第一篇：組織文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

組織文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

1、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化關(guān)鍵決定因素

企業(yè)文化的形成原因有幾個決定因素：企業(yè)創(chuàng)始者和權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者的價值導(dǎo)向，企業(yè)存在的主要目的和價值，企業(yè)的主要戰(zhàn)略。

企業(yè)文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的、是短視的。企業(yè)文化中的基本理念，如企業(yè)目標、經(jīng)營理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來目標、經(jīng)營方向直接相關(guān)。企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，制度建設(shè)要服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的實施。為了在新的競爭環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業(yè)紛紛進行企業(yè)品牌標識的創(chuàng)新和切換。2003年4月28日，聯(lián)想集團正式放棄舊的品牌標識，2003年2月18日，可口可樂（中國）飲料公司在上海對外公開宣布，正式更換包裝，啟用新標識，而聯(lián)通公司也于2006年3月28日更換了標識。

2、企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生導(dǎo)向性影響

首先企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的實施的決策。企業(yè)使命能為企業(yè)資源分配提供基礎(chǔ)與準則，從而對企業(yè)組織內(nèi)部各種相互沖突的目標起到一定的緩解與協(xié)調(diào)作用；能為企業(yè)員工了解組織目標與方向提供機會，從而有助于在組織內(nèi)部樹立起團結(jié)奮發(fā)精神，將組織的業(yè)務(wù)宗旨轉(zhuǎn)化為具體的行動目標，將戰(zhàn)略

任務(wù)落實到每一位員工身上。

其次企業(yè)的文化特質(zhì)在很大程度上決定企業(yè)總體戰(zhàn)略中有效的行業(yè)選擇。由于每個行業(yè)都存在行業(yè)文化，而且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業(yè)的文化就有它行業(yè)自身的特點，從管理方面來說，它可能比較嚴謹；而新興產(chǎn)業(yè)如IT行業(yè)的特征則更多地注重寬松的環(huán)境、注重員工的創(chuàng)新性、注重相互之間的交流。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，特別是考慮行業(yè)選擇時，必須以目前本企業(yè)的文化現(xiàn)狀為基礎(chǔ)。

再者企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段，有利于全體成員積極有效地貫徹實施。企業(yè)文化為戰(zhàn)略實施提供行為導(dǎo)向，此導(dǎo)向就是它對企業(yè)行為方向所起的顯示、誘導(dǎo)和堅定作用，體現(xiàn)為企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向，企業(yè)文化能誘導(dǎo)企業(yè)行為方向因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導(dǎo)到共同的企業(yè)發(fā)展目標和方向上來。

另一方面，企業(yè)文化具有獨特的激勵功能。新制度經(jīng)濟學(xué)認為，人具有雙重性，一方面追求物質(zhì)利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對員工的物質(zhì)激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權(quán)制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，因此，企業(yè)文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。

最后企業(yè)文化具有良好的約束功能。企業(yè)員工需要約束，用制度約束是基本手段，但存在不足。要彌補制度約束的不足，這就需要一種軟的約束，文化管理就能起到軟約束的作用。就如一個國家，除了以法治國外，還要以德治國。企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)的主要非正式約束，其約束功能主要是從價值觀念、道德規(guī)范上對員工進行軟的約束。按照大量企業(yè)的觀察結(jié)果，優(yōu)秀的企業(yè)精神文化可以降低企業(yè)運行費用，達到最佳的約束功能。

3、企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

由于一個企業(yè)的企業(yè)文化是相對穩(wěn)定的，不易變革，有一定持續(xù)性。因而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施都必須適應(yīng)已有的企業(yè)文化，不能過分脫離企業(yè)文化現(xiàn)狀。從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化既要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。因此企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)，在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的重要保證，尤其要特別留意和落實以下兩項：一是注重行業(yè)文化的培育，二是企業(yè)并購要注重文化融合。

縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多：美國默瑟管理咨詢公司的調(diào)查結(jié)論是約2/3的公司并購以失敗而告終，麥肯錫咨詢公司則得出并購10年后只有近1/4的公司獲得成功的令人深省的結(jié)論。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個重要的因素。將被并購企業(yè)在并購前形成的企業(yè)文化有效地融合進并購方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)營過程中的內(nèi)部摩擦成本，對于并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)最終運行效果的好壞將起著重要的作用?，F(xiàn)在的廣東聯(lián)通是新興與

傳統(tǒng)電信運營商重組的產(chǎn)物，親身經(jīng)歷了這個過程，因此在今后的變革中，必須總結(jié)前期經(jīng)驗，保證企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略兩者的適應(yīng)和諧調(diào)。

第二篇：組織架構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

公司組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的提出是在19世紀60年代，由著名的管理學(xué)家錢德勒設(shè)計，其主要關(guān)系在于環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想。開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的新思維。

一般來說，企業(yè)各階段戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變化以及戰(zhàn)略在兩個層次上對組織產(chǎn)生作用。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實施經(jīng)營活動的基本要素，也是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障，為了企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整，是現(xiàn)階段越來越多的企業(yè)采取的手段之一。

經(jīng)過長期的管理實踐，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)總結(jié)或設(shè)計出了若干與企業(yè)發(fā)展相匹配的組織結(jié)構(gòu)，主要有職能式，事業(yè)部式，矩陣式和動態(tài)調(diào)整式的組織設(shè)計模型，中小型企業(yè)一般多采用職能式的組織架構(gòu)，董事長垂直領(lǐng)導(dǎo)各職能部門，這樣的設(shè)計可以明快的適應(yīng)市場的步調(diào)。市場環(huán)境決定組織發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來把發(fā)展的整體動態(tài)謀劃，也是企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢所必須才通用的行動構(gòu)成，以促成組織的變革。企業(yè)當前的戰(zhàn)略涉及企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定，因此戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)性和前瞻性尤為重要。這一切的設(shè)計都源于企業(yè)組織架構(gòu)的變革和快速的適應(yīng)，因此開發(fā)有助于企業(yè)在任何情況下都能保持繁榮興旺的組織能力已成為企業(yè)的戰(zhàn)略需求。

企業(yè)的組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部所有關(guān)系的總和，它決定著企業(yè)的運行效率。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理架構(gòu)、企業(yè)組織架構(gòu)、企業(yè)流程架構(gòu)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的要求非常高，一個快捷高效的流程架構(gòu)對戰(zhàn)略的實施和成效起著決定性的影響。在戰(zhàn)略實施上，要求企業(yè)有清晰的治理結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素，價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的反映，企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本的影響產(chǎn)業(yè)中的組織效應(yīng)。以改善和加強企業(yè)的相對競爭對位，獲取市場競爭優(yōu)勢。通過組織架構(gòu)反映價值鏈活動和價值鏈關(guān)系的調(diào)整來實施其基本戰(zhàn)略。

隨著網(wǎng)絡(luò)化數(shù)字時代的開始，無形資產(chǎn)推動了財富的創(chuàng)造，這個時候的企業(yè)競爭主要由人力資本和智慧資本來制勝，這也就是戰(zhàn)略人力資源。因此組織架構(gòu)設(shè)計必須高效的創(chuàng)造和交換寶貴的無形資產(chǎn)，讓其增值來獲取利潤，通過重塑組織以調(diào)動人力資源的再一次開發(fā)。

關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)戰(zhàn)略是一個計劃、分析的過程，關(guān)注企業(yè)外部，強調(diào)戰(zhàn)略是一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析。因此關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)核心能力的構(gòu)建——組織執(zhí)行能力的提升，創(chuàng)造優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群體。企業(yè)戰(zhàn)略影響組織架構(gòu)的兩個方面，一是不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門權(quán)限的設(shè)計。二是戰(zhàn)略重點的改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程序的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間的相應(yīng)調(diào)整。

組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用在實際的企業(yè)經(jīng)營活動中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略，反過來，組織結(jié)構(gòu)還一定程度上對戰(zhàn)略的實施和制定起到一定的限制作用。

企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合，對各種組織的優(yōu)缺點進行波特五力模型分析，決定企業(yè)在不同的階段采用什么樣的戰(zhàn)略。另外也要對葉期的價值鏈進行分析。驗證組織架構(gòu)是否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計范文

一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)理論概述

1.企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的整體動態(tài)謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略由企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢所采取的行動構(gòu)成，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。當前，經(jīng)濟全球化加劇，宏觀環(huán)境多變復(fù)雜，戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)性與前瞻性尤為重要。開發(fā)有助于企業(yè)在任何情況下都能保持繁榮興旺的組織能力成為企業(yè)的戰(zhàn)略需求。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)作為一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部所有關(guān)系的總和，它決定著企業(yè)的運行效率。企業(yè)結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)流程結(jié)構(gòu)。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)中的決策權(quán)力制衡關(guān)系，決定著企業(yè)決策的科學(xué)性和決策水平；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)決策的執(zhí)行載體，決定著企業(yè)決策執(zhí)行的及時性和有效性；企業(yè)業(yè)務(wù)流程是指存在于企業(yè)系統(tǒng)中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質(zhì)流等流動規(guī)程，通過它們將企業(yè)連接成一個有機的整體，其暢通性與動態(tài)性是企業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系合理性的綜合體現(xiàn)。

3.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)理論發(fā)展

20世紀60年代，錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想。在戰(zhàn)略實施上，要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。

20世紀80年代初,以波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特的競爭戰(zhàn)略理論認為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素，價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源。企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量, 以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位,獲取市場競爭優(yōu)勢，可以通過價值鏈活動和價值鏈關(guān)系的調(diào)整來實施其基本戰(zhàn)略。

20世紀90年代中期網(wǎng)絡(luò)化數(shù)字時代開始后，無形資產(chǎn)推動了財富的創(chuàng)造。企業(yè)的競爭主要是人才的競爭。在競爭中獲勝的企業(yè)，是那些能夠通過動員勞動力、資本與智力并將他們變?yōu)槟苴A利的制度性技能、知識產(chǎn)權(quán)、網(wǎng)絡(luò)與品牌來提高其員工人均利潤的企業(yè)。因此今天的企業(yè)面臨重新設(shè)計，從企業(yè)的構(gòu)建為了調(diào)動其勞動力和資本轉(zhuǎn)為調(diào)動導(dǎo)致員工人均利潤增長的無形資產(chǎn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須能夠調(diào)動智力以及勞動力和資本，有效果、高效率地創(chuàng)造和交換寶貴的無形資產(chǎn)，通過重塑組織以調(diào)動勞動力的腦力和開發(fā)未充分利用的人才、知識、關(guān)系和技能。

綜合上述理論我們發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的如下發(fā)展軌跡：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)戰(zhàn)略是一個計劃、分析的過程；關(guān)注企業(yè)外部，強調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析；關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合；關(guān)注企業(yè)外部，強調(diào)企業(yè)間的合作,創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群體。從競爭的性質(zhì)看,競爭的程度遵循著由弱到強, 直至對抗, 然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)；從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看,從追求有形產(chǎn)品、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形未來、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求。從戰(zhàn)略管理的范式來看, 戰(zhàn)略管理的均衡與可預(yù)測范式開始被非均衡與不確定性所取代。

二、如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合1、企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響

⑴ 不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營規(guī)模因而也有著不同的結(jié)構(gòu)。

起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結(jié)構(gòu)，其特點是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時改變經(jīng)營策略，結(jié)構(gòu)的變動也很簡單。

第二階段：隨著規(guī)模擴大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務(wù)單一集中的企業(yè)。

第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化。此時的企業(yè)已具有了相當?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。這種半獨立的分支機構(gòu)又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營體是一種半獨立的分支機構(gòu)，具有相對獨立的自主權(quán)。

第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關(guān)多元化。此時企業(yè)往往采取獨立經(jīng)營體與職能部門共存的結(jié)構(gòu)或集團型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是各經(jīng)營體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨立運作。

⑵ 企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩個方面

一是不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計。二是戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。

2、組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用

在實際的企業(yè)經(jīng)營管理中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過來，組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實施起著限制作用。

3、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施

⑴ 對于各種組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點進行認真地分析比較，然后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點選擇一種最合適的組織結(jié)構(gòu)類型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

⑵ 對企業(yè)的價值鏈進行認真地考察分析。指出在企業(yè)戰(zhàn)略中具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業(yè)組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

⑶ 對企業(yè)的價值鏈進行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)對企業(yè)戰(zhàn)略實施意義不大的活動和能力，是否應(yīng)采取外購的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運作成本的同時使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。

⑷ 如果企業(yè)的一項具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的核心業(yè)務(wù)不能夠安排在一個組織單位內(nèi)完成，那么需要加強分管這項業(yè)務(wù)不同方面的幾個組織單位間的溝通和聯(lián)系。在這種情況下企業(yè)通常需要設(shè)立一個戰(zhàn)略管理單位，對這幾個組織單位的業(yè)務(wù)活動進行統(tǒng)一管理，以促使企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施。

⑸ 當企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營管理問題，組織績效下降，需要制定新戰(zhàn)略并改變組織結(jié)構(gòu)與之相適。

三、海爾企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

海爾集團是在原青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域為一體的國際化企業(yè)。為了營造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的機制，保持企業(yè)的高效運作和對市場的快速反應(yīng)能力，其組織形式始終處于有序的非平衡狀態(tài)。下面以海爾在不同的發(fā)展戰(zhàn)略下，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整來分析海爾戰(zhàn)略化發(fā)展中組織結(jié)構(gòu)所發(fā)揮的作用。

1.名牌戰(zhàn)略（1984－1988）

當時國內(nèi)仍是短缺的計劃經(jīng)濟時代，海爾經(jīng)過調(diào)研確立了專業(yè)化名牌發(fā)展的道路。當時海爾只是專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)。

2.名牌戰(zhàn)略（1988－1991）

逐步向市場經(jīng)濟過渡，質(zhì)量、服務(wù)、價格等市場要素逐漸培育成形。海爾把戰(zhàn)略重點從注重質(zhì)量轉(zhuǎn)向培養(yǎng)服務(wù)意識和市場信譽上，成功走完了名牌戰(zhàn)略階段。

其中，海爾的OEC管理模式發(fā)揮了重要作用。日事日畢，日清日高對以質(zhì)取勝的海爾順利實現(xiàn)名牌戰(zhàn)略有巨大推動作用。

3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略（1991－1995）

改革開放、掀起了建設(shè)市場經(jīng)濟的熱潮。海爾集團正式成立，并于1992年初次在白色家電圈作多元化嘗試，生產(chǎn)冰柜、空調(diào)、洗衣機，開始超常規(guī)發(fā)展。

企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，不免會出現(xiàn)人浮于事，效率低下的大企業(yè)病。海爾在1993年進行“權(quán)力分散化”，在原直線職能制基礎(chǔ)上，推進事業(yè)部制，總部集中籌劃集團發(fā)展目標，集團下屬是事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機制較完善的稱為事業(yè)本部，未達到標準的稱為事業(yè)發(fā)展部，對各事業(yè)部兼并的企業(yè)，集團有最終決策權(quán)。這樣海爾扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，適應(yīng)了規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的要求，調(diào)動了集團管理人員和職工的積極性。

4.全球營銷網(wǎng)絡(luò)布局（1995－1999）

全球化、新經(jīng)濟是這個時段的顯著特征。海爾堅定多元化發(fā)展道路并制定了挺進世界500強的發(fā)展目標。雖然海爾組織結(jié)構(gòu)整體上是分權(quán)化、扁平式的，但對于冰箱本部而言，仍是集權(quán)式直線職能型。這種結(jié)構(gòu)對于餐飲，冰箱、小家電等多種產(chǎn)品齊頭并進的快速擴張形勢則顯得缺乏效率。

海爾集團于1996年開始實行事業(yè)本部制，1997年又在事業(yè)本部基礎(chǔ)上，采取了“細胞分裂”方式，使整個組織結(jié)構(gòu)形成四個層次：集團總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠是成本中心。這種組織管理模式稱為“聯(lián)合艦隊模式”。海爾把這種組織模式延伸到營銷體系中，既發(fā)揮了各本部銷售公司和進出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進行整體進攻，很好配合全球營銷網(wǎng)絡(luò)中多元化發(fā)展的要求。

5.國際化發(fā)展（1999年以后）

海爾集團堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

海爾為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略就必須適應(yīng)多變的市場及“新經(jīng)濟”興起后網(wǎng)絡(luò)銷售的挑戰(zhàn)，為此海爾提出三個方向的轉(zhuǎn)移：一是市場方向的轉(zhuǎn)移，從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移；二是產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移；三是管理方向轉(zhuǎn)移，從直線職能型管理徹底向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場鏈轉(zhuǎn)移。即形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R＆D－研發(fā),HR－人力資源開發(fā),CR－客戶管理)和保證訂單實施完成的基礎(chǔ)支持流程3T(TCM－全面預(yù)算,TPM－全面設(shè)備管理,TQM－全面質(zhì)量管理)。同時為應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現(xiàn)。

這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個開放的系統(tǒng)。將外部市場的壓力傳遞給每一個員工，使他們把壓力變成動力，最大限度地追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標：質(zhì)量零缺陷，服務(wù)零距離，流動資金零占用。

四、海爾組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的啟示與思考

海爾集團國際化歷程，實質(zhì)上是對組織結(jié)構(gòu)不斷選擇的過程。此過程不僅從實踐角度證明了組織結(jié)構(gòu)的合理選擇對企業(yè)國際化經(jīng)營產(chǎn)生的積極影響，也為我國其它企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇提供了有益啟示：

1、組織結(jié)構(gòu)不只是消極適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展能對企業(yè)的國際化經(jīng)營產(chǎn)生積極影響。

2、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可能一勞永逸，需要動態(tài)化。張瑞敏把組織的有序平衡結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向有序非平衡結(jié)構(gòu)，使其運作模式不斷創(chuàng)新正是如此。

3、組織結(jié)構(gòu)適當虛擬化，有利于企業(yè)整合外部資源，彌補自身不足。海爾在建立和發(fā)展國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)中，已經(jīng)借鑒了西方跨國公司組建虛擬企業(yè)的經(jīng)驗。

4、集權(quán)與分權(quán)授權(quán)的矛盾可以調(diào)和，關(guān)鍵要把握好兩者結(jié)合的“度”。海爾在處理集團總部與各事業(yè)本部的關(guān)系中推行“聯(lián)合艦隊模式”，最終實現(xiàn)整體大于部分之和的市場效應(yīng)。但在權(quán)力分散后，必須解決好兩個問題：一是責、權(quán)、利問題，二是各獨立公司一把手的素質(zhì)問題。

5、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新，必須保持和發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢。海爾不斷強化創(chuàng)新及速度優(yōu)勢，對其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行一次又一次的調(diào)整和創(chuàng)新。

6、專業(yè)化與多元化。多元化和專業(yè)化實際上都有風險，關(guān)鍵要看自身的能力，或者說關(guān)鍵看品牌和市場發(fā)育度。

7、大與強。只有“強”才能良性地發(fā)展“大”，要多強的人才做多大的規(guī)模——人的素質(zhì)和管理水平提高在前，規(guī)模擴張隨后，效率強，規(guī)模才能夠大。做大是手段，求強是目的，在沒有強大人才和管理支撐下，盲目擴張是致命的。

8、后張瑞敏時代。海爾企業(yè)靠建立一流的快速適應(yīng)市場變化的管理體制和系統(tǒng)化的國際運作來實現(xiàn)海爾的再發(fā)展。后張瑞敏時代海爾的組織結(jié)構(gòu)仍應(yīng)以信息化、虛擬化、扁平化的有序非平衡結(jié)構(gòu)為基準，不斷創(chuàng)新實現(xiàn)由強做大，由大變強的國際戰(zhàn)略。

在海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時，強調(diào)了有序的非平衡結(jié)構(gòu)。整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自企業(yè)組織創(chuàng)新的觀點，就是企業(yè)要建立一個有序的非平衡結(jié)構(gòu)?？傊髽I(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)

構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當?shù)膽?zhàn)略以達到其目標，同時建立適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略。但是，在目前實際的經(jīng)營管理中，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的不協(xié)調(diào)仍然是限制許多企業(yè)發(fā)展的重要因素。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)管理的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)管理的關(guān)系

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，作為企業(yè)的財務(wù)負責人，不僅要抓好會計基礎(chǔ)工作，更要在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中設(shè)計出一套適合本企業(yè)的財務(wù)會計制度，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，采用不同側(cè)重點的財務(wù)管理方法，及時恰當?shù)亟鉀Q生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種財務(wù)問題，充分發(fā)揮財務(wù)的功能，最大限度地滿足資金的保值增值需要。

一、財務(wù)功能在戰(zhàn)略決策中的體現(xiàn)

戰(zhàn)略是指企業(yè)最基本的長期目標。戰(zhàn)略決策有以下一些重要的特征：

① 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)主管人員關(guān)于企業(yè)發(fā)展方向的觀念和想法；

② 戰(zhàn)略決策要幫助企業(yè)處理好與外部環(huán)境的關(guān)系，使其盡量與外部環(huán)境的預(yù)計變化相一致；

③ 戰(zhàn)略決策必須考慮到企業(yè)本身的資源，并協(xié)調(diào)好經(jīng)營活動和資源之間的關(guān)系；

④ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)經(jīng)營方式上的重大變化；

⑤ 戰(zhàn)略決策極為復(fù)雜，不確定性程度高，要求企業(yè)根據(jù)不完全可靠的信息對未來事件做出預(yù)測；

⑥ 戰(zhàn)略決策要求采取一體化的方法管理企業(yè)；

⑦ 戰(zhàn)略決策著眼長期性發(fā)展，涉及的范圍大，影響年遠；

⑧ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)主要利益相關(guān)者的價值觀和期望；

⑨ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)的資源和經(jīng)營，將會影響企業(yè)的資源基礎(chǔ)，帶來大量的管理低層的決策。

這些特征決定財務(wù)部門要提供各種重要的財務(wù)信息，以評估和選擇具體戰(zhàn)略方案，并衡量這些方案在未來實施過程中的效益情況。戰(zhàn)略管理與預(yù)算、預(yù)測雖緊密相關(guān)而又大不相同，其區(qū)別有：

① 時間期限：預(yù)算和預(yù)測往往為期一年，而戰(zhàn)略管理時間跨度一般在三至十年。

② 強調(diào)范圍：預(yù)算和預(yù)測往往涉及短期特定任務(wù)的完成，而戰(zhàn)略管理則著重于企業(yè)長期目

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標的實施。

③ 財務(wù)細目：預(yù)算和預(yù)測中包含大量的財務(wù)細目，以便各月之間財務(wù)結(jié)果的比較，而戰(zhàn)略計劃比預(yù)算涉及的細目要少得多。

④ 環(huán)境影響：預(yù)算和預(yù)測往往涉及企業(yè)內(nèi)部運作，為戰(zhàn)略計劃的制定提供必要的信息；戰(zhàn)略管理涉及外部環(huán)境中長期趨勢的變化，以及企業(yè)對此如何反應(yīng)。

實踐證明。財務(wù)功能在企業(yè)戰(zhàn)略管理中體現(xiàn)為：

① 財務(wù)功能為戰(zhàn)略計劃提供先期背景信息；

② 協(xié)助企業(yè)主管人員評估各種戰(zhàn)略備選方案和行動方案的財務(wù)可行性；

③ 提供與執(zhí)行各種計劃有關(guān)的成本。利潤和財務(wù)狀況的明細表，以作為營業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)；

④ 以財務(wù)數(shù)據(jù)表達本來行動方案的結(jié)果；

⑤ 幫助企業(yè)主管人員檢查。評估和修正戰(zhàn)略計劃，以確保這些戰(zhàn)略在今后實施和控制過程中的可靠性；

⑥ 建立和實施經(jīng)營業(yè)務(wù)控制，協(xié)助企業(yè)主管人員完成既定的目標。

二、企業(yè)戰(zhàn)略對于財務(wù)管理的影響

企業(yè)是處于不斷競爭的環(huán)境中的。抓好戰(zhàn)略管理，必須首先確定企業(yè)競爭的地位，而產(chǎn)品生命周期為競爭戰(zhàn)略的研究奠定了基礎(chǔ)。

1.推出階段。在這個階段，企業(yè)必須讓顧客了解新產(chǎn)品的存在，并試銷該產(chǎn)品，因而促銷開支相當高。企業(yè)需要大量的資金投入，以跟上快速發(fā)展的市場，并與競爭對手競爭。因此，在進行財務(wù)分析時主要考慮新產(chǎn)品戰(zhàn)略在今后長期的財務(wù)收益。這一階段主要的財務(wù)工作是預(yù)測，因為如果產(chǎn)品非常新穎，可能很難預(yù)測未來的銷售狀況，即使延遲編報較長期的現(xiàn)金流量預(yù)測資料也是不容易的。

2.發(fā)展階段。新產(chǎn)品得到了市場的認可，銷售量會大幅度上升，利潤會快速增長，產(chǎn)品價格也會有所下跌。在這一階段，一項重要的財務(wù)工作就是分析市場發(fā)展的速度，并與原來的規(guī)劃進行比較。企業(yè)應(yīng)采取固守戰(zhàn)略，考慮如何采取長期的成本削減措施，并且在產(chǎn)品市場的開發(fā)、拓展過程中既要控制成本而又不能降低產(chǎn)品地位。

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3.成熟階段。這一階段產(chǎn)品市場占有率開始趨于穩(wěn)定。由于高額利潤的吸引，競爭對手開始進入市場。企業(yè)增加促銷投入以便對付競爭，并改進產(chǎn)品質(zhì)量，尋找新的市場和銷售渠道，降低產(chǎn)品售價，以吸引對價格彈性敏感的顧客。在這一階段，市場的發(fā)展趨于緩慢，財務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)該預(yù)測產(chǎn)品銷售的變化。在營銷方面，應(yīng)保持產(chǎn)品現(xiàn)有市場占有率。任何營銷支出應(yīng)以短期效益為重，大量的營銷支出是不合適的。

企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是確保產(chǎn)品盈余，以便盡快回收產(chǎn)品的投資并設(shè)法改善經(jīng)營的效益。企業(yè)應(yīng)采取快速的成本削減戰(zhàn)略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此時不需要采取降低成本的長期措施。而是要最大限度地增加企業(yè)的現(xiàn)金回報。

4.衰退階段。產(chǎn)品的生產(chǎn)能力過剩，競爭越來越激烈。在產(chǎn)品的銷售額下降、單位產(chǎn)品利潤下降的情況下，企業(yè)要盡量減少對產(chǎn)品的投資，維修支出也應(yīng)仔細從財務(wù)角度來考慮是否值得。由于公司不久將會作出停止生產(chǎn)這種產(chǎn)品的決定，因而，企業(yè)必須注重短期現(xiàn)金流量。當企業(yè)的現(xiàn)金流量凈值出現(xiàn)逆差，且有趨勢進一步惡化時，公司應(yīng)作出該產(chǎn)品的停產(chǎn)決定。

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第五篇：淺談財務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

淺談財務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

王紅敏

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，對企業(yè)財務(wù)管理所依據(jù)的理論與方法提出了新的要求與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財務(wù)管理理論與方法已不能適應(yīng)當今企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，因此，必須以戰(zhàn)略管理的思想方法為指導(dǎo)，對企業(yè)財務(wù)管理的理論與方法進行完善和提高，將之推進到財務(wù)戰(zhàn)略管理的新階段。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下以價值分析為基礎(chǔ)，以促進企業(yè)資源長期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的，戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。這表明財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要目標是形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，增加公司價值，保持公司長期盈利能力，確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具有從屬性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性、復(fù)雜性的特征。

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負債？收益？分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：

1.擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

2.穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：

（一）支持性。從財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系看，財務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略，更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實施。具體表現(xiàn)在它從財務(wù)角度以價值形態(tài)對公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)提出財務(wù)目標，如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）互逆性。財務(wù)戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高，因此財務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風險的變動而進行互逆性調(diào)整。

（三）動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整過程。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián)，即財務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導(dǎo)性；當環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（一）籌資戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（二）投資戰(zhàn)略。

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式作出恰當?shù)陌才拧?/p>

（三）收益分配戰(zhàn)略。

本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。

從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標為：促進公司長遠發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標的要求，通過制定恰當?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

四、財務(wù)戰(zhàn)略成功實施應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應(yīng)。

從風險的觀點看，財務(wù)戰(zhàn)略所蘊含的財務(wù)風險應(yīng)與經(jīng)濟周期波動所造成的經(jīng)營風險相適應(yīng)。因此，企業(yè)通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟震蕩。在經(jīng)濟復(fù)蘇階段宜采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，積極融資，擴大生產(chǎn)規(guī)模，研發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。在經(jīng)濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

停止擴張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利于產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟蕭條階段，特別在經(jīng)濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員?？傊髽I(yè)財務(wù)管理人員要跟蹤時局的變化，對經(jīng)濟的發(fā)展階段做出恰當?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟形勢和經(jīng)濟政策，深刻領(lǐng)會國家的經(jīng)濟政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務(wù)活動可能造成的影響。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。

在企業(yè)發(fā)展的歷程中，一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營重點、經(jīng)營風險都不同，應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不確定性較強，大量的資金需求應(yīng)盡量通過權(quán)益資金滿足，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴張期，雖然現(xiàn)金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規(guī)則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴張期企業(yè)應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結(jié)余，有規(guī)則的財務(wù)風險降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損，有規(guī)則的風險降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。

良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保障財務(wù)戰(zhàn)略有效實施的關(guān)鍵。如果公司沒有有效的治理結(jié)構(gòu)、激勵機制等機制，則無法保證財務(wù)戰(zhàn)略的實施。如內(nèi)部約束機制應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)戰(zhàn)略實施的監(jiān)督，財務(wù)部門對其他部門的監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)者、財務(wù)部門和其他部門之間的權(quán)責關(guān)系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務(wù)戰(zhàn)略的推進程度聯(lián)系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。

（四）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟增長方式相適應(yīng)。

企業(yè)經(jīng)濟增長的方式客觀上要求實現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個方面進行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資力度；另一方面，加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度。

五、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。

從上述程序可以看出，制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次，要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后，通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。

財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標實現(xiàn)情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業(yè)性控制標準與群眾控制標準相結(jié)合等等。

在進行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：1.優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；2.自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；

3.靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財務(wù)戰(zhàn)略實施完畢后，應(yīng)對其實施進行評價，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，為下一步財務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務(wù)能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

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