業(yè)無法及時收集、處理、分析生產(chǎn)過程出現(xiàn)的大量信息,不能準確查明和解決成本管理過程中出現(xiàn)的問題,造成成本的浪費。

三、優(yōu)化施工項目成本管理的實踐措施

為確保建筑施工企業(yè)項目成本管理的最優(yōu)化目標實現(xiàn),企業(yè)在進行成本控制的時候應著眼于全局,在采購、生產(chǎn)、銷售到售后各個環(huán)節(jié),全程安排專人負責記錄各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù),存檔并加以分析尋找成本管理的最佳方案,同時在企業(yè)內(nèi)部加大宣傳,使得每位員工都能夠正確認識成本管理的重要性,明白其并非只是財務部門的責任,還需要其他員工的幫助,從而使企業(yè)成本管理細分到每一個人身上,最大程度發(fā)現(xiàn)并推行能夠降低成本的方法。下文將結合筆者實踐經(jīng)驗,提出幾點優(yōu)化項目成本管理的措施:項目的成本控制貫穿于項目的整個施工期,所以,對于項目的全程控制能最大限度地降低成本。即在項目成本管理中,除了財務人員,其他相關部門的人員也應有所參與,發(fā)揮各自所在崗位在成本控制各個環(huán)節(jié)中的作用,實現(xiàn)全員參與成本控制。而企業(yè)要形成項目成本的全程控制機制,前期就要做好成本預算;在中期就要訂好成本目標,并采取多種手段來控制成本;在后期就要做好工程資金結算和資金的回收。需要注意的是,工程施工期間容易受到外界多種因素的影響,而產(chǎn)生各種額外的成本,對此,企業(yè)就要及時召開經(jīng)濟活動分析會,及時分析項目的實際成本和目標成本之間的差距,并使之常態(tài)化,及時發(fā)現(xiàn)成本管理中的漏洞,以為下一步計劃制定和工作安排提供參考。

(二)實行項目承包

責任機制為了實現(xiàn)對項目工程成本和資金使用情況的監(jiān)控,就要強化預算管理的財務成本控制功能,做到及時發(fā)現(xiàn)成本控制漏洞,并迅速作出調(diào)整。實踐證明,發(fā)揮管理人員積極性的最好方法就是實行項目承包責任機制,用利益來激勵個人。對此,可以將項目成本預算進行細分,層層落實,科學合理地認定項目承包基數(shù);在項目竣工后,按照事先簽訂的項目承包合同兌現(xiàn),提高項目承包人控制成本的積極性。但需要注意項目預算管理應該和授權管理有機地結合起來,將預算管理細化成施工前和施工期的控制目標。

(三)嚴格把控項目資金管理

資金對于項目工程的整體運作系統(tǒng),猶如“血液”對于人體的作用,故而合理的資金運轉是保障工程能順利完工的前提。對此,工程實施前要制定好現(xiàn)金流的預算和編制科學合理的資金預算,在實際工作中,要將實際的現(xiàn)金流和資金預算做比對,及時做好工程資金的回收和控制好資金的支出,充分發(fā)揮監(jiān)督機制,做好資金的監(jiān)管。除上述外,建筑施工企業(yè)還應與業(yè)主保持密切的聯(lián)系,及時回收資金,減低資金壓力,避免因資金鏈斷裂而造成的利息損失,或工人罷工、停工、工程期拖長等問題,盡可能保持項目穩(wěn)定有序地進行。

四、結語

我國正處于經(jīng)濟轉型期和產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整期,經(jīng)濟進人新常態(tài),經(jīng)濟發(fā)展增速減緩,發(fā)展質(zhì)量上升,企業(yè)的發(fā)展越來越注重效率和效益。而建筑施工企業(yè)同樣面臨著轉型的挑戰(zhàn),建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品就是建筑本身,而建筑因其結構造型、空間使用、使用功能以及所需材料力學性能的特殊性決定了施工企業(yè)的特殊性。過去那種“高投人,低產(chǎn)出”的發(fā)展模式顯然難以再適應當今社會發(fā)展需求,因此,建筑施工企業(yè)必須及時改革與創(chuàng)新成本管理模式,從管理上出效益,為企業(yè)市場競爭力的提升提供強而有力的內(nèi)部支撐。

參考文獻:

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[3]王佳飛.建筑裝飾工程實行成本管理之探究田.科技創(chuàng)新導報,2009(12).

第五篇：施工企業(yè)成本管理論文(施工成本控制論文與施工成本管理論文)——淺議施工企業(yè)項目成本分析會在成本分析中

施工企業(yè)成本管理論文（施工成本控制論文與施工成本管理論文）—

—淺議施工企業(yè)項目成本分析會在成本分析中的重要性

摘 要：淺議施工企業(yè)項目成本分析會在成本控制中的重要性。關鍵詞：施工企業(yè);成本分析;成本管理;重要性

施工企業(yè)項目成本分析會是施工管理的重要步驟和主要內(nèi)容之一,它是借助一定的方法和手段,通過對項目收入和成本形成過程中各個階段和各個要素的組成進行分析,以尋求和探索項目成本的有效降低手段和方法的過程;缺少此項工作,就談不上成本管理的科學性和有效性,也就談不上成本分析會功能的充分發(fā)揮。成本分析的目的及原則項目成本分析,就是充分利用項目部一系列已有的統(tǒng)計資料,將合同預算、施工管理、計劃成本與實施項目的實際成本進行比較,了解成本的變動情況,利用一定的科學方法,分析項目成本盈虧的原因,同時制定相應的對策,尋求降低項目施工成本的有效途徑,減少不合理損耗,達到降低項目減虧增效的目的;具體來說,體現(xiàn)在以下3個方面:

(1)了解項目部當期的成本運行狀態(tài)。(2)發(fā)現(xiàn)項目成本管理中存在的問題,尋找原因并制定相應的解決措施。(3)強化管理手段,完善成本管理辦法。成本分析會的根本目的就是找出項目盈虧原因,改善施工管理,為項目最終盈利打下堅實基礎。

因此,從成本分析的角度出發(fā),在成本分析過程中,應遵循下列原則:①實事求是的原則。成本分析的目標是尋找項目盈虧原因,如果蓄意掩蓋事實或弄虛作假,則勢必影響分析結果的正確性和準確性。因此,在成本分析的過程中,不管是成績還是失誤,都應當實事求是地反映項目部的真實情況,并用“一分為二”的辨證方法對項目實際情況進行客觀分析和評價。②定量分析的原則。定量分析與定性分析相比較,定量分析對成本的評價更精確,更令人信服。因此,在項目成本分析中應該盡理采用定量分析的方法,充分利用統(tǒng)計資料進行定量分析。③及時性原則。只有及時召開成本分析會,才能及早發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題,并及時采取對策,防患于未然,將問題消滅于萌芽狀態(tài)。④權責發(fā)生制原則。凡是當月已經(jīng)發(fā)生或應當負擔的成本,不論款項是否支付,都應作為當月的成本數(shù)據(jù)。⑤為施工生產(chǎn)管理服務的原則。成本分析不僅是揭露項目管理上的矛盾,而是通過成本分析發(fā)現(xiàn)矛盾并查找矛盾產(chǎn)生的原因,并提出積極有效的解決問題的合理化建議,為項目部施工生產(chǎn)有序正常進行而服務。項目部需要建立規(guī)范的嚴格的月度成本分析會制度,把月度成本分析會做為總結成本管理經(jīng)驗、改善和深化項目施工成本管理的重要工作來抓。一系列成本報表完成后,由財務部長進行收集匯總,然后要經(jīng)過生產(chǎn)經(jīng)營副經(jīng)理審核確認,并把概況信息通報項目經(jīng)理。項目部成本分析會一般采用討論的方式進行,特殊情況下,也可以采用專人專項進行分析,無論哪種方式,都要指定專人做好會議記錄或書面會談記錄,并提交生產(chǎn)經(jīng)營副經(jīng)理確認,最后交項目經(jīng)理審核并存檔。成本分析會應要求成本分析小組成員全部參加,項目經(jīng)理主持會議,每次召開項目經(jīng)理必須參加。成本分析會的組織成本分析會的準備工作:各業(yè)務口負責人,由生產(chǎn)經(jīng)營副經(jīng)理組織,每月27日把相關表格準確、及時地填寫完畢,并就結果數(shù)據(jù)形成自己的初步分析,最后交財務部長匯總;匯總后交生產(chǎn)經(jīng)營副經(jīng)理審核,并由生產(chǎn)經(jīng)營副經(jīng)理把初步分析的結果通報項目經(jīng)理。在成本分析會上,業(yè)務分析是一個重要內(nèi)容:第一步是項目經(jīng)理落實上次成本分析會的問題整改情況。第二步是分析本月進度計劃完成情況、月度工程統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)等,此項工作由工程部長負責匯報。進度計劃完成情況表的主要意義在于:統(tǒng)計項目是否完成了月進度計劃,特別是就未完成情況要分析原因,采取措施,落實整改;此項工作將涉及到一系列相關成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、計算和分析。月度工程統(tǒng)計分析表的主要意義在于顯示項目在本月期間的工程洽商情況。第三步是施工產(chǎn)值完成情況、月度經(jīng)濟洽商統(tǒng)計分析、工程分包統(tǒng)計分析表,由經(jīng)營部長負責匯報。此兩表的主要意義在于項目的對上對下計價核定。第四步是主要消耗材料的用量分析、商品砼用量分析、月度技術洽商統(tǒng)計分析,由技術部長負責匯報。主要消耗材料的計劃成本與實際成本分析表的意義,是依據(jù)技術部門提供的材料需求計劃,追蹤其實際的執(zhí)行狀況;商品混凝土的分析也是著眼于實際與計劃的對比分析;月度技術洽商統(tǒng)計分析表主要意義在于顯示項目在本月期間的技術洽商情況。第五步是輔助材料、租賃周轉材料、自有周轉材料、現(xiàn)場和庫存材料狀況、租賃機械用量分析,均由物資部長負責匯報。第六步是勞務分包分析數(shù)據(jù)由工程部長負責匯報。第七步是現(xiàn)場經(jīng)費分析、臨設費攤銷分析表、試算對比分析表和項目總盈虧分析均由財務部長負責匯報。在業(yè)務分析之后,要進行問題落實并提出解決方案。各階段匯報后,均展開分析探討。在進行分析說明時,由說明人指出本月存在的問題,如有可能,應針對發(fā)現(xiàn)的問題討論出解決辦法并指定相關執(zhí)行負責人;對不能當時解決的問題由項目經(jīng)理指定問題負責人,會后由問題負責人進行問題落實并提出解決方案,解決方案應于成本分析會后5d內(nèi)提交項目經(jīng)理確認,一經(jīng)確認立即實施。

做好會議記錄。每次成本分析會由生產(chǎn)經(jīng)營副經(jīng)理指定會議記錄人,記錄人要記錄主要問題及解決辦法、問題負責人等,于第二天形成會議記要,并將會議記要送達相關人員(可設定專用共享文件夾存放,其它人讀取)。形成月度成本分析報告。由生產(chǎn)經(jīng)營副經(jīng)理在成本分析會之后的1個工作日內(nèi),依據(jù)本次召開的成本分析結果、會議內(nèi)容、需要解決的問題等形成一份月度成本分析報告,并報項目經(jīng)理認可。最后此報告和會議記錄均由財務部存檔。要重視問題的反饋。本月提出的問題應在下次成本分析會上檢查落實情況,原則上由項目經(jīng)理對上次會議的問題進行提問式落實,由問題負責人進行詳細說明。

通過定期成本分析會的召開,可以及時解決工程施工中出現(xiàn)的問題,避免推委、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生;可以促使各部門的工作及時交流,同時能夠加強職工的工作責任感,為企業(yè)提高效益打下基礎。