第一篇：淺析通信企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化策略

當(dāng)今時代全球一體化、經(jīng)濟全球化態(tài)勢明顯加速，人力資本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過物質(zhì)資本和自然資本，成為最主要的生產(chǎn)要素和社會財富。人力資源的開發(fā)、利用和創(chuàng)新人才的培養(yǎng)也隨之成為當(dāng)今各類企業(yè)及社會組織時刻關(guān)注的焦點問題。

一、通信企業(yè)人力資源管理特點

1.職能制組織結(jié)構(gòu)

職能制組織結(jié)構(gòu)雖然管理簡單，但橫向溝通難度增大，特別是大型企業(yè)，部門間的協(xié)調(diào)和合作出現(xiàn)困難，內(nèi)部環(huán)節(jié)增多，部門問協(xié)調(diào)和企業(yè)成長伴隨的分權(quán)之間的矛盾突出。在競爭日趨激烈，經(jīng)營趨向微利時代的情況下，科學(xué)化、知識化的精細(xì)管理難以實施。

2.多頭管理，資源分割

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理將企業(yè)員工視為一個整體。但目前大部分通信企業(yè)，主要是國企在人力資源管理上存在人為分割現(xiàn)象。企業(yè)員工至今存在著計劃經(jīng)濟體制下形成的干部和工人兩種身份，而且界限分明。兩種不同的用工，分別屬于企業(yè)黨的組織部門和行政勞資部門管理。正是這種管理上的分割，人為地限制了人力資源的自我發(fā)展空間，使企業(yè)人力資源得不到充分利用。

3.靜態(tài)管理為主，制度控制，物質(zhì)激勵

許多企業(yè)存在這樣的現(xiàn)象，當(dāng)一個員工進(jìn)入一個工作單位，經(jīng)過人事部門必要的培訓(xùn)后，安排到一個崗位，完全由員工被動性地接受工作，自然發(fā)展。很少考慮為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，不能真正做到量才使用。在管理上也大多采用物質(zhì)激勵為主，缺少人性化的管理，沒有重視員工的情感、自尊與價值。

4.勞動存量大，素質(zhì)不高

多數(shù)通信企業(yè)處于從計劃體制向市場體制的過渡時期，在承擔(dān)經(jīng)營任務(wù)的同時，承擔(dān)著部分社會職能，歷史遺留的勞動力資源數(shù)量多，但真正能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的不在多數(shù)，普遍存在結(jié)構(gòu)性失業(yè)，且勞動力素質(zhì)不高，企業(yè)用人機制缺乏

公開透明化，難以形成有效的激勵機制。人力資源流失現(xiàn)象普遍，早已成為不爭的事實。

二、目前通信企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

（1）對人力資源管理工作的重視程度不足

目前雖然大多數(shù)通信企業(yè)都已經(jīng)充分認(rèn)識到擁有優(yōu)秀人才對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，但一般只將如何引進(jìn)人才作為重點，簡單認(rèn)為只要把企業(yè)急需的人才吸引進(jìn)來就可高枕無憂了，而往往忽略了如何更好地進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)工作，因此就出現(xiàn)了人才引進(jìn)來了卻難以留住、甚至于原有的人才也出現(xiàn)流失的局面。出現(xiàn)這種情況，客觀原因固然很多，但關(guān)鍵的一點就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層缺乏對人力資源管理工作的足夠重視。

（2）缺乏專業(yè)的人力資源管理團隊

通信企業(yè)一般設(shè)有專門的人事勞資部門或綜合部門，但通信企業(yè)一般是由國有企業(yè)改制重組而來的，由于傳統(tǒng)觀念的原因，很多人事管理人員還只停留在整理人事檔案、績效年終評定等這些程序化、公式化的基礎(chǔ)性工作上，大多數(shù)人未經(jīng)過專門的人力資源管理學(xué)習(xí)，缺少專業(yè)知識。這樣的團隊必然不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)對人力資源管理的高要求。因為現(xiàn)代企業(yè)間的競爭，雖然表面上看是人才的競爭，但究其根源，卻是人力資源管理綜合水平優(yōu)劣的競爭，因此作為現(xiàn)代企業(yè)，必須擁有一個高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資源管理團隊。

三、通信企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的策略

1.創(chuàng)新管理理念

（I）樹立人力資源是第一資源，是最寶貴資源的理念。通信企業(yè)人力資本在諸多生產(chǎn)要素和企業(yè)資源中的地位、價值將迅速上升，超越于設(shè)備、資金等傳統(tǒng)資本形態(tài)之上，成為推動企業(yè)飛速發(fā)展的第一資源和主要動力。

（2）樹立人力資源開發(fā)投入受益最大的理念。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主海克曼認(rèn)為，人力投資是中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。通信企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識人力資本投資對企業(yè)長期發(fā)展的重要性，把最活躍的因素最大限度的激活。

（3）樹立“以人為本”的管理觀念。“以人為本”就是要求企業(yè)把對人能力的培養(yǎng)和積極性的發(fā)揮放在首要位置。

（4）樹立人力資源競爭國際化的理念。在經(jīng)濟全球化中，獨有人才及其智能最難以控制流動。因此，在國際化競爭中，能想方設(shè)法吸引、留住人才的企業(yè)，才最具競爭實力。

2.優(yōu)化管理制度

（I）突出“以人為本”的管理。取消企業(yè)的行政級別，取消多數(shù)通信企業(yè)干部和工人的身份界限，使崗位需求的技術(shù)人才能有效供給，使企業(yè)對所屬人力資源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一開發(fā)，統(tǒng)一管理。

（2）突出“能本管理”。在強調(diào)“以人為本”的同時，必須突出強調(diào)以人的知識、技能、實踐創(chuàng)新能力為內(nèi)容的能力為本。完善員工的“先培養(yǎng)、后就業(yè)；先培訓(xùn)、后上崗先培訓(xùn)、后轉(zhuǎn)崗”的持證上崗制度，完善“學(xué)歷證書與職業(yè)資格證書”并重的人才培訓(xùn)制度，從而通過制度輔助開發(fā)員工的最大潛能。

（3）完善激勵機制，建立以業(yè)績、能力為導(dǎo)向的績效考核制度、晉升制度與培養(yǎng)企業(yè)家制度。扭轉(zhuǎn)目前企業(yè)內(nèi)部工資福利基本平均的狀況，根據(jù)能力和業(yè)績拉開報酬檔次。鼓勵有條件的企業(yè)對做出突出貢獻(xiàn)的員工實行期權(quán)、股權(quán)激勵，將員工的收益與其對企業(yè)的股權(quán)投資相聯(lián)系，使員工具有出資者和勞動者的雙重權(quán)利和義務(wù)，增加員工對企業(yè)的關(guān)注。

3.優(yōu)化管理組織

打破傳統(tǒng)的、嚴(yán)格的部門分工的界限，實行職能的重新組合，建立以顧客聯(lián)盟為中心的組織結(jié)構(gòu)，即跨功能的機動團隊。讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責(zé)的權(quán)力。這種組織模式可以實現(xiàn)人力資源管理的“全球性思維和地方性行為”的效果。員工共享設(shè)計、生產(chǎn)和市場信息，適應(yīng)市場變化，使企業(yè)自身成為一個有利于全體員工的學(xué)習(xí)型組織。

4.優(yōu)化管理方法

（1）搭建人力資源管理技術(shù)平臺和基礎(chǔ)設(shè)施。如IBM公司的內(nèi)部網(wǎng)、金考的網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)等。通信企業(yè)應(yīng)借鑒這些經(jīng)驗，提高人力資源管理的網(wǎng)絡(luò)化水平，把網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的人力資源管理和知識管理有機地結(jié)合起來，跟上技術(shù)飛速發(fā)展的時代步伐。

（2）不斷改進(jìn)崗位安排、目標(biāo)設(shè)置和工作設(shè)計方法，實施個性化管理。對不同文化背景，不同需求的各類員工進(jìn)行權(quán)變管理。在崗位安排上，堅持人崗匹配，實施崗位輪換；在目標(biāo)設(shè)置上，難度適中，體現(xiàn)個人價值，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致；在工作設(shè)計上，企業(yè)愿景與員工對工作的滿意程度聯(lián)系起來，注重知識型員工的特點，經(jīng)常改變工作內(nèi)容職責(zé)，使工作在變化中更有趣和富有挑戰(zhàn)性，滿足他們應(yīng)對挑戰(zhàn)、創(chuàng)新、實現(xiàn)自我價值的愿望，在實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

（3）組建自我管理的行動小組。把各種興趣相同的員工集合在一起，不受企業(yè)繁瑣制度的約束，實行彈性工作制，根據(jù)工作需要可以和上至企業(yè)老板下至工人進(jìn)行交流，消除企業(yè)無端的內(nèi)耗。通過組建自我管理的行動小組，不但及時解決了問題，而且在產(chǎn)品開發(fā)、事業(yè)發(fā)展的同時造就了一批企業(yè)骨干人才。

（4）實施有效的文化管理。“文化管理”充分發(fā)揮了文化覆蓋人的心理現(xiàn)狀與歷史的作用，與人力資源管理對象、任務(wù)和目標(biāo)相一致，把人力資源管理所追求的最高境界全面地顯示出來。企業(yè)人力資源管理方法的創(chuàng)新離不開企業(yè)文化的支持，企業(yè)的價值觀和員工的價值觀高度和諧的統(tǒng)一，對員工的信任尊重，強調(diào)貢獻(xiàn)的重要性，堅守忠誠、誠實和正直的企業(yè)精神，這些都將成為新經(jīng)濟時代通信企業(yè)人力資源管理中激發(fā)員工積極性和協(xié)調(diào)員工行為方式的關(guān)鍵。

5.轉(zhuǎn)變管理者角色

新經(jīng)濟條件下，管理工作的環(huán)境發(fā)生了變化，人力資源管理部門不再僅僅是從事行政職能，如員工招聘、薪資福利、檔案管理和績效考評等。更多的則是扮演戰(zhàn)略性的伙伴角色，參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，了解企業(yè)未來的發(fā)展以及人力需求，幫助企業(yè)維持和員工之間的心里契約。近年來，人力資源管理中的非核心業(yè)務(wù)外包，促進(jìn)了人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型的角色轉(zhuǎn)變，使人力資源管理更專注比較戰(zhàn)略性的工作，比如企業(yè)的人力資源規(guī)劃，員工的職業(yè)生涯管理，企業(yè)文化建設(shè)等。今后只掌握人力資源專業(yè)知識的人不再是稱職的人力資源管理人才，他們必須具備廣泛的經(jīng)營管理知識，洞察未來企業(yè)的走向及經(jīng)營的需要。他們要充當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計師，企業(yè)變革的推動者，知識型員工的激勵開發(fā)商，員工職業(yè)生涯的指導(dǎo)師，員工代言人等多重角色。

【參考文獻(xiàn)】

[1]吳照云.管理學(xué)原理[M]。北京：經(jīng)濟管理出版社，l997.[2]王東升.加入WTO對人力資源開發(fā)的影響.[J]。經(jīng)濟管理與研究，2002，（4）.[3]郝玉柱.企業(yè)如何實施人本管理[J]。施工企業(yè)管理，2002（3）.

第二篇：淺談企業(yè)人力資源管理策略

淺談企業(yè)人力資源管理策略

摘要：21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，人才競爭已經(jīng)當(dāng)今企業(yè)市場競爭的主要趨勢。如何充分發(fā)揮人才的主觀能動性，并在合適的時間地點選用合適的人才完成相應(yīng)的工作是企業(yè)追求的科學(xué)人力配置模式。人力資源管理是對企業(yè)的人力資源進(jìn)行合理的配置和有效的管理，使企業(yè)在經(jīng)營過程中能夠達(dá)到物盡其用、人盡其才的效果。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；策略

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0084-01

人力資源管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最為活躍的環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理的重要組成部分。人力資源作為企業(yè)的第一資源，它對于企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展作用不容忽視。企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目，就必須建立一套科學(xué)的人力資源管理制度，對企業(yè)人力資源進(jìn)行合理利用，對員工進(jìn)行內(nèi)部的合理配置，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的現(xiàn)代化管理。

一、企業(yè)人力資源管理中存在的問題和不足

1.過分關(guān)注學(xué)歷問題，忽視人才優(yōu)化配置

當(dāng)前，很多用人單位在進(jìn)行人才招聘時，大多過分關(guān)注人才的學(xué)歷水平，而忽視了對人才的職業(yè)素質(zhì)和實踐能力的考察。很多工作經(jīng)驗豐富、實踐能力較強的人才，僅僅由于學(xué)歷的限制而難以受到重用。很多企業(yè)在人才的選拔過程中，以學(xué)歷水平為基本限制條件，在企業(yè)學(xué)歷要求以下的人員，直接排除在招聘人員范圍之外。同時，很多企業(yè)沒有對職工的崗位進(jìn)行優(yōu)化配置，很多情況下造成學(xué)非所用、大材小用的人才浪費現(xiàn)象。

2.人員配置不夠合理，培訓(xùn)方式有待加強

很多企業(yè)在人員特性和崗位的匹配上不夠合理，不能根據(jù)員工的個人特長安排職務(wù)，人才浪費現(xiàn)象十分嚴(yán)重。在崗位培訓(xùn)方面，很多企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)費時費力，且看不見多大成效，很多企業(yè)在進(jìn)行崗位培訓(xùn)時大多敷衍了事，培訓(xùn)目標(biāo)與結(jié)果存在很多差距。有的企業(yè)在制定培訓(xùn)計劃時，存在考慮不周的現(xiàn)象，培訓(xùn)內(nèi)容、實踐和人員的選擇安排不當(dāng)，對于培訓(xùn)結(jié)果的考核機制沒有進(jìn)行合理的評價。

3.在人力資源管理戰(zhàn)略的選擇上忽視環(huán)境因素的影響

企業(yè)在面對不同壓力的情況下，需要企業(yè)人力資源管理作出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇，主要包括全球化競爭戰(zhàn)略、全面質(zhì)量控制和管理戰(zhàn)略以及績效考核機制的改善工作等。很多企業(yè)在戰(zhàn)略的選擇上往往盲目的效仿先進(jìn)企業(yè)的成功案例來實現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理的戰(zhàn)略建設(shè)和實施。此外，企業(yè)在進(jìn)行改革的過程中，大多沒有擺脫傳統(tǒng)觀念的思想限制，在企業(yè)的組織建設(shè)、用人原則方面，忽視人才的個人能力與崗位要求的匹配，忽略了人才、能力、環(huán)境等方面的需求和建設(shè)工作，這就使得企業(yè)的人才和資源方面造成很大的浪費。

4.激勵機制不夠健全，績效考核機制亟需完善

激勵機制是人力資源管理中的一項重要內(nèi)容，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)率水平和發(fā)展程度。當(dāng)前，很多用人單位對于員工激勵機制的制定和執(zhí)行上缺乏一定的靈活性，無法起到促進(jìn)員工積極主動做好工作的積極作用，企業(yè)內(nèi)部缺乏競爭機制。在薪酬福利方面，很多中小型企業(yè)忽視了為員工提供法律規(guī)定范圍內(nèi)和企業(yè)的環(huán)境因素相對應(yīng)的基本福利保障。在員工績效考核方面，由于企業(yè)的績效考核評估標(biāo)準(zhǔn)和方法不夠全面，評估主體對評估內(nèi)容的判定不夠客觀公正，上下級之間缺少良好的溝通，績效考核機制無法發(fā)揮其應(yīng)有的效用。

二、加強企業(yè)人力資源管理的具體措施

1.對人員、崗位進(jìn)行優(yōu)化配置，合理利用資源

企業(yè)人力資源管理部門要做好人力資源配置工作，要懂得知人善用。在崗位職責(zé)分配時，要按照崗位的技能需求確定適合的人選，并根據(jù)各員工技能水平的不同適當(dāng)調(diào)整薪酬待遇，對于能力強、表現(xiàn)好的員工要給予一定的獎勵，充分調(diào)動職工的工作積極性。在人力資源管理部門進(jìn)行人才招聘的過程中，不僅要考慮到人才的學(xué)歷水平，同時還應(yīng)注重相關(guān)工作經(jīng)驗的人才的引進(jìn)，提高員工的工作實踐能力，增加工作效益。

2.充分考慮環(huán)境因素的影響，完善人力資源管理體系建設(shè)

企業(yè)人力資源管理的環(huán)境因素主要包括法律法規(guī)、勞動力市場、企業(yè)經(jīng)濟技術(shù)力量、企業(yè)文化、人員組成等因素，這些要素共同構(gòu)成企業(yè)人力資源的環(huán)境因素，對企業(yè)人力資源管理具有很大的影響。因此，企業(yè)在人力資源管理的戰(zhàn)略選擇上，要充分考慮這些環(huán)境因素帶來的影響，全面系統(tǒng)的了解企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各種環(huán)境因素為企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和機遇，并針對具體情況進(jìn)行戰(zhàn)略上的選擇。同時，企業(yè)要建立健全的人力資源管理體系，引進(jìn)高素質(zhì)、高能力的人力資源管理人才，培養(yǎng)職工的創(chuàng)新意識，為企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略選擇提供知識保障。

3.加強員工激勵機制的靈活性，完善績效考核機制

柔性化的激勵機制可以為企業(yè)營造一個良好的發(fā)展環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)在戰(zhàn)略路線上得到健康的發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的具體現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析，對時間、崗位、政策、資金周轉(zhuǎn)等因素進(jìn)行全面而系統(tǒng)的考慮，建立多套員工激勵制度并靈活運用。在建立柔性激勵機制時，企業(yè)要注重加強物質(zhì)獎勵的公平公正性，加強信息反饋建設(shè)。同時，給予員工一定的精神獎勵，建立“以人為本”的企業(yè)文化和激勵手段，適當(dāng)給予員工相應(yīng)的尊重和關(guān)懷，加強上下級之間的溝通和交流，提高企業(yè)的凝聚力。在績效考核方面，企業(yè)可以通過小組績效評估的方式，提高評估的公正性，同時建立良好的上下級溝通渠道，使得信息得到及時的反饋，及時了解員工的動態(tài)，客觀公正的評價員工的成績。

因此，企業(yè)想要在競爭日益激烈的市場環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須加強對人才的良性管理，根據(jù)新時期企業(yè)人力資源構(gòu)成特征以及需求制定科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略，提升企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]王敏，郭麗華.現(xiàn)代企業(yè)管理手冊[M].北京：中國人事出版社，2004：58-59.[2]文予.從人力資源管理看思想政治工作創(chuàng)新咱允暫[J].市場周刊（理論研究），2008（5）.[3]張弘，趙曙明.人力資源管理理論辨析[J].中國人力資源開發(fā)，2003（1）.[4]滕毅軒.現(xiàn)代企業(yè)人力資源解決方案[M].中國物資出版社，2003.

第三篇：優(yōu)化人力資源管理

OA平臺化的理念越來越為行業(yè)所推崇，在各種信息化工具與資源整合的基礎(chǔ)上，企業(yè)與機構(gòu)將實現(xiàn)“管理大集中”的OA模式已成為組織提升的一項必行戰(zhàn)略而被提到臺前。正是順應(yīng)這股潮流，OA平臺順勢而生。OA大平臺集合了HR、CRM、OA三套系統(tǒng)還可以跟據(jù)你的業(yè)務(wù)需求擴展多套小系統(tǒng)，讓你的OA隨著企業(yè)的發(fā)展一同發(fā)展，同時具有深度的數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，達(dá)到真正的協(xié)同管理。

OA在面向全體員工時，可以查看個人考勤、工資、績效、培訓(xùn)、勞動合同、生日祝福等信息。還可以進(jìn)行考核自評、培訓(xùn)報名、參加在線考試等，是一個員工個人人事工作的自我管理中心。oa辦公軟件下載向各部門主管，對部門人員進(jìn)行績效考核，可以查看本部門人員的考勤、績效、培訓(xùn)、在線考試等信息，查看本部門人員結(jié)構(gòu)分析報表，管理部門招聘計劃，將部門人員管理全面規(guī)范起來。

OA在面向企業(yè)決策者時，可以全面、實時、準(zhǔn)確的掌握全公司人員的結(jié)構(gòu)、考勤、績效、培訓(xùn)等信息，查看、分析全公司人員的人事數(shù)據(jù)報表，管理公司招聘計劃，為優(yōu)化人力資源管理和制定人力資源戰(zhàn)略提供可靠的決策依據(jù)。面向全體員工，依托領(lǐng)先業(yè)界的工作流引擎，實現(xiàn)對人事工作審批流程的統(tǒng)一管理，包括各項流程的在線建立、發(fā)起、審批和管理工作，全面優(yōu)化、規(guī)范審批流程，提升審批效率。

第四篇：通信研發(fā)企業(yè)人力資源管理淺析論文

通信研發(fā)企業(yè)人力資源管理淺析

【摘要】21世紀(jì)，在全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，通信研發(fā)行業(yè)的快速發(fā)展,面臨著知識經(jīng)濟所帶來的前所未有的巨大挑戰(zhàn)。除了采用先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備及必要發(fā)展資金外，強化人力資源管理和擁有“復(fù)合型、高素質(zhì)、開創(chuàng)型”的人才,成為市場競爭中勝出的必要條件。那么如何完善人力資源管理和開發(fā)、提高人員素質(zhì)已成為通信企業(yè)最迫切的問題。

【關(guān)鍵詞】通信研發(fā)企業(yè)人力資源管理員工激勵

1.通信行業(yè)企業(yè)人力資源管理分析

（1）人力資源構(gòu)成的多重性。大多數(shù)通信研發(fā)企業(yè)的人力資源由以下三部分人員構(gòu)成：實踐工作經(jīng)驗比較豐富但學(xué)歷相對較低的技術(shù)工人；缺乏實際工作經(jīng)驗但知識層次較高的高等院校畢業(yè)生；專業(yè)的管理人員和專家型高層工程技術(shù)人員。以上不同層次的人員各自擁有自身的特點和價值取向,對于自身價值的實現(xiàn)途徑和需求也不盡相同。所以通信行業(yè)工程企業(yè)的人力資源系統(tǒng)具有一定的復(fù)雜性。

（2）許多企業(yè)存在這樣的現(xiàn)象，當(dāng)一個員工進(jìn)入一個工作單位，經(jīng)過人事部門必要的培訓(xùn)后，安排到一個崗位，完全由員工被動性地接受工作，自然發(fā)展。很少考慮為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，不能真正做到量才使用。在管理上也大多采用物質(zhì)激勵為主，缺少人性化的管理，沒有重視員工的情感、自尊與價值。

2.通信研發(fā)企業(yè)人力資源管理所存在的主要問題

（1）對人力資源管理工作的重視程度不足。目前雖然大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)充分認(rèn)識到擁有優(yōu)秀人才對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，但一般只將如何引進(jìn)人才作為重點，簡單認(rèn)為只要把企業(yè)急需的人才吸引進(jìn)來就可高枕無憂了，而往往忽略了如何更好的進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)工作，因此就出現(xiàn)了人才引進(jìn)來了卻難以留住、甚至于原有的人才也出現(xiàn)流失的局面。出現(xiàn)這種情況,客觀原因固然很多，但關(guān)鍵的一點就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層缺乏對人力資源管理工作的足夠重視。

（2）缺乏專業(yè)的人力資源管理團隊。通信研發(fā)企業(yè)一般設(shè)有專門的人事勞資部門或綜合部門，但新興研發(fā)企業(yè)仍是借由傳統(tǒng)管理觀念所設(shè)的人力資源部，很多人事管理人員還只停留在整理人事檔案、績效年終評定等這些程序化、公式化的基礎(chǔ)性工作上，大多數(shù)人未經(jīng)

過專門的人力資源管理學(xué)習(xí)，缺少專業(yè)知識。這樣的團隊必然不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)對人力資源管理的高要求。因為現(xiàn)代企業(yè)間的競爭，雖然表面上看是人才的競爭，但究其根源，卻是人力資源管理綜合水平優(yōu)劣的競爭，因此作為現(xiàn)代企業(yè)，必須擁有一個高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資源管理團隊。

（3）大部分通信研發(fā)企業(yè)認(rèn)為，技術(shù)研發(fā)人員只要把工作做好就行了，工作業(yè)績是評價干部員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)人事制度、績效考核也如同虛設(shè)，績效管理考核重于技術(shù)研發(fā)，疏忽日常管理和行為準(zhǔn)則，一味的認(rèn)為技術(shù)好一切都好，技術(shù)大于一切?？己巳狈γ鞔_目標(biāo)性，考核的目的性和方式單一，主要是根據(jù)人事部門制定的考核表進(jìn)行個人自我評價（打分）和單位領(lǐng)導(dǎo)（或單位評價小組）評價?？己私Y(jié)果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結(jié)果雖然在考核辦法中寫到與員工的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓(xùn)（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養(yǎng)、激勵優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學(xué)習(xí)先進(jìn)，改進(jìn)不足。

（4）通信研發(fā)企業(yè)具有一定的獨特性，是緊隨現(xiàn)代經(jīng)濟和科技的發(fā)展潮流的，成長迅速，工作中科技含量高，員工接受新事物快，彼此的競爭也尤為激烈，是拉動國民經(jīng)濟快速發(fā)展的“排頭兵”。通信企業(yè)的知識更新較快，工作具有靈活、高效和挑戰(zhàn)性，通信企業(yè)的員工大部分屬于知識性人才。工作中對于環(huán)境、展示自我才華以及薪酬要求高，所以相對來說對企業(yè)忠誠度低。

3.如何提升現(xiàn)代通信研發(fā)企業(yè)人力資源管理

(1)高度重視企業(yè)人力資源管理工作，制定適合企業(yè)的科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理制度。

為了提升通信研發(fā)企業(yè)人力資源管理工作水平，使之在推動企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮積極的作用，企業(yè)首先要加強對其重要性的認(rèn)識，同時應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立一套適合企業(yè)的科學(xué)、系統(tǒng)的人力資源管理制度。信息化企業(yè)時代，人力資源開發(fā)與管理制度和水平的競爭將成為未來企業(yè)競爭的焦點。作為現(xiàn)代通信研發(fā)企業(yè)，應(yīng)當(dāng)全面將企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)、組成、分布等信息進(jìn)行收集和綜合整理分析，對企業(yè)的人力資源進(jìn)行詳細(xì)分類，確定出待開發(fā)培養(yǎng)的以及急需引進(jìn)的人才，并制定一套對企業(yè)人力資源的評估標(biāo)準(zhǔn)體系，使人力資源管理制度為企業(yè)甄選、培育和使用人才提供客觀依據(jù)。

應(yīng)樹立人力資源開發(fā)投入受益最大的理念。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主海克曼認(rèn)為，人力投資是中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。通信企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識人力資本投資對企業(yè)長期發(fā)展的重要性，把最活躍的因素最大限度的激活。

（2）加強培養(yǎng)專業(yè)化的人力資源管理隊伍,以更好地制定、貫徹人力資源管理制度。企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況,選擇對現(xiàn)有人事管理人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，或外部引進(jìn)經(jīng)驗豐富的人力資源管理專業(yè)人員。只有建立起科學(xué)的人力資源管理制度，才能實現(xiàn)吸引到企業(yè)需要的人才、充分挖掘現(xiàn)有人才潛力的目標(biāo)。樹立人力資源競爭國際化的理念。在經(jīng)濟全球化中，獨有人才及其智能最難以控制流動。因此，在國際化競爭中，能想方設(shè)法吸引、留住人才的企業(yè)，才最具競爭實力。

（3）完善激勵機制，建立以業(yè)績、能力為導(dǎo)向的績效考核制度、晉升制度與培養(yǎng)企業(yè)家制度。不可一味的以技術(shù)強大于一切為考核標(biāo)準(zhǔn)，所要更改考核內(nèi)容中工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的所占比重。鼓勵有條件的企業(yè)對做出突出貢獻(xiàn)的員工實行期權(quán)、股權(quán)激勵，將員工的收益與其對企業(yè)的股權(quán)投資相聯(lián)系，使員工具有出資者和勞動者的雙重權(quán)利和義務(wù)，增加員工對企業(yè)的關(guān)注。重視員工綜合素質(zhì)的提升，激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新積極性，不僅關(guān)系到企業(yè)科研工作的順利發(fā)展和創(chuàng)新，還是企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的基石。

（4）隨著市場競爭和企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)應(yīng)在人員的錄用、選拔和任用方面必須考慮到每個人的思想道德品質(zhì)和綜合素質(zhì)。對公司的忠誠，對自己所從事工作的熱情和興趣也是通信研發(fā)企業(yè)選擇人才的一個重要方面，因為只有當(dāng)一個人真正喜愛自己的工作時，他才能夠最大限度地發(fā)揮自己的全部才能，才能踏踏實實的完成工作任務(wù)，才能激發(fā)自身的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。人才請進(jìn)來了，如何讓人才發(fā)揮其自身的全部價值，做到人盡其才，物盡其用，這就需要企業(yè)采用適宜的激勵手段和激勵方法。

目前，通信研發(fā)企業(yè)主要采用提高薪資水平作為激勵的手段,這雖然是一種有效而直接的方式，但隨著社會的進(jìn)步與發(fā)展，人們對自身價值的實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)也不斷改變，特別是對年輕一代的技術(shù)型人才，僅依靠物質(zhì)激勵手段已經(jīng)難以滿足他們的需求。因此應(yīng)嘗試從以下方面對員工進(jìn)行激勵。

美國管理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論提出：“當(dāng)人們的基本需求得到滿足時，人們更注重社會、集體的認(rèn)同感以及精神上的滿足。”

企業(yè)應(yīng)建立以“目標(biāo)實現(xiàn)”為導(dǎo)向的激勵機制，加強對員工精神方面的激勵，可以根據(jù)實際需要采取“參與激勵、關(guān)心激勵、認(rèn)同激勵”等方式來調(diào)動員工的工作積極性。雖然市場經(jīng)濟條件下，具有較高水平的薪資待遇能夠起到吸引和留住人才的作用，但僅僅如此則還缺少企業(yè)對員工的內(nèi)在吸引力，員工對企業(yè)的忠誠度不高，一旦出現(xiàn)更高的待遇，則很可能會跳槽。因此在目前競爭激烈的市場環(huán)境下，人才激勵方式的重點應(yīng)轉(zhuǎn)移到如何體現(xiàn)員工的自身價值上，建立“以提高員工的成就感、以目標(biāo)實現(xiàn)為導(dǎo)向”的激勵機制。讓員工更多的參與到企業(yè)管理中來，使其產(chǎn)生強烈的歸屬感和責(zé)任感，從而最大程度的發(fā)揮自己的積極性。

通信研發(fā)企業(yè)還應(yīng)借鑒國際上先進(jìn)的激勵模式,保證長期性的激勵效果。企業(yè)要可持續(xù)的發(fā)展,必然需要相對穩(wěn)定的人才隊伍。因此必須建立起高效而長期的激勵機制,國外有很多成熟的經(jīng)驗可供借鑒。例如部分歐美國家實施的“為員工設(shè)立長遠(yuǎn)福利計劃”,企業(yè)除了政府規(guī)定必須為員工繳納的各類保險和住房公積金外,還為員工辦理了各種商業(yè)險,不少股份制企業(yè)還采用“股權(quán)獎勵”等手段,使員工與企業(yè)的長期發(fā)展息息相關(guān)。目前,許多國內(nèi)通信工程企業(yè)正在進(jìn)行股份制改造,這也應(yīng)該成為長期激勵的一種重要手段。通信工程企業(yè)進(jìn)行人力資源管理時通過加強對員工的長期性激勵,刺激員工的長期行為,可以減少人才流失,穩(wěn)定企業(yè)人才隊伍。

因此在做人力管理工作中，就應(yīng)切合企業(yè)實際情況，建立科學(xué)的用人機制和選拔制度，對于能力優(yōu)秀的，表現(xiàn)突出的人才要給予獎勵和職務(wù)的提升，以此來鼓勵和加大員工的工作積極性，同時也可以吸引外來的人才。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要高度重視企業(yè)的環(huán)境，為員工營造和提供良好的工作和學(xué)習(xí)環(huán)境，才能讓企業(yè)員工的價值得到最大體現(xiàn)，增強員工工作的主動性和積極性，充分調(diào)動員工的主人翁意識，從而提高對企業(yè)的忠誠度。

（5）貫徹以人為本的管理理念,加強員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計。傳統(tǒng)的管理理念中,對員工的管理主要是強調(diào)控制和服從。而通信研發(fā)企業(yè)由于全程全網(wǎng)工作概念、前后承接環(huán)環(huán)相扣、對工作質(zhì)量要求較高等因素，在這方面表現(xiàn)的就更為突出，更加強調(diào)員工對組織的服從性，而往往忽略了對員工的引導(dǎo)性。因此要提升企業(yè)的人力資源管理水平,應(yīng)當(dāng)以“人”為中心,建立起管理者和員工的雙向溝通機制,把做好“人”的工作視為人力資源管理的根本所在。

現(xiàn)代企業(yè)還應(yīng)通過員工培訓(xùn),為員工進(jìn)行個人職業(yè)生涯設(shè)計的方式來實現(xiàn)“以人為本”的管理理念。通信網(wǎng)絡(luò)與研發(fā)技術(shù)日新月異,廣大通信研發(fā)企業(yè)需要更多與發(fā)展要求相適應(yīng)的專業(yè)人才。通過加強現(xiàn)有員工培訓(xùn),在提升員工素質(zhì)與工作水平的同時,也提高了企業(yè)的凝聚力和競爭力。結(jié)語

對現(xiàn)代通信研發(fā)企業(yè)而言,若想實現(xiàn)穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展,不僅要重視提升企業(yè)財力、物力等傳統(tǒng)方面的競爭力,更要不斷提升企業(yè)人才方面的競爭力,所以必須大力加強人力資源管理工作。關(guān)注研發(fā)人員的認(rèn)同度和凝聚力，重視研發(fā)人員綜合素質(zhì)的提升，激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新積極性。目前雖然大多數(shù)通信工程企業(yè)在人力資源管理方面還存在著諸多不足,但通過制定科學(xué)合理的制度,實施有效的激勵手段,就能夠吸引人才、用好人才，使企業(yè)在發(fā)展水平上保持一定的競爭實力，以促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的健康實施。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：煤礦企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀以及優(yōu)化策略管理論文

引言

近兩年來,國內(nèi)經(jīng)濟下滑,煤炭售價不斷探底,煤炭企業(yè)風(fēng)光不在,已經(jīng)進(jìn)入煤市寒冬,許多大型企業(yè)虧損,如何扭虧增盈擺在各級管理人員面前。人力成本是煤礦開采最大的成本支出。以往,煤礦生產(chǎn)企業(yè)主要通過拼人力、拼消耗、拼規(guī)模的粗放型經(jīng)營管理方式來提高生產(chǎn)效益,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展至今,出現(xiàn)了人力資源冗雜、人力崗位分工不明晰、人力成本過高的問題。

為了優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu),減員降耗,江蘇徐礦能源股份有限公司張雙樓煤礦結(jié)合企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀,通過精簡內(nèi)部機構(gòu)和人員、優(yōu)化組合人力資源結(jié)構(gòu)、強化采掘隊伍能力訓(xùn)練、完善退出機制等措施,保持人力資源合理流動,提高人力資源管理效率,從而實現(xiàn)節(jié)本降耗的集約化生產(chǎn)目標(biāo)。人力資源優(yōu)化前企業(yè)現(xiàn)狀

1.1 企業(yè)概況

江蘇徐礦能源股份有限公司張雙樓煤礦是江蘇省最年輕,儲量最豐富的大型現(xiàn)代化礦井,坐落在素有“五省通衢”之稱的歷史名城徐州市的西北郊。礦井始建于1979年1月,設(shè)計服務(wù)年限105年,設(shè)計生產(chǎn)能力120萬噸,經(jīng)過技術(shù)改造,礦井目前實際年生產(chǎn)能力達(dá)到220萬噸,為徐礦能源股份有限公司主力礦井之一。礦井主采煤層為山西組7、9煤和太原組17、21煤。礦井采用立井多水平分區(qū)式開拓方式,全礦共分三個開采水平,第一水平-500m、第二水平-750m、第三水平-1000m?，F(xiàn)有老主、副井各一個、新副井一個、回風(fēng)井兩個即東風(fēng)井和西風(fēng)井。礦井回采工作面采用走向長壁采煤法,全部垮落法管理頂板,回采工藝為綜合機械化采煤。煤巷采用綜合機械化和爆破掘進(jìn),巖巷采用爆破掘進(jìn)。

1.2 人力資源現(xiàn)狀

2013年初主業(yè)在崗職工5773人,其中采煤單位4家564人、掘進(jìn)單位6家1011人,異地項目部7家1800人、輔助單位5家1486人、地面單位9家673人、機關(guān)部室16家239人。由于張雙樓礦開采水平多、井下戰(zhàn)線長,工作面傾角大、斷層多,地質(zhì)條件極差,和其它大型現(xiàn)代化礦井相比,人員冗雜,分工不明晰,導(dǎo)致生產(chǎn)秩序混亂,工效低。人力資源優(yōu)化方案

2.1 指導(dǎo)思想

①推行大班組管理,通過班組、崗位整合優(yōu)化人力資源,精簡管理崗位。

②在固定崗位確保定員的基礎(chǔ)上,優(yōu)化流動崗位,實行一崗多能。

③通過裝備提升、業(yè)務(wù)整合、流程重組等手段,提高個人自主管理能力。

④采掘隊伍精干高效、輔助單位從緊、壓縮地面及管輔人員的勞動力政策。

⑤業(yè)務(wù)重組,推行大區(qū)和大部室管理,減少管理人員編制。

2.2 具體措施和方法

①機關(guān)調(diào)整改革,精簡機構(gòu)人員。

張雙樓礦于2013年10月啟動機關(guān)調(diào)整改革,由16家單位整合為8個部室,由230多人減為133人,減員45%,主要做法:將組織人事、宣傳、工團合并為黨群工作部、將黨政辦、征遷合并為綜合部、將紀(jì)委、審計、企管合并為風(fēng)險預(yù)控部、將地質(zhì)、計劃設(shè)計合并為規(guī)劃發(fā)展部、將生產(chǎn)、防沖合并為生產(chǎn)部。2014年5月啟動機關(guān)第二輪改革,由8家單位整合為6家單位,由130多人減為85人,減員35%,主要做法:勞資部和風(fēng)險預(yù)控部合并為經(jīng)營管理部、生產(chǎn)部和規(guī)劃發(fā)展部合并為生產(chǎn)技術(shù)部。通過二次減員瘦身,機關(guān)由230多人縮減為85人,減員幅度達(dá)65%,更加精干高效。

②打造精干高效的采掘隊伍。

對采掘工區(qū)的人力資源逐個單位分析,按出勤、技能等類型,把人員進(jìn)行分類,適當(dāng)調(diào)整各單位的老弱、傷病等不同類型人員。對出勤不正常人員,盡可能做工作回來上班,對不愿上班的人員加快解除速度。

從嚴(yán)控制傷病假人員,零星傷病假實行一天一請假,對不同情況的傷病人員,分段安排適當(dāng)工作,待身體恢復(fù)后,盡快回原崗位工作,減少部分長期泡傷病假的現(xiàn)象。

為加快安裝拆除等單項工程進(jìn)度,進(jìn)一步提高勞動效率,推行了項目總承包制,工程開工前,由生產(chǎn)技術(shù)部組織相關(guān)單位召開現(xiàn)場會,確定工程量和工期,核算承包費用,工程量范圍內(nèi)無論何時干完,承包費用不變。在綜采二區(qū)試行項目部制總承包后,單位積極性明顯提高,及時制訂了貨幣化分配辦法,工人干多少活拿多少錢清清楚楚,職工的積極性提高了,多數(shù)職工由原來上班磨時間到后來的志愿加班加點,單位、職工都自加壓力,由原來的四個工區(qū)勞動力緊張,變成兩個綜采工區(qū)都愿意向礦交人。制定提高單產(chǎn)單進(jìn)的激勵辦法,努力提高煤礦的單產(chǎn)單進(jìn)水平。協(xié)助工區(qū)制定完善二次分配辦法,調(diào)動職工多出勤、出滿勤的積極性。

③輔助單位采取從緊的勞動力政策。

由于輔助、地面人力資源結(jié)構(gòu)不合理,年齡偏大的職工較多,50歲左右的職工占總?cè)藬?shù)近50%,造成近幾年年老體弱及退休的人數(shù)大幅度增加,為確保安全生產(chǎn)勞動力的需求:

加大對系統(tǒng)的更新改造,加快技術(shù)更新,盡可能減少勞動力的使用,為今后人力資源優(yōu)化提供條件。

把輔助單位各個崗位的人員根據(jù)職責(zé)范圍、工作量等進(jìn)行重新定員,能兼并的并,能撤銷的撤,充分發(fā)揮想干事、能干事、會干事的人的積極性。

鼓勵職工一職多能,對能兼干的崗位給兼干人員給予一定補貼,一律不再定員。完善目前分配中不合理的辦法,鼓勵職工多出勤、獻(xiàn)公休、保收入,充分調(diào)動職工多出勤的積極性。

④壓縮地面及管輔崗位人員。

對地面的崗位,不涉及安全生產(chǎn)的全部實行承包制,對管輔崗位能撤的崗位一定撤,能合并的崗位堅決合并。對合并的崗位設(shè)定上崗條件,全部實行公開競聘,逐步在全礦范圍內(nèi)形成上崗靠競爭,收入靠貢獻(xiàn),樹立職工珍惜崗位,愛崗敬業(yè)。

地面、輔助、機關(guān)全部實行能力拓展,制定激勵政策,要求每個職工至少要有兩個以上崗位的操作能力,為今后人力資源優(yōu)化創(chuàng)造條件。

⑤人力資源優(yōu)化組合創(chuàng)效,實施空間管理,異地本部互動開源。

異地項目部采取“四定”,定員、定崗、定編、定薪。壓縮管理人員和非生產(chǎn)人員,兩年來異地管理人員由原來的49人,減少到目前的30人,在崗人數(shù)減少近500人,異地利潤大幅提升。打破本部、異地空間限制,推動異地本部互動開源,制訂了《空間管理嘉獎辦法》,鼓勵基層單位積極外出創(chuàng)業(yè),為企業(yè)創(chuàng)效,增加職工收入。在完成本部生產(chǎn)任務(wù)的前提下,積極拓展異地零星工程、承包工程,取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益,打造了雙樓品牌,僅2013年開展異地本部互動開源,就為企業(yè)創(chuàng)造效益550萬元。

⑥推行大區(qū)管理、機構(gòu)合并,減少管輔人員。

對全礦業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理,業(yè)務(wù)相近重復(fù)的進(jìn)行兼并重組。2014年下半年我礦首先優(yōu)化采掘隊伍,撤銷原掘進(jìn)六區(qū),把原來的三個綜采工區(qū)和一個安裝準(zhǔn)備工區(qū)四個單位合并為兩個綜采工區(qū),新的工區(qū)由原來的單純采煤變?yōu)椴擅?、安裝拆除統(tǒng)一由本工區(qū)完成,一是減少原來采煤工區(qū)與安裝工區(qū)之間的扯皮,二是提高安裝質(zhì)量,三是減少管服人員,四是單位合并后抽出100多人到平朔公司承包單項工程。

調(diào)整部分通防管理職能,監(jiān)測監(jiān)控班由通風(fēng)工區(qū)移交通計中心管理,風(fēng)機風(fēng)袋、掘進(jìn)通防等統(tǒng)一移交采掘工區(qū)管理,對通風(fēng)工區(qū)全面瘦身,由150多人減員不到100人。洗運科、洗煤廠、銷售服務(wù)公司三家單位合并為洗運公司,由原來的近300人減員到200人。將供應(yīng)科、機修廠合并成立物供公司,減員近50人。成立集控中心,將生產(chǎn)調(diào)度、皮帶集控、洗運集控、微震監(jiān)控融為一體,完善了生產(chǎn)控制流程。

瓦安員和巖巷工區(qū)質(zhì)量管理員合并,減少27人。

⑦完善退出機制,人才能進(jìn)能出。

制定職工正向流動的獎勵辦法,鼓勵身體健康的職工到井下一線工作,到苦臟累崗位工作。

鼓勵地面富余人員辦理自謀職業(yè),解決精簡下來職工的出路。

推進(jìn)職工素質(zhì)提升,按領(lǐng)導(dǎo)干部、工程技術(shù)人員、職工、專兼職教師、女職工五塊分別制訂了提升方案。對煤機司機和維護、綜掘機司機和維護等緊缺技術(shù)工種實行特殊補貼。實施效果

張雙樓礦人力資源優(yōu)化起步早,動作快,從2013年開始實施,通過近3年的人力資源優(yōu)化,改變了以前機構(gòu)臃腫、人浮于事、辦事拖拉、效率低下的現(xiàn)狀,取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。結(jié)論

由于張雙樓礦人力資源優(yōu)化起步早,動作快,通過精簡人力機構(gòu)和人員、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、強化人力資源培訓(xùn)等優(yōu)化設(shè)計措施,有效改善了礦上長期存在的人力資源冗雜、崗位分工不明晰、人力資源管理秩序混亂、人力資源總成本過高的現(xiàn)狀,提高了人力資源管理效率,實現(xiàn)了節(jié)本降耗的集約化生產(chǎn)目標(biāo),同時取得了很好的社會效益和經(jīng)濟效益。建議將本文的研究成果進(jìn)一步推廣應(yīng)用,以促進(jìn)全礦業(yè)高效發(fā)展。