第一篇：戰(zhàn)略管理知識點總結(jié) -（最終版）

戰(zhàn)略管理知識點總結(jié)

名詞解釋 6個；簡答 4個；論述 2個；案例分析 1個（30分）

一、名詞解釋

1、戰(zhàn)略：是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。

2、轉(zhuǎn)換成本：是指顧客轉(zhuǎn)向新的供應(yīng)商所引起的一次性成本的發(fā)生。

3、競爭性對抗：是指競爭者為了獲取有利的市場地位，各自所采取的競爭性行動以及隨之所發(fā)生的競爭性反應(yīng)。

4、戰(zhàn)略聯(lián)盟：是一種合作戰(zhàn)略，企業(yè)間通過該戰(zhàn)略組合其資源和產(chǎn)能，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

5、組織結(jié)構(gòu)：是企業(yè)正式的報告關(guān)系機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)督和治理機(jī)制以及授權(quán)和決策的過程。

6、合并：指的是兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的一種戰(zhàn)略。

7、戰(zhàn)略群組：是指某一行業(yè)內(nèi)強調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。戰(zhàn)略群組內(nèi)部企業(yè)間的競爭比企業(yè)與群組外其他企業(yè)之間的競爭更為激烈。

8、外包：是指從外部供應(yīng)商那里購買的一種可創(chuàng)造價值的服務(wù)。

9、縱向收購：指的是企業(yè)收購其某一種或多種產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商或分銷商的行為。

10、多國化戰(zhàn)略：是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。

11、公司治理：是用來管理利益相關(guān)者之間關(guān)系，決定并控制組織戰(zhàn)略方向和業(yè)績的一套機(jī)制。

12、差異化戰(zhàn)略：是指集成的一系列行動，以對顧客來說很重要的方式向其提供不同的產(chǎn)品或者服務(wù)（以可接受的成本）。

二、簡答題

1、外部環(huán)境分析的構(gòu)成（1）掃描：包含對總體環(huán)境各方面的研究。通過掃描，企業(yè)能夠辨別出總體環(huán)境中潛在變化的早期信號，探測到正在發(fā)生的變化。

（2）監(jiān)測：分析師通過觀察環(huán)境變化，看是否有某種重要的趨勢從環(huán)境掃描的成果中浮現(xiàn)出來。

（3）預(yù)測：是指分析師通過掃描和監(jiān)測探知變化和趨勢，對將來可能發(fā)生的事情及其形成的速度進(jìn)行可行性推斷。

（4）評估：其目的是要判斷環(huán)境變化和趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略管理影響的時間點和顯著程度。

2、在何種情況下供應(yīng)商更具有議價能力

（1）供應(yīng)掌握在少數(shù)幾個大公司手中，其所在行業(yè)與其銷售對象所在的行業(yè)比起來行業(yè)集中度更高；

（2）供應(yīng)商的產(chǎn)品沒有很好的替代品；

（3）對整個供應(yīng)商行業(yè)而言，該行業(yè)中的企業(yè)不是其重要客戶；

（4）供應(yīng)商的產(chǎn)品對買方而言非常關(guān)鍵；

（5）供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給行業(yè)企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本；

（6）供應(yīng)商前向整合，進(jìn)入買方企業(yè)所在行業(yè)的威脅。如果供應(yīng)商掌握著充足的資源并能供應(yīng)高度差異化的產(chǎn)品，這種可能性將會更大。

3、企業(yè)的無形資源及其構(gòu)成企業(yè)的無形資源是那些深深根植于企業(yè)的歷史之中，長期以來積累下來的資產(chǎn)。由于以一種獨特的方式存在，所以無形資源通常不易于被競爭對手了解、分析和模仿。包括：

（1）人力資源：知識；信任；管理能力；組織慣例。

（2）創(chuàng)新資源：創(chuàng)意；科技能力；創(chuàng)新能力。

（3）聲譽資源：客戶聲譽；品牌；對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解；供應(yīng)商聲譽；有效率的、有效的、支持性的和雙贏的關(guān)系以及交往方式。

4、決定戰(zhàn)略能力的四個標(biāo)準(zhǔn)

（1）有價值的能力：幫助企業(yè)減少威脅以及利用機(jī)遇

（2）稀有的能力：指那些最多只有極少數(shù)的競爭對手能夠擁有的能力

（3）難以模仿的能力：歷史的：獨特而有價值的組織文化和品牌；

模糊性因素：企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢之間的界限有時比較模糊；

社會復(fù)雜性：經(jīng)歷之間、供應(yīng)商和客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼。

（4）不可替代的能力：指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。

5、買方在何種情況下有更強的議價能力

（1）其購買量占行業(yè)產(chǎn)出很大比例；

（2）購買產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售收入占買方年收入的大部分；

（3）能夠不花費很大代價就轉(zhuǎn)換到其他產(chǎn)品；

（4）行業(yè)產(chǎn)品差別不大或者標(biāo)準(zhǔn)化，并且存在可信的買方后向整合進(jìn)入賣方行業(yè)的可能性。

6、決定行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手之間競爭激烈程度的影響因素

（1）行業(yè)內(nèi)存在大量或均衡的競爭對手；

（2）行業(yè)增長緩慢；

（3）存在高額固定成本或庫存成本；

（4）缺少差異化或低轉(zhuǎn)換成本；

（5）存在高額戰(zhàn)略利益；

（6）行業(yè)退出壁壘高。

7、企業(yè)的有形資源及其構(gòu)成有形資源是指那些可見的、能夠量化的資產(chǎn)，包括：

（1）財務(wù)資源：企業(yè)的借款能力，企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力；

（2）組織資源：企業(yè)正式的報告結(jié)構(gòu)，以及正式的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)；

（3）實物資源：企業(yè)的廠房和設(shè)備的地址以及先進(jìn)程度，獲取原材料的能力；

（4）技術(shù)資源：技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密。

8、平衡計分卡及其構(gòu)成維度

平衡計分卡是企業(yè)用來檢測其已確立的戰(zhàn)略和財務(wù)控制的一種框架，并用來評估公司的績效。共有四個方面被整合到平衡計分卡的框架下：

（1）財務(wù)：現(xiàn)金流，資產(chǎn)凈增回報，資產(chǎn)匯報；

（2）客戶：評估預(yù)期顧客需求的能力，客戶服務(wù)實踐的有效性，回頭客的比例，與顧客交流的質(zhì)量；

（3）內(nèi)部企業(yè)過程：評估改善的實施，雇員道德方面的改善，周轉(zhuǎn)率的改變；

（4）學(xué)習(xí)和增長：創(chuàng)新能力的改善，相對于競爭對手新產(chǎn)品的數(shù)量，雇員技能的增加。

三、論述題

1、阻礙企業(yè)收購獲得成功的因素

(1)整合的困難；

(2)對收購對象評估不充分；

(3)巨額或超正常水平的負(fù)債；

(4)難以形成協(xié)同效應(yīng)；

(5)過度多元化；

(6)管理者過分關(guān)注收購；

(7)公司過于龐大

2、國際市場進(jìn)入模式的選擇及其各自特征

（1）出口：高成本、低控制；

（2）特許經(jīng)營：低成本、低風(fēng)險、幾乎無控制、低回報；

（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟：成本分擔(dān)，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險，整合中的問題（如兩種企業(yè)文化）；

（4）收購：快速進(jìn)入新市場，高風(fēng)險，談判復(fù)雜以及本地運作合并中的問題；

（5）新建全資子公司：復(fù)雜，通常成本高，時間長，高風(fēng)險，最大控制，潛在的超平均水平回報。

3、企業(yè)為什么要收購？

（1）增強市場影響力（首要原因）；

（2）越過市場進(jìn)入壁壘：指的是市場或在該市場中已經(jīng)存在的企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，將給試圖進(jìn)入該市場的新公司帶來困難或增加其進(jìn)入成本；

（3）降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場的速度；

（4）與自主研發(fā)新產(chǎn)品相比，風(fēng)險更??；

（5）通過收購可以實現(xiàn)多元化；

（6）重構(gòu)企業(yè)的競爭力范圍；

（7）通過收購可以學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力（如技術(shù)能力）；

4、企業(yè)多元化的動因？

（一）價值創(chuàng)造的多元化

（1）范圍經(jīng)濟(jì)：相關(guān)多元化

① 經(jīng)營層面的相關(guān)性：行為共享；

② 公司層面的相關(guān)性：核心競爭力的傳遞；

（2）市場影響力：相關(guān)多元化

① 通過多點競爭阻止對手進(jìn)入；

② 縱向一體化；

（3）財務(wù)經(jīng)濟(jì)：非相關(guān)多元化

① 有效的內(nèi)部資金分配；

② 業(yè)務(wù)重組；

（二）價值不確定的多元化

（1）反壟斷條例

（2）稅法

（3）低執(zhí)行力

（4）不確定的未來現(xiàn)金流

（5）公司風(fēng)險的降低

（6）有形資產(chǎn)

（7）無形資產(chǎn)

（三）降低價值的多元化

（1）分散管理層的工作風(fēng)險

（2）增加管理報酬

第二篇：戰(zhàn)略管理總結(jié)

名詞解釋：

1、企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事或?qū)韽氖碌幕顒铀M(jìn)行的決策，是使企業(yè)活動適應(yīng)于環(huán)境變化的一種連線，是一種長遠(yuǎn)性、全局性的經(jīng)營謀劃或方案。2競爭戰(zhàn)略：是指企業(yè)正確地分析和界定本企業(yè)在競爭中的地位后所形成的戰(zhàn)略

3、戰(zhàn)略群體：在一個特定行業(yè)中推行相同戰(zhàn)略的一組企業(yè)。

4、公司戰(zhàn)略：最高決策者指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。

5、進(jìn)入壁壘：新進(jìn)入者對本行業(yè)的威脅的大小取決于該企業(yè)進(jìn)入新企業(yè)需要克服的障礙和付出的代價以及進(jìn)入新行業(yè)后，原有企業(yè)反應(yīng)的強烈程度。

6、價值鏈：企業(yè)各種價值活動相互聯(lián)系、相互作用而形成的鏈條。

7、企業(yè)愿景：是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。（是指企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。由企業(yè)核心理念和對未來的展望構(gòu)成。）

8、運營環(huán)境：與企業(yè)在產(chǎn)、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境。

9、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家經(jīng)濟(jì)政策。

10、企業(yè)基本活動：

11、核心競爭力：使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。簡答題： 1.戰(zhàn)略管理過程 第一步驟：對外部環(huán)境及內(nèi)部條件進(jìn)行分析 第二步驟：確定企業(yè)使命和經(jīng)營目標(biāo) 第三步驟：擬定企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)選方案 第四步驟：以一貫的或共認(rèn)的經(jīng)營理念為標(biāo)準(zhǔn)，選擇戰(zhàn)略方案 第五步驟：圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，分別制定事業(yè)部戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略，形成完整的戰(zhàn)略體系和具體的實施計劃 第六步驟：對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 第七步驟：戰(zhàn)略執(zhí)行和控制 2.企業(yè)價值鏈活動包括 價值活動：構(gòu)成企業(yè)價值鏈的各組成部分的活動 ①、基本活動 l）進(jìn)貨后勤，原材料搬運、倉儲、庫存管理、退貨等 2）生產(chǎn)作業(yè)，加工、包裝、組裝、設(shè)備維修、廠房設(shè)備管理等； 3）發(fā)貨后勤，產(chǎn)品庫存、運貨、定單處理、進(jìn)度安排等； 4）市場營銷，廣告、促銷、定價、渠道選擇、銷售隊伍、報價及相應(yīng)的關(guān)系等； 5）服務(wù) 安裝、維修、培訓(xùn)、零配件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整等。②輔助活動 l）采購：購置各種投入資源的活動 2）技術(shù)開發(fā)：產(chǎn)品和工藝技術(shù)活動，包括技術(shù)訣竅、程序及工藝設(shè)備

3）人力資源管理 4）企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：計劃、財會、行政等

3.企業(yè)進(jìn)入國際市場方式P187

.貿(mào)易出口進(jìn)入模式： 1）間接出口進(jìn)入模式；(1)國內(nèi)出口貿(mào)易商；(2)國內(nèi)出口代理商 ；(3)合作組織(4)出口管理合同

2）直接出口進(jìn)入模式；(1)企業(yè)出口部；(2)出口銷售代表3)國外經(jīng)銷商或代理商4)國外銷售分支機(jī)構(gòu) 3）反向貿(mào)易進(jìn)口模式。

(1)易貨貿(mào)易 ；(2)補償貿(mào)易；(3)回購貿(mào)易；（4）互換貿(mào)易(5)轉(zhuǎn)手貿(mào)易

①.股權(quán)參與進(jìn)入模式：1）獨資經(jīng)營進(jìn)入模式；2）合資經(jīng)營進(jìn)入模式；3）跨國兼并進(jìn)入模式 ②.非股權(quán)參與進(jìn)入模式：1）許可證合同方式進(jìn)入模式；2）管理合同方式進(jìn)入模式；3）工程承包方式進(jìn)入模式4）銷售協(xié)議方式進(jìn)入模式；5）特許營銷方式進(jìn)入模式。4.如何制定差異化戰(zhàn)略 含義：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的制定： 確定實際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響 確定買方的購買標(biāo)準(zhǔn) 評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性來源 制定差異化戰(zhàn)略方案 檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性 5.如何實施制定低成本戰(zhàn)略 涵義：企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的制定： 確定開展成本分析的價值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)； 了解和分析競爭對手的價值鏈； 研究價值活動的成本形成機(jī)制； 控制價值活動的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢； 6.戰(zhàn)略理論的演變過程 ①.戰(zhàn)略理論演變?nèi)A段： 古典戰(zhàn)略管理理論：20世紀(jì)60年代，形成了古典戰(zhàn)略理論的十大學(xué)派。競爭戰(zhàn)略理論：20世紀(jì)80年代以來，競爭戰(zhàn)略理論：行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派： 核心能力理論： ②.戰(zhàn)略管理的脈絡(luò) 萌芽：20世紀(jì)初康芒斯（1934年）首次使用“戰(zhàn)略因素”一詞，巴納德（1938 年）首次將戰(zhàn)略的概念引人管理理論； 興起：20世紀(jì)60年代 ,體系成型戰(zhàn)略研究具備了宏觀特點，將企業(yè)活動看成是一個整體

錢德勒（1962年）：《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》

安索夫（1965年）：《企業(yè)戰(zhàn)略論》 熱 潮：20世紀(jì)70年代，成為體系完整、相對獨立的學(xué)科 回

落：20世紀(jì)80年代，以財務(wù)分析預(yù)測為主的誤區(qū) 重

振：20世紀(jì)90年代，競爭優(yōu)勢理論//核心能力理論//組織學(xué)習(xí)

③.企業(yè)戰(zhàn)略管理的沿革

生產(chǎn)管理階段19世紀(jì)末到20世紀(jì)初

謀求生產(chǎn)效率 經(jīng)營管理階段: 20世紀(jì)20年代后 被動適應(yīng)市場需求、對付競爭對手 戰(zhàn)略管理階段：20世紀(jì)60年代后

整體謀劃，適應(yīng)、引導(dǎo)變化求發(fā)展 7.五力模型：

波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門。波特五力模型考慮因素： 1）潛在新競爭者：入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分

銷

渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期的反擊；

2）供應(yīng)商：決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅；

3）產(chǎn)業(yè)競爭者: 競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險、退出壁壘

4）購買者：決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵；

5）潛在替代品：決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代

品的使用傾向；

6）互補品：行業(yè)互補品的發(fā)展?fàn)顩r有時對行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響

通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。8.縱向一體化利弊

概念: 將企業(yè)的活動范圍后向擴(kuò)展到供應(yīng)源或前向擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。

優(yōu)勢：企業(yè)實施縱向一體化戰(zhàn)略可能為企業(yè)帶來兩方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢—以成本為基礎(chǔ)的競爭

優(yōu)勢和一差異化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。

1）后向一體化使企業(yè)對原材料的成本、可獲得性及質(zhì)量等有更大的控制權(quán)。2）如果原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時，后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。3）前向一體化使企業(yè)能夠控制銷售渠道有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面 4）當(dāng)經(jīng)銷商有很大毛利時，前向一體化企業(yè)可增加自己的利潤。5）縱向一體化使企業(yè)從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。

6）一些企業(yè)采用一體化來擴(kuò)大在特定市場的規(guī)模和勢力，從而達(dá)到某種程度的壟斷。劣勢：1)縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，想脫離這些行業(yè)就非常困難。

2)公司需要較多的投資，而且要求掌握多方面的技術(shù)，帶來管理復(fù)雜化。)向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。

4)可能導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。

9.戰(zhàn)略評價三個標(biāo)準(zhǔn)

①、戰(zhàn)略的一致性，戰(zhàn)略應(yīng)保持企業(yè)目標(biāo)、資源條件與外部環(huán)境的一致性。②、戰(zhàn)略的可行性，依靠公司的資源和能力能否實施這一戰(zhàn)略 ③、戰(zhàn)略的可接受性 最難把握的一個標(biāo)準(zhǔn)，有更多的主觀性

10.增長戰(zhàn)略特征

1）公司比同類企業(yè)，比整個行業(yè)市場增長得更快

2）總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。

3）試圖延緩甚至消除無休止的價格競爭的危險。

4）定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。

5）不是去適應(yīng)外界的變化，試圖通過創(chuàng)新讓環(huán)境適應(yīng)自己。

11.公司戰(zhàn)略的三個層次

①.總體戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略

最高管理層為整個企業(yè)確定的長期目標(biāo)和發(fā)展方向。主要任務(wù)：確定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合及優(yōu)先順序

②.事業(yè)部戰(zhàn)略：經(jīng)營戰(zhàn)略/競爭戰(zhàn)略

各項經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和策略。

最根本：在某一產(chǎn)品與市場建立競爭優(yōu)勢

④.職能戰(zhàn)略

各職能領(lǐng)域在特定階段如何形成特定的優(yōu)勢生產(chǎn)戰(zhàn)略//營銷戰(zhàn)略//研發(fā)戰(zhàn)略//財務(wù)戰(zhàn)略//人力資源戰(zhàn)略

12.明茨伯格對戰(zhàn)略的定義

明茨伯格：20世紀(jì)80年代，加拿大借鑒營銷學(xué)中的4P的概念，提出5P定義，即計劃（Plan）策略（Ploy）模式（Pattern）定位（position）觀念（Perspective）

問答題

1、戰(zhàn)略實施的權(quán)變性

答：由于環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略在戰(zhàn)略的實施過程中往往會與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)有所偏離，遇到一些估計到的或不可能完全估計到的問題。戰(zhàn)略的實施過程本身就應(yīng)該是一個解決問題的過程。但是，如果情況發(fā)展的變化超出預(yù)想情況，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行(或部分地不可行)，需要進(jìn)行較大的調(diào)整，這就成為一個實施中的權(quán)變問題。

(1)權(quán)變的觀念應(yīng)貫串于戰(zhàn)略管理的全過程，從戰(zhàn)略的制定直到戰(zhàn)略的實施。真正實現(xiàn)的戰(zhàn)略則是在實施過程中適應(yīng)環(huán)境條件的不斷演變的一個動態(tài)決策過程，是一個對未預(yù)料到的事件及時做出反應(yīng)，不斷尋求成功機(jī)會或減少失敗損失的“摸索前進(jìn)”的“邏輯漸進(jìn)”的過程，這是一個沒有真正的起點和終點的動態(tài)過程。

(2)權(quán)變觀念不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)是對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備，從而具備足夠的應(yīng)變能力。

戰(zhàn)略實施的權(quán)變性要求不能把戰(zhàn)略的實施看成一個刻板不變地按原定戰(zhàn)略行事的過程。（為確保戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃的順利實現(xiàn)，需要不斷增強戰(zhàn)略的應(yīng)變能力，且必須通過戰(zhàn)略控制來加強實施效果，二者相結(jié)合達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。）

2、在新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)會遇到的問題 答：（1）缺乏獲得原材料和零部件的能力；新技術(shù)和新產(chǎn)品的出現(xiàn)，往往要求開辟新的原料供應(yīng)來源，或要求現(xiàn)有的供應(yīng)者擴(kuò)大其規(guī)模并改進(jìn)其供應(yīng)品的質(zhì)量，以符合企業(yè)的要求。但一般來講，企業(yè)往往在取得原材料及配件等方面會遇到困難，因而導(dǎo)致供應(yīng)不足或價格上漲。

（2）缺乏基礎(chǔ)，基礎(chǔ)工作薄弱。首先，企業(yè)缺乏技術(shù)熟練的工人、技術(shù)協(xié)作和服務(wù)設(shè)置及銷售渠道等方面較難配合好；其次，缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，因此原材料及零配件都難于達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化；再次，新產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，可能對企業(yè)的形象造成不利影響（3）顧客的困惑；

（5）在金融界的信譽度可能較差；

（4）在獲得政府部門的批準(zhǔn)方面可能遇到困難。

（5）產(chǎn)品銷售困難。用戶對新產(chǎn)品或服務(wù)了解不多，在購買時往往持觀望態(tài)度，有的用戶要等到產(chǎn)品的技術(shù)更為成熟、產(chǎn)品基本定型、質(zhì)量和性能更為穩(wěn)定、價格有所下降以后猜考慮購買。在新產(chǎn)品開始生產(chǎn)時，由于產(chǎn)品成本較高，企業(yè)可能處于虧損狀態(tài)，在新產(chǎn)品投入市場，要替代一部分老產(chǎn)品時，也必然面臨與老產(chǎn)品競爭的考驗。

3、集中化戰(zhàn)略的利弊 答：集中化戰(zhàn)略的益處

（1）企業(yè)在特定細(xì)分市場上實施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好的服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。

（2）集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。根據(jù)中小企業(yè)的規(guī)模、資源等方面固有的一些特點及集中化戰(zhàn)略的特性，可以說集中化戰(zhàn)略對中小企業(yè)來說哦可能是最適宜的戰(zhàn)略。

（3）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好的調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”。即使是大企業(yè)，集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險

（1）競爭對手可能會進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。企業(yè)選擇的細(xì)分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的利潤。（2）產(chǎn)品銷量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加；狹窄市場中的顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同，集中化的優(yōu)勢就會被削弱或消失。（3）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個特定的市場，當(dāng)顧客的偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。

4、差異化戰(zhàn)略的利弊 答：差異化戰(zhàn)略的益處（1）能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；降低顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的價格發(fā)生變化時的敏感程度。這樣，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)在同行業(yè)競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。（2）顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入的難度；如果行業(yè)新的加入者參加競爭，它必須扭轉(zhuǎn)顧客對原產(chǎn)品的信賴和克服原產(chǎn)品的獨特性的影響，這就增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度（3）企業(yè)的差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生了高邊際效益，增強了企業(yè)對付供應(yīng)商的討價還價的能力（4）企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度；另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。這些都可以削弱購買商的討價還價的能力（5）企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險（1）面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能因為增加設(shè)計和研究費用，選用高檔原材料等而增加。如果顧客對某種差異化產(chǎn)品可覺察價值的評價，不足以使其認(rèn)同該產(chǎn)品的高價格，這時低成本戰(zhàn)略會輕而易舉地?fù)魯〔町惢瘧?zhàn)略。（2）買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當(dāng)顧客變得更加精明時，他們降低了對產(chǎn)品或服務(wù)的差異化要求，轉(zhuǎn)而選擇價格較低的產(chǎn)品。（3）模仿者的威脅。隨著企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異化產(chǎn)品的優(yōu)點很可能為競爭對手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢，而這時若企業(yè)不能推出新的差異化，那么競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。

第三篇：戰(zhàn)略管理總結(jié)

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)

戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。

戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。2.戰(zhàn)略管理的過程框架：（3個過程）（p13）

戰(zhàn)略分析:是指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)對未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。

戰(zhàn)略選擇：實質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過程，及對戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。戰(zhàn)略實施：一個企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定之后，必須進(jìn)行具體化的實際活動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、產(chǎn)業(yè)競爭性分析（p29）：產(chǎn)業(yè)競爭性分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán) 境分析，它的內(nèi)容主要是分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及競爭性決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)采取的措施，因此產(chǎn)業(yè)競爭性分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。

5種基本的競爭力量 ：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭。

4、戰(zhàn)略集團(tuán)（p42）；一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。

戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競爭要素：戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量及它們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化、各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異（上述4個要素的共同作用決

定了產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)競爭的激烈程度）5.價值鏈分析(p48)含義：企業(yè)所從事各種活動，即設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。

價值鏈中的價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動（輔助活動）

基本活動要素（進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、服務(wù)）

支持性活動要素（采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）運用企業(yè)價值鏈分析企業(yè)內(nèi)部能力，一般包括兩方面：一是對每項價值活動的逐項分析，屬單項分析能力，用以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在這一價值活動環(huán)節(jié)上存在的弱點和優(yōu)勢；二是對價值鏈各項價值活動之間的聯(lián)系分析，屬綜合能力分析。

6、SWOT分析矩陣(p67)

含義：是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。

過程：①進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會（O）和威脅（T）

②進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析列出企業(yè)目前所具有的長處（S）和弱點（W）③繪制SWOT矩陣

④進(jìn)行組合分析（WT組合、WO組合、ST組合、SO組合）

7、戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成

①杜拉克的目標(biāo)構(gòu)成：

1、獲利能力

2、生產(chǎn)率--基本目標(biāo)層次

3、公共責(zé)任--社會責(zé)任層次

4、革新

5、市場信譽產(chǎn)品--市場戰(zhàn)略層次

6、物質(zhì)資源和財力資源

7、經(jīng)理的績效和態(tài)度--結(jié)構(gòu)層次

8、戰(zhàn)略目標(biāo)（或稱長期目標(biāo)）的制定原則：關(guān)鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵性原則、穩(wěn)定性原則、可接受性原則

9、發(fā)展戰(zhàn)略（即增長戰(zhàn)略）

發(fā)展戰(zhàn)略的類型：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略

密集增長戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)

一體化增長戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、水平一體化

多元化增長戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化、綜合多元化

公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式：購并（可稱之為兼并發(fā)展），購并的幾種普通方式（合并、聯(lián)合統(tǒng)一、控股經(jīng)營、收購或兼并），購并的一個主要原因是雙方公司的股東們有可能從購并中獲得潛在的利益。

購并：企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。

企業(yè)并購的動因：推動企業(yè)的快速發(fā)展、實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、加強對市場的控制力、獲取價值被低估的公司、避稅

并購的缺點：但是，選擇兼并方式進(jìn)入國際市場也需要一定的代價。首先，相對來說費用較高而且常需要借債融資，因此存在著舉債的風(fēng)險；其次，國際兼并談判十分復(fù)雜，由于掌握信息的完整性、準(zhǔn)確性等有限，因此成功率較低。據(jù)估計國際兼并談判成功率約為20%，而國內(nèi)兼并談判成功率在40%以上；最后，國際兼并面臨的不僅是不同企業(yè)文化的沖突，而且要應(yīng)對不同的社會文化和習(xí)慣帶來的沖突。

緊縮性戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般包括收獲戰(zhàn)略（選擇性收縮）、調(diào)整戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略

一、緊縮型戰(zhàn)略的特點 1．緊縮型戰(zhàn)略的含義

緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略、退卻型戰(zhàn)略。是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它是企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。

2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點

第一，采取縮小經(jīng)營的措施，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

第二，收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實施，都需要對人員進(jìn)行調(diào)整，可能會導(dǎo)致職工士氣低落、內(nèi)部矛盾加劇。

第三，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)緊縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退。

3、緊縮型戰(zhàn)略的適用條件

①外部環(huán)境的變化 ②企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營失誤③ 出現(xiàn)有利機(jī)會

4、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點

第一，在衰退或經(jīng)營不善的情況下實行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，改善財務(wù)狀況，使企業(yè)渡過難關(guān)。

第二，采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配臵資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會。

第三，可以避免行業(yè)競爭，防止兩敗俱傷。

9、基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。（p139）差異化戰(zhàn)略：所謂差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將充分發(fā)揮和運用其產(chǎn)品或服務(wù)獨特的某一部分直至全部不同于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。

差異化戰(zhàn)略風(fēng)險：

1、差異化優(yōu)勢難以彌補成本劣勢

2、差異化喪失

3、偽造假冒偽劣產(chǎn)品對產(chǎn)品差異化企業(yè)的沖擊

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險：

1、成本優(yōu)勢難以彌補差異化優(yōu)勢

2、成本領(lǐng)先地位喪失3.競爭對手成功模仿了企業(yè)的價值鏈系統(tǒng)

10.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：戰(zhàn)略規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式、只有使戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相匹配，才能成功的實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略、一個企業(yè)如果在其組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，就很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略（p250）11.戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制主要有四種類型：

1．回避控制問題2．具體活動的控制3．績效控制4．人員控制

戰(zhàn)略控制的必要性：

1、控制與效率

2、控制與品質(zhì)。

3、控制與創(chuàng)新。

4、控制與客戶響應(yīng)。

形式：事前控制（在戰(zhàn)略實施過程中，對戰(zhàn)略行動的結(jié)果趨勢進(jìn)行預(yù)測，并將預(yù)測結(jié)果與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較和評價，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，從而提前采取糾正措施，使戰(zhàn)略實施的結(jié)果始終不偏離正確的軌道，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)）、事中控制（又稱開關(guān)型控制，指字戰(zhàn)略實施控制過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略姓丁，確定其正確與否，類似于開關(guān)的通與止）、事后控制（又稱后饋控制，指在戰(zhàn)略管理過程中對行動的結(jié)果與預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，然后根據(jù)偏差大小及其發(fā)生的原因，對行動過程采取校正措施，以使最終結(jié)果符合既定的標(biāo)準(zhǔn)）（p288）

12、戰(zhàn)略評價

評價標(biāo)準(zhǔn)：股息支付;每股平均收益;雇員的跳槽、曠工、遲到和不滿;銷售增長率；市場占有率；凈利潤額或增長率；銷售利潤率；投資收益率（最常用的的評價標(biāo)準(zhǔn)）；股票價格

1、影響戰(zhàn)略評價的基本因素：

（一）戰(zhàn)略評價者的價值觀與行為偏好

（二）戰(zhàn)略評價者所采取的工具與方法

（三）戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料

（四）戰(zhàn)略評價的時效限制

2、戰(zhàn)略可接受性：

一、獲利性分析：資金收益率、投資回收期、貼現(xiàn)現(xiàn)金流

二、成本/效益分析，三、風(fēng)險分析：—敏感性分析（sensitivity analysis）

四、受益人(Stakeholder)的態(tài)度

13、一般的外部環(huán)境分析（PEST分析）

政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會因素、技術(shù)因素

1.如果企業(yè)在某一目標(biāo)市場上追求技術(shù)領(lǐng)先或性能獨特，那么它實施的是（）

A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B． 成本集中戰(zhàn)略 C．差異集中戰(zhàn)略

D．差異化戰(zhàn)略

2.如果企業(yè)資金實力雄厚、生產(chǎn)能力強但研發(fā)能力較弱時，適宜采取的競爭戰(zhàn)略是（）

A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B． 收縮型戰(zhàn)略 C．穩(wěn)定型戰(zhàn)略

D．差異化戰(zhàn)略

3．企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手甚至同行業(yè)的成本，從而贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是（）。

A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 C．競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D．差異化戰(zhàn)略

4.集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是（）。

A．差異的集中化 B．產(chǎn)品線集中化 C．顧客集中化 D．地區(qū)集中化

5.所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。

A．原產(chǎn)品 B．競爭對手C．同行業(yè)產(chǎn)品

6、貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA+AA”營養(yǎng)成分，與普通配方奶粉相比，品質(zhì)明顯提高：“DHA+AA”的合理配比，能更加促進(jìn)寶寶智力和視力的發(fā)育。此營養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購買奶粉的重要動機(jī)。貝因美奶粉采取的戰(zhàn)略是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.集中化戰(zhàn)略 D.一體化戰(zhàn)略

7.某企業(yè)為了獲得更多的利潤，采取了一系列的戰(zhàn)略，將市場定位在中層消費者，并且達(dá)到產(chǎn)品成本最低，該企業(yè)采取的戰(zhàn)略是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.集中差異戰(zhàn)略

第四篇：人力資源管理期末考試知識點-戰(zhàn)略管理

組織的定義：組織一詞有兩個詞性。當(dāng)作為動詞時，組織是與計劃、只會、協(xié)調(diào)、控制并列的管理基本職能之一，指的是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、創(chuàng)立、運行和變革。當(dāng)做名詞是，分為有形的組織和無形的組織兩層意思。

職能：企業(yè)中各個部門或各個員工所承擔(dān)的工作或所發(fā)揮的作用。

職能設(shè)計：是指在對影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的各項因素進(jìn)行調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，遵循組織設(shè)計的有關(guān)理論或原理，以職能工作分析為核心，研究和確定企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)，未涉及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提供客觀依據(jù)。

職能設(shè)計的作用：1是企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)在管理組織上得到落實

2為企業(yè)管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計提供科學(xué)的依據(jù)

職能設(shè)計的內(nèi)容：(1)基本職能設(shè)計。國內(nèi)外先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考，根據(jù)組織設(shè)計的有關(guān)權(quán)變因素，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。（2）關(guān)鍵職能設(shè)計。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，在眾多的基本職能中找出一兩個對現(xiàn)實企業(yè)戰(zhàn)略其關(guān)鍵作用的職能，以便在職能設(shè)計中突出關(guān)鍵職能的作用。（3）職能分解。將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化劃分為二級職能、三級職能等，為各個管理層次、不猛、管理職務(wù)及崗位規(guī)定相應(yīng)的職能。關(guān)鍵職能：是在企業(yè)管理組織具備的各項職能中，對現(xiàn)實企業(yè)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用?；韭毮艿脑O(shè)計與調(diào)整：

1按行業(yè)特點進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整：（1）是否有必要增加新的基本職能。（2）是否有

必要細(xì)化某些基本職能。（3）是否有必要簡化某些基本職能（4）是否有必要強化某些基本正能。

2按企業(yè)的技術(shù)特點進(jìn)行調(diào)整 3按外部環(huán)境特點進(jìn)行調(diào)整

4按其他生產(chǎn)要素進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整：a企業(yè)規(guī)模的影響b企業(yè)組織形式的影響 關(guān)鍵職能設(shè)計：

（1）企業(yè)各項基本職能雖然都是現(xiàn)實企業(yè)目標(biāo)多不可缺少的，但由于重要性不通過，區(qū)分為關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能。（2）任何一家卓有成效的公司進(jìn)行職能設(shè)計，就是要在企業(yè)各項基本職能中找出關(guān)鍵職能。

（3）確定企業(yè)關(guān)鍵職能的方法，實際上就是企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能和相關(guān)分析法。四種關(guān)鍵職能形成的組織結(jié)構(gòu)：1以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)2以技術(shù)開

管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)3以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)4以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)

管理幅度：也稱組織幅度，是組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。

管理層次：從專業(yè)最高一級管理到最低一級員工所涉及的管理權(quán)力層次的數(shù)量。最影響管理幅度的因素：（1）管理工作的性質(zhì)（2）人員的素質(zhì)（3）下級人員職權(quán)管理與明確的程度（4）設(shè)計與控制的明確性及難易程度（5）信息溝通的效率與效果（6）下級人員和單位空間分布的相仿性（7）組織變革速度

組織設(shè)計的原則：1任務(wù)目標(biāo)原則2精干高效原則3分工協(xié)作原則4指揮統(tǒng)一原則5.有效幅度原則6責(zé)權(quán)利結(jié)合原則7集分權(quán)原則8穩(wěn)定與適應(yīng)原則9執(zhí)行與監(jiān)督分段原則

組織部門化的基本形式與特征比較：

1、職能部門化

優(yōu)點：突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效的管理組織的基本活動

缺點：人、財、物等資源過分集中，不利于開拓市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工

2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化

優(yōu)點：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理的利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平

缺點：企業(yè)需要更多的多面手式的人才去管理各個產(chǎn)品部門

3、地域部門化

優(yōu)點：組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策

缺點：企業(yè)所需的能夠派付各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺且比較難控制；各個地區(qū)可能會因存在的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高

4、顧客部門化

優(yōu)點：企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋

缺點：可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和助理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員

5、流程部門化

優(yōu)點：組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷的反應(yīng)。容易取得比較明顯的集合優(yōu)勢，另外也簡化的培訓(xùn)

缺點：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突，另外，權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)出多面手式的管理人才

6、矩陣型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：1可以取得專業(yè)化分工的好處2資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配 缺點：資源權(quán)利一旦不能共享，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或因權(quán)利不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會產(chǎn)生適得其反的后果

組織結(jié)構(gòu)變革的阻力三個層面（按來源）：1個人層面的阻力2團(tuán)隊層面的阻力

3組織層面的阻力

個人能力層面的阻力：1盲目的抵抗2情緒上的抵抗3政治性抵抗4意識形態(tài)上的抵抗

個人阻力產(chǎn)生的原因：1人類的惰性2變革導(dǎo)致未來的不確定性3變革威脅到既

得利益4變革與個人價值觀沖突5個人對變革的目的6能力、資源或經(jīng)驗不足7.對變革的發(fā)起人有成見

團(tuán)隊層面的阻力表現(xiàn)形式：1強調(diào)自己團(tuán)隊的重要性2內(nèi)部團(tuán)結(jié)抵抗變革3.要求

更換領(lǐng)導(dǎo)4.該愛你所有權(quán)

組織層面的阻力：1業(yè)務(wù)活動慣性2管理體系慣性3組織文化慣性4缺乏經(jīng)驗和能力5整個組織的保守主義

絕對分權(quán)：將全部權(quán)力分散下放到各個管理部門中區(qū)，甚至分散至各個執(zhí)行操作層，這時，主管的職位就是多余的，統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。

R.戴爾曾提出判斷一個組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：1較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大2較低的管理層次作出的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。3較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大。4較低的管理層次 作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。

影響組織分權(quán)程度的主要因素有：1組織規(guī)模的大小2政策的統(tǒng)一性3員工的數(shù)

量和基本素質(zhì)4組織的可控性5組織所處的成長階段

權(quán)利分類：分為前置全力，獎勵權(quán)力，合法權(quán)利，專家權(quán)利，感召權(quán)利 集權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定，組織目標(biāo)的一致性必然要求組織行動的同一性 分權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。絕對集權(quán)：組織中的全部權(quán)利自重在一個主管手中，組織活動的所有決策均由該主管做出，主管直接面對所有的命令執(zhí)行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何中層管理機(jī)構(gòu)。

經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心：指企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)某種經(jīng)濟(jì)責(zé)任的組織單位

組織部門化的基本原則：1因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則2分工與寫作相結(jié)

合的原則3精簡高效的部門設(shè)計原則

減少變革阻力的策略：1教育與溝通2參與3促進(jìn)與支持4談判5操縱與合作6強制7實現(xiàn)終止8主義公開變革的階段性9引入變革代理人

第五篇：戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)總結(jié)

個人學(xué)習(xí)總結(jié)

我是工商管理專業(yè)的李華，在此對本學(xué)期的戰(zhàn)略管理課程學(xué)習(xí)做出總結(jié)，在高老師的帶領(lǐng)下，我順利地完成了本學(xué)期課程的學(xué)習(xí)，從中收獲了很多，不僅在專業(yè)知識的學(xué)習(xí)上，更重要的是在做人方面也學(xué)到了很多道理，對我將來到社會上工作奠定了基礎(chǔ)。

首先在專業(yè)學(xué)習(xí)上，剛開始對于戰(zhàn)略管理這門課，感覺它是一門大而空的課程，沒有什么好學(xué)的，但是隨著學(xué)習(xí)的深入，覺得這門課不簡單，它之中蘊含著大學(xué)問。戰(zhàn)略管理，顧名思義，對個人、企業(yè)、公司乃至國家戰(zhàn)略進(jìn)行把握，控制和管理，戰(zhàn)略 是一個方向，它關(guān)乎整體的前進(jìn)方向，一個沒有任何戰(zhàn)略的企業(yè)也就沒有了靈魂猶如行尸走肉般。但是制訂了戰(zhàn)略還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為環(huán)境以及競爭不是一成不變的，它時刻都在改變，因此沒有絕對的戰(zhàn)略，任何的戰(zhàn)略都是一時的，它要根據(jù)環(huán)境的改變不斷地調(diào)整，最終使整個企業(yè)向一個良性的方向發(fā)展，在調(diào)整的過程中，還要考慮人事、部門以及競爭對手相互之間的聯(lián)系，并全面協(xié)調(diào)好它們之間的關(guān)系，最終制定一個合適的戰(zhàn)略。

另外在做人方面，高老師也傳授了很多道理，對于我們?yōu)槿颂幨掠兄艽蟮囊嫣帲渲兄v到要服從組織，并且一定要敬業(yè)，這是人最基本的素質(zhì)，而且還告誡我們對待上司要服從還要學(xué)會尊重；對待同事要包容，做人低調(diào)；對待下屬關(guān)愛，呵護(hù)。這樣才能營造一個溫馨的氛圍，干起工作來也很有精神。對于自己來說，貴在堅持，明確目標(biāo)之后就不要動搖，積極主動地做好自己的本職工作，事后不忘總結(jié)，有助于提高自我。除此之外，人際關(guān)系一定要處理好，這樣對我們自己才更加有利，不會變成孤家寡人的局面?？傊?，在做人方面，與人交往方面學(xué)到了很多實用的東西，有助于我自身能力的提高。

如果戰(zhàn)略管理是片大海，那我就是大海中的一葉扁舟，看到的東西很多，但是沒看到的遠(yuǎn)在天邊的東西更多，就像牛頓談到自己對于物理研究的見解時說道的那樣，我研究物理就像一個小孩子在海邊撿貝殼，撿到一個卻發(fā)現(xiàn)前面還有一個，撿到最后發(fā)覺面前的大海中有無數(shù)只貝殼永遠(yuǎn)也撿不完，我想戰(zhàn)略管理也是如此吧！雖然，本學(xué)期的戰(zhàn)略管理課程就要結(jié)束了，但是我學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的知識遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，我會尋找下個貝殼，在知識的大海中揚帆起航！