第一篇：人才管理的戰(zhàn)略

人才管理的戰(zhàn)略

作者：佚名文章來源：本站原創(chuàng)點(diǎn)擊數(shù)：189更新時間：2004-3-28關(guān)鍵詞：人才管理+人事制度

由于人力資源的特殊性，人才管理的重點(diǎn)在于創(chuàng)造人才發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境，不但使人才的素質(zhì)、能力提高，更要有利于其才能的發(fā)揮。因而，人才管理是一項(xiàng)綜合性的活動，也是一種高層次的活動。

人才管理應(yīng)該注意以下幾方面的內(nèi)容：

1，人事制度公開化，程序化

首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養(yǎng)，較多的個人發(fā)展機(jī)會和公平競爭的制度等。然后，人事制度一定要公開化、程序化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處何不努力工作的后果，從而有了前進(jìn)的方向，激發(fā)出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主，科學(xué)，防止出現(xiàn)任人唯親，任人唯利的現(xiàn)象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會影響企業(yè)員工的積極性，給企業(yè)的正常管理造成一些不良的后果。2，創(chuàng)造人才的合理流動，在報(bào)酬，職務(wù)上形成階梯狀分布，給員工創(chuàng)造更多的晉升機(jī)會。人才流動除了能夠給企業(yè)增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機(jī)會，激發(fā)他們的工作積極性。另外，在薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。差別太大，難度加大，可以晉升的人數(shù)減少，激勵因素就會顯得不夠，這不利于調(diào)動員工的積極性。

3，遵循行為科學(xué)理論和人才發(fā)展規(guī)律，合理使用激勵因素

人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業(yè)上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。薪金與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)的效益結(jié)合起來的情況比較多，但是隨著市場競爭的激烈，企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的后勁顯得尤為重要，為避免企業(yè)或者部門的短期行為，把薪金和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的后勁結(jié)合起來，顯得非常必要。在公司企業(yè)中，這樣的激勵方法是非常有效的：企業(yè)如果經(jīng)營業(yè)績完成的比較好，企業(yè)經(jīng)理和職工所發(fā)的獎金中，有一部分是以該企業(yè)的股票形式發(fā)放，該股票若干年以后（如5年）后才允許出售，經(jīng)理人員一般是離職以后1-2年才允許出售，這樣，能促使企業(yè)員工齊心合力，致力于企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)上，抓好企業(yè)的現(xiàn)時效益。4，動態(tài)的實(shí)施人才戰(zhàn)略的管理

人才戰(zhàn)略是服從于企業(yè)戰(zhàn)略的，并受到客觀條件的影響，隨著企業(yè)的發(fā)展，愜意所需的人才類型、結(jié)構(gòu)、專業(yè)、素質(zhì)等均會有變化，而且戰(zhàn)略也會處于不斷的調(diào)整過程之中，企業(yè)應(yīng)該善于在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實(shí)現(xiàn)自身的變革。

第二篇：人才戰(zhàn)略

人才是公司發(fā)展的第一要素！詠謙國際實(shí)施以人為本的戰(zhàn)略，不斷吸引和發(fā)展優(yōu)秀人才，以職業(yè)化和專業(yè)化為特點(diǎn)的高素質(zhì)人才隊(duì)伍為公司的銷售、管理、研發(fā)和生產(chǎn)提供強(qiáng)大的支持和后盾。

（一）用人制度：公司建立了科學(xué)人才選聘機(jī)制，知人善用、人盡其才，營造尊重知識，尊重人才，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的優(yōu)良環(huán)境。

（二）培訓(xùn)體系：公司培訓(xùn)體系有效地提高了員工隊(duì)伍整體素質(zhì)和經(jīng)營管理水平。高效、精干的知識型員工隊(duì)伍，為公司的快速發(fā)展提供了可靠的人才保證。

（三）關(guān)注員工精神生活：公司興建了大型運(yùn)動場地、添置文娛設(shè)施、搭建文化娛樂平臺、開辦員工活動中心，豐富了員工業(yè)余精神文化生活。

倡導(dǎo)學(xué)習(xí)和溝通，關(guān)注員工的需求和發(fā)展，不斷提高和更新員工的知識和技能，為員工職業(yè)發(fā)展提供各種機(jī)會，通過人力資源實(shí)踐，構(gòu)建出公司的人力資源競爭優(yōu)勢。

第三篇：鄂爾多斯人才戰(zhàn)略

以人為本，科學(xué)管理

--構(gòu)筑鄂爾多斯集團(tuán)人力資源開發(fā)與管理新機(jī)制

現(xiàn)代企業(yè)管理思想認(rèn)為：“企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，企業(yè)的優(yōu)勢，歸根結(jié)底是人才的優(yōu)勢。”集團(tuán)公司二十年來始終以戰(zhàn)略的高度，將人才資源開發(fā)與管理定位于創(chuàng)建“長壽公司”規(guī)劃的前沿，并貫徹于“以人為本，科學(xué)管理”新機(jī)制的全過程。

 人力資源作為企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略資源在企業(yè)戰(zhàn)略管理中有十分重要的地位。鄂爾多斯集團(tuán)在人力資源相對匱乏的情況下，通過激活鄂爾多斯集團(tuán)公司人力資源、吸納新的人才，使人力資源效應(yīng)放大到極限，在小的環(huán)境、小的氣候當(dāng)中能讓人才充分發(fā)揮各自的才能，關(guān)鍵在于我們有一種精神，即樹立一種理念，把大家團(tuán)結(jié)在一起，齊心協(xié)力，共同建設(shè)鄂爾多斯集團(tuán)。而如何激活集團(tuán)公司人力資源的精髓就是如何最大限度地調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使全體員工萬眾一心，推動集團(tuán)向前發(fā)展。

鄂爾多斯集團(tuán)公司由一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展成為中國羊絨制品大王、世界上最大的羊絨加工企業(yè)，其品牌“鄂爾多斯”榮獲中國馳名商標(biāo)，企業(yè)也在二十年間由建廠初期的總資產(chǎn)3355萬元擴(kuò)張到現(xiàn)在的總資產(chǎn)45億元，資產(chǎn)擴(kuò)張速度為134倍，業(yè)績非常驚人。那么，鄂爾多斯為什么會成功？鄂爾多斯發(fā)展的動力源究竟是什么？其最重要的原因之一就是二十年來，鄂爾多斯集團(tuán)公司一直“以人為本，科學(xué)管理”，構(gòu)筑了符合鄂爾多斯集團(tuán)發(fā)展實(shí)際的人力資源研究與管理機(jī)制，并且在集團(tuán)的發(fā)展壯大中不斷創(chuàng)新、改革，從而推動了集團(tuán)公司的高速發(fā)展。

鄂爾多斯集團(tuán)公司構(gòu)筑的以人為本的人力資源開發(fā)與管理新機(jī)制主要包括以下幾個方面：

一、以人為本，通過二十年的發(fā)展，創(chuàng)造了一個適應(yīng)人才發(fā)展的小環(huán)境、小氣候。

鄂爾多斯集團(tuán)公司在二十年的發(fā)展過程中，無論是決策層、管理層、還是一般員工，都堅(jiān)信要通過我們自身的改革和努力把鄂爾多斯集團(tuán)建成世界上最好的企業(yè)，而且把“振興中華民族工業(yè)，為國爭光”作為萬名員工責(zé)無旁貸的責(zé)任。在此經(jīng)營理念下，鄂爾多斯集團(tuán)創(chuàng)造出一個人才輩出，并能吸引和集聚人才的環(huán)境，每一個鄂爾多斯人都把集團(tuán)做為一個家園看待，把自已的聰明才智奉獻(xiàn)給集團(tuán)偉大的事業(yè)。這是鄂爾多斯集團(tuán)構(gòu)筑“以人為本”的人力資源開發(fā)與管理新機(jī)制的基礎(chǔ)。

二、以人為本，經(jīng)過二十年的努力，鄂爾多斯集團(tuán)公司在各種生產(chǎn)要素資源都很貧乏的條件下，得到了人力資源供給的相對滿足。

鄂爾多斯集團(tuán)公司地處經(jīng)濟(jì)、文化相對落后的祖國北部邊疆內(nèi)蒙古自治區(qū)伊克昭盟東勝市，因此相比東部沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，集團(tuán)公司在人力、技術(shù)、資金、信息等四個資源要素上都不占優(yōu)勢。過去常說“孔雀東南飛”，西部的人才都轉(zhuǎn)移到東部沿海、南方地區(qū)，就連本地區(qū)培養(yǎng)出來的大學(xué)生都不愿意來鄂爾多斯集團(tuán)公司。所以，我們首先在人才方面很貧乏；而沒有人才就沒有技術(shù)，所以我們在技術(shù)方面也就缺少優(yōu)勢；至于資金，由于地處貧困地區(qū)，資金短缺一直是貧困地區(qū)最頭疼的問題，所以，我們在資金上更不占優(yōu)勢；信息方面，由于伊盟地區(qū)信息網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)建設(shè)長期滯后，導(dǎo)致信息不暢通，所以，我們在信息方面也是非常落后。在這種形勢下，鄂爾多斯集團(tuán)公司抓了集團(tuán)公司最關(guān)鍵的問題，那就是人力資源問題。王林祥總裁多次講，辦好一個企業(yè)，最關(guān)鍵、最根本的是不斷完善企業(yè)的激勵機(jī)制和創(chuàng)新機(jī)制，建立一個以人為本，激活人力資源的新機(jī)制。

鄂爾多斯集團(tuán)公司在人本方面總結(jié)出了5條經(jīng)驗(yàn)：

(一）探索出了“工資+分紅”的收入分配模式。該模式不僅體現(xiàn)出如何分配，更為重要的是，該模式建立了員工與企業(yè)的命運(yùn)共同體，解決了員工干多干少一個樣，解決了“眾人的老子沒人疼”的國有企業(yè)的弊端，解決了企業(yè)的發(fā)展、興衰與員工無關(guān)的弊端，建立了員工的全部收入和企業(yè)的近期長遠(yuǎn)利益息息相關(guān)的機(jī)制。在集團(tuán)的經(jīng)營實(shí)踐中，我們對什么是人才，如何去激勵，都給予了充分考慮，建立了四套工資制度和體系：



1、職務(wù)工資制度；

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2、內(nèi)部職稱工資制度；

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3、一般行政管理人員和技術(shù)人員分檔分級工資制度，也就是崗位工資制；

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4、計(jì)件工資制（根據(jù)員工的產(chǎn)質(zhì)量發(fā)工資）。

建立比較完善的工資分配制度，首先使不同的人、各種人才在企業(yè)各得其所，各自得到相應(yīng)的報(bào)酬，這是關(guān)鍵點(diǎn)。第二，為了解決職工對企業(yè)經(jīng)營成果不貼身感受的問題，集團(tuán)公司從1994年開始探討內(nèi)部職工持股會的運(yùn)行機(jī)制。四個制度的運(yùn)作，使職工都能取得自已比較滿意的報(bào)酬。

（二）、建立了職工持股會。職工持股會資金來源全部是1994年以來集團(tuán)公司給各個成員企業(yè)發(fā)放的獎金中的一部分，集合在一起，成立集團(tuán)公司職工持股會，投入到圍繞集團(tuán)公司主業(yè)及相關(guān)的一些收益高的項(xiàng)目上，通過幾年的實(shí)踐，效果很好，在一定程度上解決了絕大多數(shù)職工的后顧之憂，使職工增加了收入，并逐步走向富裕。

（三）在黨的十五大精神的昭示下，探索實(shí)現(xiàn)真正意義上的貼身經(jīng)營，切實(shí)解決企業(yè)是員工的“家”的問題。經(jīng)過兩年的探索和深化改革，我們在1999年6月份完成前期準(zhǔn)備。經(jīng)過改制，職工持股達(dá)2.5億元。通過以上三項(xiàng)措施的運(yùn)作，我們初步建立了與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的分配體系，極大地調(diào)動了職工的積極性，使現(xiàn)有人才和潛在人才全身心投入到鄂爾多斯羊絨事業(yè)中，使每個人的價(jià)值得到充分的體現(xiàn)。

（四）建立了各種單項(xiàng)獎勵，如節(jié)約獎、發(fā)明獎、合理化建議獎、操作大賽獎等等，使整個激勵機(jī)制逐步趨向完善。

總之，構(gòu)筑起完善的收入分配激勵機(jī)制，為集團(tuán)公司最大限度地調(diào)動每一個勞動者的積極性，最大限度地吸引和吸納人才栽下了梧桐樹。同時，也為進(jìn)入集團(tuán)的人才提供了比較高的物質(zhì)待遇和良好的工作環(huán)境。

三、以人為本，集團(tuán)公司經(jīng)過二十年的探索，終于在集團(tuán)公司內(nèi)部建立起了一套相對完善的、成熟的、并能夠使人才不斷涌現(xiàn)的、充滿活力的、良性循環(huán)的干部選用機(jī)制。

（一）干部成長與選拔要經(jīng)過平等競爭，原則是以成就論英雄，以作為論功績。競爭是多方面的，如通過本人述職、民主評議、最后投票決定，也有通過實(shí)際業(yè)績的定量考核，最后決定人才的優(yōu)劣的平等競爭。

（二）創(chuàng)造出干部末位淘汰制度。集團(tuán)公司每年將現(xiàn)有的在職干部通過業(yè)績考核、民主評議，把處于末位上的干部淘汰下來，同時要將德才兼?zhèn)涞娜瞬胚x拔到干部人才隊(duì)伍中來，形成一種動態(tài)的、能上能下的干部任用制度。

（三）干部任期卸職制度。集團(tuán)公司干部管理?xiàng)l例規(guī)定：干部初任年齡不超過33周歲；干部每屆任期三年，如果屆滿仍沒有被提拔到更高的崗位上，就要被淘汰。如總裁的卸職年齡為57周歲，副總裁的卸職年齡是55周歲等等，這就使集團(tuán)公司的干部隊(duì)伍經(jīng)常保持了一種年輕的、充滿活力的趨勢。

（四）干部掛職見習(xí)制度。目的是解決一些才能突出，但又沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一批年輕干部的使用問題。經(jīng)過綜合考試、業(yè)績考核、民主評議，把他們放在一定的職位上，經(jīng)過一至兩年的掛職鍛煉，經(jīng)過考核勝任的，要及時給予提拔。不拘一格降人才，為人才提供一個展示才能的機(jī)會，解決伯樂不常有的問題，力圖通過一種機(jī)制來解決人才問題。總之，我們通過干部制度改革，使集團(tuán)公司的全體干部特別是中高級干部能夠跟上時代，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和集團(tuán)公司發(fā)展的步伐，使得集團(tuán)公司呈現(xiàn)出一種人才、事業(yè)興旺發(fā)達(dá)的大好局面。同時，我們對中高級干部建立了內(nèi)部彈劾制度。如一個部門、一個企業(yè)有百分之五十的員工對某個干部表示不信任，人事部門有責(zé)任去進(jìn)行調(diào)查、考核，這樣，促使他們能代表員工的利益，密切聯(lián)系群眾，從而建立起了一個動態(tài)的、不斷創(chuàng)新的機(jī)制，形成了中高級人才成長的肥沃土壤。

四、集團(tuán)公司通過二十年的努力，探索出一套使專業(yè)管理技術(shù)人才成才的機(jī)制。

現(xiàn)在社會上評聘專業(yè)管理技術(shù)職稱水分很大，而且存在著論資排輩的現(xiàn)象，究竟這些專業(yè)管理技術(shù)人才是否名副其實(shí)，答案恐怕不能肯定。所以，我們集團(tuán)公司在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，建立了專業(yè)管理技術(shù)人員的人力資源機(jī)制。首先構(gòu)筑了比較完善、類別齊全、層節(jié)合理的制度和體系。層節(jié)分為十二層：從員

一、員

二、員三，助

一、助

二、助三，師

一、師

二、師三到高

一、高

二、高三，成為內(nèi)部專業(yè)管理的十二層階梯，這有利于各類人才的成長。條條大道通羅馬，并不是所有的人才都適合任職，有些人才更適于技術(shù)操作。集團(tuán)公司在經(jīng)營實(shí)踐中不斷完善人才機(jī)制，以此來調(diào)動大批專業(yè)管理技術(shù)人才隊(duì)伍的積極性，促使他們在崗位上發(fā)揮自身的作用，在崗位上成才。其次，在實(shí)行職稱制度的同時，對專業(yè)管理技術(shù)人才隊(duì)伍還實(shí)行了末位淘汰制。

集團(tuán)公司每年年底進(jìn)行一次對現(xiàn)有專業(yè)管理技術(shù)人員的考評和淘汰，經(jīng)過本人述職、資格審查、民主評議，決定哪些人被淘汰，哪些人被提升到職稱隊(duì)伍中來。其中，員級淘汰比例為5%，助理級淘汰比例4%，中高級淘汰比例為3%，這樣做的目的是使那些在專業(yè)崗位沒有什么新發(fā)明、新創(chuàng)造、業(yè)績平平的人淘汰下來，使有真才實(shí)學(xué)的人才脫穎而出，使集團(tuán)公司的職稱隊(duì)伍不斷新陳代謝，充滿活力。

五、集團(tuán)公司羊絨制品的品質(zhì)一直保持優(yōu)良，受到客戶的青睞，其關(guān)鍵是集團(tuán)公司非常重視在一線職工中培養(yǎng)一大批高級操作人才，重視培養(yǎng)一大批工作態(tài)度好、懂工藝、操作技術(shù)好的高級操作人才。這也是

鄂爾多斯集團(tuán)公司在人才資源開發(fā)與管理上的一條經(jīng)驗(yàn)，辦法是多管齊下：

第一，主要抓員工的技能和技術(shù)的培訓(xùn)。集團(tuán)公司組建了職工教育中心，專門抓此項(xiàng)工作，建立全仿真的培訓(xùn)車間。對那些操作水平低、不懂工藝的職工，集團(tuán)公司強(qiáng)制進(jìn)行培訓(xùn)，促使她們的技能得到提高。

第二，通過各種形式的講座，使每位職工都意識到生產(chǎn)高質(zhì)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是企業(yè)的生命，質(zhì)量維系著集團(tuán)公司的生存和每位員工的切身利益。

第三，通過各種形式的激勵，如通過技能技巧大賽，從中選出能手，進(jìn)行表彰獎勵，形成大家比學(xué)趕幫，向優(yōu)秀學(xué)習(xí)，向標(biāo)準(zhǔn)看齊的風(fēng)氣。

第四，在一線職工內(nèi)部進(jìn)行考工定級制度。把那些技能好、工作態(tài)度好的員工定高的等級，并給予高的榮譽(yù)稱號，同時輔之以各種物質(zhì)獎勵，如獎金、股份。通過長期堅(jiān)持對一線員工的激勵，我們培養(yǎng)出一支特別能打硬仗的一線職工人才隊(duì)伍，他們是集團(tuán)公司取得光輝燦爛的成就的重要保證之一。

六、集團(tuán)公司通過建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，使集團(tuán)公司的各類人才在企業(yè)文化的感召和凝聚下，都有一種產(chǎn)業(yè)報(bào)國、敢為人先、回報(bào)社會的精神。通過企業(yè)文化建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部形成長期激勵的機(jī)制，使集團(tuán)公

司內(nèi)部涌現(xiàn)出了成千英雄，英雄成千。

鄂爾多斯的企業(yè)文化認(rèn)為：只有不好的制度，沒有不好的人才；只有產(chǎn)生不了人才的機(jī)制，沒有產(chǎn)生不了人才的職工隊(duì)伍。所以，我們在構(gòu)筑集團(tuán)公司人力資源研究與開發(fā)的新機(jī)制中，始終把企業(yè)文化建設(shè)作為集團(tuán)公司的一項(xiàng)重要工作來抓，我們企業(yè)文化的著力點(diǎn)就是告訴每一個員工，鄂爾多斯集團(tuán)是他們的安身立命之所，是體現(xiàn)他們?nèi)松鷥r(jià)值的理想舞臺。強(qiáng)調(diào)職工對集團(tuán)事業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)，把集團(tuán)公司建成一個全體職工的美好、溫馨的家園，在這個家園中，員工通過充分發(fā)揮自已的聰明才智，從而使集團(tuán)公司一日千里，朝氣蓬勃地向前發(fā)展，這就是我們鄂爾多斯人在新世紀(jì)的理想之所在。

第四篇：發(fā)達(dá)國家人才戰(zhàn)略

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人才資源問題日益成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。各國都十分重視人才戰(zhàn)略問題的研究，制定了各種有效的政策、法規(guī)和措施以吸引人才、培養(yǎng)人才以及合理地使用人才，取得了很好的效果，值得我們借鑒。

第五篇：人才戰(zhàn)略

人才戰(zhàn)略.txt43風(fēng)帆，不掛在桅桿上，是一塊無用的布；桅桿，不掛上風(fēng)帆，是一根平常的柱；理想，不付諸行動是虛無縹緲的霧；行動，而沒有理想，是徒走沒有盡頭的路。44成功的門往往虛掩著，只要你勇敢去推，它就會豁然洞開。

一、適應(yīng)魯抗發(fā)展戰(zhàn)略需要，大力實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，堅(jiān)持以人為本理念，以加強(qiáng)人才素質(zhì)能力建設(shè)為核心，以優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)為主線，以培養(yǎng)選拔高層次人才為重點(diǎn)，以創(chuàng)新人才工作機(jī)制為動力，以強(qiáng)化人才激勵為突破口，緊緊抓住培養(yǎng)、使用、留住人才三個環(huán)節(jié)，營造集聚各類優(yōu)秀人才的環(huán)境，發(fā)揮人力資本的作用，為公司的持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保證和智力支持。

二、牢固樹立“以人為本”現(xiàn)代人力資源管理觀念。加強(qiáng)“四感”教育，增強(qiáng)責(zé)任意識，培養(yǎng)認(rèn)真的工作態(tài)度，克服浮躁心態(tài)；樹立人人都能成才的觀念，不拘一格選人才，讓合適的人做合適的事，用正確的人，做正確的事；讓業(yè)績選人，效益選人，堅(jiān)持“魯抗的事業(yè)是全體員工共同的事業(yè)”，形成干事創(chuàng)業(yè)的向上氛圍；建一流的隊(duì)伍，創(chuàng)一流的業(yè)績。

三、建立健全與制度相適應(yīng)的職位分析制度，關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展和薪資提升空間，科技與管理并重，構(gòu)建雙軌職業(yè)發(fā)展通道。通過管理崗位實(shí)現(xiàn)職位晉升，通過專業(yè)技術(shù)崗位實(shí)現(xiàn)技能職務(wù)提升，使各類優(yōu)秀人才充分施展才干；建立一套與管理人員聘任相輔相成的科技人員晉升制度，實(shí)行職稱評聘分開制度，推行技術(shù)職務(wù)和職稱津貼，聘任首席工程師、工程師、崗位技師，實(shí)行 “首席工人”制度。讓合適的人干合適的事，真正做到員工與公司共同成長。

四、重點(diǎn)抓好四支隊(duì)伍建設(shè)。一是建設(shè)一支敢管理、會管理的管理人員隊(duì)伍；二是建設(shè)一支能打硬仗、善打硬仗的營銷隊(duì)伍；三是建設(shè)一支科技水平高，具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，能夠加快企業(yè)科技進(jìn)步、增強(qiáng)核心競爭力的科技人才隊(duì)伍；四是建設(shè)一支技能過硬、愛崗敬業(yè)、專業(yè)素質(zhì)高的技術(shù)員工隊(duì)伍。

五、立足內(nèi)部人力資源開發(fā)，引進(jìn)與開發(fā)并舉，重點(diǎn)放在開發(fā)上；形成符合各類人才特點(diǎn)的開發(fā)型人才培養(yǎng)機(jī)制，建立企業(yè)全員培訓(xùn)體系，把參加培訓(xùn)和繼續(xù)教育的結(jié)果作為上崗、任職、職業(yè)資格、人才流動、考核、晉升和續(xù)聘專業(yè)技術(shù)職務(wù)等事項(xiàng)的重要依據(jù)和資格條件之一。

六、建立績效考核制度，完善競爭機(jī)制。實(shí)施市場化選才辦法，內(nèi)部實(shí)行競爭上崗，外部實(shí)行公開招聘，努力形成績效優(yōu)先的人才評價(jià)機(jī)制，完善評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和手段，為科學(xué)合理使用人才提供客觀依據(jù)。采用賽馬機(jī)制，實(shí)行競爭上崗，末位淘汰。推行管理人員定期崗位輪換制度,通過崗位輪換,實(shí)現(xiàn)知識、技能、經(jīng)驗(yàn)及團(tuán)隊(duì)意識的內(nèi)部交流與擴(kuò)散。

七、深化內(nèi)部分配制度改革，建立具有市場競爭力的薪酬制度。堅(jiān)持物質(zhì)與精神相結(jié)合的激勵機(jī)制，探索有利于公司發(fā)展的分配機(jī)制，實(shí)行按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，完善年薪制、崗位績效工資制，探索短期薪酬分配與中長期薪酬激勵的有機(jī)結(jié)合。