第一篇：真實的企業(yè)文化建設案例

這是三個真實的企業(yè)文化建設案例，都是百億以上資產的上市公司，采用了不同的建設方法，其間差別，歡迎各位討論。

案例一：完全委托。

甲公司準備開展企業(yè)文化建設的消息發(fā)出后，多家咨詢公司參與了項目爭奪，甲公司的企業(yè)文化部在經過了形式上的競標后，聘請了老板知名度較高的一家咨詢公司，該公司項目建議書中開列了包括該老板在內的多名知名專家和一名據介紹有十年咨詢經驗的知名學府MBA（以下稱為A君），但在這些名單后包含了一個甲公司沒有注意的“等”字。

甲公司付出首付款后，項目組一行七人浩浩蕩蕩進駐了甲公司，七人中包括了名單中的老板、一名專家和那名A君，余下四人都是年輕人：項目組進駐當天咨詢公司的老板、專家、A君和兩名助手對甲公司董事長、總經理分別進行了各90分鐘的訪談，次日，按計劃，召開了“甲公司企業(yè)文化項目啟動誓師會”，由專家進行了兩個小時的專題報告，咨詢公司老板進行了“企業(yè)文化建設”的講座，據甲公司企業(yè)文化部部長講，兩位的報告內容他已經在不同場合聽過多次。午餐過后，因有其他要務，專家和老板啟程奔赴機場，A君和其他四個年輕人繼續(xù)訪談。

接下來，企業(yè)文化部不斷得到對咨詢人員水平的質疑，部長開始坐不住了，經過旁敲側擊，私下交流，很快部長得知，留下的五人中A君是32歲，大學本科畢業(yè)設計參與了一個小公司的人力資源管理軟件實施，工作五年后考取MBA，畢業(yè)后進入咨詢行業(yè)，主要從事人力資源咨詢，所謂十年咨詢經驗是從畢業(yè)設計開始計算的；其他四人，兩人是新的MBA畢業(yè)生，一人是人力資源專業(yè)在讀研究生（那位專家的研究生），另一人是新聞專業(yè)本科畢業(yè)生。

部長開始著急了，頻繁和咨詢公司老板聯(lián)系，希望調整咨詢人員，但被老板告知，一線人員只是收集資料，初步分析，結論還是專家和他自己把關，讓部長安心，配合好項目組工作。

一個月后，診斷報告出來了，公司的問題點說得很清楚，得到董事長肯定，部長開始有些欣慰，特意請咨詢組去當地的名勝旅游了兩天。

又一個月過去了，項目組提交了一份企業(yè)文化體系報告，部長拿到這份報告后又開始頭痛，看著這份文字華麗、引論古今中外的企業(yè)文化體系，感覺怎么也和自己的企業(yè)聯(lián)系不上。體系在討論、修改、提交、再討論、再修改、再提交中反復了多次，部長感覺項目組的每一次修改其實只是按照意見在動文字，對于一個新的價值觀能夠在企業(yè)中帶來什么反映，和企業(yè)的生產實際是否聯(lián)系的上似乎沒有考慮，部長開始催問項目組：“老板和專家什么時間來”，A君一再表示，每一次的修改稿都是經過老板和專家肯定的，并開始暗指甲公司不懂企業(yè)文化。部長也和咨詢公司老板通了電話，老板感覺了部長的不滿，委婉表示：最近公司業(yè)務很忙，許多知名公司都主動找他們做項目，自己對甲公司項目的關心不夠，但專家一直在關心，希望甲公司能夠相信專家的意見。部長又和專家溝通，專家講：我在開會，學生在項目組，請部長將意見通過學生轉達。此時，部長開始明白，所謂每次修改都有老板和專家審定是A君的謊言。

項目開始三個月后，企業(yè)文化理念體系還沒有確定，甲公司董事長在和A君進行了一次交流后決定終止項目。案例二，獨立自主

乙公司在決定開展企業(yè)文化建設后，成立了由公司黨群工作部、宣傳部、市場部組成的企業(yè)文化建設小組，開始獨立自主的企業(yè)文化建設。

企業(yè)文化建設小組首先在全公司開展了大規(guī)模的企業(yè)文化問卷調查，并派出了多批人員參加各類企業(yè)文化培訓和論壇。在經過了半年的工作后，小組向公司高層提交了企業(yè)文化體系草案，公司高層都很認真的研究了草案，書記、總經理等八位公司班子成員提出了非常具體的修改建議。拿到這些建議，黨群部部長開始頭痛了，意見都提得很具體，特別是書記和總經理在一些關鍵理念上理解還不一致，很難統(tǒng)一，第一次修改歷經了三個月，修改稿提交后，有五位班

子成員向黨群部要自己上次的修改意見來對照，總經理還專門找黨群部部長談了一次，最后匯集的意見不但沒有減少，反而矛盾更加尖銳，部長向書記建議，是否班子開會時研究一下，書記當即表示：“意見沒有統(tǒng)一，怎么研究”。

時間一天天過去，第三稿還是沒有出來，企業(yè)文化小組已經不再開會了。

案例三：內外結合丙公司是一個長期注重企業(yè)精神文明建設的企業(yè)，公司發(fā)展的歷史中留下了很厚重的精神文化積淀，公司改制后，董事會決定進行系統(tǒng)的企業(yè)新文化建設，成立了由公司多個部門和基層單位，老、中、青年三代中層、基層干部參加的企業(yè)文化建設小組，董事長（書記）任組長、總經理任副組長，一個副總經理負責具體工作，企業(yè)聘請了一位對行業(yè)比較了解的企業(yè)文化業(yè)內專家擔任小組顧問。

首先顧問對企業(yè)進行了全面調研，和主要領導、主要部門單獨進行了交流訪談，協(xié)助小組制定了企業(yè)文化建設工作計劃。企業(yè)文化建設小組實行分散工作、集中封閉討論的工作方式，由顧問主持先后兩次集中，制定完成了企業(yè)文化體系初稿，小組成員根據初稿在公司各二級單位分別召開座談會，征詢意見，顧問主持了公司高層的座談會，三稿便確定了有廣泛群眾基礎的企業(yè)文化理念體系。

小組成員作為企業(yè)文化宣講員，對所有二級單位進行了企業(yè)文化培訓，新文化得到了員工的一致認同。

第二篇：企業(yè)文化建設案例

企業(yè)文化建設案例選編之十——企業(yè)文化建設的重要意義之堅守核心經營理念

[日期：2009-07-07]來源：市聯(lián)社辦公室作者：市聯(lián)社企業(yè)文化建設領導小組辦公室閱讀次數：232

案例55：沃爾瑪從事的是零售業(yè)。如果你是顧客，為什么要長期去光顧一家零售超市呢？無非是這家超市的商品質量好、品種多、價格便宜、服務好。質量好、品種多是供貨問題，外部因素。只要嚴格把關，廣泛選擇供貨商，這兩個問題都能解決，所以“便宜和服務”就是沃爾瑪的核心經營理念，沃爾瑪的一切工作都是圍繞將這兩方面的工作做得更好，整個沃爾瑪文化也可以說就是“成本控制”文化和服務文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都從同樣的批發(fā)商或產品分銷商那里拿貨，如果賣得便宜，就會少賺錢，損失利潤。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有繞開批發(fā)商或產品分銷商，直接向廠家進貨。那批發(fā)商或分銷商起了什么作用呢？無非是他們有廣泛的物流渠道。因此沃爾瑪要踢掉批發(fā)商或分銷商，就必須建立自己的物流系統(tǒng)。

老山姆在物流方面有著超前的觀念，在沃爾瑪發(fā)展的初期，老山姆看中了一個物流人才羅·邁爾，但多次邀請都被拒絕，可老山姆沒有放棄，硬是通過他的誠意和堅持不懈的努力，花了一年多的時間才將對方打動。后來，羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業(yè)界效率最高的物流中心，令沃爾瑪雄踞一方。

老山姆說：“我們的物流系統(tǒng)所實現(xiàn)的規(guī)模經濟和規(guī)模效益是我們最大的競爭優(yōu)勢之一?！蔽譅柆數母呒壐笨偛媒芤痢し拼奈髅缮踔琳f：“人們錯誤地以為我們是屬于零售業(yè)的，但是實際上我們是屬于物流這一行的。”可以說正是從沃爾瑪開始，人們才有了現(xiàn)代物流理念。

為了做到物美價廉，就要節(jié)約成本，特別是運營成本。

沃爾瑪的中心輻射配送戰(zhàn)略既大量節(jié)省了倉儲成本，又能保障各零售店的及時補貨，還由于擴大了賣場，使得商品的種類可以更加豐富。倉儲式超市正是沃爾瑪制勝的絕招之一。

“我們致力于降低每一個人的生活費用，不光是在美國，我們要讓這世界有機會購物少花錢并過上更好的生活?！边@是老山姆的理念。為了踐行這種理念，老山姆本人在財富上也表現(xiàn)得極為低調，他早就成為了世界第一富豪，但他不愿意背這個名聲，很早就將股份分給了家族成員，所以在各類富豪排行榜上他從來都沒有上過榜首。而且這么有錢的人，他一生都沒有開高檔車，只是開著一輛皮卡人貨車。

有次公司開高層會議，老山姆故意晚到半小時，看看他的高層們都開什么車，結果發(fā)現(xiàn)都是些名車、高檔車。老山姆在會議上大發(fā)雷霆：“如果顧客知道你們開的都是這樣的車，他們會怎樣想？‘這幫家伙都是賺了我們的錢，才能這樣享受的?！?/p>

后來，沃爾瑪總部的高層都將好車賣掉或者給夫人開，自己都開二手車或不那么高檔的車，這成了沃爾瑪總部的一種風氣。

沃爾瑪甚至還有一條規(guī)定，只寫了一面的紙不能扔掉。其實紙值不了多少錢，老山姆正是通過小事著手來創(chuàng)造一種厲行節(jié)約的風氣。

為了節(jié)省成本，老山姆還要求他的業(yè)務代表在談判中盡量殺價。他說：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為你的顧客談判，你的顧客應該得到對方能承受的最優(yōu)惠的價格。不要為了一個商販感到難過。他自己很清楚一件商品可以賣多少錢。我們要讓他出個最低價?！?/p>

俗語說：一個便宜三個愛。特別對于日用消費品，低價就是最無可比擬的競爭優(yōu)勢。

在美國曾經有一個曝光新聞的電視節(jié)目，報道了沃爾瑪的血汗工廠，譴責其在第三世界國家使用童工，違背道德。一般人感覺美國人好像很重視道德，沃爾瑪的銷售額會因此而大跌。但事實是，這則新聞播出之后，沃爾瑪的銷售額當月就增加了50%，因為大家認為，沃爾瑪的商品是用童工生產的，價格一定特別便宜，反而紛紛去沃爾瑪購物。

沃爾瑪的成功，就是折扣銷售成功。沃爾瑪有三條定價策略：天天平價、讓利銷售和特惠商品。在公司網頁上，沃爾瑪是這樣來描述的：

天天平價。因為你辛辛苦苦地賺錢，我們要保證你購物時享受到盡可能優(yōu)惠的價格。我們的天天平價是你應該享受的。這不是在打折，而是一種你每天都能享受到的優(yōu)惠價格。

讓利銷售，這是我們?yōu)榱俗岊櫩透″X的一個承諾，只要我們做得到，我們就會在天天平價的基礎上進一步降價，當我們可以降低自己的成本，我們就可以為顧客降低商品的價格。你只需在商店里查看標有“讓利”的笑臉標志，相信你也會展露笑容。

特惠商品。當你看到標有“特惠”的商標，你就會明白自己可以購買到超值的商品。這件商品可能是我們每天都賣的，不過存貨較多，或者是另一種限時搶購的產品，也有可能是一種貨品即將售完，所

以我們以超低價來銷售。

當然企業(yè)要贏利，就絕不可能都便宜。沃爾瑪的便宜，重點在于營造顧客心目中對沃爾瑪便宜的認知。

實際上，對一些顧客比較敏感價格的商品，沃爾瑪的定價才便宜，面對一些大家不太清楚價格的商品，沃爾瑪就并不便宜。老山姆認為沒有必要便宜的東西，就不必要賣得便宜。只是沃爾瑪強大的低價宣傳策略，導致人家心目中有了一種認知：沃爾瑪的東西都是最便宜的。所以大家也不再去比較價格了。

一位朋友曾在沃爾瑪花300多元買了一個剃須刀，但后來在一個小電器店發(fā)現(xiàn)，完全一樣的品牌，型號只要200來元。

而且沃爾瑪每天都有一些讓利銷售、特惠商品，這樣做既可以有宣傳的噱頭，營造人們頭腦中沃爾瑪便宜的意識，還可以吸引顧客。況且顧客去到沃爾瑪，不可能只買幾種特價商品吧。

沃爾瑪商店里，到處都醒目地寫著“天天平價”，這不僅是口號，也是老山姆的核心經營理念之一，也正是他成功的最重要秘訣。

沃爾瑪的第二條核心經營理念就是服務，為了做好服務，老山姆對員工有兩條著名的要求，那就是：“3米微笑原則”和“太陽落山原則”。

“3米微笑原則”是要求員工無論如何，只要顧客出現(xiàn)在3米距離范圍內，員工必須面帶微笑，看著顧客的眼睛，主動打招呼，同時詢問能為他做些什么。而且，對顧客的微笑還有量化標準，微笑要露出“八顆牙齒”，上面四顆，下面四顆。在這位創(chuàng)始人看來，微笑服務，只有達到露出8顆牙齒的程度，才可能把熱情表現(xiàn)得完美（現(xiàn)在，中國奧運會的禮儀小姐也要求微笑露出6至8顆牙齒）。

后來因為顧客正在精心挑選商品的時候，突然打招呼問候，顯得有些突兀，不免會嚇顧客一跳，就將主動打招呼改為依照顧客正在關注的商品，微笑著推薦當天的特價商品。

“太陽落山原則”是指每個員工必須在太陽落山之前完成自己當天的任務，而且，如果顧客提出特殊要求，也必須在太陽落山之前滿足顧客。盡管沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好，店員非常忙碌，但當天的事情在太陽落山之前必須干完是每個店員必須達到的標準，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店，還是地處鬧市區(qū)的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當天滿足顧客。

在沃爾瑪的墻上有兩條標語，第一條：顧客永遠是對的；第二條：如果顧客錯了，請參照第一條。沃爾瑪強調顧客至上，在沃爾瑪，只有顧客才是老板，顧客永遠是對的。老山姆經常對員工說：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人，道理很簡單，只要他改變一個購買習慣，換到別家商店買東西就是了?！?/p>

卓越的顧客服務正是沃爾瑪區(qū)別于所有其他公司的特色所在，沃爾瑪公司不僅把“顧客第一”作為口號，而且把它作為貫徹始終的經營理念，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分。

在服務領域人們常提一個250法則，意思是在每位顧客的背后，都大約站著250個人，這是與他關系比較親近的人；同事、鄰居、親戚、朋友。如果有一個顧客感到不愉快，他就會四處訴苦，影響到250個人，也就是得罪了一個顧客，也就是連帶得罪了他后面的250個人。

反過來，對顧客服務好了，他會不會去和別人分享呢？不會，因為他認為享受這種服務是理所當然的。但如果服務真正超越了顧客的期望，他就會馬上去告訴別人，這里的服務比我想像的還要好。

所以老山姆的服務理念是：服務，要超越顧客的期望。超越顧客的期望，他們就會再度光臨；而且超越了顧客的期望，不僅能贏得顧客的熱情和滾滾財源，還會為企業(yè)贏得價值無限的“口碑”，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。

老山姆不僅教導員工，他還經常親力親為地做服務的表率。在沃爾瑪的培訓教材里有這樣一個故事： 一次老山姆走動管理到一家沃爾瑪分店，發(fā)現(xiàn)有個老太太在店里轉了一個多小時后，空著手出來。老山姆就過去跟老太太說：“很對不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，問：“你干嘛要道歉？”老山姆說：“我的夢想是辦這么大的商場，滿足每個人的需要。但我觀察到您進去一個多小時，什么都沒買。我?guī)筒坏侥?，覺得很慚愧。您能不能告訴我，究竟是什么原因導致我不能幫到您？”

老太太一聽趕緊說：“不是，不是，是我自己的問題。我孫子要過生日，我想給他買玩具，但對玩具實在不懂，所以猶豫了半天也不知道買什么?！?/p>

老山姆一聽，馬上說：“我最懂玩具了，我孫子過生日的玩具都是我買的，他總是很滿意。這樣，我?guī)ネ婢吖窨纯?，看能不能幫您找到滿意的?！?/p>

然后，老山姆親自帶著老太太去到玩具柜，仔細地說明講解，幫助老太太挑選玩具，最終老太太高高興興地買到了滿意的玩具。老山姆還一直將老太太送到店門口，并鞠躬致意，歡迎她再來。

其實每家沃爾瑪里面都掛著老山姆的頭像，老太太一看就知道這是美國的大富豪，這樣身份的人居

然親自帶著她去挑選玩具，所以特別感動。

每一個沃爾瑪的新進員工，培訓的第一課就是先聽這個故意。試想想，當員工們知道他們這么偉大的老板都在耐心地服務顧客時，他們怎么會不受感染呢？又怎么會不更加精心地服務顧客呢？

案例56：寶潔公司是日用品生產商。作為顧客我們選購日用品的標準是什么？有人說：質量好。是的，要質量好。但日用品的質量，比如牙膏的質量，你分辨得出來嗎？常人很難分辨。唯有通過樹立品牌形象，建立顧客心目中質量好的認知，而且生產日用品是多元產品，所以寶潔的核心經營理念就是：多元品牌戰(zhàn)略。

寶潔堅信：消費者是以品牌為購買取向的。所以寶潔一直努力踐行品牌經營理念，而且很多現(xiàn)代的品牌理論也正是在寶潔公司發(fā)揚光大的，可以說整個寶潔文化就是品牌文化。

寶潔將品牌當作事業(yè)經營。寶潔不相信生命周期理論，它不允許品牌到達所謂的“成熟”階段，即成長到一定的階段后步入穩(wěn)定的市場，然后自市場撤退。相反的，寶潔以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標。

為此，寶潔要求每個品牌必須獨立自主，其基本信念是：品牌是獨一無二的，每個品牌必須自我建立顧客忠誠度。

寶潔還認為：如果有人想要吃你的午餐，與其讓敵人吃，不如讓自家人享用。假若在某個市場區(qū)隔內還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競爭，而不要和其他對手的品牌競爭，品牌必須具有活力，并且不斷改變，它應隨消費需求而變化，應為滿足消費者而改變。

正是基于上述理念，在1931年寶潔為各種品牌設定了品牌經理負責制，以各品牌為生命體，來尋求自我的生存、發(fā)展、壯大，而且本企業(yè)的各種品牌間都可以互相競爭。

早期聯(lián)合利華公司比寶潔強大很多，但聯(lián)合利華認為同一個企業(yè)統(tǒng)購統(tǒng)銷才能節(jié)約成本，所以不設品牌經理，將各種品牌統(tǒng)一于企業(yè)之下，結果現(xiàn)在聯(lián)合利華已完全無法與寶潔競爭了。沒有走品牌經理體制的經營之路，現(xiàn)在已被行家們普遍認為是聯(lián)合利華在與寶潔的競爭中處于不利地位的最重要原因。

特別現(xiàn)在，鑒于寶潔的經驗，各家以品牌子為主導的企業(yè)大都設立了品牌經理制。

案例57：可口可樂公司是一家單一的飲料生產企業(yè)，所以它的核心經營理念是：大品牌戰(zhàn)略。如何營造大品牌呢？可口可樂把它信奉多年的3A（Available：買得到、Acceptable：樂得買、Affordable；買得起）戰(zhàn)略改成3P（Pervasiveness：無處無在、Preferece；心中首選、Price to value：物有所值）。

要成為大品牌就一定要“無處不在”，所以可口可樂公司采用各種方法建立了龐大的分售渠道，在每一個超市、商場、小零售店、餐館都要有可口可樂賣。

無處不在了，在眾多的飲料中，可口可樂還要成為顧客“心中首選”。全世界人都知道可口可樂，但它還要大力做廣告宣傳，就是要通過精心的策劃，強大的宣傳攻勢，讓顧客一想到飲料，就想到可口可樂。

當然，這一切最重要的是要有好的產品做基礎。

可口可樂的創(chuàng)始人甘特拉在退休時曾說過這樣一句意味深長的話：“可口可樂是一種受大眾歡迎的飲料，最最重要的一件事是穩(wěn)定品質，保證品質，而不是創(chuàng)新。尤其口味上，切不可輕易變更?！?/p>

可口可樂在質量上的一個信譽保證就是：“你到全世界任何一個地方買一瓶可口可樂，口味都是一樣的。你不會在美國買到比德國更好的可口可樂?！?/p>

既要保證口味的正宗，又要實施“本地化”生產以降低成本，所以可口可樂在全世界實行特許經營。集中生產主劑——所謂的7X秘方，然后分送到世界各地灌裝。

可口可樂不僅有嚴格的質量管理和控制系統(tǒng)，還盡可能地降低成本，采用低價銷售策略，以讓顧客真正地享受到“物有所值”。

通過大品牌經營理念，可口可樂僅生產一種飲料，就跨進了世界級大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡連鎖店的品牌，星巴克公司是如何在全球發(fā)展壯大的呢？

意大利是一個充滿浪漫溫情的國度，意大利人喜歡把工作當成藝術，而不愿意將工作變成只是一種機械性的生產。所以高檔品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美國人的特點則不同，美國宣揚美國夢，美國人見到一個好東西，就想把它銷往全世界。

星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨在意大利出差時，發(fā)現(xiàn)意大利遍布街區(qū)的小咖啡吧里，都能喝到一種現(xiàn)磨咖

啡豆、現(xiàn)場蒸煮的濃縮咖啡，上面還浮著一層誘人的白色牛奶浮沫。這種濃縮咖啡在幾十米外就能聞到馥郁的香味，只需輕輕啜一小口，就有一股濃裂的味道穿透舌尖。喝完后許久，還能感覺到它的暖意和力量。而且，這個小咖啡吧里的顧客，都彼此熟悉，見面后，就互相打著招呼，一起笑著，聊著天，他們在這兒感到很愜意。

看到這么溫馨的小咖啡吧，喝著這么美妙的咖啡，舒爾茨就夢想著通過星巴克將其推廣到全世界。要將星巴克連鎖經營到全世界，關鍵在于要讓這種特殊風味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一樣正宗。為此，舒爾茨詳細研究了選用咖啡豆的產地、品質，并將這種咖啡的制作過程標準化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，以方便拷貝復制到全世界。另外，傳統(tǒng)的咖啡廳都顯得典雅、高檔，因為有最低消費，消費者往往都要消磨一段較長的時間。為了區(qū)別于此，星巴克采用開放式經營，不僅設施簡單，而且專門開在一些商場、廣場等休閑場所，方便大家在購物、休閑的小憩中感受到一種溫情。

有記者曾問舒爾茨：“你如何用不到五年的時間，就打造出一個世界品牌的？”舒爾茨回答：“我從來沒有刻意創(chuàng)建品牌，我只是在努力追求產品的正宗，并珍視人們的工作激情?！笔鏍柎倪€說：“在當今這世上，你已經不可能抓住人們的注意力了，除非你把他人作為一個大家庭中可敬的一員?！?/p>

在這個不斷變化的世界上，最強大最持久的品牌是建立在人們心里的——這才是真正可持久發(fā)展的品牌。星巴克要建立在人們心里，它的核心經營理念就是：正宗和溫馨。

案例59：同仁堂能長存300多年也因為它始終堅守著其核心經營理念。

同仁堂自制自賣中藥，那么，顧客購買中藥最看重什么？當然是真材實料和制作的精心。同仁堂有一副代代相傳的對聯(lián)：炮制雖繁必不敢省人工；品味雖貴必不敢減物力。同仁堂正是通過這樣的祖訓來傳承著企業(yè)的核心經營理念。

而且為了讓員工能世世代代地信守核心經營理念，同仁堂的祖訓中還強調：修合無人見，成心有天知。你買材料、制藥的過程雖然外人看不到，但你的成心上天知道，要憑良心做事。正是同仁堂不斷強調并信守祖祖輩輩留下來的核心經營理念，所以同仁堂成為了中國企業(yè)史上少有的能基業(yè)長青幾百年的企業(yè)。

企業(yè)文化是西方的產物，它產生于20世紀80年代，但馳名中外的同仁堂其實早就有了它們的企業(yè)文化，這家百年中華老字號的名字就昭示了它的企業(yè)使命：“同積仁德，濟世養(yǎng)生”，其流傳至今的祖訓也就是其核心經營理念。盡管同仁堂當年或許并沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化理論，但誰能否認凝結在這使命和祖訓背后的不是一種激勵、規(guī)范員工的企業(yè)文化呢？

企業(yè)文化不是因標榜而有的，它的存在是因為它能真實地在企業(yè)中起到巨大的作用，幫助企業(yè)不斷進步，基業(yè)長青。

案例60：世界上最著名的多元化經營企業(yè)就是GE公司。杰克·韋爾奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大師彼得·德魯克請教，當時德魯克提出了一系列嚴峻的問題，他問：“如果你當初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進來？”如果答案是否定的話，“你打算對這家企業(yè)采取些什么措施？”

杰克·韋爾奇說：“問題很簡單，不過，也非常深刻。這些問題對GE來說尤其發(fā)人深省。我們經營的行業(yè)是如此之多。在那個時候，如果你要留在某個企業(yè)，那么企業(yè)有盈利這一個理由就足夠了。至于對業(yè)務方向進行調整，把那些利潤低，增長緩慢的業(yè)務放棄，轉入高利潤、高增長的全球性行業(yè)，這在當時根本不是人們優(yōu)先考慮的事情?！?/p>

正是在這些問題的啟發(fā)下，杰克·韋爾奇提出了GE的核心經營理念：數一數二戰(zhàn)略。

也就是：不同行業(yè)的各部門，必須達到行業(yè)的第一名或第二名，凡是不能達到要求的業(yè)務都必須整改，出售或關閉。

越是多元化經營的企業(yè)，越需要資源的合理配置，要扶持優(yōu)勢部門，淘汰劣勢部門，更為重要的是，要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持做到行業(yè)里數一數二的位置。

為此，杰克·韋爾奇鐵腕治理公司，出售了多項業(yè)務和生產線，解雇了大批員工，因而被人們稱為中子彈杰克。

為了實現(xiàn)數一數二戰(zhàn)略，杰克·韋爾奇還在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主義、構建扁平管理架構、倡導坦誠精神、鼓勵在行動中學習、提倡無邊界行動、施行全球化商務、6δ管理等。結果在短短20年時間里，就使通用電器的市值增長了30多倍，杰克·韋爾奇本人也被譽為世界第一CEO。

其實我們可以研究世界上每一個偉大公司，都可以找到它的核心經營理念，而且它們的一切核心工作都圍繞著核心經營理念。

當然我們也要注意一個問題，那就是好的經營理念不一定就是合適的經營經念。核心經營理念一定要符合行業(yè)規(guī)律。

案例61：當年在蒙古大草原上，成吉思汗馬鞭一揮，豪邁地宣稱：“眾人皆敗，唯我獨贏?！奔坠俏睦习謇铩ぐ＠瓕⑦@句話作為了他的經營座右銘。

甲骨文的核心經營理念是：戰(zhàn)爭營銷，搶占市場。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把競爭對手置于死地，不僅要打敗他們，還不能給他們活路，必須使他們丟臉，蒙受恥辱。干得漂亮還遠遠不夠，一定要取勝。這是公司存在的原因，也是埃利森存在的基礎。”

甲骨文是研發(fā)銷售數據庫軟件的公司，軟件產品有一個特點，那就是顧客用上了以后，就很難替換。其實埃利森是從IBM的研究論文中發(fā)現(xiàn)數據庫軟件的遠大商業(yè)前景的。但IBM的商業(yè)信條是“追求卓越，最大限度地滿足顧客的需要”，所以他們努力工作，力爭數據庫軟件完善了再推向市場。而埃利森針對軟件產品的特點，在產品還不完善時，就要求業(yè)務員像戰(zhàn)爭中搶占制高點一樣，不惜一切去搶占市場，他對業(yè)務員說：“顧客需要什么，就說我們做到了什么?！?/p>

就這樣，開始在沒有競爭對手的情況下，埃利森搶占了美國主要的數據庫軟件市場。后來，客戶漸漸發(fā)現(xiàn)了產品中的問題，就向甲骨文投訴，這時，埃利森告訴客戶，給他3個月時間，他會完善產品。

大量客戶已經購買了甲骨文的數據庫軟件，他們沒有辦法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量來完善產品，而后，他也真的做到了。從此甲骨文公司就一躍成為了世界第二大軟件公司。

埃利森是一個18歲的女孩在紐約產下的私生子，生下來就不知道父親是誰，他是被人收養(yǎng)長大的。也許正是這樣的經歷，使得埃利森的性格偏激、怪僻而張揚，他性格中的侵略性就極強。

他特別喜歡侵略性的宣傳策略。他大幅刊登廣告說IBM對美國制造業(yè)的貢獻，就是創(chuàng)立了美國《破產法》的第11條。第11條是破產保護。

在甲骨文另一個最著名的宣傳廣告中：一架時髦的戰(zhàn)斗機正在擊落一架架老式戰(zhàn)機。時髦戰(zhàn)機的機身上大書著甲骨文，而老式戰(zhàn)機則注明是IBM、微軟、Ashton-Tate公司。還有一個廣告則將IBM的標識描畫成一排柵欄，還有抓住柵欄的兩只手，表示這是在囚禁之中。廣告詞是：“IBM從美國制造業(yè)中收獲了什么？鋃鐺入獄?！?/p>

埃利森不僅喜歡侵略性的廣告，還經常發(fā)表一些聳人聽聞的言論，吸引大眾的眼球。

開始埃利森的表演還只是在一個相當小的舞臺上。他在技術行業(yè)名氣很大，但對公眾來說，數據庫軟件是個深奧的領域，所以，他不像比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯那樣能大名遠揚。

但借助于巴黎技術大會的一次發(fā)言，令這種情況大為改觀。埃利森宣稱個人電腦的時代已經結束，個人電腦是一種荒唐的設備，它太昂貴、太復雜，要安裝過多的軟件。而埃利森提出的新型電腦，他稱之為“網絡電腦”，則不需要安裝過多的軟件，所有軟件只要集中在一個網絡的中心，“網絡電腦”進入網絡就可以工作，因此這種電腦價格可以相當便宜。

這樣的概念一經提出就引起了轟動。在參加瑞士達沃斯論壇的時候，埃利森發(fā)言說：“個人電腦消亡的時候已經來臨！”比爾·蓋茨馬上反駁道：“數據庫軟件太貴了。我們需要廉價的數據庫。我們需要價格下降90%。”結果埃利森馬上跳起來罵道：“你他媽為什么不讓它免費，就像你對付網景那樣，讓我們大家都沒生意做？”

從這以后，達沃斯論壇再也沒有邀請過埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司卻因“網絡電腦”的新概念而家喻戶曉。其實直到現(xiàn)在，“網絡電腦”的設想就沒能實現(xiàn)過。

企業(yè)經營要堅守核心經營理念，但堅守原則的決策是困難的，而且通常含有兩個層面——有紀律的思想以及短期的犧牲。

案例62：麥肯錫是咨詢公司，企業(yè)找咨詢公司，無非是咨詢公司更專業(yè)，所以麥肯錫的核心經營理念就是：專業(yè)精神。

麥肯錫的創(chuàng)始人馬文說：“最重要的資產莫過于良好的聲譽和人員的素質與專業(yè)水準?！?/p>

馬文早年是做律師的，在做律師期間，他的主要工作是幫助那些飽受大蕭條蹂躪的公司清盤，他總共清盤了十一家破產企業(yè)。開始他認為公司倒閉是因為那些老板很蠢，但接觸以后，他發(fā)現(xiàn)這十一位老板都聰明過人，他們之所以破產，問題在于對基層情況不了解，他們本該獲得的信息被屏蔽掉了。因為沒有獲得足夠的信息，所以他們無法作出正確的決策。

其實很多大企業(yè)之所以經營不善，往往就是因為決策者對基層情況缺乏了解，因而無法采取有效的措施。三株口服液直到破產前，公司都一片歌舞升平，分公司上報的業(yè)績都格外喜人。但當老板的弟弟到下面實地考查后，回來就氣得中了風。他在電話中對哥哥說：“不得了，盡哄人呀?！?/p>

現(xiàn)代企業(yè)為什么要扁平架構，提倡坦誠精神？就是要減少中間環(huán)節(jié)、減少官僚主義，減少信息的篩選。

老山姆一再強調走動式管理，張瑞敏也說：領導坐下了，部下就會躺下。就是要管理者多去現(xiàn)場了解情況，解決實際問題。

企業(yè)信息屏蔽的罪魁禍首就是企業(yè)的層級制度，只要有層級制度，下屬跟上級匯報情況就一定會有篩選，會有過濾，他們會專挑領導喜歡的話講。特別對于一些可能是領導責任造成的問題，他們就更不敢講。這樣的結果就導致領導高高在上，猶如孤家寡人，最終也就必然會給企業(yè)災難性的后果。所以從一線員工那里獲取信息，在企業(yè)的經營管理中是十分重要的，而通常，企業(yè)領導人需要了解的關鍵情況在一線都能找到。

正是基于如此洞察，馬文開始著手向首席執(zhí)行官們介紹打破企業(yè)層級制度的必要性，只有這樣才能便于企業(yè)內部知識的搜索與發(fā)掘，從而幫助首席執(zhí)行官更有效地開展工作。馬文發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官在事關基本政策或戰(zhàn)略的問題上往往沒有客觀獨立的顧問可以求助。如果是法律問題，他們可以找律師事務所；如果是要籌集資金，他們可以找投資銀行；但如果是需要有關如何組織和經營公司的建議，他們就找不到高水標準的專業(yè)公司了。

馬文給這個企業(yè)所需要的專業(yè)領域起了個名字：管理咨詢。而且馬文認識到咨詢公司存在的一個重要價值就是：咨詢公司能在領導和員工中間起到橋梁作用。下屬員工愿意跟咨詢公司講真話，因為彼此之間沒有層級關系和直接的利益關系；而咨詢專家的話，領導又愿意聽。

從此馬文就決定獻身于這個他所定義的咨詢行業(yè)。當時咨詢行業(yè)在美國給人的感覺好像有點歪門邪道，那馬文要如何才能將咨詢行業(yè)做成一項事業(yè)呢？

馬文談了在他早期的職業(yè)生涯中，對他影響深遠的一件事：

1930年，馬文在美國眾達律師事務所工作。當時一個投資銀行家想合并美國兩大鋼鐵公司，他預計美國政府可能會提起反托拉斯訴訟，想請眾達為其代理訴訟。眾達的一位執(zhí)行董事在研究了案情后，認為這起合并確實違反了反托拉斯法，所以婉言謝絕。那位投資銀行家表示，這個案子的律師費可能會高達百萬美元，他也做好了打輸官司的準備，如果眾達不肯接的話，他會把案子交給另一家著名的律師事務所。但眾達的執(zhí)行董事認為，這個官司肯定會輸，明知道要輸，還幫著打官司，那是坑人，所以堅決不接。

最后那位投資銀行家將案子交給了另一家律師事務所，官司打了很長時間，但最終還是輸了。這個消息像野火一樣傳遍了整個商界。眾達律師事務所從此出名。它不接的單肯定輸，那它愿意接的單不就肯定贏嗎？眾達的獨立性和專業(yè)水準就憑著那位執(zhí)行董事的一個睿智而勇敢的決定，頓時揚名商界。

馬文通過這件事情深刻地認識到，咨詢行業(yè)的核心就在于專業(yè)性，要用專業(yè)知識幫助別人。

為了堅守專業(yè)化，馬文強調：“咨詢是一種專業(yè)，而不是一種買賣。要把客戶的利益置于首位，時時遵循道德準則，僅僅接受自己確信可為客戶創(chuàng)造價值的項目，始終對客戶講真話而保持獨立性。”

為此麥肯錫還有幾個不成文的規(guī)定。

麥肯錫從來不做廣告。馬文說：“這不是出于道德原因，而是因為那樣與我們的專業(yè)方式不符。如果我們?yōu)樽约旱姆沾驈V告，就必然要暗暗許諾我們能夠為客戶做到什么，但是在一開始的時候我們根本就不知道自己究竟能做什么，所以這種許諾是不符合我們很高的專業(yè)標準的?！?/p>

麥肯錫堅持只與首席執(zhí)行官直接合作。馬文認為跟下屬領導協(xié)作，精心策劃的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，沒有首席執(zhí)行官的支持，就絕對做不下去，更為重要的是，麥肯錫要專注于解決真正的“重大問題”，如果首席執(zhí)行官不參與進來，那就說明這個問題根本沒有什么重要性。

解決重大商業(yè)問題是麥肯錫專業(yè)精神的核心。為了堅守這個核心，馬文曾解雇了一位看似很成功的資深董事。這位資深董事能經常接到企業(yè)的項目，為公司賺錢，但他幫助企業(yè)解決的都是些不痛不癢的問題，馬文認為這會導致麥肯錫走上唯利是圖的歧途。

麥肯錫還強調把自我與工作相分離。馬文說：“你所在意的應該是你的工作，而不是你自己?！币髥T工在工作中不能為自己謀利益。

馬文曾解雇過公司里業(yè)績最好的一位咨詢顧問。這位咨詢顧問非常聰明，是個紅人。當時他正在給一家大型公司做咨詢，他建議進行組織變革，設立一個新的部門來兼顧處理這些問題。公司老板問他：“設立這個部門由誰來負責好呢？”結果他推薦了自己。

馬文知道這件事后，馬上就給那位咨詢顧問打電話，要他30分鐘內卷鋪蓋走人。

這個人的能力在公司也許是數一數二的，走了對公司是個損失，但馬文認為公司的原則更為重要，任何人都不能違背。

為了堅守專業(yè)化的原則，麥肯錫在做得最大的時候，馬文也堅持不上市。其實一上市，馬文馬上就能成為美國最有錢的人之一，而且他的合伙制的員工也能獲得巨大的利益。但馬文認為公司上市，獨立性、專業(yè)性就會受到影響。上市公司要為股東利益服務，公司經營就會受到制約。

麥肯錫堅守專業(yè)化的核心經營理念，為此公司雖然付出了一些短期的代價，但卻取得了長久的成功，至今公司已長存了70多年，而且發(fā)展的勢頭越來越好，分支機構已遍及全世界的主要商業(yè)區(qū)。反觀與之同時代的安達信公司，雖然也已存在了70多年，但最終還是沒能逃脫破產的命運。其原因就在于安達信公司沒能堅守其核心經營理念，核心價值觀。

安達信是會計公司，其專業(yè)精神不僅在于專業(yè)性強，還在于要誠實正直，敢于說“不”，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。安達信開始堅守著這些原則，所以取得了巨大的成功。但在20世紀80年代經濟繁榮的時期，他們在做會計的同時，發(fā)現(xiàn)自己也可以從事咨詢行業(yè)，而且咨詢能賺更多的錢。于是他們開始進入了咨詢行業(yè)。

與會計行業(yè)崇尚的正直誠實不同，咨詢行業(yè)更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進取的推銷員精神。當會計師門踏踏實實埋首于數據堆中認真做賬的時候，他們的咨詢業(yè)的同仁卻西裝革履、拎著皮包，在風光無限地虛張聲勢，而且還能賺到更多的錢。于是，在兩種價值觀的沖突中，一些會計師放松了長期以來對自己的嚴格要求，為了賺更多的錢，偶爾開始做個假賬，而后在利益的驅使下，這種行為一發(fā)不可收拾，最終導致這個著名的老牌公司的破產。

堅守企業(yè)的核心經營理念，就要著眼于企業(yè)的長遠利益，這有時意味著要犧牲一些短期的、局部的利益。

＊核心經營理念就是能長期符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的，企業(yè)所信奉的經營宗旨。在企業(yè)經營中要遵循規(guī)律辦事，就要找準行業(yè)經營的核心，堅守核心經營理念，一切工作都圍繞核心理念經營。所有偉大的成功公司，它們的成就絕不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行業(yè)的核心，用文化打造出了持久的核心競爭力。

第三篇：企業(yè)文化建設案例(免費下載)

導讀：企業(yè)文化建設不是一句口頭說明，更不是一系列墻上標語，而應該是真正的文化建設，是凝聚員工的企業(yè)向心力，下面借幾個實例分析一下企業(yè)文化建設中存在的問題。

近十多年來，我國的海爾、聯(lián)想、格蘭仕、遠大空調等一大批優(yōu)秀企業(yè)通過企業(yè)文化建設取得了非凡的經營業(yè)績，企業(yè)文化因此受到國內企業(yè)的重視。目前我國大部分上市公司和集團公司都已經設立了專門的企業(yè)文化部門，沒有設立企業(yè)文化部的公司也將企業(yè)文化建設的相關工作并入到企業(yè)人力資源部、企劃部、公關部或是工會等相關部門。盡管如此，目前國內仍有不少企業(yè)的管理者對企業(yè)文化的意義和概念仍然缺乏正確而清晰的認識，更不懂得如何去建設企業(yè)文化，他們總認為企業(yè)文化是一種虛無飄渺，捉摸不定的東西。事實上，企業(yè)文化并不象他們想象的那樣神秘，在我們的身邊，一些與企業(yè)文化有關的事每時每刻都在發(fā)生，下面我們試舉幾例。

娶老婆，當然漂亮第一

周末和同事小聚，瞎聊天。開始時是談論深圳的單身貴族現(xiàn)象，后來便扯到了娶老婆的標準。甲說：“娶老婆，當然漂亮第一！”乙當即反駁說：“漂亮有什么用？年齡一大，人老朱黃，看你怎么辦？我娶老婆，首先人要賢慧，能夠體貼人，照顧人，這就很好?！北幕卮鸶钦Z驚四座：“你們都錯了，有本事，就娶個富婆，我是非富不娶?！?/p>

這是一場沒有結果的爭論。因為每個人的價值觀不同，人們所追求的目標和行為方式自然也就不同。組織行為學家史布蘭格認為，人的價值觀大體可以分為以下六種：一是理性的價值觀，以知識和真理為中心；二是美的價值觀，以外形協(xié)調和勻稱為中心；三是政治性的價值觀，以權力、地位為中心；四是社會性的價值觀，以群體和他人為中心；五是經濟性的價值觀，以有效和實惠為中心；六是宗教性的價值觀，以信仰為中心。如果以此為標準，粗略地分析一下我們討論時的觀點，那么，甲的價值觀是美的價值觀，乙傾向于權利與政治，丙則表現(xiàn)為經濟性價值觀。顯然，在價值觀迥異的情況下，所謂的討論永遠都不可能形成共識。因為人總是按照自己的價值觀作出各種選擇的，是不會輕易聽取別人的意見的。理念決定行為，而行為決定了結果，這是企業(yè)文化存在的理論基礎和意義之所在。企業(yè)作為一個社會組織，組成企業(yè)的第一要素就是“人”，企業(yè)的每一項經營活動也都必須由“人”去完成，因此一個企業(yè)要實現(xiàn)自己的目標，首先必須要有一個正確的經營理念來統(tǒng)領企業(yè)員工的思想。理念正確了，員工的行為也就正確了，企業(yè)的目標也就容易實現(xiàn)。企業(yè)理念是企業(yè)文化的核心，企業(yè)文化建設的意義，就在于要將一套有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)作風等一系列經營理念提煉出來，并使之滲透到每一個員工的思想當中去，從而使員工自覺地按照這些理念的要求做好自己的本職工作。這種統(tǒng)一的價值觀念和企業(yè)精神一旦形成，將起到一種類似于宗教的神奇作用，促進企業(yè)快速發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。

非加油者不準入廁

入廁難是很多現(xiàn)代城市的典型問題，深圳尤其突出。記得有一次，我和朋友開車外出，在上海賓館附近告急，突然想起臨近的一家加油站有一洗手間，于是欣然而至。但萬萬沒料到是，我們遭到了拒絕，理由是：“非加油者不得入廁！”氣憤而又無奈之余，我滿足了對方條件，才得以“解決問題”。令人感到滑稽的是，離開加油站時，我回過頭去，無意看到加油站門口赫然寫著“顧客至上，以客為尊”八個大字??

當然，作為一個內部設施，加油站有權合理使用和支配自己的洗手間，也沒有義務免費對外開放。尤其是在城市配套設施不夠完善的情況下，如果我們將“非加油者不得入廁！”理解為“本洗手間只供內部員工和顧客使用”似乎也合情合理。但問題在于，這家加油站如何界定自己的現(xiàn)有顧客、過去顧客和潛在顧客呢？或者說“過去的顧客”和“潛在的顧客”算不算 “顧客”？換句話說，加油站到底以一種什么樣的企業(yè)理念來界定誰是“非加油者”？事實上，我曾經多次光顧這家加油站，難道我不是他的顧客？如果加油站認為我是他的顧客或是潛在的顧客，那他們還會拒絕我的要求，因此，這一簡單事例的背后，實際上還隱藏了“誰是顧客”這一命題，而這一命題也正是廣泛意義上企業(yè)理念所需要厘清的。以這家加油站為例，正是由于其界定顧客的理念不正確，或者說是含糊不清，造成了這家加油站漫待甚至得罪了我這一顧客。雖然加油站沒有開放洗手間的義務，但我始終認為這家加油站缺乏一種起碼的社會責任感和“人性化”思想。

從表面上看，這家加油站也是將“顧客至上”作為經營理念的，它甚至將“顧客至上，以客為尊”的服務口號張貼在加油站顯眼的位置，這等于是向社會作出了公開承諾，同時提醒員工做好顧客服務工作。但遺憾的是，在具體的服務過程中，這家企業(yè)的行為給人的感覺卻是低俗和唯利是圖。

優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須能夠保證企業(yè)理念與企業(yè)行為高度一致性。作為企業(yè)文化核心的企業(yè)理念決不是掛在墻上給人看的，也不是喊在嘴邊給人聽的。一個企業(yè)所信奉的那種深層次的企業(yè)價值觀往往會通過企業(yè)的各種行為和細節(jié)表現(xiàn)出來，是很難偽裝的。如果企業(yè)說的是一套做的又是一套，這樣的企業(yè)理念永遠只能是一種毫無價值的口號，這樣的企業(yè)文化永遠只能是一座虛幻的空中樓閣！

員工飲用純凈水罰款50元！某公司的辦公樓人氣很旺，呈現(xiàn)出業(yè)務繁忙而又井然有序的景象。寫字樓裝修高檔豪華，員工的著裝也十分得體，員工們一個個西裝革履，笑容可掬。公司的接待大廳里放有飲水機，可在飲水機的上方卻貼著一張字條：“純凈水僅供客人飲用，員工飲用純凈水罰款50元！”據了解，由于這家公司的員工較多，為了節(jié)約成本，公司規(guī)定，員工的飲用水必須到開水房去打，開水房的開水是將自來水加熱，費用當然很低，而純凈水是專門從純凈水公司購買的，每桶8元，費用當然就高。

控制成本是企業(yè)管理的重要內容，從單純控制成本的角度來說，這家公司的做法無可厚非。但是，如果我們從企業(yè)文化的角度對這件事做一些深層次的分析，我們就會發(fā)現(xiàn)很多問題。首先，企業(yè)的價值觀也有主次之分，企業(yè)的價值觀有時也發(fā)生沖突和矛盾，就這家公司而言，他可能認為“服務員工”和“節(jié)約用水”都是“有價值”的。但通過這個字條，我們就可以判斷這家公司的成本理念是優(yōu)先于服務理念的。如果這種判斷正確，接下來的問題就是這種價值觀的排序是否科學，是否有利于企業(yè)的發(fā)展。如果一個公司將成本看得過重，甚至比服務員工還更重要，我們起碼可以推斷這家公司的福利不會太好，如果員工的福利待遇不太好，員工滿意度肯定不高，凝聚力也就不會太強。其次，這張字條同時也反映了這家公司習慣于以懲罰作為約束手段，動輒罰款是它的一貫做法。最后，這張紙條還從一個側面反映了這家公司的企業(yè)文化尚未形成，因為如果這家公司的“成本理念”能夠為所有員工接受和認同，節(jié)約成本自然會成為員工的一種習慣，只要把道理講清楚，他們就會自覺到開水房打水，而不會飲用為客戶準備的純凈水。而這張字條貼在接待大廳里只能證明這家公司沒有一點人情味。制度約束是企業(yè)管理的重要內容，但比制度約束更高明的，是企業(yè)與員工形成一種心理契約（企業(yè)文化）。制度約束對于員工而言是“要我做”，而形成心理契約對于員工而言卻是“我要做”。沒有文化基礎的制度約束，其結果往往是員工“鉆制度的空子”，甚至“以身試法”；而通過企業(yè)文化建設，企業(yè)與員工一旦形成心理契約，員工就能夠自覺遵守企業(yè)制度，即使制度對某些行為沒有作出明確的規(guī)定，員工的行為也不會偏離正確的方向，而且會主動幫助企業(yè)完善制度。

如果您不吸煙，空氣會更清新

眾所周知，吸煙有害健康。隨著社會的不斷進步和人類文明程度的不斷提高，公共場所紛紛打出了“禁止吸煙”、“無煙商場”的標牌。但一直以來，無論何種禁煙的圖標和文字，從來都沒有真正觸動過我。直到有一天，我在深圳的一家公司里，看到了一塊標牌，上面寫的是“如果您不吸煙，空氣會更清新”。就是這樣一句話，讓我立刻有了一種從未有過的舒爽感覺，如同清晨的花香從我的面前拂過，經久難忘。

同樣是一塊提醒人們不要在公共場所吸煙的標牌，但是這塊標牌與一般 “禁止吸煙”標牌所產生的效果是完全不同的。它不僅向人們傳遞了“公共場所不能吸煙”信息，更為重要的是，通過這塊別致的標牌，人們能夠深深地感受到這家企業(yè)濃厚的人情味和以人為本的管理風格。就是否因為這塊標牌，就是因為這句簡短的提示語，這家公司從此便在我的心中留下了難以磨滅的良好印象。

很多管理者對企業(yè)文化感到難以理解，更不懂得如何將企業(yè)理念滲透到企業(yè)的經營管理活動當中去。其實，從某種角度上來說，企業(yè)文化就是企業(yè)管理中最人性化的東西。而這種人性化的東西，通過企業(yè)的管理方式、經營作風、規(guī)章制度、文體活動、廣告宣傳甚至是企業(yè)的每一個行為，都能體現(xiàn)出來。企業(yè)的人性化管理是一個系統(tǒng)工程，首先，企業(yè)必須樹立 “以人為本”的企業(yè)理念，只有樹立了以人為本的理念，企業(yè)的人性化管理才會“為有源頭活水來”；其次，這種人性化的東西更重要的是要體現(xiàn)于企業(yè)的管理制度之中，如果一個公司開口閉口都是以人為本，但是在企業(yè)制度中卻看不到一點蹤影，不但沒有良好的員工培訓制度、晉升制度和福利制度，反而盡是一些處罰款性的條款，這樣的企業(yè)是不可能“以人為本”的，最后，這種人性化的東西還要通過企業(yè)宣傳、企業(yè)行為等各種細節(jié)表現(xiàn)出來，就象這家公司所做的那樣，甚至將一種人本管理的思想通過一塊禁止吸煙的標牌表現(xiàn)得淋漓盡致，讓您感受到企業(yè)文化的魅力。

沒有文化支撐的公司會議

在為深圳一家公司提供企業(yè)文化咨詢服務的過程中，我參加了這家公司的一次工作會議。這家公司的會議室有好幾排座位，會議開始前，員工們陸陸續(xù)續(xù)前來參加會議，有趣的一幕出現(xiàn)了，來得早的員工專挑后排不起眼位置座，直到公司老總要求他們到前排就座。整個會議完全是總經理一個人在唱獨角戲，除了幾位副經理偶爾有只言片語外，其他人沒有一個發(fā)言。后來有人向我透露，不是員工不想發(fā)言，而是因為這家公司從來不喜歡聽反對意見，員工說了也是白說??

員工不愿意接近領導，更不愿意發(fā)表個人意見，這就是這家公司的工作氣氛，通過這種現(xiàn)象我們可以看出，這家公司缺乏親和力和向心力，更缺少自由溝通的氛圍。造成這種現(xiàn)象的原因，還是這家公司的企業(yè)文化出了問題：員工不愿意接近領導，是因為公司的等級觀念嚴重；而員工不愿意發(fā)表意見，則說明公司實行的是家長式的集權管理，管理方式不民主。企業(yè)氣氛是企業(yè)文化的集中表現(xiàn)。如果你覺得企業(yè)文化的概念難以理解，你不妨將企業(yè)文化直接理解為企業(yè)氣氛。例如開會，有些公司的會議總是“一言堂”，從來不給員工發(fā)表意見的機會，或者員工壓根兒沒有發(fā)言的愿望，會議氣氛顯得沉悶、壓抑，毫無生機。而有些公司的會議則氣氛勇活躍，不管是對是錯員工都可以自由發(fā)表各自不同的看法和意見。廣義的企業(yè)文化包括的范圍很廣，理念文化、制度文化、行為文化、形象文化等都是企業(yè)文化的內容。因此公司氣氛的表現(xiàn)形式也是多種多樣的，在不同企業(yè)文化的影響下，不同企業(yè)所表現(xiàn)出來的企業(yè)精神、工作作風、道德水準、服務意識、學習氛圍、行為規(guī)范，實際上都屬于廣義的企業(yè)氣氛。如果你不懂得如何建設企業(yè)文化，那你就去創(chuàng)造一種良好的企業(yè)氣氛吧！

什么是企業(yè)文化？綜合上述內容，我們不妨這樣理解：企業(yè)文化是一種綜合性的人性化管理氣氛，它是企業(yè)全體員工在長期的工作中精心培育而成，是企業(yè)全體員工共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化的意義在于統(tǒng)一企業(yè)員工的價值觀，從而在企業(yè)與員工之間形成一種心理契約關系。而企業(yè)文化的形成需要保持企業(yè)行為（規(guī)范）、企業(yè)管理（制度）與企業(yè)價值觀念的高度一致。

第四篇：真實案例

真實案例：不是不報，時刻未到

今天的這個故事，來自一本叫《壽命是自己一點一滴努力來的》的書，書中講的是作者自己的親歷。作者為臺灣人，所以故事發(fā)生在臺灣。

為了方便講述故事，以第一人稱“我”，來講述，這里的“我”，指的是講述人。

我在上小學的時候，分為男生班和女生班，我們班上當時有位同學，因為小兒麻痹癥而兩腳萎縮，無法行走，平時只能用兩只手在地上一手又一手地向前匍匐爬行。

我們因為同情她，所以我們女生班的同學，平時都會想盡辦法來照顧她、幫助她。

我們班前面是幾個男生班，其中有位男生家境非常富裕，父母有錢有勢，他有自己的書房，還有專門的家教，所以他的成績也非常好，很讓人羨慕。

但這個男生的有一個行為卻讓我們覺得很殘忍：他每天上洗手間，都會路過我們女生班，每次他碰上這位在地上爬行的女同學，都會十分不屑，說風涼話，嘲笑這位女同學，甚至用他的高級皮鞋去踩她萎縮的雙腳。

每每這個時候，女同學都疼痛難忍，卻掙扎不開。而我們所有師生對此有憤怒卻無可奈何，因為他的爸爸已經買通了整個學校的老師，所以，都是敢怒不敢言。

女同學因為不堪其辱，最后吃老鼠藥自殺了。

這位男同學畢竟家境殷實，最后讀書都很順利，還出國深造，獲得了博士學位，繼承了家里龐大的事業(yè)，成了當地名流。他后來還當了我們母校的同學會會長。

有一年，他出了車禍，被一輛醉駕的車子迎面撞上，車頭全毀，他的兩腳也被卡在了駕駛座上，下肢血肉模糊。當交警把他從駕駛座上救下來時，他已經昏迷不醒。

在醫(yī)院搶救很久后，才醒了過來，但大腿以下的兩腳全部截肢了，腦袋也因為受了重傷而縫縫補補，搶救過來之后，也成了半個植物人了。

因為他是我們母校的同學會總會長，我們很多同學都去醫(yī)院看望他，大家都為他感到惋惜：他從小都帶著光環(huán)，燦爛的一生因為這次的車禍而劃上了句號。

只有我們班的同學們看到他，我們不僅淚流滿面，這淚不是為他流，而是為我們那個當年被他欺侮自殺的同學而流。

整整三十年了，直到這一刻，我們才看到了真正的答案。

第五篇：企業(yè)組織文化建設案例

企業(yè)組織文化建設不只是大企業(yè)的事情

——九陽電器企業(yè)組織文化建設案例分析

案例：

濟南九陽電器有限公司董事長王旭寧認為企業(yè)不論大小，都應重視企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業(yè)小的時候就開始著手企業(yè)文化的建設，因為大了以后，再去建設企業(yè)文化就比較困難了。一個企業(yè)文化底蘊有多深，企業(yè)發(fā)展就有多大，淺薄的企業(yè)文化不可能發(fā)展成強勢企業(yè)。九陽的目標是要做一個百年企業(yè)。綜觀世界上的百年不衰的企業(yè)，他們都有一個共同特點即是：重視企業(yè)文化建設，不以追求利潤為唯一的目標，都有超越利潤的社會目標。這是他們共同的企業(yè)價值觀，也是企業(yè)文化的核心之一，這也正是九陽公司努力學習的典范。

對于九陽企業(yè)來說，企業(yè)文化概括為八個字，即“人本、團隊、責任、健康”?！叭吮尽本褪羌纫鹬貑T工，又要發(fā)揮其潛能；“團隊”是鼓勵員工自覺地融入團隊中，在九陽，自私的、本位的、不協(xié)作的員工是不受歡迎的，也是沒有前途的；“責任”是做有責任感的企業(yè)，對員工、消費者、合作者與社會負責任，并在企業(yè)經營中努力讓他們感到滿意，同時倡導每一位員工都要做有責任感的人；“健康”是讓員工擁有健康的身心和健康的生活方式，企業(yè)擁有健康的機制，以保證長期生存和發(fā)展。

具體來說，首先，公司針對方方面面不利的因素，從一開始就注意制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標。通過嚴格管理，規(guī)范員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到共有的價值取向上來。其次，在價值取向的建設當中，公司在成立時就設定了公司的經濟發(fā)展和我們國家的社會經濟發(fā)展相適應，和社會環(huán)境相協(xié)調，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過培訓在教育和規(guī)范大家行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到日常管理和工作中去，使員工的價值觀念達到一致。最后，把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去。如九陽公司把立足崗位，自我改善這項活動和ZD小組無缺

陷活動作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力，使得員工在生產過程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。在整個生產過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過企業(yè)的文化建設，進而帶動起企業(yè)生產的高效率、產品的高質量、服務的高水平、企業(yè)的高效益，進而回歸到員工的高收入上。九陽電器這些年的成功，也正好驗證了企業(yè)文化建設的重要性。案例分析：

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位的自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結合起來。

組織文化，在企業(yè)中也稱為企業(yè)文化，是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)，是全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準則的總和。這種共同的認知系統(tǒng)使員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規(guī)范要求。在這種共同認知下形成的一種文化氛圍中，即使不認同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功能。

另一方面，企業(yè)文化是大家都能認可的習慣性行為方式?！傲暋本褪峭ㄟ^經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產生出來的力量，比起傳統(tǒng)管理那種命令、監(jiān)督、懲罰所產生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準。例如一個人沒有義務為他人謀福利，但文化或道德則引導人們去為他人謀福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。在企業(yè)文化的傳遞、延續(xù)和變

革過程中，往往是順應企業(yè)文化要求者得到贊賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據，是企業(yè)成功或長壽的關鍵。

在企業(yè)文化建設時，要當作一個過程來看待，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業(yè)文化建設的一個開端，企業(yè)文化建設涉及以下幾個方面：

①企業(yè)文化建設的第一要素是明確影響企業(yè)文化建設的關鍵要素。這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，因為企業(yè)文化的基因來源于企業(yè)家和企業(yè)家群體，那么企業(yè)的企業(yè)家團隊決定企業(yè)文化建設的關鍵。作為高層有幾項使命：第一個是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價值體系；第二個是企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考——企業(yè)向何處去？企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業(yè)務領域是什么？未來的商業(yè)運作模式是什么？；第三是高層要成為企業(yè)文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業(yè)文化不是由學者來講，而是企業(yè)的高層來講。通過講文化，講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業(yè)不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍。

②企業(yè)文化建設的第二個要素是企業(yè)的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任。但與老板、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業(yè)文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。

③企業(yè)文化建設的第三個要素是企業(yè)文化建設的程序與方法。一般要形成這樣三個程序：第一步是企業(yè)文化體系的構建提煉，就是挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即如何表達企業(yè)文化，從各方面，從外在形象，到企業(yè)核心價值理念到制度文化建設；第三步是文化資源的消費利用，這是真正的樹榜樣，入心田，成習慣，使文化資源真正成為員工個人成長的消費品，這時才稱得上企業(yè)的整個文化才落地生根了。

回歸到本案例中，濟南九陽電器公司在企業(yè)文化建設過程中，從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國本土企業(yè)文化，并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。

同時，九陽電器公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設必須做到以下幾點：（1）領導者重視、調節(jié)和控制。如九陽公司從企業(yè)小的時候就開始著手企業(yè)文化的建設，就把企業(yè)文化的建設視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎建設來抓。（2）領導者對重大事件和企業(yè)危機的反應。（3）領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（4）合理制定與實施分配報酬和提升的標準。（5）科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。九陽電器公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。