第一篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的相關(guān)理論

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的相關(guān)理論

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是指企業(yè)在特定的產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍內(nèi)，為了取得差別優(yōu)勢(shì)、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和銷售利潤(rùn)率所采取的戰(zhàn)略措施。企業(yè)要想在市場(chǎng)上生存，不得不關(guān)注和重視自身的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論興起于20世紀(jì)60年代的美國(guó)，從其發(fā)展的歷程來(lái)看，大致可以分為:以環(huán)境為基礎(chǔ)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論;以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論和以資源、知識(shí)創(chuàng)新為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論。以環(huán)境為基礎(chǔ)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的代表人物主要有錢德勒、安索夫和安德魯斯，他們強(qiáng)調(diào)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織對(duì)其環(huán)境的適應(yīng)過(guò)程以及由此帶來(lái)的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過(guò)程。表現(xiàn)為:首先，企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是適應(yīng)環(huán)境。企業(yè)自身一般難以左右其所處的環(huán)境，因此企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮環(huán)境的變化，只有順應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能生存發(fā)展。其次，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率。企業(yè)如何獲得理想的市場(chǎng)占有率在這一時(shí)期的戰(zhàn)略管理中處于核心地位，企業(yè)只有獲得了理想的市場(chǎng)占有率，才一有利于企業(yè)的生存發(fā)展。最后，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施要求企業(yè)結(jié)構(gòu)與其相適應(yīng)。但是以環(huán)境為基礎(chǔ)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論也有不足，主要有:該理論缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，它主要是從現(xiàn)存的、已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境來(lái)考慮企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題。另外，該理論分析的企業(yè)所適應(yīng)的環(huán)境實(shí)質(zhì)上是已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)往往只能被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，處于被動(dòng)地追隨領(lǐng)先者的困境中。

以產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的主要代表人物是邁克爾·波特(MichaelEPorter)。波特關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析主要包括:(l)提出了關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“五力模型”。即產(chǎn)業(yè)環(huán)境中存在潛在進(jìn)入者、替代品威脅、供方議價(jià)能力、買方議價(jià)能力和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者這五種基本力量。(2)提出價(jià)值鏈理論。他認(rèn)為，把企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)看，無(wú)法認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨等過(guò)程及輔助過(guò)程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動(dòng)。這些活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈表示出來(lái)，并且每種活動(dòng)都對(duì)企業(yè)相對(duì)成本地位有所貢獻(xiàn)，并且奠定了差異性的基位。(3)三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。即總成本領(lǐng)先、位淪文基于進(jìn)入壁壘下的手機(jī)業(yè)企業(yè)竟?fàn)?伐略分析差異化和重點(diǎn)集中是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的三種基本戰(zhàn)略。以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論彌補(bǔ)了以環(huán)境為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論忽視對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析這一缺陷。但是其理論缺乏對(duì)內(nèi)在環(huán)境的考慮。以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的代表人物是Wernereflt。企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)資源集合體。認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)資源集合體。企業(yè)資源的內(nèi)容十分豐富，包括所有的資產(chǎn)、能力、組織過(guò)程、企業(yè)的性質(zhì)、信息、知識(shí)等;并認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是波特所指的市場(chǎng)中，而是在企業(yè)內(nèi)部專有的優(yōu)勢(shì)資源。所以企業(yè)在實(shí)施一個(gè)進(jìn)入戰(zhàn)略時(shí)，首先要考慮公司的這種專有資源優(yōu)勢(shì)，并確定在哪種市場(chǎng)使用這些資源能獲得的效益最大，最后再確認(rèn)實(shí)施的具體方法。以知識(shí)創(chuàng)新為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略觀認(rèn)為知識(shí)是企業(yè)的關(guān)鍵資產(chǎn)，并認(rèn)為知識(shí)及其創(chuàng)新能力能讓企業(yè)有效地獲取、支配并轉(zhuǎn)化為其他資源。綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論研究隨著實(shí)踐的發(fā)展所包含的內(nèi)容也越來(lái)越多。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和合作的不斷深化，未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將是信息、人才、高科技和無(wú)形資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，因此企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的力量綜合考慮內(nèi)外環(huán)境，制定實(shí)施合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)維持和增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文從進(jìn)入壁壘角度的視角對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行考察，主要是分析潛在的或新進(jìn)入的企業(yè)和原存企業(yè)如何選擇自己的進(jìn)入、防御戰(zhàn)略的問(wèn)題。筆者主要從制度性進(jìn)入壁壘和結(jié)構(gòu)性進(jìn)入壁壘的角度，分析手機(jī)行業(yè)潛在的或新企業(yè)原存企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問(wèn)題對(duì)手機(jī)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究，因而更多地側(cè)重于以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，但是與以環(huán)境為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略理論以及以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論也存在一定的相關(guān)性。

第二篇：關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的理論綜述

關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的理論綜述

[摘要]企業(yè)如何創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一直是戰(zhàn)略理論研究的核心問(wèn)題。從該領(lǐng)域的研究文獻(xiàn)可以看出，關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的研究一般分成兩種觀點(diǎn)：一種是強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部市場(chǎng)力的產(chǎn)業(yè)分析理論，一種是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)源因素的企業(yè)能力理論。前者是以哈佛商學(xué)院的近克爾-波特所提出的產(chǎn)業(yè)分析的一般模式為代表，影響也最為深遠(yuǎn)；后者是在20世紀(jì)80年代中期以來(lái)迅速發(fā)展起來(lái)的，主要包括“企業(yè)資源基礎(chǔ)理論”和“企業(yè)能力基礎(chǔ)理論”兩個(gè)學(xué)派。文章對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略理論進(jìn)行綜述，并作比較分析。

[關(guān)鍵詞]競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；資源；能力；核心能力

[作者簡(jiǎn)介]朱文峰，浙江經(jīng)濟(jì)職業(yè)技術(shù)學(xué)院汽車技術(shù)學(xué)院講師，碩士，研究方向：產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷管理，浙江杭州，310018

[中圖分類號(hào)]F271 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1007－7723(2008)11－0019－0003

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(competitive advantage)使組織別具一格和與眾不同(羅賓斯和庫(kù)爾特，2003，P.215)。企業(yè)如何創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一直是戰(zhàn)略理論研究的核心問(wèn)題。從該領(lǐng)域的研究文獻(xiàn)可以看出，關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的研究一般分成兩種觀點(diǎn)：一種是強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部市場(chǎng)力的產(chǎn)業(yè)分析理論，一種是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)源因素的企業(yè)能力理論。

一、產(chǎn)業(yè)分析理論

這一理論以哈佛商學(xué)院的邁克爾?波特所提出的產(chǎn)業(yè)分析的一般模式為代表，影響也最為深遠(yuǎn)(史煜筠，2000)。

波特在其影響廣泛的三部著作――《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者分析技巧》(1980)、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：創(chuàng)造與維持高績(jī)效》(1985)和《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》(1990)中對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)成本、外部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、地域產(chǎn)業(yè)集群等不同層次，進(jìn)行了全面深入的解剖，構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的戰(zhàn)略框架。

波特理解競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本分析單位是產(chǎn)業(yè)，一種產(chǎn)業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者的群體，它們彼此間直接競(jìng)爭(zhēng)(周曉東和項(xiàng)保華，2003)。有些相關(guān)產(chǎn)業(yè)盡管它們服務(wù)的消費(fèi)者是相同的，但生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，它們各有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源或者說(shuō)不同企業(yè)業(yè)績(jī)差異的成因有兩個(gè)方面：一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，顯示競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度與維持持久贏利的機(jī)會(huì)，表明產(chǎn)業(yè)吸引力，說(shuō)明跨行業(yè)的業(yè)績(jī)差異；另一個(gè)是企業(yè)定位，決定了企業(yè)在行業(yè)中的相對(duì)地位，也決定了企業(yè)的贏利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均贏利能力并不高的情況下，定位合適的企業(yè)仍然可能獲得很高的投資收益率，這取決于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。

波特認(rèn)為企業(yè)擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：低成本或差異性，這兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)范圍相結(jié)合，就形成了三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集中。集中戰(zhàn)略有兩種變形，即成本集中和差異化集中，如圖1所示：

每一種基本戰(zhàn)略都涉及通向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的迥然不同的途徑以及為建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用戰(zhàn)略目標(biāo)范圍來(lái)框定競(jìng)爭(zhēng)類型的選擇。成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略在多個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)，而集中戰(zhàn)略在一個(gè)狹窄的單個(gè)細(xì)分中尋求成本優(yōu)勢(shì)(成本集中)或差異化(差異化集中)。

基本戰(zhàn)略概念的深層含義是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要求企業(yè)作出選擇――如果企業(yè)要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它必須選擇它所要獲取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的類型以及活動(dòng)于其中的范圍。

波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中將影響與決定行業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的因素歸結(jié)為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，認(rèn)為這是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本單元，并進(jìn)一步認(rèn)為價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)受初始條件與管理決策的影響，而初始條件與管理決策又受到企業(yè)環(huán)境的影響。

寶貢敏(2004，P.132)認(rèn)為：“企業(yè)價(jià)值鏈分析的核心思想是確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的確切位置，通過(guò)進(jìn)行價(jià)值鏈調(diào)整，構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，克服企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)?！?/p>

企業(yè)要素狀況、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)者、需求狀況、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、政府、偶然事件等都能影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造。其中生產(chǎn)要素決定了在產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的必要投入，像勞動(dòng)力、可耕種的土地、自然資源、資本和基礎(chǔ)設(shè)施等都屬于生產(chǎn)要素。不同要素在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中具有不同作用，土地、勞動(dòng)和資本這些要素過(guò)于通用而不能在一些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)承擔(dān)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素的作用。人力資源和知識(shí)資源是提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩個(gè)最重要的要素。有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素能否發(fā)揮作用還取決于能否有效率地使用這些要素。僅僅是要素的可得性并不足以解釋競(jìng)爭(zhēng)的成功，擁有某些優(yōu)勢(shì)要素并不必然意味著具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。很多先進(jìn)和新興產(chǎn)業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施方面具有要素比較優(yōu)勢(shì)，有些產(chǎn)業(yè)具有高素質(zhì)的勞動(dòng)工人，全球化的企業(yè)還能通過(guò)在當(dāng)?shù)鼗蚱渌麌?guó)家購(gòu)買優(yōu)勢(shì)要素而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，有效率地調(diào)動(dòng)要素的能力才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

波特的觀點(diǎn)實(shí)質(zhì)上是以經(jīng)典產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的“結(jié)構(gòu)－行為－績(jī)效”(S－C－P)分析范式為基礎(chǔ)來(lái)研究企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他認(rèn)為企業(yè)的市場(chǎng)績(jī)效是所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的函數(shù)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)行為，再影響企業(yè)的市場(chǎng)績(jī)效。戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，選擇的結(jié)果形成相對(duì)位勢(shì)，相對(duì)位勢(shì)又帶來(lái)超額回報(bào)。雖然波特的產(chǎn)業(yè)分析過(guò)于強(qiáng)調(diào)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的外部環(huán)境――產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)力量，而忽略了企業(yè)的特質(zhì)，從而難以解釋諸如“為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)?”等問(wèn)題，但其競(jìng)爭(zhēng)作用力框架對(duì)于系統(tǒng)考察競(jìng)爭(zhēng)力如何在產(chǎn)業(yè)層次方面發(fā)揮作用以及如何決定不同產(chǎn)業(yè)的獲利情況等問(wèn)題提供了有效途徑。五種競(jìng)爭(zhēng)力模型對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析提供了極具操作性的指導(dǎo)框架，三種基本戰(zhàn)略的分析也為企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中如何選擇合適的戰(zhàn)略，從而確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了清晰的思路。

二、企業(yè)能力理論

企業(yè)能力理論的出現(xiàn)緣于波特產(chǎn)業(yè)分析理論的局限和不足。根據(jù)波特的產(chǎn)業(yè)分析理論，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的盈利率差異要小于產(chǎn)業(yè)之間的盈利率的差異。但事實(shí)上，許多經(jīng)驗(yàn)研究表明，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的盈利率差異要比不同產(chǎn)業(yè)之間的盈利率差異大得多。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)除了來(lái)源于外部市場(chǎng)，在更大程度上還源于企業(yè)內(nèi)部因素。因此，20世紀(jì)80年代中期以來(lái)，企業(yè)能力理論產(chǎn)生并迅速發(fā)展。這主要包括“企業(yè)資源基礎(chǔ)理論”和“企業(yè)能力基礎(chǔ)理論”兩個(gè)學(xué)派。

(一)企業(yè)資源基礎(chǔ)理論

Wernerfelt(1984)發(fā)表《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》一文，第一次應(yīng)用“資源”的概念來(lái)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析，是企業(yè)戰(zhàn)略資源基礎(chǔ)理論最具影響力的經(jīng)典論文。格蘭特(R.M.Gromt)、杰伊?巴尼(J.B.Barney)等學(xué)者的進(jìn)一步研究促成了企業(yè)資源基礎(chǔ)理論的產(chǎn)生，這一理論的戰(zhàn)略管理思想建立在彭羅絲(E.Penrose)1959年提出的企業(yè)內(nèi)在成長(zhǎng)理論基礎(chǔ)上(陳耀，2002)。

按科利斯等(1998)的觀點(diǎn)，企業(yè)資源分成三類：有形資源(如廠房、設(shè)備等)、無(wú)形資源(如商標(biāo)專利權(quán)、積累性學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等)和組織資源(在企業(yè)投入一產(chǎn)出過(guò)程中對(duì)人、財(cái)、物的復(fù)雜組合)(轉(zhuǎn)引自史煜筠，2000)。

資源基礎(chǔ)理論的基本觀點(diǎn)是：企業(yè)建立強(qiáng)有力的資源優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)勝于擁有突出的市場(chǎng)位勢(shì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于它所具備的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其使用效率，企業(yè)自身的資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)；盡管資源的開(kāi)發(fā)過(guò)程傾向于使企業(yè)靈活性降低，資源基礎(chǔ)理論仍然認(rèn)為開(kāi)發(fā)過(guò)程產(chǎn)生的獨(dú)特資源乃是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在源泉，并使企業(yè)收益達(dá)到較高水平；由于各個(gè)企業(yè)的發(fā)展路徑不同，所擁有或控制的資源狀況也就不可能完全一樣，從而導(dǎo)致它們運(yùn)作效率和盈利率的高低和差別。

企業(yè)資源能夠決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，因此，資源成為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)。

企業(yè)并不是所有資源都能成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，企業(yè)資源中很多是企業(yè)生存必需的、能夠在市場(chǎng)上購(gòu)得的普通資源。Barney(1991)把資源定義為企業(yè)的資產(chǎn)、知識(shí)、信息、能力、特點(diǎn)和組織程序，把它們劃分為財(cái)務(wù)、實(shí)物、人事和組織資源幾個(gè)種類。Barney(1991)認(rèn)為企業(yè)的資源和能力如果具有價(jià)值性、稀缺性和難以模仿性三個(gè)特性，那么它們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造與保持就顯得十分重要：資源的價(jià)值是由可以得到的開(kāi)發(fā)資源的機(jī)會(huì)決定的，這些機(jī)會(huì)有時(shí)會(huì)變化，使資源從有價(jià)值到無(wú)價(jià)值；關(guān)系到競(jìng)爭(zhēng)的重要資源具有稀缺性，如果競(jìng)爭(zhēng)者也具備了相同或相似的資源與能力，該企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)性重要資源的另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是難以模仿。Barney(1991)認(rèn)為，許多實(shí)物資源容易模仿，而基于團(tuán)隊(duì)工作、文化和組織程序的資源和能力則難以模仿。這些資源通常是由一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)自身復(fù)雜的歷史和難以計(jì)數(shù)的小決策造成的，它們對(duì)特有能力的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

(二)企業(yè)能力基礎(chǔ)理論

20世紀(jì)80年代中后期以來(lái)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起、全球經(jīng)濟(jì)一體化及國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)戰(zhàn)略的核心不再是企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，而是其行為能力；戰(zhàn)略的目標(biāo)在于識(shí)別和開(kāi)發(fā)異質(zhì)性能力，這種能力是消費(fèi)者將一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)的主要標(biāo)志。企業(yè)能力基礎(chǔ)論強(qiáng)調(diào)企業(yè)的管理實(shí)踐重點(diǎn)應(yīng)該由企業(yè)的外部條件轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部條件，認(rèn)為“核心能力”才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)與源泉，而核心能力的實(shí)質(zhì)在于企業(yè)所擁有或控制的獨(dú)特性的智力資本。

企業(yè)能力基礎(chǔ)理論學(xué)派認(rèn)為能力是企業(yè)有效使用資源，并使其相互作用，從而產(chǎn)生新的能力與資源的能力，其本質(zhì)是組織在某一方面的知識(shí)，是確定資源組合的生產(chǎn)力；企業(yè)能力理論主要研究企業(yè)的能力分工，認(rèn)為企業(yè)中蘊(yùn)含著一種特殊的智力資本，確保企業(yè)以自己特有的方式更有效地從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

企業(yè)能力基礎(chǔ)理論包括核心能力理論、基礎(chǔ)能力理論、動(dòng)力能力理論以及基于流程的能力理論等。這里主要概述一下核心能力理論。

戰(zhàn)略管理中最普遍的核心能力定義由Prahal-ad和Harne(1990)提出：“就短期而言，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但長(zhǎng)期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力?！焙诵哪芰κ墙M織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合不同領(lǐng)域技術(shù)的能力(杜慕群，2003)。

核心能力理論認(rèn)為并不是企業(yè)所有的資源、知識(shí)和能力都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有當(dāng)資源、知識(shí)和能力同時(shí)具有價(jià)值性(能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)或減少威脅)、異質(zhì)性(企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的，沒(méi)有被當(dāng)前和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有)、不可模仿性(其他企業(yè)無(wú)法獲得的)和難以替代性(沒(méi)有戰(zhàn)略性等價(jià)物)四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，它們才成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，并形成企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

安景玲等(2003)在對(duì)兩種競(jìng)爭(zhēng)力理論研究綜述基礎(chǔ)上，比較了兩者的異同，認(rèn)為企業(yè)資源理論與能力理論產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)相同，都假設(shè)企業(yè)是異質(zhì)的，企業(yè)是資源和能力的集合體，都從企業(yè)內(nèi)部和內(nèi)在發(fā)展出發(fā)來(lái)分析企業(yè)和市場(chǎng)?！俺掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是兩派的共同研究主題”。兩派都認(rèn)為企業(yè)資源和組織能力的建立是一種動(dòng)態(tài)性機(jī)制。但兩者研究的重點(diǎn)略有不同，在資源和能力對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用機(jī)制上，“資源學(xué)派強(qiáng)調(diào)有價(jià)值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的戰(zhàn)略資源是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源；而能力學(xué)派則認(rèn)為企業(yè)的核心能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。資源學(xué)派將核心能力作為企業(yè)資源的一部分；而能力學(xué)派則強(qiáng)調(diào)對(duì)資源的配置和整合能力是核心能力的一部分”。

在資源、能力和核心能力的關(guān)系上，堪培爾(Andrew Campbell)等(1995)認(rèn)為，能力(capability)的概念比核心能力(core competence)的概念更廣闊些，它包括整個(gè)價(jià)值鏈(核心能力只體現(xiàn)在價(jià)值鏈的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié))(轉(zhuǎn)引自夏清華，2002)。從這個(gè)意義上說(shuō)，能力對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)更可見(jiàn)，而核心能力對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是很少看得見(jiàn)的。因此，堪培爾等(1995)認(rèn)為，最好的母公司應(yīng)該比它的各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者方面能創(chuàng)造更多的價(jià)值(轉(zhuǎn)引自夏清華，2002)。張延鋒和李垣(2002)認(rèn)為“資源構(gòu)成了企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，能力來(lái)源并附著于資源之上。”“有形與無(wú)形資產(chǎn)的相互作用產(chǎn)生能力，資源與能力相互作用、相互促進(jìn)，最終形成組織的核心能力?！?/p>

李海艦和聶輝華(2002)在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了“產(chǎn)業(yè)景氣一戰(zhàn)略群組―核心能力”的一般分析范式，運(yùn)用企業(yè)的“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)空間”模型分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

從上述關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的理論研究來(lái)看，波特將產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)理論引入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的外部環(huán)境――產(chǎn)業(yè)(下轉(zhuǎn)第18頁(yè))結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)力量的作用，利用產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)的市場(chǎng)位勢(shì)來(lái)解釋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得，指出成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通用的三種基本戰(zhàn)略，而企業(yè)價(jià)值鏈的差異及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入與退出壁壘是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生及持續(xù)存在的根本原因，從而系統(tǒng)提出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理論框架和可操作的分析工具。企業(yè)能力理論以企業(yè)“核心能力”為特征，企業(yè)核心能力被認(rèn)為是企業(yè)的持久力量，把企業(yè)擁有的特殊資源和能力視為影響企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。企業(yè)的這種特殊能力表現(xiàn)為一個(gè)組織所擁有的資產(chǎn)，而不是企業(yè)某個(gè)個(gè)人的私人財(cái)產(chǎn)。企業(yè)內(nèi)部的能力培養(yǎng)與綜合運(yùn)用成為企業(yè)獲取與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最關(guān)鍵因素，企業(yè)的資源和能力通過(guò)開(kāi)發(fā)環(huán)境機(jī)會(huì)而增值并創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又因?yàn)橛袃r(jià)值資源和能力的歷史性和復(fù)雜性而得以在一定時(shí)期內(nèi)保持。企業(yè)能力理論被一些學(xué)者認(rèn)為是二百年前亞當(dāng)?斯密分工理論的再現(xiàn)，當(dāng)年斯密的分工理論強(qiáng)調(diào)的是生產(chǎn)分工，而現(xiàn)在企業(yè)能力理論則強(qiáng)調(diào)企業(yè)的能力分工。

第三篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感范文

讀《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》有感

今年寒假，我拜讀了邁克爾·波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。首先我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)戰(zhàn)略有了一定的認(rèn)識(shí)。什么是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)。有些專家認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問(wèn)題是，如何通過(guò)確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來(lái)奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。

通過(guò)讀這本書(shū)，我對(duì)本書(shū)的作者也有了一定的了解。作者是邁克爾·波特?！案?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特，他的書(shū)可以在很多商學(xué)院學(xué)生、大學(xué)教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的書(shū)架上找到；他的“競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略”理論已經(jīng)或者正在被全球大部分的國(guó)家和企業(yè)深入研究；他的學(xué)術(shù)成果被美國(guó)國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)會(huì)議以及眾多世界性的經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國(guó)的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志對(duì)他的評(píng)價(jià)：如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W(xué)院派原則，這個(gè)人就是邁克爾·波特。

下面將從以下幾點(diǎn)來(lái)講我讀此書(shū)的收獲：

本書(shū)從四個(gè)方面講了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

1.形式競(jìng)爭(zhēng)：第一種競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)，這是最狹義的一種競(jìng)爭(zhēng)，它反映了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要是產(chǎn)品品牌競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)。這些品牌屬同類產(chǎn)品，具有相同的產(chǎn)品特征，面對(duì)同樣的細(xì)分市場(chǎng)。

2.品類競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)的第二個(gè)層次是具有類似特征的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，稱為產(chǎn)品品類競(jìng)爭(zhēng)。在界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮這一層次的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，如果不考慮目標(biāo)市場(chǎng)的話，所有針對(duì)個(gè)人電腦的企業(yè)都可以相互視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3.屬類競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)的第三個(gè)層次是產(chǎn)品屬類競(jìng)爭(zhēng)。屬類競(jìng)爭(zhēng)以更長(zhǎng)的時(shí)間跨度為導(dǎo)向，著重于可替代的產(chǎn)品分類，是滿足同一顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)。比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競(jìng)爭(zhēng)，快餐與正餐的“方便”上的競(jìng)爭(zhēng)等等。

4.預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)：第四個(gè)層次的競(jìng)爭(zhēng)更廣泛，是營(yíng)銷大師菲利普·科特勒提出的“對(duì)抗”，即預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng)考慮了市場(chǎng)上爭(zhēng)奪同一消費(fèi)者錢包份額的所有產(chǎn)品和服務(wù)。

此外他的學(xué)說(shuō)重點(diǎn)主要有：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、鉆石體系、1

產(chǎn)業(yè)集群。

五力模型

決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競(jìng)爭(zhēng)法則。競(jìng)爭(zhēng)法則可以用五種競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)具體分析，如圖所示，這五種競(jìng)爭(zhēng)力包括：新加入者的威脅、客戶的議價(jià)能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價(jià)能力及既有競(jìng)爭(zhēng)者。

這五種競(jìng)爭(zhēng)力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長(zhǎng)期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對(duì)企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

三大一般性戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第二個(gè)中心問(wèn)題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)位置。競(jìng)爭(zhēng)位置會(huì)決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報(bào)。

價(jià)值鏈就是一套分析優(yōu)勢(shì)來(lái)源的基本工具。它可將企業(yè)的各種活動(dòng)以價(jià)值傳遞的方式分解開(kāi)來(lái)，藉以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異化來(lái)源。企業(yè)的各種活動(dòng)既是獨(dú)立的，也是互相鏈結(jié)的。

鉆石體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，它內(nèi)部的每個(gè)因素都會(huì)相互拉推影響到其它因素的表現(xiàn)，同時(shí)，政府政策、文化因素與領(lǐng)導(dǎo)魅力等都會(huì)對(duì)各項(xiàng)因素產(chǎn)生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)業(yè)集群

區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有很大的影響，波特通過(guò)對(duì)10個(gè)工業(yè)化國(guó)家的考察發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)集群是工業(yè)化過(guò)程中的普遍現(xiàn)象，在所有發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體中，都可以明顯看到各種產(chǎn)業(yè)集群。產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)等組成的群體。不同產(chǎn)業(yè)集群的縱深程度和復(fù)雜性相異。

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)戰(zhàn)略體系。在這個(gè)戰(zhàn)略體系中，有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。不要把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)

略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問(wèn)題是，如何通過(guò)確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來(lái)奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。

戰(zhàn)略的本義是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的謀略，引申義是謀略。謀略是大計(jì)謀，是對(duì)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略是對(duì)發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對(duì)什么的謀略。

謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性、一個(gè)是長(zhǎng)期性、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計(jì)謀性。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。

通過(guò)對(duì)此書(shū)的閱讀，我對(duì)很多相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概念有了一定的了解。也了解到了經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的重要性，學(xué)會(huì)了對(duì)一般分析技巧，對(duì)基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的了解，還有怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略決策。但是書(shū)中還有一些不了解的地方，還是需要去再讀幾次。

我感覺(jué)書(shū)中很多例子舉得很好，讓我在閱讀的時(shí)候自己去主動(dòng)去查資料，利于思維的拓寬。

第四篇：肯德基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

肯德基的差異化戰(zhàn)略

作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當(dāng)仁不讓的是產(chǎn)品差異化，而與同時(shí)西式快餐并且是頭號(hào)敵手的麥當(dāng)勞所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產(chǎn)品上的差異是存在的，一個(gè)主打雞肉，健康飲食；一個(gè)主打牛肉，營(yíng)養(yǎng)豐富。但更大的差異化體現(xiàn)在戰(zhàn)略本身。經(jīng)過(guò)資料搜尋，他們所走的差異化路線其實(shí)是“水漲船高”式營(yíng)銷VS“量體裁衣”式營(yíng)銷的差別?？系禄醿r(jià)在于追求銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)與利潤(rùn)率。麥當(dāng)勞的目的在于低價(jià)吸引消費(fèi)者，贏得市場(chǎng)。在這里介紹一下肯德基的差異化戰(zhàn)略

1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn)

肯德基的飛速發(fā)展為中國(guó)提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。目前，肯德基在全國(guó)共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國(guó)的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長(zhǎng), 成為企業(yè)出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來(lái)，每年為來(lái)自全國(guó)各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國(guó)際訊息公司近日在中國(guó)大陸所做的調(diào)查顯示，中國(guó)人最喜愛(ài)的十大外國(guó)名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂(lè)和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國(guó)文化的外國(guó)品牌，如果在市場(chǎng)策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗瑒t愈有可能在大陸消費(fèi)市場(chǎng)扎根。《聯(lián)合早報(bào)》報(bào)道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共1萬(wàn)6677份問(wèn)卷調(diào)查所得，肯德基是中國(guó)人最喜愛(ài)的外國(guó)商品牌子，最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃

雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國(guó)人接受。去年，肯德基耗資760萬(wàn)元人民幣（約152萬(wàn)新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長(zhǎng)城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來(lái)點(diǎn)綴各餐區(qū)。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會(huì)因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動(dòng)。例如，開(kāi)辦英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金；舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。報(bào)道指出，肯德基對(duì)中國(guó)的本土文化如此了解，是因?yàn)檎麄€(gè)中國(guó)業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺(tái)學(xué)生。

3、渠道通路管理：“從零開(kāi)始特許加盟”到“非零開(kāi)始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營(yíng) ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過(guò)了20年。在中國(guó)，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營(yíng)的公司，2000年8月，中國(guó)地區(qū)第一家“不用從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國(guó)95% 的餐廳都是餐廳直營(yíng)的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國(guó)也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來(lái)管理的。加盟商在加盟肯德基的同時(shí)，他們也同時(shí)開(kāi)始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。為了促進(jìn)肯德基在中國(guó)穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費(fèi)者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國(guó)開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國(guó)市場(chǎng)尋找加盟伙伴，并公開(kāi)宣布了特許經(jīng)營(yíng)的加盟申請(qǐng)條件。

在最近的兩年中，肯德基計(jì)劃對(duì)加盟申請(qǐng)者開(kāi)放中國(guó)境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬(wàn)小于40萬(wàn)，年人均消費(fèi)高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），即經(jīng)過(guò)肯德基公司對(duì)加盟申請(qǐng)者從融資實(shí)力，到經(jīng)營(yíng)管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營(yíng)運(yùn)并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開(kāi)始”經(jīng)營(yíng)肯德基餐廳。

4、利基市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，公益促銷目的明確

作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來(lái)積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來(lái)當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時(shí)，對(duì)中國(guó)的公益事業(yè)，尤其是中國(guó)兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來(lái)肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)6000多萬(wàn)元人民幣，這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。

除了基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，還有特殊行業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略。分為新興行業(yè)、對(duì)峙狀態(tài)的、分散狀態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

根據(jù)定義，所謂新興行業(yè)，是指技術(shù)不穩(wěn)定，缺乏完善的社會(huì)協(xié)作體系，缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)資本的需要較大，規(guī)模沖動(dòng)，戰(zhàn)略不穩(wěn)定的行業(yè)階段。

而對(duì)峙狀態(tài)的定義是，由市場(chǎng)規(guī)模較大，產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，退出障礙較大而引起的。最后分散狀態(tài)的特征是進(jìn)入障礙較低、缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線作用，交通運(yùn)輸成本較高，較高的儲(chǔ)存成本或較大的銷售波動(dòng)，企業(yè)不具備與客戶或供應(yīng)商相抗衡的規(guī)模，市場(chǎng)需求的差別較大，較高的退出障礙，新產(chǎn)業(yè)，政府對(duì)規(guī)模的限制。

經(jīng)過(guò)三種特殊行業(yè)發(fā)展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業(yè)以及其自身并不在這三個(gè)之內(nèi)，因此不作分析。

所以說(shuō)，肯德基的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是采用差異化戰(zhàn)略與中式快餐抗衡，與強(qiáng)力對(duì)手抗衡。

第五篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

近來(lái)，“手機(jī)定位”這個(gè)關(guān)鍵詞越來(lái)越多地出現(xiàn)在我們的生活中。幾天前，全球知名的SiRF公司宣稱，“5年內(nèi)大多數(shù)手機(jī)將裝上全球定位芯片。在未來(lái)5年內(nèi)，它將成為大多數(shù)手機(jī)一個(gè)必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來(lái)語(yǔ)音通話的手機(jī)之外?！苯衲昴瓿?，中國(guó)移動(dòng)決定在北京、天津、遼寧、湖北四個(gè)省市進(jìn)行“手機(jī)地圖”業(yè)務(wù)的試點(diǎn)運(yùn)行。

現(xiàn)在在美國(guó)和亞洲等通訊市場(chǎng)，許多手機(jī)都正在配備GPS定位器，因?yàn)樗鼈兛梢詾榇_定一個(gè)人的位置帶來(lái)方便。除了手機(jī)產(chǎn)業(yè)需求不斷增長(zhǎng)之外，GPS也將被使用在汽車甚至消費(fèi)電子產(chǎn)品中。整個(gè)市場(chǎng)的潛在需求非常巨大，在中國(guó)將存在更大的潛在市場(chǎng)。

如今手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，這也是導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)的原因。以中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)為例，目前市場(chǎng)上總共有600多款產(chǎn)品，其中大部分型號(hào)的產(chǎn)品配置雷同、應(yīng)用功能類似。只有出現(xiàn)新的殺手級(jí)應(yīng)用，才能為整個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)新的活力。在短信、彩鈴等業(yè)務(wù)趨于飽和的狀態(tài)下，手機(jī)定位被視為無(wú)線增值新業(yè)務(wù)的重要突破口。

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人們的活動(dòng)范圍越來(lái)越大，而且越來(lái)越不確定。這種移動(dòng)性和不確定性給手機(jī)定位業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)了無(wú)限商機(jī)。手機(jī)定位被業(yè)界認(rèn)為是移動(dòng)增值業(yè)務(wù)中具有廣闊應(yīng)用前景的新增長(zhǎng)點(diǎn)。近幾年來(lái)，手機(jī)定位在日本、韓國(guó)得到日益廣泛的應(yīng)用。在國(guó)內(nèi)，中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)也十分重視，相繼推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù)。

這套手機(jī)定位軟件主要由GIS瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成?，F(xiàn)階段，我國(guó)可選擇的試用服務(wù)包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點(diǎn)”、“特約商戶”等。事實(shí)上，中國(guó)移動(dòng)很早就對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)進(jìn)行了探索。早在2001年5月，北京移動(dòng)就基于移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)推出位置服務(wù)，隨后各省陸續(xù)推出。

中國(guó)聯(lián)通也早在2003年7月就推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù)，用戶在使用這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，只要在手機(jī)上輸入出發(fā)地和目的地，就可以查到開(kāi)車路線；如果用語(yǔ)音導(dǎo)航，還能得到實(shí)時(shí)提示，該項(xiàng)業(yè)務(wù)還能夠?qū)崿F(xiàn)5米到50米的連續(xù)、精確定位，并已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)漫游。為了能實(shí)現(xiàn)這一系列的功能，聯(lián)通做了很多前期準(zhǔn)備工作。從2003年開(kāi)始，歷時(shí)一年多針對(duì)定位模式的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，對(duì)全國(guó)4萬(wàn)余個(gè)基站進(jìn)行了測(cè)試、改造、優(yōu)化和升級(jí)。目前，中國(guó)聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠全部滿足手機(jī)導(dǎo)航的需求。

“國(guó)外手機(jī)定位已經(jīng)發(fā)展成熟，尤其是韓、日在手機(jī)定位上有很多成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以借鑒，縮小差距、彌補(bǔ)不足，使我國(guó)手機(jī)定位快速發(fā)展。產(chǎn)業(yè)合作將是手機(jī)定位發(fā)展及市場(chǎng)共贏發(fā)展的最快途徑?！毙畔a(chǎn)業(yè)部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國(guó)內(nèi)的移動(dòng)位置服務(wù)大環(huán)境下，手機(jī)定位的發(fā)展還處于成長(zhǎng)階段，要想在短期內(nèi)獲得突破并不容易。

首先，我們應(yīng)該不斷進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，提高定位精度。其次，聯(lián)合SP建立移動(dòng)位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務(wù)。為推動(dòng)位置服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，韓國(guó)和日本的運(yùn)營(yíng)商建立了門戶網(wǎng)站，吸引眾多SP，推出豐富的位置服務(wù)內(nèi)容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服務(wù)“iArea”，提供的內(nèi)容包括WNI氣象信息、iMapFan電子地圖、美食家、ATIS交通信息、Zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項(xiàng)服務(wù)；KDDI推出的定位業(yè)務(wù)已達(dá)100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時(shí)刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應(yīng)注重與終端的配合。日本KDDI很好地團(tuán)結(jié)了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務(wù)提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在KDDI發(fā)售的所有手機(jī)中，就有高達(dá)70%的手機(jī)支持GPSOne移動(dòng)定位技術(shù)，而且價(jià)格普遍在200美元以內(nèi)。

總之，手機(jī)定位產(chǎn)業(yè)鏈由移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商、系統(tǒng)設(shè)備提供商、終端廠商、GIS開(kāi)發(fā)商、應(yīng)用提供商、中間件提供商等多個(gè)環(huán)節(jié)組成。而且，手機(jī)定位綜合運(yùn)用了移動(dòng)通信、衛(wèi)星導(dǎo)航、互聯(lián)網(wǎng)、地理信息系統(tǒng)、綜合信息服務(wù)等多方面的技術(shù)和應(yīng)用，是多個(gè)產(chǎn)業(yè)、多項(xiàng)技術(shù)融合的產(chǎn)物。在移動(dòng)定位產(chǎn)業(yè)合作中，運(yùn)營(yíng)商應(yīng)當(dāng)解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問(wèn)題，確保產(chǎn)業(yè)各方在合作中獲得共贏。

策略:

無(wú)論全球還是中國(guó)，諾基亞仍是2007年手機(jī)市場(chǎng)最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機(jī)，銷售額為510億歐元，利潤(rùn)率15.6%，市場(chǎng)份額從去年的約34%上升到40%。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機(jī)，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機(jī)全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛(ài)立信銷售1億部；LG電子銷售0.8億部。2007年，諾基亞在中國(guó)地區(qū)(含香港和臺(tái)灣)手機(jī)銷量達(dá)7070萬(wàn)部，年增長(zhǎng)率為38.6%。2007年，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)的銷售和出口總額超過(guò)120億歐元，其中，銷售額達(dá)64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)的收入）；出口額達(dá)62億歐元，較2006年增長(zhǎng)30%。諾基亞已連續(xù)4年居中國(guó)市場(chǎng)份額第一,中國(guó)成為諾基亞全球最大的單一市場(chǎng)，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數(shù)占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒(méi)有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，眾多手機(jī)廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務(wù)虧損，而諾基亞卻仍然保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。常勝將軍表面看沒(méi)有什么突破性的創(chuàng)新，像當(dāng)年摩托的V3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅(jiān)持滿足客戶對(duì)于手機(jī)基本價(jià)值的訴求，扎扎實(shí)實(shí)做好產(chǎn)業(yè)鏈整合，做好研究、做好設(shè)計(jì)、做好產(chǎn)品、做好質(zhì)量、做好供應(yīng)鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業(yè)成功的根本，也是我們國(guó)內(nèi)眾多品牌手機(jī)要從諾基亞學(xué)習(xí)的精髓。中國(guó)手機(jī)企業(yè)困境在于其業(yè)務(wù)盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)先天不足，忽視了手機(jī)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量等核心環(huán)節(jié)的建設(shè)，上游利潤(rùn)被芯片、手機(jī)設(shè)計(jì)、模具等企業(yè)控制，下游的利潤(rùn)被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競(jìng)爭(zhēng)又太激烈。當(dāng)諾基亞高、中低手機(jī)檔手機(jī)全線覆蓋，當(dāng)黑手機(jī)以更新快、價(jià)格低的產(chǎn)品充斥市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)的品牌手機(jī)企業(yè)只能在夾縫中求生存。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)耕耘二十幾年，而我們的企業(yè)呢？大多不超過(guò)十年，還因?yàn)楦鞣N短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯(cuò)過(guò)了做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的黃金期。

諾基亞在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上控制整機(jī)和關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。諾基亞自己做研發(fā)、芯片研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理、市場(chǎng)營(yíng)銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件，但控股；諾基亞與手機(jī)芯片廠商和其他零部件廠商是供應(yīng)鏈合作關(guān)系，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié)；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康、偉力創(chuàng)、比亞迪等企業(yè)。

諾基亞核心價(jià)值觀始終如一。諾基亞的核心價(jià)值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒(méi)有變過(guò)。

諾基亞業(yè)務(wù)單元緊緊圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略。諾基亞原有業(yè)務(wù)單元包括移動(dòng)電話、多媒體、企業(yè)解決方案和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。諾基亞的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設(shè)在芬蘭。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公

司轉(zhuǎn)型的步伐。從一家占據(jù)全球市場(chǎng)份額第一的傳統(tǒng)通信手機(jī)公司，向以增值和服務(wù)為主的全新互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。為配合此次轉(zhuǎn)型，諾基亞首先在公司組織架構(gòu)上做了全面調(diào)整，將原有五大事業(yè)部——移動(dòng)電話事業(yè)部、多媒體事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、企業(yè)解決方案事業(yè)部、客戶及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部，調(diào)整為終端部、服務(wù)與軟件部、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部3個(gè)部門，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)增值部分的服務(wù)與軟件部門史無(wú)前例地被提升為一個(gè)獨(dú)立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。

諾基亞的設(shè)計(jì)追求精益求精。諾基亞總部擁有設(shè)計(jì)部門，負(fù)責(zé)從概念化到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各方面的設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)部有來(lái)自很多領(lǐng)域的人才，包括工業(yè)設(shè)計(jì)、用戶界面與交互作用設(shè)計(jì)、人機(jī)工程學(xué)、通訊設(shè)備設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)、顏色與用料設(shè)計(jì)、傳感技術(shù)、消費(fèi)者透視以及設(shè)計(jì)管理等。諾基亞全球有6個(gè)設(shè)計(jì)中心，負(fù)責(zé)進(jìn)行5－10年產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。諾基亞設(shè)計(jì)追求的是對(duì)品牌核心、恒久價(jià)值的訴求，不跟風(fēng)，不落俗。諾基亞是始終把設(shè)計(jì)控制在自己手里，而我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)既無(wú)研發(fā)也無(wú)設(shè)計(jì)。

諾基亞的產(chǎn)品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個(gè)產(chǎn)品類別，一是關(guān)于時(shí)尚類的Live（“至尚”）產(chǎn)品；第二是Connect（“樂(lè)享”）產(chǎn)品，即關(guān)于快樂(lè)分享，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的易用性，給你一攬子簡(jiǎn)單實(shí)用而又剛好夠用的功能；第三個(gè)是Achieve（“智成”）產(chǎn)品，通過(guò)這個(gè)智能手機(jī)取得事業(yè)上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業(yè)部專注于一個(gè)叫Explore（“前銳”）的產(chǎn)品系列。

諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園模式打造手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。星網(wǎng)工業(yè)園已形成了目前全球最完整、最具規(guī)模的手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，諾基亞與星網(wǎng)工業(yè)園內(nèi)合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā)、銷售、市場(chǎng)、服務(wù)、生產(chǎn)、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產(chǎn)業(yè)基地。就近完成研發(fā)、設(shè)計(jì)、開(kāi)模、采購(gòu)零部件、產(chǎn)品組裝。諾基亞芯片供應(yīng)抓高端放中間。從手機(jī)通信芯片來(lái)說(shuō)，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢(shì)。諾基亞芬蘭總部調(diào)整芯片發(fā)展戰(zhàn)略，以前的模式是在手機(jī)通信芯片上多由諾基亞自行開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)再交由德州儀器(TI)定制的模式，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權(quán)許可和芯片來(lái)源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶IP部分研發(fā)與授權(quán)，并與4家芯片供應(yīng)商合作，德州儀器（TI）仍是涵蓋所有協(xié)議技術(shù)的供應(yīng)商，博通（Broadcom）成為諾基亞EDGE技術(shù)的供應(yīng)商，英飛凌被指定為GSM技術(shù)的供應(yīng)商，意法半導(dǎo)體是諾基亞3G技術(shù)的供應(yīng)商。

諾基亞控制手機(jī)操作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。諾基亞的智能手機(jī)采用Symbian系統(tǒng)，Symbian是專門研發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)的一家獨(dú)立的盈利性合資公司，諾基亞既是Symbian公司最大的股東，同時(shí)也是Symbian公司的用戶。目前，Symbian操作系統(tǒng)在手機(jī)市場(chǎng)上的占有率已達(dá)7％。

諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國(guó)分銷商、省級(jí)直控分銷商、全國(guó)和省級(jí)的直供商、運(yùn)營(yíng)商平臺(tái)等多種渠道。對(duì)全國(guó)分銷售策略是精簡(jiǎn)總代理的數(shù)量、改進(jìn)對(duì)總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長(zhǎng)遠(yuǎn)通信、神州數(shù)碼、首信、愛(ài)施德等全國(guó)總代理；省級(jí)代理體系，有效地?cái)U(kuò)大在二、三級(jí)城市的分銷渠道和鋪貨面，增強(qiáng)了渠道滲透能力；直供模式利用直營(yíng)店的銷售網(wǎng)點(diǎn)、規(guī)模、售后服務(wù)、大量客流等，來(lái)迅速增加諾基亞手機(jī)銷售量，直供的零售商包括手機(jī)專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場(chǎng)如蘇寧、國(guó)美等； “省級(jí)直控分銷”混合渠道模式，目標(biāo)指向是當(dāng)時(shí)仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場(chǎng)，“省級(jí)直控分銷”渠道中，諾基亞全權(quán)負(fù)責(zé)和零售終端接觸，省級(jí)分銷商只提供物流和資金流平臺(tái)；運(yùn)

營(yíng)平臺(tái)也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的步伐。在此進(jìn)程中，塑造全新的互聯(lián)網(wǎng)公司文化和互聯(lián)網(wǎng)公司價(jià)值觀是至關(guān)重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實(shí)現(xiàn)。諾基亞收購(gòu)了數(shù)字媒體發(fā)行商Loudeye、媒體共享站點(diǎn)gate5、數(shù)字地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq等，推出了一個(gè)名為Ovi互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌，作為開(kāi)啟互聯(lián)網(wǎng)的大門，它包括音樂(lè)商店、地圖和N-Gage游戲，同時(shí)也是開(kāi)啟網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的大門，用戶可由此從諾基亞手機(jī)或個(gè)人電腦直接接入互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、社區(qū)和聯(lián)系人。

未來(lái)手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可能發(fā)生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！