第一篇：讀《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》——企業(yè)戰(zhàn)略管理

我看《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》

在剛拿到《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》這本書時(shí)，我真的很頭痛。但是還好，我?guī)缀踝x完了這本書，雖然只對(duì)幾個(gè)章節(jié)有特別的思考。

我沒有系統(tǒng)地從第一章開始閱讀，而是翻到目錄中標(biāo)題簡(jiǎn)單的一些章節(jié)。這讓我對(duì)這本書缺少了整體地、系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)，卻引起了我的興趣。我的第一章是“市場(chǎng)信號(hào)”。

市場(chǎng)信號(hào)。在還沒有聽到老師講述這部分的課程，也沒有開始看這章節(jié)內(nèi)容時(shí)，我從字面上理解，覺得市場(chǎng)信號(hào)是由消費(fèi)者的反應(yīng)給出的，然后由企業(yè)收集并分析，得出相應(yīng)結(jié)論。但當(dāng)我還沒有看完這一章節(jié)的第一頁時(shí)，就發(fā)現(xiàn)自己把概念完全猜錯(cuò)了，連對(duì)象都沒有弄對(duì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這個(gè)對(duì)象才是市場(chǎng)信號(hào)的真正發(fā)出者。

通常在看比較枯燥的書時(shí)，我習(xí)慣于一邊看一邊在身邊尋找例子給自己講述。在看了幾頁之后，我便開始運(yùn)用自己的老方法。效果還是不錯(cuò)。在看到市場(chǎng)信號(hào)的類型時(shí)，我來來回回思考好幾次，給自己講述了很多個(gè)版本的內(nèi)容，也不知道自己的最終理解是否正確。比如，書上指出，市場(chǎng)信號(hào)的形式多種多樣，采取何種形式主要依據(jù)特定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為及使用的媒介等因素?？吹竭@里時(shí)，我很好奇商家會(huì)用什么方式發(fā)出什么類型的市場(chǎng)信號(hào)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以我給自己的找了這樣一個(gè)例子。

我在閑時(shí)與幾個(gè)同樣愛好編輯、排版、創(chuàng)業(yè)的同學(xué)組建了一個(gè)廣告?zhèn)髅焦ぷ魇?，這個(gè)工作室是面對(duì)理工周圍的商家，通過我們自己制作的雜志給他們進(jìn)行廣告宣傳。這個(gè)小工作室讓我接觸了許多商家，了解了許多商家的競(jìng)爭(zhēng)策略，包括理工后門的避風(fēng)塘。避風(fēng)塘奶茶店一直是我們的重要客戶，在最近他找到我們說需要策劃一項(xiàng)代金券的活動(dòng)，原因是就在他們的店旁，離校門更近的一家奶茶店已經(jīng)裝修完畢，避風(fēng)塘將會(huì)有一家很難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，打破了從前壟斷理工后門市場(chǎng)的格局。雖然他沒有再說什么，我們也了解到他需要穩(wěn)定市場(chǎng)，做出相應(yīng)的回應(yīng)，給新對(duì)手一個(gè)下馬威。所以，在啰嗦了這么多，做了如此之厚的鋪墊后，回到那句《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中的話。我在想，避風(fēng)塘的這個(gè)動(dòng)作，大概就是發(fā)出一種市場(chǎng)信號(hào)，可能是警告對(duì)手激烈的競(jìng)爭(zhēng)即將展開，不可避免。

隨后我立刻跳至后幾段內(nèi)容，尋找這個(gè)市場(chǎng)信號(hào)屬于什么類型。我沒有找到有關(guān)“警告”或“宣戰(zhàn)”等字眼，我開始懷疑自己講述的例子并不屬于市場(chǎng)信號(hào)，從一開始就錯(cuò)了。但我仔細(xì)看了每一段落之后，在小標(biāo)題為“競(jìng)爭(zhēng)的策略與其可能采取的相比較”的段落中找到了“侵略信號(hào)”和“安撫信號(hào)”，而避風(fēng)塘的這種行為，應(yīng)該就屬于侵略信號(hào)。判斷依據(jù)是避風(fēng)塘所選擇的戰(zhàn)略變量已達(dá)到了可能最嚴(yán)重地?fù)p害競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“午時(shí)嵐奶茶店”利益的程度。因?yàn)楸茱L(fēng)塘的代金券面值2元，5元及以上的單品均可使用，他們的利潤(rùn)大減，這也導(dǎo)致在代金券發(fā)放的5天之內(nèi)，午時(shí)嵐基本沒有什么生意。

午時(shí)嵐奶茶店接收到了這個(gè)市場(chǎng)信號(hào)，并作出了相應(yīng)的回應(yīng)。他們也在隨后的一個(gè)星期推出了代金券活動(dòng)，和避風(fēng)塘一樣。雖然午時(shí)嵐的活動(dòng)沒有將競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步激化，但我也不認(rèn)為這是一種安撫信號(hào)，他還是向避風(fēng)塘示威，市場(chǎng)是大家的。

另外一個(gè)對(duì)我很有幫助的章節(jié)是關(guān)于對(duì)客戶和供應(yīng)商的戰(zhàn)略。在這章中，有些地方給我很大啟示，比如購買戰(zhàn)略。

我們的工作室偶爾會(huì)幫顧客制作一些積分卡、代金券，所以、在剛剛開始這項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，我們選擇印刷廠很盲目。第一次時(shí)我們想找學(xué)校的印刷廠，但這個(gè)印刷廠主要業(yè)務(wù)并不是印制名片，而是書籍雜志等。這樣他們的印刷成本要高很多，給我們的報(bào)價(jià)是廠區(qū)對(duì)面一個(gè)印務(wù)店的兩倍多。無奈之下，我們選擇了那個(gè)印務(wù)店，價(jià)格在每千張90元。在這里印刷過兩次之后，我們無意中發(fā)現(xiàn)學(xué)校前門也有兩家印務(wù)店，他們給的價(jià)格一個(gè)是每千張80元，一個(gè)是每千張60元。更奇怪的是，價(jià)格較高的那家生意卻更好一點(diǎn)（其實(shí)質(zhì)量沒有差別）。在我們比較了兩家印務(wù)質(zhì)量之后，選擇了價(jià)格便宜的那家，并跟他說明了長(zhǎng)期合作之意，要求給予最低價(jià)格，老板很爽快地答應(yīng)了，并給出八折的價(jià)格，也就是每千張50元左右。

自此，較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)我們?cè)谶@家名為力鷗的印務(wù)店印制宣傳品，直到這學(xué)期初，未央地圖印刷時(shí)，老板提的價(jià)格為3000張共850元，打折痕的話再加100元。我們達(dá)成協(xié)議之后，將版面拷給他等待出品，可是卻又接到電話，稱折痕要打三條，要再加一百，這時(shí)如果重新選擇供應(yīng)商顯然來不及了，只有將價(jià)格講到1020元，勉強(qiáng)接受現(xiàn)實(shí)。之后，我們又去旁邊那家印務(wù)店，他們的生意卻明顯冷清下來，所以同樣的1000張貴賓卡制作，要比力鷗便宜200元。

說到這里，我很遺憾現(xiàn)在才閱讀《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》這本書。書中在購買戰(zhàn)略這一節(jié)講到，我們可以通過一些戰(zhàn)略來克服或緩解供應(yīng)商的實(shí)力，比如分散購買、避免轉(zhuǎn)移成本等。如果我們將所要印制的宣傳品交給兩家去做，不僅可以了解他們的在不同印刷類別上的價(jià)格差異（哪個(gè)更低），引起兩家供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，避免他們?cè)噲D提高我們的轉(zhuǎn)移成本，還可以加

快產(chǎn)品印制的進(jìn)度。但隨后我想到，印刷業(yè)是一個(gè)比較特殊的行業(yè)，他的成本很大程度上依賴于“量”，如果把同一個(gè)產(chǎn)品交給兩家去做，就意味著需要他們?cè)谕粋€(gè)項(xiàng)目上做兩張膠片，用兩份人力，做“量”很少的一個(gè)項(xiàng)目。這顯然對(duì)大家都不合算，對(duì)商家吸引力不高，我們也會(huì)因此而支付更多成本費(fèi)用?？墒牵覀兛梢酝ㄟ^將相同類別的不同項(xiàng)目交給兩家同時(shí)去做，這樣解決了“量”和吸引力的問題，也做到了分散購買，使長(zhǎng)期的成本變得更低。

我們?cè)谥斑x擇力鷗時(shí)，并沒有和他們簽定長(zhǎng)期供應(yīng)合同，不存在轉(zhuǎn)移成本，所以現(xiàn)在我們同時(shí)選擇這兩家作為長(zhǎng)期供應(yīng)商，分散購買。另外在印刷類別上，兩家可能制定的價(jià)格不太一致，會(huì)出現(xiàn)一家印制名片比較便宜，而另一家則印制傳單價(jià)格較低的狀況，我們可以在類別上選擇供應(yīng)商，在QQ上詢問報(bào)價(jià)，確定項(xiàng)目成本最低。這樣一來，我們現(xiàn)在又將印制成本降了下來，還以代金券為例，是每千張40元的價(jià)格。也許以后我們業(yè)務(wù)量較大時(shí)，還會(huì)對(duì)這個(gè)成本價(jià)表示不滿，可能到那時(shí)會(huì)考慮剝掉印務(wù)店這一層，直接找到他們背后的印刷廠，將利潤(rùn)進(jìn)一步提高。

最應(yīng)該看的一章，“基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，是我后來才看的。在這一章中，讓我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)餐廳面臨的嚴(yán)重問題，卻沒有辦法去解決。

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三，總成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚。而我們的一個(gè)顧客，食堂二樓蓉和餐廳，夾在中間，利潤(rùn)無法維持。它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有龍騰旗下的一樓主食堂——芙蓉食堂，有怡東國(guó)際酒店在隔壁開的員工餐廳——怡苑美食城，還有后門的攤攤點(diǎn)點(diǎn)。

一樓主食堂大體上采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它龐大的飯卡持有群是全體理工學(xué)生和部分教職工，在這樣的半壟斷之后，他們與供應(yīng)商談判時(shí)有更大的主動(dòng)權(quán)，他們的原材料成本可以降到最低。這一點(diǎn)我們的主人公二樓蓉和餐廳遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上，沒有辦法在成本上下工夫。

怡苑美食城采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。他們主要消費(fèi)對(duì)象是怡東國(guó)際酒店的員工和部分消費(fèi)水平中等偏高的學(xué)生群。即便怡苑美食城在這部分學(xué)生群上收益不佳，怡東的員工們也是怡苑美食城存在的必要原因。這一點(diǎn)使二樓蓉和餐廳客的源穩(wěn)定性比不上他們。

再看雖不起眼但擁有龐大消費(fèi)群的理工后門攤點(diǎn)。他們采用了目標(biāo)集聚與差異化戰(zhàn)略并行。目標(biāo)顧客是力求方便快捷并注重口味的學(xué)生和不按點(diǎn)吃飯無法選擇食堂的學(xué)生。差異化顯現(xiàn)在他們每一家的口味獨(dú)特，提供很大選擇余地。例如有一家推出小豆現(xiàn)磨豆?jié){，一杯2元，價(jià)格是食堂豆?jié){的4倍，卻生意火爆。這一點(diǎn)，蓉和餐廳也比不上。

而蓉和有什么呢？他的定位是什么，目標(biāo)客戶群是哪部分學(xué)生，我們廣告代理者不知道，連他們自己也并不清楚。正是由于蓉和沒有給自己一個(gè)定位，導(dǎo)致了這夾在中間的尷尬境地自開業(yè)持續(xù)到現(xiàn)在。雖然幫他們做過一些廣告，但還是不能達(dá)到預(yù)期效果。最近幾天，我們?cè)诮o蓉和策劃一項(xiàng)代金券的宣傳廣告，希望將客流吸引到二樓，但效果很不明顯，我更加意識(shí)到，一個(gè)清晰的定位和一個(gè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)來說是至關(guān)重要的，否則寸步難行。

我想幫助蓉和餐廳找到自己的市場(chǎng)定位，但是沒有想到好的辦法。低價(jià)做不到，高品質(zhì)他們覺得太難，管理者的思想較為保守，連廣告都不想投入，就更不愿意冒高風(fēng)險(xiǎn)改變。蓉和餐廳處境艱難，幾乎沒有固定消費(fèi)群，沒有發(fā)展前途（在這里如果老師您有好的辦法請(qǐng)給我一些指示，幫助他們找到一個(gè)確切的消費(fèi)群）。

寫到這里發(fā)現(xiàn)自己的“論文”字?jǐn)?shù)達(dá)標(biāo)了。雖然并不符合標(biāo)準(zhǔn)論文的格式和論調(diào)，但可以算是讀書中的思考過程記錄、整理。

希望給予指導(dǎo)和幫助，感謝您百忙之中閱讀此文。

第二篇：讀《戰(zhàn)略管理—競(jìng)爭(zhēng)與全球化》有感

讀《戰(zhàn)略管理—競(jìng)爭(zhēng)與全球化》有感

目前，全球經(jīng)濟(jì)正遭遇前所未有的經(jīng)濟(jì)危機(jī)重創(chuàng)，曾經(jīng)被稱為“基業(yè)常青”的企業(yè)，也出乎意料地面臨著戰(zhàn)略緊縮，甚至有些企業(yè)變賣資產(chǎn)，選擇了破產(chǎn)，這使得我們不得不重新思考和審視企業(yè)戰(zhàn)略問題。

《戰(zhàn)略管理—競(jìng)爭(zhēng)與全球化》該書分為戰(zhàn)略管理的投入、戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行這三大部分，作為戰(zhàn)略管理的投入部分，書中第一、二、三章對(duì)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部組織進(jìn)行了重點(diǎn)分析，作者以波音與空客商用飛行器生產(chǎn)的全球霸權(quán)之爭(zhēng)作為開篇案例，旨在通過案例來闡述為何制定戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行以及追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、獲取超額利潤(rùn)。讓我對(duì)公司戰(zhàn)略有了進(jìn)一步的了解，并對(duì)如何制定本公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行等來提升公司價(jià)值有了更深入的思考。

通過學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理過程來學(xué)習(xí)公司應(yīng)如何獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力以及賺取超額利潤(rùn)，我們經(jīng)?？吹揭恍┕灸塬@得持續(xù)的成功而另一些則不能，能否熟練掌握和運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想是其原因所在，正如我們將會(huì)看到的，全球競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)是戰(zhàn)略管理過程的一個(gè)關(guān)鍵部分，并將極大地影響公司的表現(xiàn)。通過對(duì)沃爾瑪超市面臨的環(huán)境壓力和3M公司合理應(yīng)對(duì)創(chuàng)新與效率之間的關(guān)系案例分析，作者分別向我們展示了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部組織的重要性，通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析、細(xì)化再到行業(yè)環(huán)境的辨析解讀最后到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)識(shí)，深感外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)性且錯(cuò)綜復(fù)雜，作為應(yīng)對(duì)者，企業(yè)自身必須具備技能去分析發(fā)現(xiàn)且利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅。而對(duì)于內(nèi)部組織，總結(jié)關(guān)鍵詞分別為：行為、資源和能力，在如今全球化的商業(yè)環(huán)境中，一些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素仍然能為企業(yè)創(chuàng)造一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而這些因素能夠帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性卻正在逐漸降低。在新的競(jìng)爭(zhēng)格局中，資源能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)部組織，而且與外部環(huán)境中的條件相比，它們可能會(huì)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生更重大的影響。那些最成功的企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到只有核心競(jìng)爭(zhēng)能力與機(jī)遇相契合時(shí)，企業(yè)才能夠獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力和超額利潤(rùn)。然而沒有任何一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以永遠(yuǎn)持續(xù)。因此企業(yè)需要在發(fā)掘它們現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，充分利用各種資源和能力形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而幫助企業(yè)在未來的競(jìng)爭(zhēng)中取得成功。

由于外部環(huán)境壓力和企業(yè)內(nèi)部間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)戰(zhàn)略管理正得到越來越廣泛的重視，故而戰(zhàn)略制定和執(zhí)行也漸漸成為企業(yè)管理的關(guān)鍵內(nèi)容。

古人云：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。書中對(duì)戰(zhàn)略制定部分大篇幅的講解足以看出其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的重要性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面不管對(duì)于慢、快，標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng)三類市場(chǎng)中，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，不同市場(chǎng)類型中，所有企業(yè)采取的系列競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)和反應(yīng)雖然是不同的，但創(chuàng)新是競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵。關(guān)于對(duì)特定產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用產(chǎn)生成本領(lǐng)先、差異化、成本聚焦、差異化聚焦和整體成本領(lǐng)先這五種優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)并存的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。對(duì)于公司層戰(zhàn)略這個(gè)陌生的概念，如開篇案例中介紹的，寶潔公司參與了許多不同消費(fèi)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，并且經(jīng)常使用相關(guān)多元化方法，簡(jiǎn)單的理解就是不同產(chǎn)品不同營(yíng)銷。增加價(jià)值是公司層戰(zhàn)略的主要目的，也是企業(yè)追求超額利潤(rùn)的有效途徑。由于全球化、各行各業(yè)的放松管制以及更合理的立法和其他各種原因，收購戰(zhàn)略在全球公司中越來越普遍。與此同時(shí)國(guó)際化戰(zhàn)略的使用不斷普及，除了延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期和獲取低成本勞動(dòng)力，新興原因包括互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)通信的整合，方便了全球交易，對(duì)于希望公司市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，獲取高額投資回報(bào)的機(jī)會(huì)，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)，發(fā)揮地理優(yōu)勢(shì)的公司，國(guó)際化戰(zhàn)略無疑是最好的選擇。應(yīng)運(yùn)而生結(jié)合的還有業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略和公司層國(guó)際化戰(zhàn)略，盡管對(duì)于有些公司來說，實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略很難，可以嘗試學(xué)習(xí)很大大的跨國(guó)公司，在一些產(chǎn)品線上實(shí)施國(guó)際本土化戰(zhàn)略，另一些則使用全球化戰(zhàn)略。而在我看來公司管理戰(zhàn)略除了上述幾種具體的方法外，最重要的因素即為合作。像曾經(jīng)的IBM，柯達(dá)公司也都是通過與別家公司合作來拓寬公司的技術(shù)與銷量水平。然而合作戰(zhàn)略并不是全無風(fēng)險(xiǎn)的。如果合作協(xié)議的內(nèi)容不夠完善，或者未來的合作企業(yè)并不具有它所展示的競(jìng)爭(zhēng)力，或在合作過程中沒有能夠讓對(duì)方得到它保證提供的互補(bǔ)型資源，該戰(zhàn)略的失敗就很有可能。而對(duì)于合作戰(zhàn)略的關(guān)鍵詞我認(rèn)為是信任，一旦彼此間相互信任，合作伙伴間的監(jiān)督成本降低，并將最大化聯(lián)盟企業(yè)利用機(jī)會(huì)創(chuàng)造聯(lián)盟價(jià)值的能力。

戰(zhàn)略執(zhí)行作為最后一個(gè)環(huán)節(jié)主要是通過建立強(qiáng)有力的資源力量和組織能力，采取改善企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化等措施，是企業(yè)的戰(zhàn)略得到切實(shí)的實(shí)施執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷地依據(jù)行業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)狀況和企業(yè)自身能力和資源條件、理性的選擇應(yīng)該做大做強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)和該放棄的業(yè)務(wù)。當(dāng)然戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中也有與戰(zhàn)略制定內(nèi)容的分差，必要的結(jié)合公司治理組織結(jié)構(gòu)與控制來保證更好的實(shí)施。我們通過組織結(jié)構(gòu)來總體上決定一家公司會(huì)做什么，及如何做的正式的組合配置方式。組織控制則引導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施，指出如何比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果和期望結(jié)果，并在未達(dá)到期望時(shí)，建議采取行動(dòng)以提高公司業(yè)績(jī)。只有當(dāng)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相匹配時(shí)，結(jié)構(gòu)和控制才能成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

通過對(duì)《戰(zhàn)略管理—競(jìng)爭(zhēng)與全球化》這本書的閱讀整理，我認(rèn)為我企業(yè)目前需要提升團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新合作精神，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加強(qiáng)戰(zhàn)略性管理意識(shí)，增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，讓我們企業(yè)在今后的發(fā)展中繼續(xù)綻放活力，做大做優(yōu)。

第三篇：連鎖企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之三——競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的四種選擇

連鎖企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之三——競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的四種選擇.txt心態(tài)決定狀態(tài)，心胸決定格局，眼界決定境界。當(dāng)你的眼淚忍不住要流出來的時(shí)候，睜大眼睛，千萬別眨眼，你會(huì)看到世界由清晰到模糊的全過程。

連鎖企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之三——競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的四種選擇

作者：未知 文章來源：未知 更新時(shí)間：2005-12-2

3連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，它必須制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，總的來說，我們認(rèn)為連鎖企業(yè)一般有四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方式可以選擇：關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略⒊殺居攀普鉸浴⒈鵓咭桓裾鉸院湍勘昃奐鉸浴?

1、關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略

關(guān)系結(jié)構(gòu)是一家公司與它的客戶、供應(yīng)商及其雇員之間的關(guān)系，這種關(guān)系結(jié)構(gòu)不僅是一種企業(yè)文化，而且是企業(yè)獲得知識(shí)和適應(yīng)性的源泉。牢固的關(guān)系機(jī)構(gòu)的核心是在參與者之間建立一種具有穩(wěn)定性的關(guān)系契約，或是在參與者之間達(dá)成約束相互行為的默契，這便是連鎖組織建立的戰(zhàn)略依據(jù)。這里的關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略指運(yùn)用一些綜合優(yōu)勢(shì)來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具體來講就是整合資源，充分利用一些關(guān)系來增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

這是象馬獅百貨集團(tuán)公司這樣一些成績(jī)斐然的連鎖企業(yè)，以及許多日本和德國(guó)的連鎖店的重要特點(diǎn)。他們一直在設(shè)法把各種利益統(tǒng)一在一個(gè)共同的目標(biāo)的后面。相反，其他一些公司或企業(yè)只看重一次交易關(guān)系，并把追求單個(gè)企業(yè)的利益置于保持連續(xù)性和穩(wěn)定性之上的那種商業(yè)環(huán)境。這種做法的弱點(diǎn)是：挪用財(cái)富先于創(chuàng)造財(cái)富。美國(guó)80年代末期出現(xiàn)的收購公司就是很好的例子。

關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的采用使得普通人能以非凡的方式發(fā)揮作用來建立非凡的組織，它可以從三個(gè)方面得到論證：

一、“沒有工廠的制造商，沒有店鋪的零售商”

這兩句看起來似乎矛盾的話，對(duì)于英國(guó)的馬獅集團(tuán)卻是現(xiàn)實(shí)。在許多人心目中，英國(guó)不會(huì)有多少精于管理的企業(yè)，但是在世界上任何角落，在蕓蕓零售商面前，只要你說出馬獅百貨集團(tuán)公司的名字，他們就會(huì)肅然起敬，其聲譽(yù)之高實(shí)無以倫比。

馬獅沖破了零售商和制造商不直接建立聯(lián)系的傳統(tǒng)習(xí)慣，與制造商直接建立了一種前所未有的關(guān)系。一方面是相互依賴，互相以長(zhǎng)久合作為目的；另一方面是克服所有互持偏見、互不信任和墨守成規(guī)的缺點(diǎn)。這成為公司有意識(shí)地采取的新商業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)基礎(chǔ)。

馬獅越過批發(fā)商和代理商，直接同制造商建立聯(lián)系，生產(chǎn)什么貨品，用什么品牌也均由馬獅自行決定。馬獅還組織了自己的工程技術(shù)人員和設(shè)計(jì)隊(duì)伍，或者為馬獅自己設(shè)計(jì)商品，或者與制造商一起設(shè)計(jì)。不像其他百貨公司那樣，由供應(yīng)商那里購入已制成的商品、設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品交由制造商制造。這樣保證他們店中出售的商品比其他連鎖店雖然數(shù)量少，但品質(zhì)更上乘。馬獅集團(tuán)在同行中以“物有所值”享有不容置疑的聲譽(yù)。馬獅的商標(biāo)也成為全英國(guó)最受歡迎的專用商標(biāo)。

隨著連鎖行業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的日益龐大和集中，使得連鎖商仗勢(shì)坐大，幾乎可以決定一切。制造商自己沒有門市部可以供應(yīng)用，推銷起來倍感困難，討價(jià)還價(jià)能力日漸減弱。相對(duì)的處于競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)，他們必須首先得到連鎖商支持才能順利完成推銷計(jì)劃。這就顯示了要得到連鎖商的合作很多時(shí)候都非常困難。

另一方面，連鎖商最需要制造商給予費(fèi)用上的資助。他們要求降低貨物的價(jià)格，要求廣告費(fèi)幫助，以及印刷和送出購物贈(zèng)品等的資助。

再進(jìn)一步說，如果制造商和連鎖商的矛盾關(guān)系不能得到解決，他們之間的溝通得不到持續(xù)的改善，他們的利益被對(duì)方所忽視，這樣最終只會(huì)使得顧客受到損失。所以，上述制造商和連鎖商的矛盾關(guān)系實(shí)際上是違背了商業(yè)的“顧客至上”的基本原則。

所以，連鎖商首先要和供應(yīng)商建立一種合謀共事的合作關(guān)系。

二、“老板不是麥當(dāng)勞”

當(dāng)然和供應(yīng)商合作會(huì)有許多風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檎嬲母?jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不在于市場(chǎng)，而在于價(jià)格優(yōu)勢(shì)，即如何能夠從供應(yīng)商那里得到最低的價(jià)格，維持最低的成本，最高的技術(shù)，最激昂的士氣與改造品質(zhì)的意愿。但是這樣的冒險(xiǎn)非常值得一試。

這一點(diǎn)麥當(dāng)勞做的非常成功。他把一些分散的毫不相干的中小供應(yīng)商團(tuán)結(jié)在麥當(dāng)勞的旗幟下，讓他們不遺余力的發(fā)展麥當(dāng)勞規(guī)格的產(chǎn)品。規(guī)定供應(yīng)商的產(chǎn)量的至少50％必須要供應(yīng)給麥當(dāng)勞公司，富裕產(chǎn)量可以自行供應(yīng)給其他公司。由于他們的主要客戶是麥當(dāng)勞，所以對(duì)麥當(dāng)勞的依賴性增強(qiáng)，對(duì)其忠誠不二。這樣麥當(dāng)勞既達(dá)到了降低成本的目的，又為中小制造商提供了長(zhǎng)期穩(wěn)定的訂單，形成了互惠互利的雙贏局面。

以上簡(jiǎn)單論述了連鎖商如何同供應(yīng)商建立聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)大量生產(chǎn)和大量銷售相結(jié)合的關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，任何一個(gè)連鎖店所處的環(huán)境，面對(duì)的條件都不是完全相同的，但是戰(zhàn)略既定，就可以根據(jù)主、客觀條件創(chuàng)造出新的方式來！

三、“15萬美元”與“1美元”

供應(yīng)商不僅能與連鎖商一起有福同享，還可以有難同當(dāng)?shù)摹?/p>

下面這個(gè)有趣的例子就深深說明了這個(gè)道理。麥當(dāng)勞的供應(yīng)商就幫助麥當(dāng)勞度過了幾次危機(jī)。其中一次是1973年聯(lián)邦凍結(jié)薪資及物價(jià)，但沒有限制農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格，肉價(jià)漲了，但是凍肉價(jià)格不準(zhǔn)漲，麥當(dāng)勞漢堡中必不可少的肉餅（由凍肉做成）很可能缺貨。麥當(dāng)勞的一個(gè)肉品供應(yīng)商羅特曼看出這一點(diǎn)，便提出警告，說全國(guó)的屠肉商很可能會(huì)因?yàn)樘澅径９ぃ⑻岢鲆豁?xiàng)新想法：由麥當(dāng)勞下訂單屠宰。麥當(dāng)勞自己購買肉牛，而以比較低的價(jià)格賣給屠宰商，屠宰商便不會(huì)因?yàn)闊o利可圖而停工，其中的差額由麥當(dāng)勞支付。

1973年夏天，麥當(dāng)勞采納了羅特曼的建議，要求所有的連鎖店提出8日營(yíng)業(yè)額的5％，集合了500萬美元。羅特曼拿著這筆錢，乘著麥當(dāng)勞公司的飛機(jī)，每星期旅行8500公里，在全國(guó)的20間屠宰場(chǎng)奔走。在8個(gè)星期的凍結(jié)期間，他親自檢視7.6萬頭麥當(dāng)勞訂購的肉牛順利屠宰完成，他總共花了380萬美元。

這項(xiàng)工作使得麥當(dāng)勞在各地市場(chǎng)、雜貨店的肉柜幾乎全空之際，仍然保持貨源不斷。由于麥當(dāng)勞成為少數(shù)在美國(guó)仍然能吃到漢堡包的地方，使得營(yíng)業(yè)額增加了近15％，完全賺回了所付的5％的成本，安然度過了危機(jī)。

羅特曼在牛肉危機(jī)中所扮演的角色，象征了供應(yīng)商在麥當(dāng)勞系統(tǒng)中所涉之深。這以后，麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)克羅克以15萬美元的顧問費(fèi)酬謝羅特曼，但是羅特曼提醒克羅克，他雖然幫助了麥當(dāng)勞，但是更是幫助了自己，因?yàn)樗纳馊蕾圎湲?dāng)勞，因此他象征性的收下了一美元。

供應(yīng)商和連鎖店建立的就是這種“1美元”的關(guān)系，而不是“15萬美元”的關(guān)系?；谶@種關(guān)系結(jié)構(gòu)，才能共存共榮，建立長(zhǎng)期的廣泛的合作，互惠互利，不斷地同步成長(zhǎng)。

2、成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

追求成本優(yōu)勢(shì)，不是在吸引顧客這一點(diǎn)上進(jìn)行差異化。在一般情況下，微妙差異化和個(gè)性差異化是以企業(yè)間沒有顯著差別為前提的。成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的稱本。在市場(chǎng)上以低成本取得領(lǐng)先地位，形成優(yōu)勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略要求企業(yè)以低價(jià)購進(jìn)原材料，采用先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，建立高效率的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體制，努力降低各種費(fèi)用。對(duì)于連鎖企業(yè)，成本控制，主要是在物流體系中：商品采購在物流中心的整合，存在管理商品配送的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是成本控制的目標(biāo)，根據(jù)木桶原理，在競(jìng)爭(zhēng)近似殘酷的市場(chǎng)中，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)的成本降不下來，就會(huì)影響整體成本優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。如果一個(gè)企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢(shì)的形式筑起壁壘,成為連鎖業(yè)中的成本領(lǐng)先者,它就能夠應(yīng)付來現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)力量的攻擊。從目前的情況看,我國(guó)連鎖企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)的主要途徑有:

第一,進(jìn)行成本分析,找出對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本影響最大的幾個(gè)因素。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的連鎖企業(yè),首先要了解本企業(yè)的成本現(xiàn)狀,看自己有沒有成本優(yōu)勢(shì),是否可能創(chuàng)造出成本優(yōu)勢(shì),以及創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么,找出那些對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本影響最大的或企業(yè)降低成本潛力最大的因素。

第二,進(jìn)行系統(tǒng)的成本控制。制訂成本控制目標(biāo)和成本控制計(jì)劃,動(dòng)員全體員工,實(shí)施系統(tǒng)的成本控制。

第三,努力創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。連鎖企業(yè)必須努力擴(kuò)大連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模,發(fā)展多店鋪的聯(lián)合經(jīng)營(yíng),提高組織化程度,依靠大規(guī)模的購銷活動(dòng),提高市場(chǎng)占有率,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

第四,利用連鎖經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì),與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系,努力降低采購成本。

第五,建立自有品牌。我國(guó)的連鎖企業(yè)完全可以選擇一些雖然無名但產(chǎn)品質(zhì)量有保證的生產(chǎn)企業(yè),使之為自己生產(chǎn),并且打自己商店的牌子在自己的連鎖網(wǎng)內(nèi)以較低的價(jià)格銷售,這也有利于提高連鎖企業(yè)的知名度和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

3、別具一格戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的核心是“特色”。即連鎖企業(yè)通過特色化經(jīng)營(yíng)使自己的商品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨(dú)有的,從而消費(fèi)者愿意支付較高的價(jià)格。如果一個(gè)連鎖企業(yè)通過別具一格戰(zhàn)略為自己在行業(yè)內(nèi)建立起一個(gè)獨(dú)具特色的市場(chǎng)地位,那么它也可以有效地保護(hù)自己不受或少受競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。我國(guó)連鎖企業(yè)實(shí)施別具一格戰(zhàn)略應(yīng)從事的主要工作是:

第一,開展深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研,為企業(yè)準(zhǔn)確定位。,連鎖企業(yè)提供的產(chǎn)品是服務(wù),它是無形的,本身很難說有什么獨(dú)特的地方,因此連鎖企業(yè)的別具一格戰(zhàn)略很難體現(xiàn)在它所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品上,其別具一格的主要途徑是市場(chǎng)定位,即為企業(yè)確定一個(gè)不同于其他連鎖企業(yè)的市場(chǎng)地位或形象。為此,選擇別具一格戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)首先要形展深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研,以便為企業(yè)選擇一個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)位置。此位置:(1)能使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯區(qū)別;(2)構(gòu)成一定的進(jìn)入壁壘;(3)能為自己提供超過競(jìng)爭(zhēng)者的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

第二,進(jìn)行CI設(shè)計(jì),宣傳企業(yè)形象。連鎖企業(yè)的市場(chǎng)地位和形象是消費(fèi)者認(rèn)可的,是消費(fèi)者對(duì)連鎖企業(yè)所有活動(dòng)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果。但這并不是說連鎖企業(yè)的努力不起作用。連鎖企業(yè)的CI設(shè)計(jì)和廣告宣傳,就在很大程度上影響著消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的主觀評(píng)價(jià)。因此連鎖企業(yè)一旦選擇了別具一格戰(zhàn)略,就一定要根據(jù)自己所欲樹立的形象,一方面在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中體現(xiàn)這一形象,一方面通過CI設(shè)計(jì)和廣告活動(dòng)宣傳這一形象,使之深入人心,求得共識(shí),使自己的連鎖店給消費(fèi)者形成一個(gè)統(tǒng)一的形象,就應(yīng)該堅(jiān)持不懈地抓下去,切忌朝三暮四,模糊了自己的形象。

4、目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的核心是細(xì)分市場(chǎng),即連鎖企業(yè)通過集中其全部力量滿足某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)隔或某一地區(qū)市場(chǎng)的方式,為自己建立起一個(gè)良好的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略體系。這一戰(zhàn)略的前提是:連鎖企業(yè)能夠以更高的效率、更好的效果為某一特定消費(fèi)者群(細(xì)分市場(chǎng))服務(wù),從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。結(jié)果是,連鎖企業(yè)或者是通過較好地滿足特定顧客的需要實(shí)現(xiàn)了標(biāo)岐立異,或者是在為這一特定顧客服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本,或者二者兼而有之。此外,目標(biāo)集聚戰(zhàn)略還能夠通過目標(biāo)市場(chǎng)的選擇,幫助連鎖企業(yè)尋找現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的最薄弱環(huán)節(jié)切入,避免與勢(shì)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者正面沖突,因此特別適合于那些勢(shì)力相對(duì)較弱的連鎖企業(yè)。

我國(guó)的連鎖企業(yè)如果選擇此種戰(zhàn)略,則需要做好下述幾方面的工作:第一,在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效細(xì)分。對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分,實(shí)際上就是根據(jù)消費(fèi)者需求的差異性,對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分類或分組。一般一個(gè)市場(chǎng)可分出許多不同的細(xì)分市場(chǎng),每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)由需求大體相同的消費(fèi)者組成,由于消費(fèi)者需求大體相同,所以企業(yè)可以更有效、更周到地集中滿足他們的需求。對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分,有許多不同的標(biāo)準(zhǔn),如地理、人口特性、行為方式、消費(fèi)心理等。連鎖企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分時(shí),不宜分得過細(xì),一般可采用1～3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為宜。為了保證其有效性,市場(chǎng)細(xì)分一定要在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

第二,選擇有潛力的市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。并不是所有的細(xì)分市場(chǎng)對(duì)企業(yè)都有同等的價(jià)值,這就要求連鎖企業(yè)選擇較有潛力的細(xì)分市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。所謂有潛力的細(xì)分市場(chǎng)要同時(shí)達(dá)到下述三個(gè)條件:(1)有足夠的、尚未滿足的現(xiàn)實(shí)需求或潛在需求;(2)連鎖企業(yè)有能力提供商品或服務(wù)滿足這些需求,且有利可圖;(3)連鎖企業(yè)在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上可以取得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三,根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn),制訂連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。目標(biāo)市場(chǎng)一旦選定,連鎖企業(yè)就要根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn),制訂經(jīng)營(yíng)策略,包括確定連鎖網(wǎng)點(diǎn)的位置、選擇進(jìn)貨渠道、選擇商品經(jīng)營(yíng)范圍、進(jìn)行CI設(shè)計(jì)和廣告宣傳,確定商品價(jià)格策略等等。

第四篇：文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略管理的影響

文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略管理的影響

10級(jí)旅經(jīng)學(xué)院旅游管理?？瓢囝欐骆?0320308

在這個(gè)世界上文化有很多種，世界文化，國(guó)家文化，社會(huì)文化，企業(yè)文化等，不同的文化對(duì)企業(yè)有著不同的影響。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略管理也是有很大的影響的。只有企業(yè)文化與戰(zhàn)略共同發(fā)揮作用才能使企業(yè)更好地發(fā)展。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略這兩個(gè)看似涇渭分明的概念，其間卻有著十分緊密的聯(lián)系，在企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，評(píng)價(jià)和考慮文化對(duì)戰(zhàn)略的聯(lián)系尤為重要，兩者之間的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三方面：互融與促進(jìn)、制約、非相關(guān)。

1.互融與促進(jìn)。所謂互融與促進(jìn)，指的是企業(yè)文化導(dǎo)向與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，企業(yè)員工的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧，對(duì)企業(yè)的快速發(fā)展起到促進(jìn)作用。

企業(yè)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)的階梯，若企業(yè)文化能輔助、補(bǔ)充企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，那么企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)為企業(yè)文化的建設(shè)指明方向。反之，企業(yè)文化也會(huì)因?yàn)槿狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)航而偏離企業(yè)的目標(biāo)，甚至導(dǎo)致發(fā)展的不可控，從而影響到企業(yè)的可持續(xù)性。所以兩者是互相促進(jìn)互相影響的。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略也會(huì)因沒有企業(yè)文化的支撐而難以最終得到實(shí)現(xiàn)，同時(shí)它又反映著企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印；優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì)指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的優(yōu)秀企業(yè)文化；企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，又是調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心；企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須利用企業(yè)文化來導(dǎo)航和支撐，用文化樹立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化打造企業(yè)品牌，用文化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎(chǔ)。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略又是在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下進(jìn)行的一切行動(dòng)指南，一切企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。

2.制約。制約指的是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏；尤其是當(dāng)企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化往往會(huì)成為新戰(zhàn)略實(shí)施的制約因素。如果原來企業(yè)實(shí)施的是增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，而現(xiàn)在由于企業(yè)面臨困境需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)壓縮，那么必然會(huì)由以前的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫o縮型戰(zhàn)略；從員工到管理者，甚至到企業(yè)的管理制度，由于企業(yè)文化的滲透作用，各個(gè)職能部門都會(huì)難以適應(yīng)這樣的變革。一個(gè)企業(yè)的文化是通過管理者與員工的努力逐步建立起來的，在企業(yè)里是根深蒂固的。在這種情形下，如果企業(yè)文化不能對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變提供支持，企業(yè)不僅可能付出相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)，而且有可能使企業(yè)面臨破產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)，這就需要經(jīng)營(yíng)管理者在企業(yè)中引導(dǎo)并建設(shè)能夠支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化。所以，從這層意義上講，變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出與嶄新的戰(zhàn)略相適應(yīng)的催人奮進(jìn)的企業(yè)文化。在企業(yè)進(jìn)行新的戰(zhàn)略選擇時(shí)，必須評(píng)價(jià)和考慮文化與戰(zhàn)略的聯(lián)系，在企業(yè)文化所能包融的范圍內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略的變革。

3.非相關(guān)。所謂的非相關(guān)指的是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間無明顯相互影響。究其原因：

(1)企業(yè)尚未形成主導(dǎo)型文化氛圍；(2)企業(yè)缺乏溝通交流平臺(tái)，進(jìn)而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量。除此之外，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略還主要表現(xiàn)為不相容性和沖突性。尤其是企業(yè)自身的文化與經(jīng)過兼并購并、合資經(jīng)營(yíng)、縱向一體化和橫向一體化戰(zhàn)略后的企業(yè)文化表現(xiàn)出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰(zhàn)略實(shí)施的障礙，新企業(yè)在新戰(zhàn)略下兼收并蓄取長(zhǎng)補(bǔ)短為企業(yè)文化進(jìn)行重新定位后，才能把新的文化在戰(zhàn)略實(shí)施中得以貫徹執(zhí)行。其次，沖突性主要是體現(xiàn)在，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的到來，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已成為必然。

戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)文化之間的關(guān)系，更多表現(xiàn)在國(guó)與國(guó)之間的傳統(tǒng)文化、風(fēng)俗習(xí)慣、員工認(rèn)同及價(jià)值等方面的不同，造成企業(yè)文化難以融合甚至沖突，這段時(shí)期內(nèi)如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰(zhàn)略的實(shí)施將面臨巨大障礙，甚至?xí)驗(yàn)闆_突使得企業(yè)戰(zhàn)略遭遇失敗。

企業(yè)文化與戰(zhàn)略是相互影響的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)結(jié)構(gòu)、技能、共同價(jià)值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素就會(huì)相應(yīng)發(fā)生變化，從而引起企業(yè)文化的改變；企業(yè)高層管理者必須及時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化的變革，最終使新戰(zhàn)略與職工的價(jià)值觀念達(dá)成一致。同樣，由于企業(yè)結(jié)構(gòu)、技能等這些組織要素的改變而帶來的企業(yè)文化的變化也一樣會(huì)影響著戰(zhàn)略的實(shí)施，這時(shí)企業(yè)就要根據(jù)自身的文化來考慮變革現(xiàn)有的戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略的實(shí)施需要文化的支持，同時(shí)文化也引導(dǎo)著戰(zhàn)略的實(shí)施，兩者不可分離，相互影響。

一般來說，企業(yè)要實(shí)施新的戰(zhàn)略，組織要素必定會(huì)發(fā)生重大變化，而這種變化大多與目前的企業(yè)文化不相適應(yīng)，或受到現(xiàn)有文化的強(qiáng)有力的抵制。在企業(yè)戰(zhàn)略與文化不相適應(yīng)的情況下，企業(yè)在處理兩者關(guān)系時(shí)，可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各種組織要素的變化與企業(yè)內(nèi)部文化潛在關(guān)系作為分析變量，制作出戰(zhàn)略與企業(yè)文化的分析管理圖，使得企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配。然而大量的研究表明，企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略往往是企業(yè)外部環(huán)境作用的結(jié)果，是由市場(chǎng)力量驅(qū)動(dòng)并受到競(jìng)爭(zhēng)力量支配的。所以企業(yè)為了自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，往往難以為了迎合企業(yè)現(xiàn)有文化而將企業(yè)新戰(zhàn)略修訂成為與企業(yè)現(xiàn)有文化相一致的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)必須重建企業(yè)文化來使其與新戰(zhàn)略相適應(yīng)。但每個(gè)企業(yè)的文化各有其自身的特點(diǎn)，是組織記憶的結(jié)果，一旦形成則不易改變，有著極強(qiáng)大的慣性。為了保證新戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)不得不痛下決心改變企業(yè)現(xiàn)有文化。企業(yè)文化的急劇改變將會(huì)沖擊企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)次序，引發(fā)混亂，同樣對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是不利的。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來看，企業(yè)文化不僅為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，也會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。在企業(yè)文化轉(zhuǎn)型過程中注意鑒別現(xiàn)有文化中哪些方面對(duì)新的戰(zhàn)略實(shí)施是有利的，予以保留；哪些會(huì)形成阻力，應(yīng)堅(jiān)決摒棄，從而順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)新、舊文化的平穩(wěn)過度和戰(zhàn)略的有效實(shí)施。所以企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的保證。綜上所述，企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇是一種動(dòng)態(tài)平衡的過程，企業(yè)文化建設(shè)離不開企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)選擇、實(shí)施的戰(zhàn)略也不可避免地要考慮企業(yè)文化的影響，它們之間是相互影響相互促進(jìn)的。對(duì)于尚未進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此作為文化建設(shè)的基本依據(jù)。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預(yù)期的企業(yè)文化相互包容和促進(jìn)的情況下，才能被成功地實(shí)施。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例--松下文化戰(zhàn)略

案例1松下文化入鄉(xiāng)隨俗

與其他大多數(shù)外國(guó)公司一樣，松下是在中國(guó)的改革開放以后才開始大舉進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的。但在僅僅20年的時(shí)間里，松下在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)取得了巨大的成功。松下與中國(guó)的成功合作，引起了中外各方面的極大關(guān)注，吸引了許多來自世界各地的國(guó)際考察團(tuán)前往松下在中國(guó)合資企業(yè)參觀、訪問，探求成功之道。顯然，松下在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)過程中，充分發(fā)揮了其在技術(shù)、管理和經(jīng)營(yíng)等方面的特長(zhǎng)，而中方也充分發(fā)揮了人力、物力和地理方面的優(yōu)勢(shì)。但除此之外，松下的成功還有秘密的法寶，這就是松下非常重視企業(yè)文化的建設(shè)，重視員工之間思想文化的交流與溝通，相互學(xué)習(xí)、借鑒和融合，逐步形成了松下的“中國(guó)化”的企業(yè)文化。松下電器能有今天這樣的成就，歸根結(jié)底得益于松下幸之助確立的經(jīng)營(yíng)管理理念，即“克盡實(shí)業(yè)家的職責(zé)，致力于社會(huì)生活的改善與提高，以期對(duì)世界文化的發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。作為經(jīng)營(yíng)管理理念的具體化，松下集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)母體事業(yè)部制度孕育了企業(yè)文化。

松下事業(yè)部可以稱為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)”，研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個(gè)部門構(gòu)成一個(gè)整體，各自承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任、實(shí)行獨(dú)立核算，是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主體?？偣局贫ㄖ塾谖磥?年、10年發(fā)展的長(zhǎng)期計(jì)劃，為全公司事業(yè)的發(fā)展確定戰(zhàn)略方向。未來3年的中期發(fā)展計(jì)劃由各個(gè)事業(yè)部制定，每個(gè)事業(yè)部都要明確自己所承擔(dān)領(lǐng)域中事業(yè)發(fā)展的方向。事業(yè)計(jì)劃也由各個(gè)事業(yè)部自己制定，主要是解決短期經(jīng)營(yíng)的具體實(shí)施方案，檢查公司計(jì)劃實(shí)施的情況，各個(gè)事業(yè)部都要在當(dāng)月做出月份決算，對(duì)實(shí)際成績(jī)與計(jì)劃的差異進(jìn)行研究，并加以調(diào)整。這種事業(yè)計(jì)劃相當(dāng)于事業(yè)部與社長(zhǎng)之間的合同，如果完成不了，將被視為違反合同。因此，以事業(yè)部部長(zhǎng)為首，事業(yè)部的全體人員都為完成事業(yè)計(jì)劃而竭盡全力。

松下集團(tuán)始終不渝地以經(jīng)營(yíng)理念為核心，以事業(yè)部制度為經(jīng)營(yíng)母體，孕育出了自己的企業(yè)文化。其中企業(yè)文化可以概括為以下5個(gè)方面：

1、全力專注于某一專項(xiàng)事業(yè)的“無退路經(jīng)營(yíng)”。各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)范圍是明確的，無論是事業(yè)部部長(zhǎng)還是一般員工，都以自己所承擔(dān)的事業(yè)為天職，努力使自己最精通這一事業(yè)，成為同行中首屈一指的人才；通過自身努力，不斷地改進(jìn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以取得無可爭(zhēng)議的成果。

2、自主責(zé)任經(jīng)營(yíng)。當(dāng)松下電器還是一個(gè)中小企業(yè)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者松下幸之助就為公司制定了“社內(nèi)規(guī)定”。松下集團(tuán)一直保持著這樣的規(guī)定：“無論松下電器將來發(fā)展到什么樣的規(guī)模，每個(gè)員工都不能忘記自己是作為一個(gè)商人致力于公司業(yè)務(wù)的?！惫締T工不是政治家、公務(wù)員，而是實(shí)業(yè)家，因此要盡自己的本分，將自己所承擔(dān)的工作視為天職，勇于開拓進(jìn)取，努力使自己成為本行業(yè)的專家。在松下集團(tuán)中，這種提法被稱為是強(qiáng)化員工的主人翁精神。

3、集思廣益的經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)并不是由經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者來推行，而是由全體員工的積極參與和籌劃來實(shí)行的，因此也可以稱為全員經(jīng)營(yíng)。松下集團(tuán)積極運(yùn)用員工提案制度，對(duì)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)的改變發(fā)揮著重大的作用。1994年共收到提案約240萬件，平均每人每年約為26件。正如松下勞工關(guān)系處的處長(zhǎng)阿蘇津曾說過的那樣：“我們的員工在家里、在火車上、甚至在廁所了都在思索提案?！?/p>

4、顧客至上的原則。正因?yàn)轭櫩唾徺I松下所制造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，并由此得到滿足，松下要求自己不要忘了做能讓顧客滿意的工作。在松下集團(tuán)中對(duì)于公司的新員工，不管他們是大學(xué)畢業(yè)生還是高中畢業(yè)生，也不管他們從事什么工作，都要在車間或銷售店里進(jìn)行3個(gè)月的實(shí)習(xí)，以加強(qiáng)對(duì)顧客至上原則的切身了解。

5、造就人才先于制造產(chǎn)品。松下集團(tuán)并不只看重員工的學(xué)歷，提拔管理人員是為了發(fā)揮一個(gè)人的特長(zhǎng)，認(rèn)識(shí)部門采取的是靈活透明的管理方法，選拔人才做到公正嚴(yán)明。

可以說，松下集團(tuán)的企業(yè)文化在本土的機(jī)關(guān)內(nèi)應(yīng)用過程中取得了巨大的成功。松下這種剛?cè)嵯酀?jì)、寬嚴(yán)互補(bǔ)的“精神價(jià)值觀”成為其出奇制勝的神秘法寶。但是松下集團(tuán)也清醒地認(rèn)識(shí)到，成功是有地域性限制的，其成功是建立在人本主題社會(huì)文化風(fēng)俗基礎(chǔ)之上的。要想成功地在海外經(jīng)營(yíng)，就必須針對(duì)當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化的特點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行研究并對(duì)企業(yè)的管理做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況。正是因?yàn)樗上路浅Ｖ匾曔@一點(diǎn)，并不斷地努力改進(jìn)和完善海外企業(yè)的文化，松下在海外經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也非常成功。

根據(jù)海外經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，松下集團(tuán)在遵循其各本經(jīng)營(yíng)理念的同時(shí)，前社長(zhǎng)山下俊彥在1984年提出了松下在海外開展事業(yè)的基本思想：

（1）從事受所在國(guó)歡迎的事業(yè)；

（2）依照所在國(guó)的有關(guān)方針促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展，同時(shí)力爭(zhēng)使所在國(guó)政府充分了解公司的想法；

（3）積極推進(jìn)對(duì)海外技術(shù)的轉(zhuǎn)讓；

（4）使在海外生產(chǎn)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和成本方面擁有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；

（5）建立能贏利的經(jīng)營(yíng)體制，自己解決事業(yè)擴(kuò)大所需要的資金；

（6）努力培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工?？偠灾?，松下所從事的投資必須是受所在國(guó)歡迎的，或更明確地說，“為了所在國(guó)的人們，依靠所在國(guó)的人們”來實(shí)現(xiàn)松下的經(jīng)營(yíng)理念。

在中國(guó)，松下電器集團(tuán)也一貫堅(jiān)持切合中國(guó)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，松下集團(tuán)希望通過積極培養(yǎng)和錄用當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，促進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)的當(dāng)?shù)鼗瑫r(shí)兼顧為中國(guó)做貢獻(xiàn)，促進(jìn)國(guó)際協(xié)調(diào)以及國(guó)際間的人才交流，努力使松下的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化在中國(guó)得以實(shí)現(xiàn)。松下電器中國(guó)有限公司的總經(jīng)理青木俊一郎把這種做法稱為“松下經(jīng)營(yíng)的中國(guó)化”，并將能否徹底實(shí)現(xiàn)中國(guó)化，看成是松下能否在中國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。

松下公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的過程中，將其頗具特色的松下企業(yè)文化帶到了在我國(guó)的合資企業(yè)中，與中國(guó)的文化逐漸融合，并且在兩種文化相互撞擊和摩擦的過程中，初步形成具有中國(guó)特色的松下企業(yè)文化。在我國(guó)，許多松下投資企業(yè)中都能夠強(qiáng)烈地感受到這種企業(yè)文化的氛圍，成為跨國(guó)公司在海外投資企業(yè)文化的典范，這其中又以北京松下最為突出。

北京松下成立于1987年，由北京東方電子（集團(tuán)）股份有限公司和北京顯象管總廠等四家國(guó)有企業(yè)與日本松下集團(tuán)和集團(tuán)下屬的一個(gè)企業(yè)，以全額注資的方式（中日雙方各占50%）共同創(chuàng)建，董事會(huì)由中方任董事長(zhǎng)，日方任副董事長(zhǎng)，總經(jīng)理由日方派出，副總經(jīng)理由中方派出。面對(duì)在不同的社會(huì)和文化背景下發(fā)展起來的企業(yè)，進(jìn)行合資合作能否取得成功？很多人當(dāng)時(shí)對(duì)此都存有疑慮。中日雙方在經(jīng)過深入細(xì)致地磋商和研究之后認(rèn)為，合作要想取得成功，關(guān)鍵的因素在“人和”。但松下本土的企業(yè)文化所解決的只是日本本國(guó)的人和問題，而此時(shí)面臨的是不同思想、文化、法律和制度背景下兩個(gè)不同民族之間的合作與協(xié)調(diào)問題，企業(yè)文化建設(shè)的地位比以往更重要。因此，合資成敗的關(guān)鍵，其中一個(gè)非常重要的因素，就在于能否建立具有中國(guó)特色的企業(yè)文化。松下在企業(yè)文化建設(shè)方面有著豐富的成功經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過充分地論證后，松下得出的結(jié)論是：完全照搬本土模式明顯不可??；雙方具備合作的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和客觀條件，搞好企業(yè)文化建設(shè)是完全有可能的。北京松下以后的實(shí)踐也證明了這一點(diǎn)。

共同的利益是合資企業(yè)價(jià)值觀的基礎(chǔ)，這使得中日雙方能夠“同舟共濟(jì)”。在堅(jiān)持“同舟共濟(jì)”這一企業(yè)價(jià)值觀的前提下，北京松下制定了具體的公司綱領(lǐng)、目標(biāo)和企業(yè)精神。公司在成立初期，就把松下的經(jīng)營(yíng)理念“克盡實(shí)業(yè)家的職責(zé)，致力于社會(huì)生活的改善與提高，以期對(duì)世界文化的發(fā)展做出貢獻(xiàn)”確定為公司的綱領(lǐng)。在合作的過程中，中日雙方的員工難

免要發(fā)生摩擦和爭(zhēng)執(zhí)，甚至面紅耳赤的相互攻擊，但最終在同舟共濟(jì)和公司綱領(lǐng)的指導(dǎo)思想下統(tǒng)一起來了。為了體現(xiàn)公司綱領(lǐng)的價(jià)值，北京松下又提出了公司的目標(biāo)，即北京松下要精誠一致，向彩色顯象管、照明事業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上，還形成了規(guī)范全體員工行為的企業(yè)精神，即“工業(yè)報(bào)國(guó)之精神，實(shí)事求是之精神，改革發(fā)展之精神，友好合作之精神，自覺守紀(jì)之精神，服務(wù)奉獻(xiàn)之精神”。這些價(jià)值觀和行為規(guī)則在北京松下的發(fā)展過程中起到了難以估價(jià)的作用，使得中日雙方的員工能夠始終堅(jiān)持同舟共濟(jì)的原則，避免進(jìn)入合作的“誤區(qū)”。

北京松下認(rèn)為，中日雙方的權(quán)利和責(zé)任都是100%，沒有所謂的“權(quán)限”和“責(zé)任”的勢(shì)力范圍；雙方的員工都要做到開誠布公地透明式經(jīng)營(yíng)，避免相互猜疑和勾心斗角現(xiàn)象的發(fā)生。1992年，日方經(jīng)理感到北京松下生產(chǎn)顯像管的零部件都要從國(guó)外進(jìn)口，成本難以降低，但減少進(jìn)口就會(huì)使松下公司的一些企業(yè)降低產(chǎn)量，經(jīng)過再三思索，他率先提出彩管零部件在中國(guó)國(guó)產(chǎn)化的建議。這一建議得到了所有中方高層領(lǐng)導(dǎo)和員工的歡迎，大大地推動(dòng)了彩管國(guó)產(chǎn)化的進(jìn)程。

北京松下還要求管理人員和普通員工在經(jīng)營(yíng)的過程中要堅(jiān)持義利并舉、依法經(jīng)營(yíng)的原則，并盡力服務(wù)奉獻(xiàn)，回報(bào)社會(huì)。他們既講利更重義，實(shí)事求是，光明正大，避免員工的單純趨利傾向。1990年7月，國(guó)家將彩管所需要的原料和零部件的進(jìn)口關(guān)稅從30%降到25%，退給北京松下多上繳的關(guān)稅1.148億元。北京松下認(rèn)為，這筆退回的關(guān)稅已經(jīng)打入賣給廠家的成本里，理應(yīng)退給國(guó)內(nèi)各個(gè)電視廠家，于是他們分文未取，退款如數(shù)退還給廠家。這一行動(dòng)不僅在國(guó)內(nèi)引起了巨大的震動(dòng)，同時(shí)在員工中也有和大反響。努力奉獻(xiàn)，盡心回報(bào)社會(huì)也是北京松下所一直倡導(dǎo)的。1995年年初時(shí)，日本發(fā)生阪神大地震，北京松下的員工自發(fā)向松下集團(tuán)的其他兄弟公司捐贈(zèng)50萬元人民幣，在松下集團(tuán)內(nèi)影響很大。松下集團(tuán)社長(zhǎng)松下正治急夫人在同年6月份訪華時(shí)，捐贈(zèng)100萬美元設(shè)立“松下電器育英基金”，資助生活困難的大學(xué)生，受到了社會(huì)的廣泛稱贊。此外，北京松下還將上繳稅金后的部分利潤(rùn)，按一定比例留作地區(qū)貢獻(xiàn)基金，向北京市提供用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的資金，促進(jìn)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的建設(shè)。

培養(yǎng)員工的市場(chǎng)意識(shí)是北京松下企業(yè)文化建設(shè)方面的一個(gè)重要組成部分。北京松下的員工有98%是中方人員，由于受傳統(tǒng)觀念的影響，市場(chǎng)意識(shí)都比較淡薄。為了增強(qiáng)員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，北京松下在全體員工中加強(qiáng)了市場(chǎng)意識(shí)的培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)，員工的頭腦中逐漸形成了一套市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的理論。1996年下半年，國(guó)內(nèi)彩管大幅度降價(jià)，平均每只降價(jià)20%，有的品種降價(jià)幅度達(dá)到40%，全年利潤(rùn)的2/3是上半年查的，按照下半年的趨勢(shì)，即使超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)利潤(rùn)也降低50%，甚至虧損。在此情形下，北京松下號(hào)召全體員工找問題，查原因，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并實(shí)施了一系列重大措施，扭轉(zhuǎn)了市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)給企業(yè)造成的被動(dòng)局面?，F(xiàn)在，在全體員工的意識(shí)中已經(jīng)逐步形成了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的概念，使得北京松下掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，在競(jìng)爭(zhēng)中充滿了生機(jī)和活力。

培養(yǎng)員工的主人翁精神和主動(dòng)參與管理的意識(shí)也是北京松下企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。北京松下的企業(yè)文化建設(shè)把育人作為企業(yè)的根本任務(wù)，努力在員工中樹立“自己是本崗位最高責(zé)任者和專家”的意識(shí)?！白鲆涣鞯膰?guó)際同行業(yè)人”已經(jīng)成為每個(gè)員工奮斗的目標(biāo)。員工們一上班就以自己是本崗位的最高責(zé)任者要求自己，全身心地投入工作，嚴(yán)格要求?！跋碌拦ば蚴俏业挠脩簟?、“不給別人添麻煩”、“一切工作質(zhì)量?jī)?yōu)先”已經(jīng)成為大家的座右銘。員工們用下列三條標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己工作的好壞：一是心情是否愉快；二是干起來是否輕松；三是是否領(lǐng)悟到這項(xiàng)工作的全部要領(lǐng)和技巧。員工積極性的提高不僅保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的完成，還促進(jìn)公司技術(shù)的革新和改造。僅1995年8月到1996年7月間，員工的合理化建議就有41648條，直接經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到1.3447億元。

思考題:

1、試描述松下公司企業(yè)文化的主要特點(diǎn)。

2、試比較松下的企業(yè)文化與松下的“中國(guó)化”企業(yè)文化有哪些異同？