第一篇：從四大名著看供應(yīng)鏈管理（模版）

從《三國演義》看《物流與供應(yīng)鏈管理》

1、《物流與供應(yīng)鏈管理》的知識——供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)

在教材137頁有如下表述：

供應(yīng)鏈的多參與主體、跨地域、多環(huán)節(jié)的特征，使供應(yīng)鏈容易受到來自外部

環(huán)境和鏈上各實(shí)體內(nèi)部不利因素的影響，形成供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)特定領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)是指供應(yīng)鏈上的企業(yè)在運(yùn)營過程中，由于各種不確定因素使其

實(shí)際收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的大小及可能性。

2、《三國演義》第三十回有如下情境：

第三十回 戰(zhàn)官渡本初敗績 劫烏巢孟德燒糧

操執(zhí)其手曰：“子遠(yuǎn)既念舊交而來，愿即有以教我?！必唬骸懊鞴怨萝娍?/p>

大敵，而不求急勝之方，此取死之道也。攸有一策，不過三日，使袁紹百萬之眾，不戰(zhàn)自破。明公還肯聽否？”操喜曰：“愿聞良策?！必唬骸霸B軍糧輜重，盡

積烏巢，今撥淳于瓊守把，瓊嗜酒無備。公可選精兵詐稱袁將蔣奇領(lǐng)兵到彼護(hù)糧，乘間燒其糧草輜重，則紹軍不三日將自亂矣?！辈俅笙?，重待許攸，留于塞中。

3、我們的理解：

袁紹大軍的失敗，一個(gè)很重要的原因是缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理。袁紹在與曹操的競爭中，由于對內(nèi)部員工不信任，導(dǎo)致許攸跳槽到曹營，把企業(yè)的主要機(jī)密信

息告訴了曹操，導(dǎo)致企業(yè)遭受重大損失，這是重要原因。其次，袁紹使用一個(gè)不

負(fù)責(zé)任的糧草看守將軍，導(dǎo)致曹軍有機(jī)可乘。如果袁紹用人得當(dāng)，就算許攸投奔

曹操，糧草守備嚴(yán)禁，也不會(huì)造成火燒烏巢，自然不會(huì)斷其糧草，也不會(huì)軍中打

亂，以至于也不會(huì)失敗。

從許攸說出袁紹軍情，可以看出袁紹處事不周密，既然懲罰了許攸，但也應(yīng)

該防備許攸去投靠曹操，因?yàn)樵S攸畢竟對袁紹的軍情了如執(zhí)掌。許攸向曹操說出

他曾想袁紹獻(xiàn)計(jì)輕騎乘襲許昌，曹操聽后大驚。這說明袁紹很自負(fù)，總是賣著主

公的身份對屬下。許攸向曹操獻(xiàn)出破袁之計(jì)，曹操是大喜。這可以看出袁紹不能

識人用人，非君主之相。

4、給我們的啟發(fā)：

（1）一個(gè)企業(yè)往往不是競爭對手打敗的，而是被自己打敗的。企業(yè)最大的敵人是企業(yè)自己；

（2）高層在用人方面，應(yīng)該采取疑人不用，用人不疑的策略。供應(yīng)鏈企業(yè)

與人員之間應(yīng)該建立充分的信任關(guān)系；

（3）企業(yè)應(yīng)該重視自身風(fēng)險(xiǎn)管理，對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該建立完整的風(fēng)險(xiǎn)管理

預(yù)警機(jī)制；

（4）供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)具有傳遞性和放大性，供應(yīng)鏈某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，由于

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的脆弱性，會(huì)給整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)造成破壞；

（5）不存在沒有控制的信任，企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)如不加控制，其危害如千里

之堤，潰于蟻穴。

成員：何斌汪丹慧職利華程春香溫金露毛建明

組長：郭進(jìn)寶

組長電話：***

指導(dǎo)老師：楊國榮老師

完成時(shí)間：2012年11月5日

第二篇：從四大名著看中國

從四大名著看中國之走投無路

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15858707 鐵皮狐貍 [角落] [飛語] 發(fā)表于：13-02-24 18:07 [只看該作者] 從四大名著看中國之走投無路

看四大名著，不能只看到其中神魔亂舞的有趣，英雄好漢懲惡揚(yáng)善的痛快淋漓，帝王將相縱橫捭闔的權(quán)謀秘計(jì)，才子佳人蕩人心魄的情孽纏綿。我們還可以看到，這里面明明白白寫著：中國已經(jīng)到了走投無路的地步。

孫悟空大鬧天宮，很是讓一潭死水的天宮鬧騰了一陣子。他提出的革命理論是：皇帝輪流做，明年到我家。這一革命理論，與歷來農(nóng)民起義提出的號召如出一轍。陳勝吳廣的口號——“王侯將相寧有種乎”，不就是孫大圣的輪流坐莊的理論么？大概孫大圣看到玉帝的排場，心向往之，豪言壯語脫口而出：“彼可取而代之?！被蛘叱蕴禊Z肉的心理作祟：“嗟乎，大丈夫當(dāng)如此也?！甭暑I(lǐng)他的猴子猴孫，攻占天庭，把天庭改朝換代成猢猻王朝，這就是孫悟空的革命理想。坐天下的是王，搶天下的是賊；在天庭里，坐天下的是神仙，搶天下的是妖孽，人間天上，奉行同一道德規(guī)條。

玉皇大帝，太上老君斗不過妖猴，于是借師助剿，請來如來佛，妖猴斗不過佛祖，于是猴子被洗腦，跟隨唐僧，充當(dāng)了鎮(zhèn)壓各路反叛勢力的急先鋒，一路降妖除怪，最后官封斗戰(zhàn)勝佛。從現(xiàn)有體制的反叛者到忠實(shí)維護(hù)者，進(jìn)而變成現(xiàn)有體制的受益者，孫悟空用了五百多年。天庭也付出了慘重代價(jià)，最后雙方妥協(xié)，互相利用。孫悟空在當(dāng)初跟他一樣身份的妖魔前可以堂而皇之地自稱仙佛，口含天憲，大展神威，實(shí)現(xiàn)終極自我價(jià)值。天庭也可以利用他充當(dāng)打手，掃蕩其他對現(xiàn)有體制構(gòu)成挑戰(zhàn)的各路反叛勢力。孫悟空的七十二變，怎么都比不上他這第七十三變實(shí)在，能得更多實(shí)惠。

歷代農(nóng)民起義領(lǐng)袖的嘴臉，在這里被照妖鏡照得毫發(fā)無隱。斗得過現(xiàn)有體制，就把玉帝的張姓朝廷改姓孫，斗不過就投降，自己的反叛實(shí)力就是跟朝廷談判的本錢，兄弟隊(duì)伍的頭顱就是投名狀，幾番含嬌弄態(tài)之后，即漂白了自己的出身。唐末朱全忠玩的是這一套，《水滸》里宋江玩的也是這一套。農(nóng)民起義救中國？癡人說夢而已。

《水滸》里的宋江，玩的也是這一套，不過一在天上，一在地下。世人都怪宋江，怪他不該投降，他不投降又能怎樣呢？梁山事業(yè)，實(shí)在無路可走。梁山政權(quán)，只不過是東京趙家朝廷的山寨版。想當(dāng)年，趙匡胤在位時(shí)，也跟他們的宋大哥一樣英明，一樣講義氣，一樣替天行道，到如今子孫不肖，宋徽宗趙佶昏庸無比，貪官墨吏擾亂天下，假設(shè)梁山事業(yè)百年長青，誰能保證宋江的子孫比趙佶一定強(qiáng)，好漢們的后代一定比高俅雄起？投降了倒好，中國歷史省去了一個(gè)不必要的循環(huán)節(jié)。

好漢們的理想不過是大碗喝酒大塊吃肉大秤分金，貪官們的理想不過是大肆撈權(quán)大把撈錢多睡女人，后者是前者的衍生品，他們只相隔一張紙的距離。梁山與祝家莊，一個(gè)由好地主領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)由壞地主領(lǐng)導(dǎo)，好地主與壞地主的距離，也不過一張紙而已。

梁山道路，走下去將無路可走。只可憐了那魯莽得天真可愛的李逵，為了“替天行道”的杏黃旗永續(xù)飄揚(yáng)，拎著一對大斧排頭價(jià)砍來砍去，不知他端的要砍誰？

梁山道路，最終無路可走。

《三國演義》宣揚(yáng)的是圣主賢相救國論，翻譯成無產(chǎn)階級口吻，就是只有劉備諸葛亮才能救中國。可惜梟雄斗不過奸雄，賢相斗不過奸相，仁義斗不過厚黑，劉姓天下無可奈何花落去，圣主賢相的理想一江春水向東流。仁義事業(yè)實(shí)在讓人悲催，劉備諸葛亮只給后人留下一個(gè)欲哭無淚的背影。最終一統(tǒng)天下的司馬氏，一點(diǎn)仁義的影子都找不到。

劉備諸葛亮事業(yè)的流產(chǎn)，意味著圣賢救國論的破產(chǎn)。

把中國古代的知識分子分為兩撥，《紅樓夢》的作者曹雪芹超世獨(dú)立，一個(gè)人站一邊，其他所有人站另一邊。中國歷史上所有讀書人的腦袋湊在一起也比不過他思想的深刻。曹雪芹通過賈寶玉告訴我們，封建社會(huì)已是窮途末路。身處康乾盛世而能認(rèn)識到這一點(diǎn)的，絕無僅有。比他稍前的明末清初的黃宗羲顧炎武王夫之等人，痛心于明朝的滅亡，沉痛反思的結(jié)果無非是皇帝太昏庸，大臣太貪婪顧私利，不去從根本上否定制度，沒有從我們固有文化中查找致命之處，反而抱殘守缺，對傳統(tǒng)儒家沾沾自喜，以為明的滅亡，不是儒家文化的失敗，而是不能遵守儒家戒律的結(jié)果。

就像《舊約圣經(jīng)》里的猶太人，每受一次打擊，每遭一次失敗，都認(rèn)為是對上帝篤信不堅(jiān)的后果，是上帝因?yàn)樗麄冊诋惤涕g搖擺不定而降罰，因而每一次反思的結(jié)果都是更加信仰上帝。鴉片戰(zhàn)爭后很長一段時(shí)間，先進(jìn)的中國人反思落后挨打原因，還認(rèn)為我們只是技不如人，而不是體制不如人，文化已落后。曹雪芹超越了他以前和以后所有的舊式知識分子精英。

他通過賈寶玉的口告訴我們，我們的制度，我們的文化已是走投無路。賈府里面的男人，從上到下全都靈魂?duì)€透了，封建社會(huì)的大廈靠這些人支撐，傾倒是必然的事。不僅如此，賈寶玉還以戲謔的口吻否定了封建社會(huì)的最高道德教條,所謂的“文死諫武死戰(zhàn)”。這一條認(rèn)識是從根基上否定了我們引以為豪的封建道德和封建文化。最崇高的東西都被他看穿看透了，他還能跟周圍的男人沆瀣一氣么？他還能從父命讀八股考科舉光耀門庭為這一腐爛的家族提供繼續(xù)腐爛下去的養(yǎng)分么？

所以賈寶玉清醒堅(jiān)決地拒絕了合作，不愿為這個(gè)注定要爛掉的社會(huì)陪葬。可惜寶玉的心思書中無人理解，就連他深愛的林妹妹也半點(diǎn)不知，他只能“無故尋愁覓恨，有時(shí)似傻如狂”了。他的愁恨，他的傻與狂，是出于絕望，他找不到新的道路?！都t樓夢》所深刻揭示的，不是曹雪芹所處的朝代已瀕臨絕境，此時(shí)是大清盛世，正是鮮花著錦烈火烹油無限風(fēng)光的時(shí)代，他揭示給我們的，是整個(gè)封建社會(huì)的走投無路。林妹妹的葬花詞，在賈寶玉聽來，在后世的我們聽來，是唱給所有中國人的一首挽歌。

《西游記》《水滸傳》告訴我們，農(nóng)民起義，革命造反不能救中國；《三國演義》告訴我們，偉大領(lǐng)袖不能救中國；《紅樓夢》告訴我們，我們真的已走投無路。

我們的文化沒有內(nèi)生性的力量，靠我們的固有文明來救中國，就好像是用中藥來救治需要開膛破肚的病人一樣無效。

第三篇：從四大名著學(xué)習(xí)管理之《西游記》

從四大名著學(xué)習(xí)管理之《西游記》

小時(shí)候讀西游記總有一個(gè)疑問——那個(gè)唐僧那么無能，為什么孫悟空非要帶著他去取經(jīng)呢？如果孫悟空自己去取經(jīng)，不就麻煩少多了么？后來長大了，工作了，先被人領(lǐng)導(dǎo)，之后又領(lǐng)導(dǎo)別人，總算明白了，原來唐僧領(lǐng)導(dǎo)孫悟空是有道理的，如果不是這樣，取經(jīng)這項(xiàng)偉大的事業(yè)就不能成功了。唐僧究竟有什么東西，是孫悟空沒有的呢？究竟是什么因素讓唐僧是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，而孫悟空只是一個(gè)打工者呢？

1、“崇高信念”

第一個(gè)東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是“崇高信念”。唐僧在自己的崇高信念面前，丟掉性命都不會(huì)眨眼，而孫悟空就不會(huì)了，他能力很強(qiáng)，但是他沒有堅(jiān)定不移的信念，多次打退堂鼓。沒有信念的人，就不能給別人以信心，就不能給別人以動(dòng)力，遇到困難就容易退縮，領(lǐng)導(dǎo)者都膽怯了，退縮了，團(tuán)隊(duì)就會(huì)散掉；而信念不夠崇高也不行，自私自利的信念，小富即安的信念，都讓別人離你而去。我們對比一下水滸里的宋江，一個(gè)沒有崇高信念的人，最后被招安了，他的最高理想就是這樣，所以他就葬送了他的團(tuán)隊(duì)。

現(xiàn)在有些企業(yè)家總是抱怨員工忠誠度不足，剛剛學(xué)會(huì)點(diǎn)業(yè)務(wù)，就跳槽了，剛剛結(jié)交幾個(gè)客戶，就自己去開公司了。這當(dāng)然有社會(huì)的因素，有員工本身的原因，但是企業(yè)家也要自己檢討一下自己，你自己是否有崇高的信念。一個(gè)企業(yè)的終極目標(biāo)是為老板創(chuàng)造更多的利潤，并留下最多的錢給他的子女；而另一個(gè)企業(yè)的終極目標(biāo)是為社會(huì)提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)家更是在去世之后把多數(shù)個(gè)人財(cái)產(chǎn)捐給社會(huì)；請問哪一個(gè)更配擁有忠誠的員工？

2.“無能”也是一種領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)富

第二個(gè)東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是“無能”?！盁o能”也是一種領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)富！唐僧那么無能，于是他就會(huì)欣賞有本事的人，能夠包容能人們的其他缺點(diǎn)，才能找到三個(gè)有本事的徒弟來保護(hù)自己。如果唐僧神通廣大，孫悟空就不會(huì)愿意跟著他了，正是因?yàn)樘粕疅o能，所以孫悟空就有了用武之地，就使得他可以充分實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

我們看看能力很強(qiáng)的孫悟空，他本人在花果山的徒子徒孫，全部都是飯桶，沒有一個(gè)有用的。他本事太大，他就瞧不起其他有本事的人，于是其他有本事的人就不喜歡跟著他。他自己太強(qiáng)，他的團(tuán)隊(duì)就變成一群飯桶。西游記有一章，孫悟空和唐僧鬧翻了，自己搞了一個(gè)假團(tuán)隊(duì)打算去取經(jīng)——幸好沒去，要不然見到厲害的妖怪，把孫悟空捉住，誰去救他呢？誰去搬救兵呢？他自己的團(tuán)隊(duì)都是飯桶，只好看著自己的領(lǐng)導(dǎo)送死。而唐僧就不會(huì)，別看他什么都不會(huì)，但是他卻很安全。當(dāng)年司馬懿抓住蜀國的小兵，問他諸葛亮每天都干些什么，小兵想這個(gè)不算情報(bào)吧，就說丞相凡是責(zé)罰20杖以上的軍法事宜，都要親自監(jiān)督。司馬懿就知道了，諸葛亮肯定會(huì)被累死?！芨傻念I(lǐng)導(dǎo)，敵人沒來，自己就累死了，而唐僧這個(gè)無能的長生肉，卻還能一直很安全。

中國很多企業(yè)都有一個(gè)非常能干的老板，同時(shí)帶著一群飯桶員工。開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，為了生存，可能是必須的，但是一旦生存問題解決了，企業(yè)家就要考慮怎么給員工搭建讓他們發(fā)揮自己價(jià)值的平臺，同時(shí)去尋找那些彌補(bǔ)自己不足的員工；而不是事必躬親，甚至在一些專業(yè)問題上不懂裝懂，這樣一方面自己筋疲力盡，忙于應(yīng)付，自然沒有發(fā)展的余力；另一方面，員工也被矮化成“手腳”，企業(yè)就陷入了發(fā)展瓶頸。有些老板說，不成呀，我不放心呀，如果公司依賴于一個(gè)孫悟空，萬一他使壞，我怎么辦呀？呵呵，緊箍咒呢？要建立制度約束——千萬別忘了這個(gè)。

3、“仁德”

第三個(gè)東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是“仁德”。唐僧的仁德之心對妖怪都會(huì)憐憫性命，自然不會(huì)惡意算計(jì)自己的下屬，克扣他們的工資，欺騙他們加班，對他們進(jìn)行洗腦教育，利用他們承擔(dān)法律責(zé)任，規(guī)避自身風(fēng)險(xiǎn)等等，唐僧雖然利用三個(gè)徒弟保護(hù)自己，但是又絕對沒有惡意剝削他們的意思，而是帶領(lǐng)他們一同努力，共同成長，一起成功。最后，唐僧的三個(gè)徒弟也都有了自己的成就，唐僧沒有像趙匡胤一樣，“杯酒釋兵權(quán)”，或者“飛鳥死，走狗烹”。對比孫悟空，他的這種意識就差遠(yuǎn)了，他后來成了斗戰(zhàn)勝佛，而他花果山的猴子們呢？還是一群猴子罷了。

日本有一家企業(yè)，把員工的父親們都請到公司里來和管理者座談，企業(yè)老板對所有管理者說，當(dāng)你們不知道該怎么對待自己的下屬的時(shí)候，就回想一下今天，這些員工的父親把孩子托付給你們，是希望你們可以教他們成長，帶領(lǐng)他們成功。你們要想一想自己是否對得起這樣的托付。

中國的很多老板可能是受到了《資本論》的影響，認(rèn)為做老板的只有剝削工人，才能夠賺到錢，而且理所應(yīng)當(dāng)?shù)恼J(rèn)為資本的原始積累必須是骯臟的。其實(shí)，一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)是帶領(lǐng)員工創(chuàng)造新的價(jià)值，帶領(lǐng)他們一同成功的。國內(nèi)有一個(gè)企業(yè)家曾自豪的說，我不想說我賺了多少錢，我只想告訴各位，我們創(chuàng)造了幾十個(gè)百萬富翁和千萬富翁。

4、“人際關(guān)系”

第四個(gè)東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是——“人際關(guān)系”。唐僧的前生就是釋迦牟尼佛的弟子了，而孫悟空天生地造的一個(gè)沒有任何關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的石猴子，雖然也拜了一個(gè)師父，但是和師兄弟關(guān)系都不好，還被師父趕走了；和牛魔王拜把子，后來又鬧翻了；和東海龍王是鄰居，還搶了人家的東西；和二郎神等一些天官天將是同事，可是不給人家面子，后來還大鬧天宮踢了很多人的屁股。總之，孫悟空的人際關(guān)系不大好。

而唐僧就不同了。他見到神仙就磕頭，沒有任何仇家。他不僅是如來佛的弟子，還是唐王李世民的拜把兄弟。人神兩屆的高層關(guān)系他都有了。人際關(guān)系不僅僅是好，而且還都是高層關(guān)系，通天的關(guān)系呀，這樣的人做老板，就會(huì)順風(fēng)順?biāo)?/p>

社會(huì)是由人構(gòu)成的，這個(gè)地球如果沒有了人，一切財(cái)富，一切物質(zhì)都沒有任何意義。人是這個(gè)世界上最本質(zhì)的資源，是所有財(cái)富的創(chuàng)造者。一個(gè)老板，要懂得對外創(chuàng)造人際關(guān)系資源，對內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)人才資源。

唐僧比孫悟空多了什么東西呢，那就是有崇高信念，無能但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人際關(guān)系，所以唐僧可以做領(lǐng)導(dǎo)，來領(lǐng)導(dǎo)孫悟空，而孫悟空雖然是我們心目中的英雄，但是他自己做不成偉大的事業(yè)，他必須要依靠一個(gè)唐僧一樣的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)。從這個(gè)意義上看，唐僧才是英雄，至少應(yīng)該是我們企業(yè)家崇拜的英雄。

陳安之老師分享，成功的因素叫做強(qiáng)烈的企圖心

企圖心沒有教，但是可以培養(yǎng)，我可以教你如何培養(yǎng)自己的企圖心。有一次我上安東尼羅賓的課程，在夏威夷，安東尼羅賓的課程有很多世界第一名演講，分享他們成為冠軍的經(jīng)驗(yàn)。

安東尼羅賓請了一個(gè)馬拉松選手，這個(gè)馬拉松不是普通的選手，他一天跑21個(gè)小時(shí)，24小時(shí)他可以跑21小時(shí)，10天可以跑1000公里，平均一天跑100公里。一天跑21小時(shí)，連續(xù)跑10天，他是人類有史以來耐力最好的選手。

安東尼羅賓講早上六點(diǎn)起來跑步，帶頭的隊(duì)長是世界紀(jì)錄保持人。我們在夏威夷住的那個(gè)飯店環(huán)境非常大，所以跑步沿著飯店跑，我想他跑步一定很厲害，我跟他跑，只要差幾百公尺，我也是蠻厲害的，所以開始練習(xí)的時(shí)候，我使出了90％的速度跟他跑，我以前是100公尺速度的選手，我使出90％的速度，跑了一大圈以后，我一直跟在他后面。

我想這個(gè)人的速度也不怎么樣，你看我一直跟著，緊緊地。哎呀，一定是吹牛了，突然這個(gè)冠軍的冠軍叫我，你們準(zhǔn)備好了嗎？我要開始跑了?？梢韵胂螅蠊麘K不忍睹。

你說你體力好，直到你站在他旁邊，你體力就不好了，你說你多么的有行動(dòng)力，可是你站在安東尼羅賓的旁邊，你就變小。

你永遠(yuǎn)要跟比你更成功的人在一起，所以他才有辦法激起你強(qiáng)烈的企圖心。在你的朋友當(dāng)中，你一定要是最爛的那一位，在你的朋友當(dāng)中，你老是老大的那一位，你都交錯(cuò)朋友了，因?yàn)闆]有人可以讓你更上一層樓了，因?yàn)槟阋呀?jīng)是你這個(gè)圈的TOP，最頂端的一位。

安東尼羅賓是世界第一名，他的朋友都是世界第一名，所以我跟一個(gè)安東尼羅賓就可以見到世界更多的第一名。我就發(fā)現(xiàn)，安東尼羅賓都是早上第一個(gè)來跑步，這樣厲害。

我那個(gè)時(shí)候帶一群學(xué)生從臺灣飛夏威夷去上課，我?guī)Я怂氖鄠€(gè)學(xué)生，每個(gè)人需要8000美金，上十四天的課程，我當(dāng)翻譯。翻譯是坐在比較高的地方，大概有1800個(gè)學(xué)生。

早上助教帶活動(dòng)，教大家改變思想，改變你的思維模式，打斷舊有的慣性，助教教大家做一些動(dòng)作。因?yàn)槲易诙牵笈_，我看到安東尼羅賓，我看到安東尼羅賓也在做這些動(dòng)作。我想他應(yīng)該熟的，為什么他還在后臺做這些基本動(dòng)作。

我知道他為什么是安東尼羅賓，因?yàn)橐粋€(gè)成功的人永遠(yuǎn)不會(huì)疲倦練習(xí)基本動(dòng)作。他即使最熟，他都會(huì)不斷的練習(xí)基本動(dòng)作。

難道邁克爾喬丹不會(huì)投罰球線，但他不斷的練習(xí)那個(gè)基本動(dòng)作。

有一次我在馬來西亞聽演講，主講者是安東尼羅賓的老師吉米羅，65歲左右了，他演講完以后，在臺上講的是美國的一個(gè)參議員。

吉米羅一個(gè)小時(shí)的費(fèi)用是6萬元，表示這個(gè)人在美國已經(jīng)很領(lǐng)先了，而且這個(gè)人以前是安東尼羅賓的老師。這時(shí)候我坐在吉米羅旁邊，我發(fā)現(xiàn)他在抄筆記，他也在抄。好好抄筆記。

所以他也練所有他已經(jīng)知道的事情，難怪這些人成為世界一流的人物，他們的態(tài)度、他們的企圖心非常好。假如你時(shí)常跟他們接觸，你立刻就能比較出來，到底我們差在什么地方，你跟世界頂尖人士差在哪里。

你沒有見過的話，你很難知道。要有見識，才會(huì)有知識，才會(huì)有膽識。因?yàn)樗麤]有膽，他不敢去做，他害怕；他缺乏知識，他不知道做了會(huì)有什么樣的后果，他為什么缺乏知識，因?yàn)樗麤]有見過。

當(dāng)我見過100多位世界第一名的時(shí)候，我跟他們學(xué)習(xí)他們的知識，我知道如何做了，開始有膽量。原來他們也是這樣起家的，原來比我的狀況還要糟糕。

安東尼羅賓在23歲的時(shí)候，他住在一個(gè)很小的地方，他沒有床，他的房間只能擺書桌，他覺得書桌比床重要。安東尼羅賓睡的是一個(gè)吊床，請他女朋友到他家的時(shí)候，他說對不起，我這個(gè)房子太小了，連床都沒有，但是假如你愿意嫁給我的話，我保證我們以后住城堡，開直升機(jī)，變億萬富翁，講一大堆好聽的話。

結(jié)果那個(gè)女就跟安東尼羅賓躺在那個(gè)吊床上，結(jié)果很不小心吊床繩子斷了，你可不可以想象那個(gè)狀況。摔到地上的時(shí)候這時(shí)候他們在播音樂，放出一首歌，那首歌叫“不要跟一個(gè)只會(huì)發(fā)夢的人談戀愛”。

所以你不要想象你目前狀況怎么樣，那些不重要，過去重不重要？絕對不重要，現(xiàn)在重不重要？重要，因?yàn)榻裉斓男袆?dòng)決定明日的結(jié)果，要有更好的結(jié)果，今日要有更好的行動(dòng)。

怎么樣才會(huì)有更好的行動(dòng)，就是跟成功者在一起，成功者激發(fā)你的企圖心。

假如你覺得你個(gè)人的企圖心不夠旺盛，你覺得有無力感，動(dòng)的話一下動(dòng)不起來，那么就是你的朋友有問題了，OK，當(dāng)一個(gè)人越來越成功，你看到他的朋友一直在換，你就知道他越成功了。

你不可能變得更成功，如果你朋友沒有改變，看你的朋友就知道你有多成功，假如你認(rèn)為你是很成功的人，那你的朋友都必須是成功的人，成功會(huì)吸引成功

第四篇：從軍隊(duì)看管理

重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊(duì)看管理”07-10-15 15:21 發(fā)表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊(duì)看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節(jié)。所以,我們今天就來從軍隊(duì)出發(fā)，談?wù)劥笮徒M織的管理。

人類的組織，按照人員數(shù)量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運(yùn)動(dòng)隊(duì)、醫(yī)院、學(xué)校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數(shù)量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個(gè)孩子還是N個(gè)孩子，都屬于“小家庭”?！靶〖彝ァ笔乾F(xiàn)在城市社會(huì)中最主要的小型組織的形式；第三是成員數(shù)量比較復(fù)雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人?？梢苑Q為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數(shù)量從小到大，有軍隊(duì)、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊(duì)這個(gè)大型組織的管理。從軍隊(duì)的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經(jīng)驗(yàn)。

一個(gè)小問題：陸軍部隊(duì)最基層的戰(zhàn)斗單位“班”的正常人數(shù)編制，為什么是12個(gè)人？我們可以看到，不管是哪個(gè)國家的軍隊(duì)，皆如此。

這是因?yàn)殛戃姴筷?duì)在無數(shù)次的訓(xùn)練和實(shí)戰(zhàn)中，逐漸總結(jié)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體，需要有一定數(shù)量的戰(zhàn)斗人員。但是，這種最小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數(shù)量，又不能太多。士兵們在戰(zhàn)場上是冒著自己的生命危險(xiǎn)去作戰(zhàn)，所以需要對相互掩護(hù)、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認(rèn)識，而且還要對對方的各種動(dòng)作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護(hù)對方。這樣一來，這個(gè)被稱為“班”的最小戰(zhàn)斗單位，就需要限制規(guī)模，以達(dá)到成員之間的相互熟悉和默契?？梢粤系?，開始的時(shí)候，軍隊(duì)的最小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個(gè)人，或多或少。但是，隨著在實(shí)際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗(yàn)和調(diào)整，最后逐漸形成了一個(gè)班12個(gè)人的穩(wěn)定編制。12個(gè)人一個(gè)班，一個(gè)班長，一個(gè)副班長，總共有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，平均一下，每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)5個(gè)人（當(dāng)然，在具體的實(shí)際戰(zhàn)斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個(gè)人管五個(gè)人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個(gè)現(xiàn)在的MBA管理課程中的組織管理學(xué)里的有關(guān)一個(gè)部門經(jīng)理的管理跨度的內(nèi)容，是不謀而合的。

更進(jìn)一步，在真的打仗的時(shí)候，有的時(shí)候，一個(gè)普通班可以被加強(qiáng)成為一個(gè)“加強(qiáng)班”。一個(gè)加強(qiáng)班又有多少人呢？一般是有18個(gè)戰(zhàn)士編制。其中還是有一個(gè)班長，一個(gè)副班長?？偣策€是有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。平均一下，平均每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理８個(gè)戰(zhàn)士。這和現(xiàn)代商業(yè)管理中的一個(gè)經(jīng)理的管理跨度，還是吻合的。

從一個(gè)12個(gè)戰(zhàn)士編制的班，到一個(gè)18個(gè)戰(zhàn)士編制的加強(qiáng)班，就這樣，無形之中形成了每個(gè)班長副班長管理5到8名戰(zhàn)士這樣的一個(gè)事實(shí)。而在現(xiàn)代商業(yè)的MBA管理課本中，一個(gè)部門經(jīng)理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊(duì)打仗是遠(yuǎn)在有現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)和MBA管理之前的事情，最早的軍隊(duì)編制的設(shè)立的時(shí)候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學(xué)”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實(shí)踐中總結(jié)和摸索出來的軍隊(duì)，最后被廣泛采用的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)中，最小的戰(zhàn)斗單位中的管理跨度，和后來商業(yè)世界和市場經(jīng)濟(jì)管理理論中的組織行為學(xué)中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊(duì)，還是方興未艾的現(xiàn)代商業(yè)，凡是和人有關(guān)的組織管理，最后的源頭都是實(shí)踐。

實(shí)踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關(guān)的組織管理的根本規(guī)律，自古到今都是一樣的，本質(zhì)上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復(fù)] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復(fù)制鏈接] 07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊(duì)看管理”系列之二 支部建在連隊(duì)上：抓住大型組織執(zhí)行

對于一個(gè)大型組織，管理的一個(gè)難點(diǎn)是組織的執(zhí)行力。原因在于，一個(gè)大型組織，天然存在著由于內(nèi)部層級而產(chǎn)生的內(nèi)部損耗和衰減，存在著官僚主義和個(gè)人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當(dāng)頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

如何解決這個(gè)問題？大家如果看看我們中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的人民軍隊(duì)的發(fā)展歷史，就可以得到一點(diǎn)啟發(fā)。

在我們黨和軍隊(duì)的歷史上，有一次重要的會(huì)議，叫“古田會(huì)議”。我們軍隊(duì)的執(zhí)行力，或者叫在黨領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)斗力，以這次會(huì)議為分界線，有不同的水準(zhǔn)。

在1920年代──1930年代的大革命時(shí)期，從南昌起義開始的、中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下的革命武裝斗爭的發(fā)展歷程中，一開始的時(shí)候，紅軍也同樣存在著其他軍隊(duì)類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現(xiàn)象。當(dāng)時(shí)我黨我軍的很多領(lǐng)導(dǎo)人，是行伍出身，在國民黨軍隊(duì)或其他軍閥的軍隊(duì)中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)，但是，對于這樣的問題，從組織建設(shè)和制度建設(shè)上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個(gè)系統(tǒng)解決問題的好辦法。

對比當(dāng)時(shí)很多其他的黨和軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，毛澤東作為一個(gè)從來沒有軍隊(duì)帶兵經(jīng)驗(yàn)、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學(xué)歷高的領(lǐng)導(dǎo)人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點(diǎn)是不信天、不信地、不信邪，有一個(gè)最大的長處是，善于學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，善于摸索，善于創(chuàng)新。在他的領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻(xiàn)“古田會(huì)議”。

“古田會(huì)議”是如何解決這個(gè)問題的呢？這個(gè)會(huì)議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊(duì)。為什么黨的支部不建在營一級、團(tuán)一級，而要建立在連呢？這和現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個(gè)支部，一般有5個(gè)支部委員，少的也有3個(gè)支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個(gè)黨小組，每個(gè)黨小組，有3－5個(gè)黨員。這樣一來，全連就有10－20個(gè)黨員。這10－20個(gè)黨員，都是什么人呢？都是當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的，老百姓俗稱“當(dāng)官”的。他們是連長、副連長、指導(dǎo)員、3個(gè)排長（一個(gè)連一般有3個(gè)排）、9個(gè)班長（一個(gè)排一般有3個(gè)班，一個(gè)連一般有9個(gè)班）這樣的領(lǐng)導(dǎo)。不是黨員，就不能當(dāng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，要當(dāng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，先要入黨。領(lǐng)導(dǎo)看中一個(gè)有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊(duì)的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個(gè)部隊(duì)就管住了，把執(zhí)行力也就是戰(zhàn)斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個(gè)大型組織中，建立另外一個(gè)小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學(xué)歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學(xué)習(xí)是在北京大學(xué)圖書館里自學(xué)，但就這樣，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，從實(shí)踐中來，解決了一支軍隊(duì)的組織建設(shè)的一個(gè)重要問題。并從此以后，成為這個(gè)有幾百萬人的大型組織的一個(gè)重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，也是一支成功軍隊(duì)的管理成長的歷程，就和我們現(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè)的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優(yōu)秀人才的心中，在實(shí)踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊(duì)看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標(biāo)圓點(diǎn)”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發(fā)，想要一本《在空白處創(chuàng)業(yè)》的書，我愿意額外贈(zèng)送。請給我發(fā)電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個(gè)沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊(duì)看管理”系列之二 支部建在連隊(duì)上：抓住大型組織執(zhí)行力的關(guān)鍵點(diǎn)》后面留的問題：“在一個(gè)大型組織中，建立另外一個(gè)小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳?，F(xiàn)代企業(yè)中，建立的另外一個(gè)小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點(diǎn)自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現(xiàn)在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時(shí)候還包括不是中層干部的一些重要（技術(shù)或銷售或管理）骨干，通常會(huì)有期股權(quán)，這個(gè)有期股權(quán)的員工名單，其實(shí)就是建立了另外一個(gè)小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會(huì)議啦，后備干部培訓(xùn)班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標(biāo)準(zhǔn)、配備司機(jī)、配備秘書、培訓(xùn)權(quán)利、休假權(quán)利、車貼標(biāo)準(zhǔn)，手機(jī)標(biāo)準(zhǔn)）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質(zhì)上來講，是一樣的。

一個(gè)大型組織，由于人數(shù)太多，所以，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的一個(gè)問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個(gè)組織的一個(gè)二級或三級單位，不忠誠于這個(gè)組織，而是忠誠于二級或三級單位的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人，這個(gè)問題在大型企業(yè)里也是廣泛存在。

那么，軍隊(duì)是如何解決的呢？

軍隊(duì)解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個(gè)例子，以當(dāng)今軍隊(duì)的主要組織形式──旅為例。在一個(gè)旅中，營長的任命權(quán)，不是在團(tuán)長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團(tuán)長提名的，也就是說，團(tuán)長有提名權(quán)，旅長有決定權(quán)。這樣一來，就把提名權(quán)和決定權(quán)分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個(gè)方面找的：如果營長不聽團(tuán)長的，那么團(tuán)長就沒有威信，就沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力。但是，如果營長只聽團(tuán)長的，那么，如果團(tuán)長要嘩變了，那么危險(xiǎn)就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個(gè)營長聽了一個(gè)嘩變的團(tuán)長的話，那么后果就不堪設(shè)想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應(yīng)該還對旅長要有溝通渠道。當(dāng)任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發(fā)的時(shí)候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊(duì)中，這種“跨級管理”不僅體現(xiàn)在任命上，還體現(xiàn)在很多其他方面。例如，調(diào)動(dòng)部隊(duì)上。我們可以在有些軍隊(duì)老干部回憶開國時(shí)期和“文化大革命”時(shí)期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時(shí)間里，調(diào)動(dòng)正規(guī)軍的一個(gè)排，都是要報(bào)中央軍委，總參謀長的，要經(jīng)過中央軍委副主席一級的批準(zhǔn)的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊(duì)中使用，也體現(xiàn)在我們政府的管理中。在中央政府的各個(gè)部，在部長下面的一個(gè)層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發(fā)的呢？不是部長，而是國務(wù)院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權(quán)的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權(quán)和批準(zhǔn)權(quán)（決策權(quán)）的分離。

這樣的原則，對于一個(gè)公司的董事會(huì)，是應(yīng)該非常有啟發(fā)意義的：董事會(huì)不僅要熟悉、了解、認(rèn)識和任命一個(gè)公司的總經(jīng)理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個(gè)公司的副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。這樣，就可以在董事會(huì)成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個(gè)公司正常發(fā)展的時(shí)候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當(dāng)一個(gè)公司的總經(jīng)理或ＣＥＯ不能很好的經(jīng)營這個(gè)企業(yè)的時(shí)候，此時(shí)，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實(shí)踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊(duì)看管理”系列之四 民航賠償部門應(yīng)在機(jī)場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊(duì)改革中，有一個(gè)重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊(duì)改革一樣，把戰(zhàn)場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個(gè)兵種的綜合性的合成集團(tuán)軍。

按照我的觀察，這是整個(gè)軍隊(duì)，從整體的組織結(jié)構(gòu)，按照軍事戰(zhàn)場的需要，面向戰(zhàn)場，面向?qū)倮母偁帲扇〉囊粋€(gè)重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施：從平時(shí)的管理開始，從訓(xùn)練開始，就把真實(shí)的打仗的戰(zhàn)場需要的各個(gè)兵種，整合在一起，協(xié)同配合，以提高和增強(qiáng)勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊(duì)的主要構(gòu)成都是陸軍師、旅、團(tuán)，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質(zhì)，從理念到戰(zhàn)略、從戰(zhàn)術(shù)到配置，從訓(xùn)練到戰(zhàn)斗，都不是作為一個(gè)作戰(zhàn)整體的不可缺少的組成部分和環(huán)節(jié)，所以，真正的“合成”和“協(xié)同”并沒有上升到戰(zhàn)略高度，也并沒有落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)中，而更多的還是在戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練中強(qiáng)調(diào)?，F(xiàn)在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰(zhàn)場上需要協(xié)同的各個(gè)兵種之間的人數(shù)上的科學(xué)配備，注重平時(shí)作為一個(gè)作戰(zhàn)整體來進(jìn)行調(diào)動(dòng)投放。

這種變化，是面向戰(zhàn)場需要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

從專業(yè)的管理來看，當(dāng)然是按照各個(gè)兵種來獨(dú)立管理更好，但是，這是在戰(zhàn)場需要比較簡單，或者說，戰(zhàn)爭雙方使用的軍隊(duì)種類都比較簡單的時(shí)候是適用的。隨著現(xiàn)代戰(zhàn)爭形態(tài)的不斷發(fā)展和變化，這已經(jīng)不能適應(yīng)戰(zhàn)場的需要。這個(gè)時(shí)候，就需要不僅在戰(zhàn)略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來落實(shí)這種軍事思想和軍事戰(zhàn)略的發(fā)展和變革。

軍隊(duì)的這種變革，對市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現(xiàn)在的很多行業(yè)的一些企業(yè)，尤其是國有壟斷企業(yè)，雖然在眼睛里面已經(jīng)看到了消費(fèi)者的力量的不斷崛起，看到了同行業(yè)的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結(jié)構(gòu)上，并沒有站在從方便消費(fèi)者的角度上來進(jìn)行調(diào)整。

一個(gè)典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個(gè)月（2007年7月）的東方衛(wèi)視和第一財(cái)經(jīng)節(jié)目播出的一期關(guān)于上海2010年世博會(huì)的《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目當(dāng)嘉賓的時(shí)候，就當(dāng)面問過來出席節(jié)目的、對世博會(huì)進(jìn)行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個(gè)問題：現(xiàn)在各個(gè)航空公司的服務(wù)乘客的“主戰(zhàn)場”是在各個(gè)城市的機(jī)場，所以，我們在各個(gè)機(jī)場都能看到各家大航空公司自己單獨(dú)設(shè)立的、為頭等艙、商務(wù)艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨(dú)的換登機(jī)牌的柜臺，為他們休息候機(jī)的專用的休息廳，但是，為什么要把當(dāng)飛機(jī)晚點(diǎn)后、按照國家民航總局的規(guī)定需要進(jìn)行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務(wù)窗口，設(shè)到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時(shí)候，不僅要填一大堆內(nèi)容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償?shù)姆?wù)窗口，設(shè)到機(jī)場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機(jī)場候機(jī)樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機(jī)場的一樓到達(dá)出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機(jī)牌的柜臺的旁邊？現(xiàn)在首都國際機(jī)場的一樓到達(dá)出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰(zhàn)場，機(jī)場就是戰(zhàn)場，機(jī)場就是比拚服務(wù)、爭奪乘客、留住優(yōu)質(zhì)客戶的戰(zhàn)場，而其中處理乘客投訴、保障消費(fèi)者在誤點(diǎn)以后獲得足額賠償?shù)拿窈酵对V部門的辦公地點(diǎn)，從遠(yuǎn)離機(jī)場的地方搬到機(jī)場出口處，并簡化賠償手續(xù)，就是像軍隊(duì)的合成軍一樣，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，進(jìn)行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務(wù)、讓乘客滿意”的口號和理念落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實(shí)，也難。我估計(jì)，我的這個(gè)在《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目上提出的問題和建議大概又會(huì)白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數(shù)抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，還有很多路要走

重慶戰(zhàn)友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊(duì)看管理”系列之五：現(xiàn)代作戰(zhàn)新模式對中國企業(yè)的啟示

我們經(jīng)常可以在最近幾年進(jìn)口的美國大片中，看到這樣的關(guān)于打仗的情節(jié)：一支人數(shù)有限，但是受過非常嚴(yán)格的訓(xùn)練的戰(zhàn)斗小部隊(duì)，可以稱之為“戰(zhàn)斗小分隊(duì)”或“特別小分隊(duì)”或“特種部隊(duì)”，乘著機(jī)動(dòng)性能非常好的直升飛機(jī)或運(yùn)輸機(jī)，長途跋涉，遠(yuǎn)距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠(yuǎn)鏡，尋找敵人的重要目標(biāo)，然后，通過軍用GPS或衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內(nèi)，導(dǎo)彈或從飛機(jī)或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標(biāo)而去！

這是一種新的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式。

這種現(xiàn)代作戰(zhàn)方式，有二個(gè)特點(diǎn)：

第一、模式創(chuàng)新：對整個(gè)作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對個(gè)人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴的是戰(zhàn)士的個(gè)體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經(jīng)濟(jì)落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務(wù)”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊(duì)的戰(zhàn)斗力，從一開始就遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學(xué)不會(huì)，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統(tǒng)的核心競爭力，主導(dǎo)了戰(zhàn)場的優(yōu)勢。

第二、對士兵個(gè)體的充分和嚴(yán)格的培訓(xùn)，提高戰(zhàn)士個(gè)體的素質(zhì)，從而提高“投資回報(bào)率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個(gè)戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時(shí)間，讓他們接受比以前多得多的嚴(yán)格培訓(xùn)，使戰(zhàn)士掌握更多的知識和技能，具有復(fù)合型的知識結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力，當(dāng)然，同時(shí)還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨(dú)看起來，這是提高了作戰(zhàn)單位的個(gè)體成本，好像優(yōu)點(diǎn)不合算。但是，由于一場戰(zhàn)爭的勝負(fù)最終的決定因素是人，所以，如果每個(gè)成員的素質(zhì)大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰(zhàn)爭的勝利的可能性，實(shí)質(zhì)性地提高了。而且，從每個(gè)成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報(bào)角度看，每個(gè)個(gè)體成員的“投資回報(bào)率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現(xiàn)代新作戰(zhàn)模式的這兩個(gè)特點(diǎn)，是一個(gè)硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進(jìn)。

這實(shí)際上是人類社會(huì)的組織戰(zhàn)斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經(jīng)營管理中，我們也能看到這樣的“戰(zhàn)場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內(nèi)部的資金、人員、時(shí)間，以及聘請專門的外腦──律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關(guān)公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現(xiàn)在建立公司內(nèi)部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，也還表現(xiàn)在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應(yīng)商體系、合作伙伴聯(lián)盟、大客戶服務(wù)體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結(jié)果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強(qiáng)大，對員工個(gè)人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個(gè)公司成為一個(gè)管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運(yùn)轉(zhuǎn)的具有獨(dú)立生命的社會(huì)組織生命體。而且，這種管理平臺的改進(jìn)是持續(xù)的，每年有預(yù)算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學(xué)不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養(yǎng)，這種注重，是從公司品牌在大學(xué)校園里的建設(shè)開始的。在中國的外資公司中，有一個(gè)招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業(yè)，從人才招聘的角度，就把當(dāng)年畢業(yè)的22歲大學(xué)生和25歲碩士生里的學(xué)生，全部挑最優(yōu)秀的，招了進(jìn)去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學(xué)校附近最高檔的飯店；進(jìn)入公司的起步工資，要比一般的大學(xué)生高出20%－30%；來了公司以后，集中統(tǒng)一的嚴(yán)格培訓(xùn)；明明是普通的員工在內(nèi)部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會(huì)給你一個(gè)“管理培養(yǎng)生”的頭銜，給大學(xué)生一個(gè)榮譽(yù)感；還三天兩頭給你點(diǎn)新的洗發(fā)液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個(gè)錢呢？其實(shí)呢，這也就是一個(gè)生產(chǎn)老百姓最經(jīng)常使用的，行業(yè)進(jìn)入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點(diǎn)，正是中國企業(yè)的一個(gè)軟肋，一個(gè)今后努力學(xué)習(xí)、不斷提高的一個(gè)方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第五篇：從基層看管理

從基層看管理

管理是指在一定組織中的管理者，運(yùn)用一定職能和手段來協(xié)調(diào)他人的勞動(dòng)，使別人同自己一起高效率地實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程。管理是人類與生俱來的行為。管理是一門博大精深的學(xué)問，我們無時(shí)無刻都在學(xué)習(xí)，也無時(shí)無刻都在運(yùn)用。只是管理的運(yùn)用需要配合“天時(shí)、地利、人和”，也就是運(yùn)用的時(shí)機(jī)，運(yùn)用的行業(yè)或地點(diǎn)和運(yùn)用的人群。就管理而言，最終的目的是希望能達(dá)到預(yù)期的管理效果，那不如逆向思維，從被管理者的角度看也就是從基層看管理，了解真正的“民意”，以求達(dá)到我們的管理目的。

以我之見，從基層看管理，不需要繁瑣的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“溝通、鼓勵(lì)、公平”。

溝通是為了一個(gè)設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并且達(dá)成共同協(xié)議的過程。不管是同事關(guān)系，還是上下級之間的關(guān)系，溝通是最好的關(guān)系橋梁。都說實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，我說溝通是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

同事之間有了矛盾，大家需要心平氣和的坐下來，談?wù)勈录钠鹨颉⒔?jīng)過，并且共同商討出一個(gè)解決問題的結(jié)果。這就是溝通，也是我們解決問題的唯一途徑。還有就是上下級之間的附屬關(guān)系，當(dāng)上級也就是管理者對下級也就是被管理者做出工作吩咐時(shí)，需要考慮被管理者的各類因素，因此需要同被管理者溝通協(xié)調(diào)工作，以求到達(dá)理想的管理效果。與此同時(shí)管理者與被管理者應(yīng)經(jīng)常溝通，一來是隨時(shí)可以了解自己團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)變化，二來是隨時(shí)可以了解工作、生產(chǎn)的狀況。

鼓勵(lì)即激發(fā)和勉勵(lì)，也指振奮精神，正所謂鼓勵(lì)使人進(jìn)步，打擊使人落后，無論在什么地方，人們都把由衷的夸獎(jiǎng)和鼓勵(lì)做為心靈的甘泉。

記得微軟公司的一名高層管理者說過這樣的話：“我們公司的員工，工作熱情積極度很高，不僅僅是我們?yōu)樗麄兲峁┦孢m安逸的工作條件，也不是豐厚的福利和待遇，更重要的是我們經(jīng)常鼓勵(lì)和夸獎(jiǎng)我們的員工”。每個(gè)人都有虛榮心，當(dāng)自己得到了同事或者領(lǐng)導(dǎo)的肯定、夸獎(jiǎng)和鼓勵(lì)時(shí)，人的神經(jīng)會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生荷爾蒙，使人心情愉悅，做什么工作都得心應(yīng)手。所以適當(dāng)?shù)墓膭?lì)將會(huì)使管理和生產(chǎn)更上新的臺階。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的參與者（團(tuán)體或者個(gè)人）的各項(xiàng)屬性（人事、財(cái)力和物力）得到平均、合理、廣泛的狀態(tài)。公平一般是在理想的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)的，但是正真意義上的公平是不存在的。即使如此，我們廣大的員工還是希望能得到相對公平的待遇，所以這是我們管理者必需重視的。

管理者在處理問題時(shí)應(yīng)做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一個(gè)人，讓他們承受應(yīng)有的責(zé)任或享受應(yīng)有的權(quán)利。所謂“公者無私之謂也，平者無偏之謂也”（何啟）。既是這個(gè)道理了。

管理的法則無窮無盡，關(guān)鍵是在于一顆為他人著想的心。我相信“溝通、鼓勵(lì)、公平”這三把利劍將是管理者必需具備的能力，同時(shí)也是被管理者的夙愿。當(dāng)他們?nèi)弑蝗跒橐惑w，正真用到工作上的時(shí)候，那么一個(gè)嶄新的團(tuán)隊(duì)、一個(gè)嶄新的企業(yè)將以它獨(dú)特的姿態(tài)展現(xiàn)在人們的面前。