第一篇：三個(gè)典型的企業(yè)文化建設(shè)案例

三個(gè)典型的企業(yè)文化建設(shè)案例

案例一：完全委托

甲公司準(zhǔn)備開展企業(yè)文化建設(shè)的消息發(fā)出后，多家咨詢公司參與了項(xiàng)目爭(zhēng)奪，甲公司的企業(yè)文化部在經(jīng)過了形式上的競(jìng)標(biāo)后，聘請(qǐng)了老板知名度較高的一家咨詢公司，該公司項(xiàng)目建議書中，開列了包括該老板在內(nèi)的多名知名專家和一名據(jù)介紹有十年咨詢經(jīng)驗(yàn)的知名學(xué)府MBA（以下稱為A君），但在這些名單后包含了一個(gè)甲公司沒有注意的“等”字。

甲公司付出首付款后，項(xiàng)目組一行七人浩浩蕩蕩進(jìn)駐了甲公司，七人中包括了名單中的老板、一名專家和那名A君，余下四人都是年輕人。項(xiàng)目組進(jìn)駐當(dāng)天咨詢公司的老板、專家、A君和兩名助手對(duì)甲公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理分別進(jìn)行了各90分鐘的訪談，次日，按計(jì)劃，召開了“甲公司企業(yè)文化項(xiàng)目啟動(dòng)誓師會(huì)”，由專家進(jìn)行了兩個(gè)小時(shí)的專題報(bào)告，咨詢公司老板進(jìn)行了“企業(yè)文化建設(shè)”的講座，據(jù)甲公司企業(yè)文化部部長(zhǎng)講，兩位的報(bào)告內(nèi)容他已經(jīng)在不同場(chǎng)合聽過多次。午餐過后，因有其他要?jiǎng)?wù)，專家和老板啟程奔赴機(jī)場(chǎng)，A君和其他四個(gè)年輕人繼續(xù)訪談。

接下來(lái)，企業(yè)文化部不斷得到對(duì)咨詢?nèi)藛T水平的質(zhì)疑，部長(zhǎng)開始坐不住了，經(jīng)過旁敲側(cè)擊，私下交流，很快部長(zhǎng)得知，留下的五人中A君是32歲，在大學(xué)本科畢業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，參與了一個(gè)小公司的人力資源管理軟件實(shí)施，工作五年后考取MBA，畢業(yè)后進(jìn)入咨詢行業(yè)，主要從事人力資源咨詢，所謂十年咨詢經(jīng)驗(yàn)是從畢業(yè)設(shè)計(jì)開始計(jì)算的。其他四人，兩人是新的MBA畢業(yè)生，一人是人力資源專業(yè)在讀研究生（那位專家的研究生），另一人是新聞專業(yè)本科畢業(yè)生。

部長(zhǎng)開始著急了，頻繁和咨詢公司老板聯(lián)系，希望調(diào)整咨詢?nèi)藛T，但被老板告知，一線人員只是收集資料，初步分析，結(jié)論還是專家和他自己把關(guān)，讓部長(zhǎng)安心，配合好項(xiàng)目組工作。

一個(gè)月后，診斷報(bào)告出來(lái)了，公司的問題點(diǎn)說得很清楚，得到董事長(zhǎng)肯定，部長(zhǎng)開始有些欣慰，特意請(qǐng)咨詢組去當(dāng)?shù)氐拿麆俾糜瘟藘商臁?/p>

又一個(gè)月過去了，項(xiàng)目組提交了一份企業(yè)文化體系報(bào)告，部長(zhǎng)拿到這份報(bào)告后又開始頭痛，看著這份文字華麗、引論古今中外的企業(yè)文化體系，感覺怎么也和自己的企業(yè)聯(lián)系不上。

體系在討論、修改、提交、再討論、再修改、再提交中反復(fù)了多次，部長(zhǎng)感覺項(xiàng)目組的每一次修改其實(shí)只是按照意見在動(dòng)文字，對(duì)于一個(gè)新的價(jià)值觀能夠在企業(yè)中帶來(lái)什么反映，和企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際是否聯(lián)系的上似乎沒有考慮。

部長(zhǎng)開始催問項(xiàng)目組：“老板和專家什么時(shí)間來(lái)”，A君一再表示，每一次的修改稿都是經(jīng)過老板和專家肯定的，并開始暗指甲公司不懂企業(yè)文化。

部長(zhǎng)也和咨詢公司老板通了電話，老板感覺了部長(zhǎng)的不滿，委婉表示：最近公司業(yè)務(wù)很忙，許多知名公司都主動(dòng)找他們做項(xiàng)目，自己對(duì)甲公司項(xiàng)目的關(guān)心不夠，但專家一直在關(guān)心，希望甲公司能夠相信專家的意見。部長(zhǎng)又和專家溝通，專家講：我在開會(huì)，我的學(xué)生在項(xiàng)目組，請(qǐng)部長(zhǎng)將意見通過學(xué)生轉(zhuǎn)達(dá)。

此時(shí)，部長(zhǎng)開始明白，所謂每次修改都有老板和專家審定是A君的謊言。

項(xiàng)目開始三個(gè)月后，企業(yè)文化理念體系還沒有確定，甲公司董事長(zhǎng)在和A君進(jìn)行了一次交流后決定終止項(xiàng)目。

案例二：獨(dú)立自主

乙公司在決定開展企業(yè)文化建設(shè)后，成立了由公司黨群工作部、宣傳部、市場(chǎng)部組成的企業(yè)文化建設(shè)小組，開始獨(dú)立自主的企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化建設(shè)小組首先在全公司開展了大規(guī)模的企業(yè)文化問卷調(diào)查，并派出了多批人員參加各類企業(yè)文化培訓(xùn)和論壇。在經(jīng)過了半年的工作后，小組向公司高層提交了企業(yè)文化體系草案。

公司高層都很認(rèn)真的研究了草案，書記、總經(jīng)理等八位公司班子成員提出了非常具體的修改建議。拿到這些建議，黨群部部長(zhǎng)開始頭痛了，意見都提得很具體，特別是書記和總經(jīng)理在一些關(guān)鍵理念上理解還不一致，很難統(tǒng)一。

第一次修改歷經(jīng)了三個(gè)月，修改稿提交后，有五位班子成員向黨群部要自己上次的修改意見來(lái)對(duì)照，總經(jīng)理還專門找黨群部部長(zhǎng)談了一次，最后匯集的意見不但沒有減少，反而矛盾更加尖銳，部長(zhǎng)向書記建議，是否班子開會(huì)時(shí)研究一下，書記當(dāng)即表示：“意見沒有統(tǒng)一，怎么研究”。

時(shí)間一天天過去，第三稿還是沒有出來(lái)，企業(yè)文化小組已經(jīng)不再開會(huì)了。

案例三：內(nèi)外結(jié)合

丙公司是一個(gè)長(zhǎng)期注重企業(yè)精神文明建設(shè)的企業(yè)，公司發(fā)展的歷史中留下了很厚重的精神文化積淀，公司改制后，董事會(huì)決定進(jìn)行系統(tǒng)的企業(yè)新文化建設(shè)，成立了由公司多個(gè)部門和基層單位，老、中、青年三代中層、基層干部參加的企業(yè)文化建設(shè)小組。董事長(zhǎng)（書記）任組長(zhǎng)、總經(jīng)理任副組長(zhǎng)，一個(gè)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)具體工作，經(jīng)過調(diào)研，企業(yè)聘請(qǐng)了一位對(duì)行業(yè)比較了解的企業(yè)文化業(yè)內(nèi)專家擔(dān)任小組顧問。

首先顧問對(duì)企業(yè)進(jìn)行了全面調(diào)研，和主要領(lǐng)導(dǎo)、主要部門單獨(dú)進(jìn)行了交流訪談，協(xié)助小組制定了企業(yè)文化建設(shè)工作計(jì)劃。

根據(jù)顧問建議，企業(yè)文化建設(shè)小組實(shí)行分散工作、集中封閉討論的工作方式，由顧問主持先后兩次集中，制定完成了企業(yè)文化體系初稿。并根據(jù)新的理念，逐一從企業(yè)中挖掘出相應(yīng)的案例故事，用以支持說明。

小組成員根據(jù)初稿在公司各二級(jí)單位分別召開座談會(huì)，征詢意見，顧問主持了部分基層和公司總部及高層的座談會(huì)。座談會(huì)從企業(yè)文化建設(shè)的目的，目前公司文化表現(xiàn)，新文化導(dǎo)向等幾個(gè)方面，綜合介紹了小組前期工作和成果。由于有案例配合，討論會(huì)都開的很熱烈，與會(huì)人員參與性高，提出了一些具有建設(shè)性的意見。

小組成員在匯集意見后，迅速采取封閉方式拿出了二稿。并根據(jù)一稿討論記錄，邀請(qǐng)發(fā)言踴躍的部分人員召開了二稿小范圍座談會(huì)。座談會(huì)后，小組將會(huì)議總結(jié)和二稿一起向公司主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了集體匯報(bào)，聽取了高層意見。

在二稿基礎(chǔ)上，由專家執(zhí)筆，完成了三稿，確定了有廣泛群眾基礎(chǔ)的企業(yè)文化理念體系。

小組成員歷經(jīng)了企業(yè)文化理念調(diào)研、提煉、討論的全過程，對(duì)新文化的理解都已非常深刻。以這些成員作為基礎(chǔ)，經(jīng)過專家培訓(xùn)后，他們做為企業(yè)文化宣講員，對(duì)所有二級(jí)單位進(jìn)行了企業(yè)文化培訓(xùn)，新文化得到了員工的廣泛認(rèn)同，迅速成為公司上下的關(guān)注焦點(diǎn)。

隨后，在專家主持下，公司各口全員行動(dòng)，對(duì)現(xiàn)有各項(xiàng)規(guī)章制度和流程進(jìn)行了廣泛梳理，在梳理過程中，員工普遍加深了對(duì)文化理念的理解。

至此，丙公司的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)初見成效，成為公司發(fā)展的精神動(dòng)力。

第二篇：工傷保險(xiǎn)三個(gè)典型案例

關(guān)于工傷保險(xiǎn)認(rèn)定的案例

界定工傷除了要考慮發(fā)生時(shí)間、發(fā)生地點(diǎn)等因素外,認(rèn)定參保人的身份及勞資雙方的事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系也非常重要。

在工傷保險(xiǎn)中,工傷認(rèn)定一直是員工和企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

記者近日走訪了深圳市勞動(dòng)和社會(huì)保障局工傷保險(xiǎn)處,收集了近期深圳市工傷保險(xiǎn)行政復(fù)議和行政訴訟的典型案例,并選取了其中4個(gè)常見的典型案例進(jìn)行報(bào)道,并邀請(qǐng)勞動(dòng)保障部門進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

案例1:不是參保人無(wú)法獲工傷待遇

事件:參保時(shí)借用他人身份證

在深圳大鵬某制造廠上班的小楊因工受傷,社保部門根據(jù)規(guī)定沒有給小楊核發(fā)工傷待遇。小楊與該廠都不服,而社保部門也堅(jiān)持自己的認(rèn)定。該案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于,小楊是否屬于工傷保險(xiǎn)參保人員。

當(dāng)初投保時(shí),該廠為員工投保的人員當(dāng)中并沒有小楊,而是小黃。社保部門認(rèn)為,盡管該廠認(rèn)定小楊是其員工,但當(dāng)時(shí)小楊使用的是小黃的身份證,為小楊辦理參保時(shí)是用小黃的身份證辦理的,因此小楊并不是參保人。社保部門認(rèn)為,在招聘員工的過程中,該廠應(yīng)當(dāng)審核員工的真實(shí)身份,造成這個(gè)事實(shí)的主要原因在于該廠沒有盡到基本身份的審查義務(wù),而工傷保險(xiǎn)關(guān)系中的參保人是指參加工傷保險(xiǎn)時(shí)所申報(bào)的人員。根據(jù)該規(guī)定,小楊并沒有參加工傷保險(xiǎn),其與社保部門不存在工傷保險(xiǎn)關(guān)系,社保部門也就沒有義務(wù)給其核發(fā)工傷保險(xiǎn)待遇,其工傷保險(xiǎn)待遇應(yīng)由廠方支付。

但小楊與廠方認(rèn)為,盡管參保是以小黃的名義,但實(shí)際參保人員是小楊,因此小楊與社保部門存在事實(shí)上的工傷保險(xiǎn)關(guān)系。社保部門則認(rèn)為,小楊與廠方的看法不能成立,因?yàn)楣ｋU(xiǎn)關(guān)系不同于勞動(dòng)關(guān)系,勞動(dòng)關(guān)系存在“事實(shí)上的勞動(dòng)關(guān)系”,但是沒有法律法規(guī)有“事實(shí)上的工傷保險(xiǎn)關(guān)系”的認(rèn)定。社保部門在認(rèn)定“工傷保險(xiǎn)關(guān)系”的時(shí)候,必須嚴(yán)格按照參加保險(xiǎn)時(shí)單位申報(bào)職工身份進(jìn)行工傷保險(xiǎn)關(guān)系的確定,而不能以事實(shí)上的勞動(dòng)關(guān)系推定存在“事實(shí)上的工傷保險(xiǎn)關(guān)系”。

點(diǎn)評(píng):一旦得逞將導(dǎo)致高騙保風(fēng)險(xiǎn)

嚴(yán)格區(qū)分事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系與工傷保險(xiǎn)關(guān)系,意義非常重大。這種以借用他人身份證名義參加工傷保險(xiǎn),最終卻認(rèn)定參保人為借用人的情形,如果一旦獲得認(rèn)定,將會(huì)給用人單位騙取工傷保險(xiǎn)待遇打開方便之門。在這種情形下,用人單位完全無(wú)需審查員工身份,也無(wú)需為全廠員工參加工傷保險(xiǎn),只要一部分員工參加工傷保險(xiǎn);一旦沒有參保的人員發(fā)生傷亡事故,那么用人單位可以主張?jiān)搨鰡T工是以某參保人員的名義參加的工傷保險(xiǎn),社會(huì)保險(xiǎn)基金就會(huì)處于一種高騙保的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)。

案例2:交接班前傷亡不屬工傷

事件:上班之前突然病發(fā)

潘力是深圳市龍崗區(qū)坪地某時(shí)裝廠的員工,從事保安工作。2005年12月17日,潘力在工作崗位上突發(fā)疾病,后經(jīng)醫(yī)院搶救無(wú)效,于2005年12月19日死亡。其父潘旗認(rèn)為潘力是在上班時(shí)在工作崗位上突發(fā)疾病死亡的,因此向社保部門申請(qǐng)工傷待遇。

但該時(shí)裝廠提供的報(bào)告則稱,潘力是在準(zhǔn)備接班時(shí),因身體不適而要求同事延長(zhǎng)上班時(shí)間以替其上班;之后潘力感覺病情嚴(yán)重,前往醫(yī)院入院就診,并于次日經(jīng)搶救無(wú)效而死亡。

鑒于用人單位和家屬就潘力突發(fā)疾病的場(chǎng)所存在爭(zhēng)議,社保部門進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查后認(rèn)定,2005年12月17日,潘力準(zhǔn)備上班時(shí),因身體不適而要求同事繼續(xù)值班,后前往診所就診;因病情嚴(yán)重而再次要求同事前往診所送其去醫(yī)院就診,后經(jīng)醫(yī)院搶救無(wú)效死亡。根據(jù)該事實(shí),雖然潘力是在交接班過程中感覺不適,但其情形并非屬于在工作時(shí)間和工作崗位上,故其并非在工作時(shí)間和工作崗位上因突發(fā)疾病而導(dǎo)致死亡,社保部門認(rèn)定不屬于或不視同工傷。點(diǎn)評(píng):發(fā)病時(shí)間、地點(diǎn)是關(guān)鍵

社保部門對(duì)潘力突發(fā)疾病的時(shí)間、地點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查核實(shí),并對(duì)其同事先后兩次進(jìn)行調(diào)查并制作筆錄,確認(rèn)潘力不是在工作時(shí)間、工作場(chǎng)所突發(fā)疾病。根據(jù)《廣東省工傷保險(xiǎn)條例》第九條、第十條的規(guī)定,潘力不屬于或不視同工傷。潘力突發(fā)疾病的時(shí)間、地點(diǎn)是該案的爭(zhēng)議焦點(diǎn),其死亡時(shí)間、死亡原因不是該案的關(guān)鍵。因此,潘力的死亡時(shí)間不影響社保部門依照相關(guān)事實(shí)依據(jù)作出潘力非工傷的認(rèn)定結(jié)論。案例3:分包人受傷也算工傷

事件:因工資問題被班下工人擊傷

2006年9月28日,曹友為其子曹民(某建筑公司員工)向社保部門提出工傷認(rèn)定申請(qǐng)。2006年中期,張品承包該建筑公司某花園二期的一部分木工活。2006年8月14日,張品將其中一套木工活包給了曹民。2006年8月30日,曹民班下的工人向曹民討要工資,因未到發(fā)工資的時(shí)間,被曹民拒絕。其班下的工人趙某操鐵棒擊中曹民,導(dǎo)致其右側(cè)腦室左移,經(jīng)公安局法醫(yī)鑒定為重傷,診斷結(jié)論為重型顱腦損傷。曹友因此要求社保部門認(rèn)定曹民所受傷害屬工傷。

但該建筑公司則認(rèn)為,其與曹民之間不存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系,因?yàn)槠湟褜⒊薪ǖ墓こ谭职o了張品,而張品又將其中一項(xiàng)木工項(xiàng)目分包給了曹民,因此曹民所受傷害不屬于工傷。社保部門調(diào)查后認(rèn)為,該公司將工程分包給不具備建筑工程質(zhì)資的自然人,而自然人顯然不具備用人單位的主體資格。因此,盡管曹民是從張品手里承包木工項(xiàng)目,但是,根據(jù)《廣東省工傷保險(xiǎn)條例》第三十五條的規(guī)定,該公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)曹民的工傷保險(xiǎn)責(zé)任,因?yàn)榕c曹民形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系的正是該建筑公司。

點(diǎn)評(píng):形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系且因工作受傷

根據(jù)《廣東省工傷保險(xiǎn)條例》第三十五條的規(guī)定,曹民與該公司形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。同時(shí)曹民作為管班人員,其負(fù)責(zé)管理班下人員的日常工作以及工資發(fā)放等事宜。其在工作時(shí)間以及工作場(chǎng)所內(nèi),與員工就工資問題進(jìn)行協(xié)商屬于其工作職責(zé)之內(nèi)的事宜。在協(xié)商未成的情形之下,其被班下人員打傷,屬于“因履行工作職責(zé)而遭受暴力傷害”。

案例4:僅靠打卡表不能界定工作時(shí)間

事件:上班時(shí)阻止行兇受重傷

2004年10月22日晚上10時(shí)許,某百貨商場(chǎng)防損員周峰在工作過程中發(fā)現(xiàn),一伙人數(shù)大約為20～30人、身份不明的不法分子企圖沖擊該百貨商場(chǎng)。周峰等人奮力阻止,維護(hù)了百貨商場(chǎng)的權(quán)益。但是,周峰在這一過程中,被不明身份的不法分子用鋼管、鐵管等打傷,傷勢(shì)嚴(yán)重,被送往觀瀾人民醫(yī)院搶救。此后,其父周辰要求認(rèn)定周峰所受傷害屬工傷。

盡管維護(hù)了商場(chǎng)的利益,但商場(chǎng)卻認(rèn)為周峰受到的傷害不應(yīng)當(dāng)視為工傷。該商場(chǎng)認(rèn)為,當(dāng)天周峰已經(jīng)在22時(shí)3分打卡下班,因此整個(gè)事件并非在其上班時(shí)間發(fā)生,因而不被視為工傷。

社保部門調(diào)查后認(rèn)定,周峰與該百貨商場(chǎng)存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系,并有工卡、打卡表、證人證言以及派出所的證明證實(shí)周峰屬該百貨商場(chǎng)員工,周峰與該百貨商場(chǎng)之間存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。同時(shí)根據(jù)調(diào)查,該事件的確存在“工作時(shí)間和工作場(chǎng)所內(nèi),因履行工作職責(zé)受到暴力等意外傷害”的事實(shí),因此認(rèn)定周峰傷害屬于工傷。

點(diǎn)評(píng):打了下班卡不代表沒上班

作為商場(chǎng)防損員的周峰,其上下班時(shí)間并不是嚴(yán)格的,而是與工作任務(wù)有關(guān)聯(lián);而且,事發(fā)當(dāng)天周峰需要到晚11時(shí)30分才能下班。因此,百貨商場(chǎng)僅僅依據(jù)打卡表顯示的時(shí)間就認(rèn)為周峰當(dāng)時(shí)已下班的主張不能成立。周峰的確是在工作時(shí)間和工作場(chǎng)所內(nèi),因履行工作職責(zé)而受到暴力傷害。

第三篇：企業(yè)文化建設(shè)案例

企業(yè)文化建設(shè)案例選編之十——企業(yè)文化建設(shè)的重要意義之堅(jiān)守核心經(jīng)營(yíng)理念

[日期：2009-07-07]來(lái)源：市聯(lián)社辦公室作者：市聯(lián)社企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室閱讀次數(shù)：232

案例55：沃爾瑪從事的是零售業(yè)。如果你是顧客，為什么要長(zhǎng)期去光顧一家零售超市呢？無(wú)非是這家超市的商品質(zhì)量好、品種多、價(jià)格便宜、服務(wù)好。質(zhì)量好、品種多是供貨問題，外部因素。只要嚴(yán)格把關(guān)，廣泛選擇供貨商，這兩個(gè)問題都能解決，所以“便宜和服務(wù)”就是沃爾瑪?shù)暮诵慕?jīng)營(yíng)理念，沃爾瑪?shù)囊磺泄ぷ鞫际菄@將這兩方面的工作做得更好，整個(gè)沃爾瑪文化也可以說就是“成本控制”文化和服務(wù)文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都從同樣的批發(fā)商或產(chǎn)品分銷商那里拿貨，如果賣得便宜，就會(huì)少賺錢，損失利潤(rùn)。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有繞開批發(fā)商或產(chǎn)品分銷商，直接向廠家進(jìn)貨。那批發(fā)商或分銷商起了什么作用呢？無(wú)非是他們有廣泛的物流渠道。因此沃爾瑪要踢掉批發(fā)商或分銷商，就必須建立自己的物流系統(tǒng)。

老山姆在物流方面有著超前的觀念，在沃爾瑪發(fā)展的初期，老山姆看中了一個(gè)物流人才羅·邁爾，但多次邀請(qǐng)都被拒絕，可老山姆沒有放棄，硬是通過他的誠(chéng)意和堅(jiān)持不懈的努力，花了一年多的時(shí)間才將對(duì)方打動(dòng)。后來(lái)，羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業(yè)界效率最高的物流中心，令沃爾瑪雄踞一方。

老山姆說：“我們的物流系統(tǒng)所實(shí)現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模效益是我們最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一?！蔽譅柆?shù)母呒?jí)副總裁杰伊·菲茨西蒙甚至說：“人們錯(cuò)誤地以為我們是屬于零售業(yè)的，但是實(shí)際上我們是屬于物流這一行的。”可以說正是從沃爾瑪開始，人們才有了現(xiàn)代物流理念。

為了做到物美價(jià)廉，就要節(jié)約成本，特別是運(yùn)營(yíng)成本。

沃爾瑪?shù)闹行妮椛渑渌蛻?zhàn)略既大量節(jié)省了倉(cāng)儲(chǔ)成本，又能保障各零售店的及時(shí)補(bǔ)貨，還由于擴(kuò)大了賣場(chǎng)，使得商品的種類可以更加豐富。倉(cāng)儲(chǔ)式超市正是沃爾瑪制勝的絕招之一。

“我們致力于降低每一個(gè)人的生活費(fèi)用，不光是在美國(guó)，我們要讓這世界有機(jī)會(huì)購(gòu)物少花錢并過上更好的生活。”這是老山姆的理念。為了踐行這種理念，老山姆本人在財(cái)富上也表現(xiàn)得極為低調(diào)，他早就成為了世界第一富豪，但他不愿意背這個(gè)名聲，很早就將股份分給了家族成員，所以在各類富豪排行榜上他從來(lái)都沒有上過榜首。而且這么有錢的人，他一生都沒有開高檔車，只是開著一輛皮卡人貨車。

有次公司開高層會(huì)議，老山姆故意晚到半小時(shí)，看看他的高層們都開什么車，結(jié)果發(fā)現(xiàn)都是些名車、高檔車。老山姆在會(huì)議上大發(fā)雷霆：“如果顧客知道你們開的都是這樣的車，他們會(huì)怎樣想？‘這幫家伙都是賺了我們的錢，才能這樣享受的。’”

后來(lái)，沃爾瑪總部的高層都將好車賣掉或者給夫人開，自己都開二手車或不那么高檔的車，這成了沃爾瑪總部的一種風(fēng)氣。

沃爾瑪甚至還有一條規(guī)定，只寫了一面的紙不能扔掉。其實(shí)紙值不了多少錢，老山姆正是通過小事著手來(lái)創(chuàng)造一種厲行節(jié)約的風(fēng)氣。

為了節(jié)省成本，老山姆還要求他的業(yè)務(wù)代表在談判中盡量殺價(jià)。他說：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為你的顧客談判，你的顧客應(yīng)該得到對(duì)方能承受的最優(yōu)惠的價(jià)格。不要為了一個(gè)商販感到難過。他自己很清楚一件商品可以賣多少錢。我們要讓他出個(gè)最低價(jià)。”

俗語(yǔ)說：一個(gè)便宜三個(gè)愛。特別對(duì)于日用消費(fèi)品，低價(jià)就是最無(wú)可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在美國(guó)曾經(jīng)有一個(gè)曝光新聞的電視節(jié)目，報(bào)道了沃爾瑪?shù)难构S，譴責(zé)其在第三世界國(guó)家使用童工，違背道德。一般人感覺美國(guó)人好像很重視道德，沃爾瑪?shù)匿N售額會(huì)因此而大跌。但事實(shí)是，這則新聞播出之后，沃爾瑪?shù)匿N售額當(dāng)月就增加了50%，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為，沃爾瑪?shù)纳唐肥怯猛どa(chǎn)的，價(jià)格一定特別便宜，反而紛紛去沃爾瑪購(gòu)物。

沃爾瑪?shù)某晒?，就是折扣銷售成功。沃爾瑪有三條定價(jià)策略：天天平價(jià)、讓利銷售和特惠商品。在公司網(wǎng)頁(yè)上，沃爾瑪是這樣來(lái)描述的：

天天平價(jià)。因?yàn)槟阈列量嗫嗟刭嶅X，我們要保證你購(gòu)物時(shí)享受到盡可能優(yōu)惠的價(jià)格。我們的天天平價(jià)是你應(yīng)該享受的。這不是在打折，而是一種你每天都能享受到的優(yōu)惠價(jià)格。

讓利銷售，這是我們?yōu)榱俗岊櫩透″X的一個(gè)承諾，只要我們做得到，我們就會(huì)在天天平價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步降價(jià)，當(dāng)我們可以降低自己的成本，我們就可以為顧客降低商品的價(jià)格。你只需在商店里查看標(biāo)有“讓利”的笑臉標(biāo)志，相信你也會(huì)展露笑容。

特惠商品。當(dāng)你看到標(biāo)有“特惠”的商標(biāo)，你就會(huì)明白自己可以購(gòu)買到超值的商品。這件商品可能是我們每天都賣的，不過存貨較多，或者是另一種限時(shí)搶購(gòu)的產(chǎn)品，也有可能是一種貨品即將售完，所

以我們以超低價(jià)來(lái)銷售。

當(dāng)然企業(yè)要贏利，就絕不可能都便宜。沃爾瑪?shù)谋阋?，重點(diǎn)在于營(yíng)造顧客心目中對(duì)沃爾瑪便宜的認(rèn)知。

實(shí)際上，對(duì)一些顧客比較敏感價(jià)格的商品，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)才便宜，面對(duì)一些大家不太清楚價(jià)格的商品，沃爾瑪就并不便宜。老山姆認(rèn)為沒有必要便宜的東西，就不必要賣得便宜。只是沃爾瑪強(qiáng)大的低價(jià)宣傳策略，導(dǎo)致人家心目中有了一種認(rèn)知：沃爾瑪?shù)臇|西都是最便宜的。所以大家也不再去比較價(jià)格了。

一位朋友曾在沃爾瑪花300多元買了一個(gè)剃須刀，但后來(lái)在一個(gè)小電器店發(fā)現(xiàn)，完全一樣的品牌，型號(hào)只要200來(lái)元。

而且沃爾瑪每天都有一些讓利銷售、特惠商品，這樣做既可以有宣傳的噱頭，營(yíng)造人們頭腦中沃爾瑪便宜的意識(shí)，還可以吸引顧客。況且顧客去到沃爾瑪，不可能只買幾種特價(jià)商品吧。

沃爾瑪商店里，到處都醒目地寫著“天天平價(jià)”，這不僅是口號(hào)，也是老山姆的核心經(jīng)營(yíng)理念之一，也正是他成功的最重要秘訣。

沃爾瑪?shù)牡诙l核心經(jīng)營(yíng)理念就是服務(wù)，為了做好服務(wù)，老山姆對(duì)員工有兩條著名的要求，那就是：“3米微笑原則”和“太陽(yáng)落山原則”。

“3米微笑原則”是要求員工無(wú)論如何，只要顧客出現(xiàn)在3米距離范圍內(nèi)，員工必須面帶微笑，看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，同時(shí)詢問能為他做些什么。而且，對(duì)顧客的微笑還有量化標(biāo)準(zhǔn)，微笑要露出“八顆牙齒”，上面四顆，下面四顆。在這位創(chuàng)始人看來(lái)，微笑服務(wù)，只有達(dá)到露出8顆牙齒的程度，才可能把熱情表現(xiàn)得完美（現(xiàn)在，中國(guó)奧運(yùn)會(huì)的禮儀小姐也要求微笑露出6至8顆牙齒）。

后來(lái)因?yàn)轭櫩驼诰奶暨x商品的時(shí)候，突然打招呼問候，顯得有些突兀，不免會(huì)嚇顧客一跳，就將主動(dòng)打招呼改為依照顧客正在關(guān)注的商品，微笑著推薦當(dāng)天的特價(jià)商品。

“太陽(yáng)落山原則”是指每個(gè)員工必須在太陽(yáng)落山之前完成自己當(dāng)天的任務(wù)，而且，如果顧客提出特殊要求，也必須在太陽(yáng)落山之前滿足顧客。盡管沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好，店員非常忙碌，但當(dāng)天的事情在太陽(yáng)落山之前必須干完是每個(gè)店員必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店，還是地處鬧市區(qū)的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當(dāng)天滿足顧客。

在沃爾瑪?shù)膲ι嫌袃蓷l標(biāo)語(yǔ)，第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如果顧客錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)顧客至上，在沃爾瑪，只有顧客才是老板，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。老山姆經(jīng)常對(duì)員工說：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人，道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一個(gè)購(gòu)買習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”

卓越的顧客服務(wù)正是沃爾瑪區(qū)別于所有其他公司的特色所在，沃爾瑪公司不僅把“顧客第一”作為口號(hào)，而且把它作為貫徹始終的經(jīng)營(yíng)理念，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分。

在服務(wù)領(lǐng)域人們常提一個(gè)250法則，意思是在每位顧客的背后，都大約站著250個(gè)人，這是與他關(guān)系比較親近的人；同事、鄰居、親戚、朋友。如果有一個(gè)顧客感到不愉快，他就會(huì)四處訴苦，影響到250個(gè)人，也就是得罪了一個(gè)顧客，也就是連帶得罪了他后面的250個(gè)人。

反過來(lái)，對(duì)顧客服務(wù)好了，他會(huì)不會(huì)去和別人分享呢？不會(huì)，因?yàn)樗J(rèn)為享受這種服務(wù)是理所當(dāng)然的。但如果服務(wù)真正超越了顧客的期望，他就會(huì)馬上去告訴別人，這里的服務(wù)比我想像的還要好。

所以老山姆的服務(wù)理念是：服務(wù)，要超越顧客的期望。超越顧客的期望，他們就會(huì)再度光臨；而且超越了顧客的期望，不僅能贏得顧客的熱情和滾滾財(cái)源，還會(huì)為企業(yè)贏得價(jià)值無(wú)限的“口碑”，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

老山姆不僅教導(dǎo)員工，他還經(jīng)常親力親為地做服務(wù)的表率。在沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)教材里有這樣一個(gè)故事： 一次老山姆走動(dòng)管理到一家沃爾瑪分店，發(fā)現(xiàn)有個(gè)老太太在店里轉(zhuǎn)了一個(gè)多小時(shí)后，空著手出來(lái)。老山姆就過去跟老太太說：“很對(duì)不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，問：“你干嘛要道歉？”老山姆說：“我的夢(mèng)想是辦這么大的商場(chǎng)，滿足每個(gè)人的需要。但我觀察到您進(jìn)去一個(gè)多小時(shí)，什么都沒買。我?guī)筒坏侥?，覺得很慚愧。您能不能告訴我，究竟是什么原因?qū)е挛也荒軒偷侥俊?/p>

老太太一聽趕緊說：“不是，不是，是我自己的問題。我孫子要過生日，我想給他買玩具，但對(duì)玩具實(shí)在不懂，所以猶豫了半天也不知道買什么?！?/p>

老山姆一聽，馬上說：“我最懂玩具了，我孫子過生日的玩具都是我買的，他總是很滿意。這樣，我?guī)ネ婢吖窨纯矗茨懿荒軒湍业綕M意的?！?/p>

然后，老山姆親自帶著老太太去到玩具柜，仔細(xì)地說明講解，幫助老太太挑選玩具，最終老太太高高興興地買到了滿意的玩具。老山姆還一直將老太太送到店門口，并鞠躬致意，歡迎她再來(lái)。

其實(shí)每家沃爾瑪里面都掛著老山姆的頭像，老太太一看就知道這是美國(guó)的大富豪，這樣身份的人居

然親自帶著她去挑選玩具，所以特別感動(dòng)。

每一個(gè)沃爾瑪?shù)男逻M(jìn)員工，培訓(xùn)的第一課就是先聽這個(gè)故意。試想想，當(dāng)員工們知道他們這么偉大的老板都在耐心地服務(wù)顧客時(shí)，他們?cè)趺磿?huì)不受感染呢？又怎么會(huì)不更加精心地服務(wù)顧客呢？

案例56：寶潔公司是日用品生產(chǎn)商。作為顧客我們選購(gòu)日用品的標(biāo)準(zhǔn)是什么？有人說：質(zhì)量好。是的，要質(zhì)量好。但日用品的質(zhì)量，比如牙膏的質(zhì)量，你分辨得出來(lái)嗎？常人很難分辨。唯有通過樹立品牌形象，建立顧客心目中質(zhì)量好的認(rèn)知，而且生產(chǎn)日用品是多元產(chǎn)品，所以寶潔的核心經(jīng)營(yíng)理念就是：多元品牌戰(zhàn)略。

寶潔堅(jiān)信：消費(fèi)者是以品牌為購(gòu)買取向的。所以寶潔一直努力踐行品牌經(jīng)營(yíng)理念，而且很多現(xiàn)代的品牌理論也正是在寶潔公司發(fā)揚(yáng)光大的，可以說整個(gè)寶潔文化就是品牌文化。

寶潔將品牌當(dāng)作事業(yè)經(jīng)營(yíng)。寶潔不相信生命周期理論，它不允許品牌到達(dá)所謂的“成熟”階段，即成長(zhǎng)到一定的階段后步入穩(wěn)定的市場(chǎng)，然后自市場(chǎng)撤退。相反的，寶潔以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標(biāo)。

為此，寶潔要求每個(gè)品牌必須獨(dú)立自主，其基本信念是：品牌是獨(dú)一無(wú)二的，每個(gè)品牌必須自我建立顧客忠誠(chéng)度。

寶潔還認(rèn)為：如果有人想要吃你的午餐，與其讓敵人吃，不如讓自家人享用。假若在某個(gè)市場(chǎng)區(qū)隔內(nèi)還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競(jìng)爭(zhēng)，而不要和其他對(duì)手的品牌競(jìng)爭(zhēng)，品牌必須具有活力，并且不斷改變，它應(yīng)隨消費(fèi)需求而變化，應(yīng)為滿足消費(fèi)者而改變。

正是基于上述理念，在1931年寶潔為各種品牌設(shè)定了品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制，以各品牌為生命體，來(lái)尋求自我的生存、發(fā)展、壯大，而且本企業(yè)的各種品牌間都可以互相競(jìng)爭(zhēng)。

早期聯(lián)合利華公司比寶潔強(qiáng)大很多，但聯(lián)合利華認(rèn)為同一個(gè)企業(yè)統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷才能節(jié)約成本，所以不設(shè)品牌經(jīng)理，將各種品牌統(tǒng)一于企業(yè)之下，結(jié)果現(xiàn)在聯(lián)合利華已完全無(wú)法與寶潔競(jìng)爭(zhēng)了。沒有走品牌經(jīng)理體制的經(jīng)營(yíng)之路，現(xiàn)在已被行家們普遍認(rèn)為是聯(lián)合利華在與寶潔的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位的最重要原因。

特別現(xiàn)在，鑒于寶潔的經(jīng)驗(yàn)，各家以品牌子為主導(dǎo)的企業(yè)大都設(shè)立了品牌經(jīng)理制。

案例57：可口可樂公司是一家單一的飲料生產(chǎn)企業(yè)，所以它的核心經(jīng)營(yíng)理念是：大品牌戰(zhàn)略。如何營(yíng)造大品牌呢？可口可樂把它信奉多年的3A（Available：買得到、Acceptable：樂得買、Affordable；買得起）戰(zhàn)略改成3P（Pervasiveness：無(wú)處無(wú)在、Preferece；心中首選、Price to value：物有所值）。

要成為大品牌就一定要“無(wú)處不在”，所以可口可樂公司采用各種方法建立了龐大的分售渠道，在每一個(gè)超市、商場(chǎng)、小零售店、餐館都要有可口可樂賣。

無(wú)處不在了，在眾多的飲料中，可口可樂還要成為顧客“心中首選”。全世界人都知道可口可樂，但它還要大力做廣告宣傳，就是要通過精心的策劃，強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)，讓顧客一想到飲料，就想到可口可樂。

當(dāng)然，這一切最重要的是要有好的產(chǎn)品做基礎(chǔ)。

可口可樂的創(chuàng)始人甘特拉在退休時(shí)曾說過這樣一句意味深長(zhǎng)的話：“可口可樂是一種受大眾歡迎的飲料，最最重要的一件事是穩(wěn)定品質(zhì)，保證品質(zhì)，而不是創(chuàng)新。尤其口味上，切不可輕易變更?！?/p>

可口可樂在質(zhì)量上的一個(gè)信譽(yù)保證就是：“你到全世界任何一個(gè)地方買一瓶可口可樂，口味都是一樣的。你不會(huì)在美國(guó)買到比德國(guó)更好的可口可樂?！?/p>

既要保證口味的正宗，又要實(shí)施“本地化”生產(chǎn)以降低成本，所以可口可樂在全世界實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)。集中生產(chǎn)主劑——所謂的7X秘方，然后分送到世界各地灌裝。

可口可樂不僅有嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制系統(tǒng)，還盡可能地降低成本，采用低價(jià)銷售策略，以讓顧客真正地享受到“物有所值”。

通過大品牌經(jīng)營(yíng)理念，可口可樂僅生產(chǎn)一種飲料，就跨進(jìn)了世界級(jí)大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡連鎖店的品牌，星巴克公司是如何在全球發(fā)展壯大的呢？

意大利是一個(gè)充滿浪漫溫情的國(guó)度，意大利人喜歡把工作當(dāng)成藝術(shù)，而不愿意將工作變成只是一種機(jī)械性的生產(chǎn)。所以高檔品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美國(guó)人的特點(diǎn)則不同，美國(guó)宣揚(yáng)美國(guó)夢(mèng)，美國(guó)人見到一個(gè)好東西，就想把它銷往全世界。

星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨在意大利出差時(shí)，發(fā)現(xiàn)意大利遍布街區(qū)的小咖啡吧里，都能喝到一種現(xiàn)磨咖

啡豆、現(xiàn)場(chǎng)蒸煮的濃縮咖啡，上面還浮著一層誘人的白色牛奶浮沫。這種濃縮咖啡在幾十米外就能聞到馥郁的香味，只需輕輕啜一小口，就有一股濃裂的味道穿透舌尖。喝完后許久，還能感覺到它的暖意和力量。而且，這個(gè)小咖啡吧里的顧客，都彼此熟悉，見面后，就互相打著招呼，一起笑著，聊著天，他們?cè)谶@兒感到很愜意。

看到這么溫馨的小咖啡吧，喝著這么美妙的咖啡，舒爾茨就夢(mèng)想著通過星巴克將其推廣到全世界。要將星巴克連鎖經(jīng)營(yíng)到全世界，關(guān)鍵在于要讓這種特殊風(fēng)味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一樣正宗。為此，舒爾茨詳細(xì)研究了選用咖啡豆的產(chǎn)地、品質(zhì)，并將這種咖啡的制作過程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，以方便拷貝復(fù)制到全世界。另外，傳統(tǒng)的咖啡廳都顯得典雅、高檔，因?yàn)橛凶畹拖M(fèi)，消費(fèi)者往往都要消磨一段較長(zhǎng)的時(shí)間。為了區(qū)別于此，星巴克采用開放式經(jīng)營(yíng)，不僅設(shè)施簡(jiǎn)單，而且專門開在一些商場(chǎng)、廣場(chǎng)等休閑場(chǎng)所，方便大家在購(gòu)物、休閑的小憩中感受到一種溫情。

有記者曾問舒爾茨：“你如何用不到五年的時(shí)間，就打造出一個(gè)世界品牌的？”舒爾茨回答：“我從來(lái)沒有刻意創(chuàng)建品牌，我只是在努力追求產(chǎn)品的正宗，并珍視人們的工作激情?！笔鏍柎倪€說：“在當(dāng)今這世上，你已經(jīng)不可能抓住人們的注意力了，除非你把他人作為一個(gè)大家庭中可敬的一員?！?/p>

在這個(gè)不斷變化的世界上，最強(qiáng)大最持久的品牌是建立在人們心里的——這才是真正可持久發(fā)展的品牌。星巴克要建立在人們心里，它的核心經(jīng)營(yíng)理念就是：正宗和溫馨。

案例59：同仁堂能長(zhǎng)存300多年也因?yàn)樗冀K堅(jiān)守著其核心經(jīng)營(yíng)理念。

同仁堂自制自賣中藥，那么，顧客購(gòu)買中藥最看重什么？當(dāng)然是真材實(shí)料和制作的精心。同仁堂有一副代代相傳的對(duì)聯(lián)：炮制雖繁必不敢省人工；品味雖貴必不敢減物力。同仁堂正是通過這樣的祖訓(xùn)來(lái)傳承著企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念。

而且為了讓員工能世世代代地信守核心經(jīng)營(yíng)理念，同仁堂的祖訓(xùn)中還強(qiáng)調(diào)：修合無(wú)人見，成心有天知。你買材料、制藥的過程雖然外人看不到，但你的成心上天知道，要憑良心做事。正是同仁堂不斷強(qiáng)調(diào)并信守祖祖輩輩留下來(lái)的核心經(jīng)營(yíng)理念，所以同仁堂成為了中國(guó)企業(yè)史上少有的能基業(yè)長(zhǎng)青幾百年的企業(yè)。

企業(yè)文化是西方的產(chǎn)物，它產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，但馳名中外的同仁堂其實(shí)早就有了它們的企業(yè)文化，這家百年中華老字號(hào)的名字就昭示了它的企業(yè)使命：“同積仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”，其流傳至今的祖訓(xùn)也就是其核心經(jīng)營(yíng)理念。盡管同仁堂當(dāng)年或許并沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化理論，但誰(shuí)能否認(rèn)凝結(jié)在這使命和祖訓(xùn)背后的不是一種激勵(lì)、規(guī)范員工的企業(yè)文化呢？

企業(yè)文化不是因標(biāo)榜而有的，它的存在是因?yàn)樗苷鎸?shí)地在企業(yè)中起到巨大的作用，幫助企業(yè)不斷進(jìn)步，基業(yè)長(zhǎng)青。

案例60：世界上最著名的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是GE公司。杰克·韋爾奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大師彼得·德魯克請(qǐng)教，當(dāng)時(shí)德魯克提出了一系列嚴(yán)峻的問題，他問：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來(lái)？”如果答案是否定的話，“你打算對(duì)這家企業(yè)采取些什么措施？”

杰克·韋爾奇說：“問題很簡(jiǎn)單，不過，也非常深刻。這些問題對(duì)GE來(lái)說尤其發(fā)人深省。我們經(jīng)營(yíng)的行業(yè)是如此之多。在那個(gè)時(shí)候，如果你要留在某個(gè)企業(yè)，那么企業(yè)有盈利這一個(gè)理由就足夠了。至于對(duì)業(yè)務(wù)方向進(jìn)行調(diào)整，把那些利潤(rùn)低，增長(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù)放棄，轉(zhuǎn)入高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)的全球性行業(yè)，這在當(dāng)時(shí)根本不是人們優(yōu)先考慮的事情。”

正是在這些問題的啟發(fā)下，杰克·韋爾奇提出了GE的核心經(jīng)營(yíng)理念：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略。

也就是：不同行業(yè)的各部門，必須達(dá)到行業(yè)的第一名或第二名，凡是不能達(dá)到要求的業(yè)務(wù)都必須整改，出售或關(guān)閉。

越是多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，越需要資源的合理配置，要扶持優(yōu)勢(shì)部門，淘汰劣勢(shì)部門，更為重要的是，要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持做到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的位置。

為此，杰克·韋爾奇鐵腕治理公司，出售了多項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，解雇了大批員工，因而被人們稱為中子彈杰克。

為了實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，杰克·韋爾奇還在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主義、構(gòu)建扁平管理架構(gòu)、倡導(dǎo)坦誠(chéng)精神、鼓勵(lì)在行動(dòng)中學(xué)習(xí)、提倡無(wú)邊界行動(dòng)、施行全球化商務(wù)、6δ管理等。結(jié)果在短短20年時(shí)間里，就使通用電器的市值增長(zhǎng)了30多倍，杰克·韋爾奇本人也被譽(yù)為世界第一CEO。

其實(shí)我們可以研究世界上每一個(gè)偉大公司，都可以找到它的核心經(jīng)營(yíng)理念，而且它們的一切核心工作都圍繞著核心經(jīng)營(yíng)理念。

當(dāng)然我們也要注意一個(gè)問題，那就是好的經(jīng)營(yíng)理念不一定就是合適的經(jīng)營(yíng)經(jīng)念。核心經(jīng)營(yíng)理念一定要符合行業(yè)規(guī)律。

案例61：當(dāng)年在蒙古大草原上，成吉思汗馬鞭一揮，豪邁地宣稱：“眾人皆敗，唯我獨(dú)贏?！奔坠俏睦习謇铩ぐ＠瓕⑦@句話作為了他的經(jīng)營(yíng)座右銘。

甲骨文的核心經(jīng)營(yíng)理念是：戰(zhàn)爭(zhēng)營(yíng)銷，搶占市場(chǎng)。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于死地，不僅要打敗他們，還不能給他們活路，必須使他們丟臉，蒙受恥辱。干得漂亮還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一定要取勝。這是公司存在的原因，也是埃利森存在的基礎(chǔ)?！?/p>

甲骨文是研發(fā)銷售數(shù)據(jù)庫(kù)軟件的公司，軟件產(chǎn)品有一個(gè)特點(diǎn)，那就是顧客用上了以后，就很難替換。其實(shí)埃利森是從IBM的研究論文中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)軟件的遠(yuǎn)大商業(yè)前景的。但I(xiàn)BM的商業(yè)信條是“追求卓越，最大限度地滿足顧客的需要”，所以他們努力工作，力爭(zhēng)數(shù)據(jù)庫(kù)軟件完善了再推向市場(chǎng)。而埃利森針對(duì)軟件產(chǎn)品的特點(diǎn)，在產(chǎn)品還不完善時(shí)，就要求業(yè)務(wù)員像戰(zhàn)爭(zhēng)中搶占制高點(diǎn)一樣，不惜一切去搶占市場(chǎng)，他對(duì)業(yè)務(wù)員說：“顧客需要什么，就說我們做到了什么。”

就這樣，開始在沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，埃利森搶占了美國(guó)主要的數(shù)據(jù)庫(kù)軟件市場(chǎng)。后來(lái)，客戶漸漸發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品中的問題，就向甲骨文投訴，這時(shí)，埃利森告訴客戶，給他3個(gè)月時(shí)間，他會(huì)完善產(chǎn)品。

大量客戶已經(jīng)購(gòu)買了甲骨文的數(shù)據(jù)庫(kù)軟件，他們沒有辦法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量來(lái)完善產(chǎn)品，而后，他也真的做到了。從此甲骨文公司就一躍成為了世界第二大軟件公司。

埃利森是一個(gè)18歲的女孩在紐約產(chǎn)下的私生子，生下來(lái)就不知道父親是誰(shuí)，他是被人收養(yǎng)長(zhǎng)大的。也許正是這樣的經(jīng)歷，使得埃利森的性格偏激、怪僻而張揚(yáng)，他性格中的侵略性就極強(qiáng)。

他特別喜歡侵略性的宣傳策略。他大幅刊登廣告說IBM對(duì)美國(guó)制造業(yè)的貢獻(xiàn)，就是創(chuàng)立了美國(guó)《破產(chǎn)法》的第11條。第11條是破產(chǎn)保護(hù)。

在甲骨文另一個(gè)最著名的宣傳廣告中：一架時(shí)髦的戰(zhàn)斗機(jī)正在擊落一架架老式戰(zhàn)機(jī)。時(shí)髦戰(zhàn)機(jī)的機(jī)身上大書著甲骨文，而老式戰(zhàn)機(jī)則注明是IBM、微軟、Ashton-Tate公司。還有一個(gè)廣告則將IBM的標(biāo)識(shí)描畫成一排柵欄，還有抓住柵欄的兩只手，表示這是在囚禁之中。廣告詞是：“IBM從美國(guó)制造業(yè)中收獲了什么？鋃鐺入獄?！?/p>

埃利森不僅喜歡侵略性的廣告，還經(jīng)常發(fā)表一些聳人聽聞的言論，吸引大眾的眼球。

開始埃利森的表演還只是在一個(gè)相當(dāng)小的舞臺(tái)上。他在技術(shù)行業(yè)名氣很大，但對(duì)公眾來(lái)說，數(shù)據(jù)庫(kù)軟件是個(gè)深?yuàn)W的領(lǐng)域，所以，他不像比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯那樣能大名遠(yuǎn)揚(yáng)。

但借助于巴黎技術(shù)大會(huì)的一次發(fā)言，令這種情況大為改觀。埃利森宣稱個(gè)人電腦的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，個(gè)人電腦是一種荒唐的設(shè)備，它太昂貴、太復(fù)雜，要安裝過多的軟件。而埃利森提出的新型電腦，他稱之為“網(wǎng)絡(luò)電腦”，則不需要安裝過多的軟件，所有軟件只要集中在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的中心，“網(wǎng)絡(luò)電腦”進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)就可以工作，因此這種電腦價(jià)格可以相當(dāng)便宜。

這樣的概念一經(jīng)提出就引起了轟動(dòng)。在參加瑞士達(dá)沃斯論壇的時(shí)候，埃利森發(fā)言說：“個(gè)人電腦消亡的時(shí)候已經(jīng)來(lái)臨！”比爾·蓋茨馬上反駁道：“數(shù)據(jù)庫(kù)軟件太貴了。我們需要廉價(jià)的數(shù)據(jù)庫(kù)。我們需要價(jià)格下降90%?！苯Y(jié)果埃利森馬上跳起來(lái)罵道：“你他媽為什么不讓它免費(fèi)，就像你對(duì)付網(wǎng)景那樣，讓我們大家都沒生意做？”

從這以后，達(dá)沃斯論壇再也沒有邀請(qǐng)過埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司卻因“網(wǎng)絡(luò)電腦”的新概念而家喻戶曉。其實(shí)直到現(xiàn)在，“網(wǎng)絡(luò)電腦”的設(shè)想就沒能實(shí)現(xiàn)過。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)要堅(jiān)守核心經(jīng)營(yíng)理念，但堅(jiān)守原則的決策是困難的，而且通常含有兩個(gè)層面——有紀(jì)律的思想以及短期的犧牲。

案例62：麥肯錫是咨詢公司，企業(yè)找咨詢公司，無(wú)非是咨詢公司更專業(yè)，所以麥肯錫的核心經(jīng)營(yíng)理念就是：專業(yè)精神。

麥肯錫的創(chuàng)始人馬文說：“最重要的資產(chǎn)莫過于良好的聲譽(yù)和人員的素質(zhì)與專業(yè)水準(zhǔn)。”

馬文早年是做律師的，在做律師期間，他的主要工作是幫助那些飽受大蕭條蹂躪的公司清盤，他總共清盤了十一家破產(chǎn)企業(yè)。開始他認(rèn)為公司倒閉是因?yàn)槟切├习搴艽?，但接觸以后，他發(fā)現(xiàn)這十一位老板都聰明過人，他們之所以破產(chǎn)，問題在于對(duì)基層情況不了解，他們本該獲得的信息被屏蔽掉了。因?yàn)闆]有獲得足夠的信息，所以他們無(wú)法作出正確的決策。

其實(shí)很多大企業(yè)之所以經(jīng)營(yíng)不善，往往就是因?yàn)闆Q策者對(duì)基層情況缺乏了解，因而無(wú)法采取有效的措施。三株口服液直到破產(chǎn)前，公司都一片歌舞升平，分公司上報(bào)的業(yè)績(jī)都格外喜人。但當(dāng)老板的弟弟到下面實(shí)地考查后，回來(lái)就氣得中了風(fēng)。他在電話中對(duì)哥哥說：“不得了，盡哄人呀?！?/p>

現(xiàn)代企業(yè)為什么要扁平架構(gòu)，提倡坦誠(chéng)精神？就是要減少中間環(huán)節(jié)、減少官僚主義，減少信息的篩選。

老山姆一再?gòu)?qiáng)調(diào)走動(dòng)式管理，張瑞敏也說：領(lǐng)導(dǎo)坐下了，部下就會(huì)躺下。就是要管理者多去現(xiàn)場(chǎng)了解情況，解決實(shí)際問題。

企業(yè)信息屏蔽的罪魁禍?zhǔn)拙褪瞧髽I(yè)的層級(jí)制度，只要有層級(jí)制度，下屬跟上級(jí)匯報(bào)情況就一定會(huì)有篩選，會(huì)有過濾，他們會(huì)專挑領(lǐng)導(dǎo)喜歡的話講。特別對(duì)于一些可能是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任造成的問題，他們就更不敢講。這樣的結(jié)果就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)高高在上，猶如孤家寡人，最終也就必然會(huì)給企業(yè)災(zāi)難性的后果。所以從一線員工那里獲取信息，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中是十分重要的，而通常，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要了解的關(guān)鍵情況在一線都能找到。

正是基于如此洞察，馬文開始著手向首席執(zhí)行官們介紹打破企業(yè)層級(jí)制度的必要性，只有這樣才能便于企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的搜索與發(fā)掘，從而幫助首席執(zhí)行官更有效地開展工作。馬文發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官在事關(guān)基本政策或戰(zhàn)略的問題上往往沒有客觀獨(dú)立的顧問可以求助。如果是法律問題，他們可以找律師事務(wù)所；如果是要籌集資金，他們可以找投資銀行；但如果是需要有關(guān)如何組織和經(jīng)營(yíng)公司的建議，他們就找不到高水標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)公司了。

馬文給這個(gè)企業(yè)所需要的專業(yè)領(lǐng)域起了個(gè)名字：管理咨詢。而且馬文認(rèn)識(shí)到咨詢公司存在的一個(gè)重要價(jià)值就是：咨詢公司能在領(lǐng)導(dǎo)和員工中間起到橋梁作用。下屬員工愿意跟咨詢公司講真話，因?yàn)楸舜酥g沒有層級(jí)關(guān)系和直接的利益關(guān)系；而咨詢專家的話，領(lǐng)導(dǎo)又愿意聽。

從此馬文就決定獻(xiàn)身于這個(gè)他所定義的咨詢行業(yè)。當(dāng)時(shí)咨詢行業(yè)在美國(guó)給人的感覺好像有點(diǎn)歪門邪道，那馬文要如何才能將咨詢行業(yè)做成一項(xiàng)事業(yè)呢？

馬文談了在他早期的職業(yè)生涯中，對(duì)他影響深遠(yuǎn)的一件事：

1930年，馬文在美國(guó)眾達(dá)律師事務(wù)所工作。當(dāng)時(shí)一個(gè)投資銀行家想合并美國(guó)兩大鋼鐵公司，他預(yù)計(jì)美國(guó)政府可能會(huì)提起反托拉斯訴訟，想請(qǐng)眾達(dá)為其代理訴訟。眾達(dá)的一位執(zhí)行董事在研究了案情后，認(rèn)為這起合并確實(shí)違反了反托拉斯法，所以婉言謝絕。那位投資銀行家表示，這個(gè)案子的律師費(fèi)可能會(huì)高達(dá)百萬(wàn)美元，他也做好了打輸官司的準(zhǔn)備，如果眾達(dá)不肯接的話，他會(huì)把案子交給另一家著名的律師事務(wù)所。但眾達(dá)的執(zhí)行董事認(rèn)為，這個(gè)官司肯定會(huì)輸，明知道要輸，還幫著打官司，那是坑人，所以堅(jiān)決不接。

最后那位投資銀行家將案子交給了另一家律師事務(wù)所，官司打了很長(zhǎng)時(shí)間，但最終還是輸了。這個(gè)消息像野火一樣傳遍了整個(gè)商界。眾達(dá)律師事務(wù)所從此出名。它不接的單肯定輸，那它愿意接的單不就肯定贏嗎？眾達(dá)的獨(dú)立性和專業(yè)水準(zhǔn)就憑著那位執(zhí)行董事的一個(gè)睿智而勇敢的決定，頓時(shí)揚(yáng)名商界。

馬文通過這件事情深刻地認(rèn)識(shí)到，咨詢行業(yè)的核心就在于專業(yè)性，要用專業(yè)知識(shí)幫助別人。

為了堅(jiān)守專業(yè)化，馬文強(qiáng)調(diào)：“咨詢是一種專業(yè)，而不是一種買賣。要把客戶的利益置于首位，時(shí)時(shí)遵循道德準(zhǔn)則，僅僅接受自己確信可為客戶創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目，始終對(duì)客戶講真話而保持獨(dú)立性。”

為此麥肯錫還有幾個(gè)不成文的規(guī)定。

麥肯錫從來(lái)不做廣告。馬文說：“這不是出于道德原因，而是因?yàn)槟菢优c我們的專業(yè)方式不符。如果我們?yōu)樽约旱姆?wù)打廣告，就必然要暗暗許諾我們能夠?yàn)榭蛻糇龅绞裁?，但是在一開始的時(shí)候我們根本就不知道自己究竟能做什么，所以這種許諾是不符合我們很高的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的?！?/p>

麥肯錫堅(jiān)持只與首席執(zhí)行官直接合作。馬文認(rèn)為跟下屬領(lǐng)導(dǎo)協(xié)作，精心策劃的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，沒有首席執(zhí)行官的支持，就絕對(duì)做不下去，更為重要的是，麥肯錫要專注于解決真正的“重大問題”，如果首席執(zhí)行官不參與進(jìn)來(lái)，那就說明這個(gè)問題根本沒有什么重要性。

解決重大商業(yè)問題是麥肯錫專業(yè)精神的核心。為了堅(jiān)守這個(gè)核心，馬文曾解雇了一位看似很成功的資深董事。這位資深董事能經(jīng)常接到企業(yè)的項(xiàng)目，為公司賺錢，但他幫助企業(yè)解決的都是些不痛不癢的問題，馬文認(rèn)為這會(huì)導(dǎo)致麥肯錫走上唯利是圖的歧途。

麥肯錫還強(qiáng)調(diào)把自我與工作相分離。馬文說：“你所在意的應(yīng)該是你的工作，而不是你自己?！币髥T工在工作中不能為自己謀利益。

馬文曾解雇過公司里業(yè)績(jī)最好的一位咨詢顧問。這位咨詢顧問非常聰明，是個(gè)紅人。當(dāng)時(shí)他正在給一家大型公司做咨詢，他建議進(jìn)行組織變革，設(shè)立一個(gè)新的部門來(lái)兼顧處理這些問題。公司老板問他：“設(shè)立這個(gè)部門由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)好呢？”結(jié)果他推薦了自己。

馬文知道這件事后，馬上就給那位咨詢顧問打電話，要他30分鐘內(nèi)卷鋪蓋走人。

這個(gè)人的能力在公司也許是數(shù)一數(shù)二的，走了對(duì)公司是個(gè)損失，但馬文認(rèn)為公司的原則更為重要，任何人都不能違背。

為了堅(jiān)守專業(yè)化的原則，麥肯錫在做得最大的時(shí)候，馬文也堅(jiān)持不上市。其實(shí)一上市，馬文馬上就能成為美國(guó)最有錢的人之一，而且他的合伙制的員工也能獲得巨大的利益。但馬文認(rèn)為公司上市，獨(dú)立性、專業(yè)性就會(huì)受到影響。上市公司要為股東利益服務(wù)，公司經(jīng)營(yíng)就會(huì)受到制約。

麥肯錫堅(jiān)守專業(yè)化的核心經(jīng)營(yíng)理念，為此公司雖然付出了一些短期的代價(jià)，但卻取得了長(zhǎng)久的成功，至今公司已長(zhǎng)存了70多年，而且發(fā)展的勢(shì)頭越來(lái)越好，分支機(jī)構(gòu)已遍及全世界的主要商業(yè)區(qū)。反觀與之同時(shí)代的安達(dá)信公司，雖然也已存在了70多年，但最終還是沒能逃脫破產(chǎn)的命運(yùn)。其原因就在于安達(dá)信公司沒能堅(jiān)守其核心經(jīng)營(yíng)理念，核心價(jià)值觀。

安達(dá)信是會(huì)計(jì)公司，其專業(yè)精神不僅在于專業(yè)性強(qiáng)，還在于要誠(chéng)實(shí)正直，敢于說“不”，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。安達(dá)信開始堅(jiān)守著這些原則，所以取得了巨大的成功。但在20世紀(jì)80年代經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)期，他們?cè)谧鰰?huì)計(jì)的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己也可以從事咨詢行業(yè)，而且咨詢能賺更多的錢。于是他們開始進(jìn)入了咨詢行業(yè)。

與會(huì)計(jì)行業(yè)崇尚的正直誠(chéng)實(shí)不同，咨詢行業(yè)更鼓勵(lì)創(chuàng)新，大力獎(jiǎng)賞積極進(jìn)取的推銷員精神。當(dāng)會(huì)計(jì)師門踏踏實(shí)實(shí)埋首于數(shù)據(jù)堆中認(rèn)真做賬的時(shí)候，他們的咨詢業(yè)的同仁卻西裝革履、拎著皮包，在風(fēng)光無(wú)限地虛張聲勢(shì)，而且還能賺到更多的錢。于是，在兩種價(jià)值觀的沖突中，一些會(huì)計(jì)師放松了長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)自己的嚴(yán)格要求，為了賺更多的錢，偶爾開始做個(gè)假賬，而后在利益的驅(qū)使下，這種行為一發(fā)不可收拾，最終導(dǎo)致這個(gè)著名的老牌公司的破產(chǎn)。

堅(jiān)守企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念，就要著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這有時(shí)意味著要犧牲一些短期的、局部的利益。

＊核心經(jīng)營(yíng)理念就是能長(zhǎng)期符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的，企業(yè)所信奉的經(jīng)營(yíng)宗旨。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中要遵循規(guī)律辦事，就要找準(zhǔn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，堅(jiān)守核心經(jīng)營(yíng)理念，一切工作都圍繞核心理念經(jīng)營(yíng)。所有偉大的成功公司，它們的成就絕不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行業(yè)的核心，用文化打造出了持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第四篇：企業(yè)文化建設(shè)案例(免費(fèi)下載)

導(dǎo)讀：企業(yè)文化建設(shè)不是一句口頭說明，更不是一系列墻上標(biāo)語(yǔ)，而應(yīng)該是真正的文化建設(shè)，是凝聚員工的企業(yè)向心力，下面借幾個(gè)實(shí)例分析一下企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題。

近十多年來(lái)，我國(guó)的海爾、聯(lián)想、格蘭仕、遠(yuǎn)大空調(diào)等一大批優(yōu)秀企業(yè)通過企業(yè)文化建設(shè)取得了非凡的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，企業(yè)文化因此受到國(guó)內(nèi)企業(yè)的重視。目前我國(guó)大部分上市公司和集團(tuán)公司都已經(jīng)設(shè)立了專門的企業(yè)文化部門，沒有設(shè)立企業(yè)文化部的公司也將企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)工作并入到企業(yè)人力資源部、企劃部、公關(guān)部或是工會(huì)等相關(guān)部門。盡管如此，目前國(guó)內(nèi)仍有不少企業(yè)的管理者對(duì)企業(yè)文化的意義和概念仍然缺乏正確而清晰的認(rèn)識(shí)，更不懂得如何去建設(shè)企業(yè)文化，他們總認(rèn)為企業(yè)文化是一種虛無(wú)飄渺，捉摸不定的東西。事實(shí)上，企業(yè)文化并不象他們想象的那樣神秘，在我們的身邊，一些與企業(yè)文化有關(guān)的事每時(shí)每刻都在發(fā)生，下面我們?cè)嚺e幾例。

娶老婆，當(dāng)然漂亮第一

周末和同事小聚，瞎聊天。開始時(shí)是談?wù)撋钲诘膯紊碣F族現(xiàn)象，后來(lái)便扯到了娶老婆的標(biāo)準(zhǔn)。甲說：“娶老婆，當(dāng)然漂亮第一！”乙當(dāng)即反駁說：“漂亮有什么用？年齡一大，人老朱黃，看你怎么辦？我娶老婆，首先人要賢慧，能夠體貼人，照顧人，這就很好。”丙的回答更是語(yǔ)驚四座：“你們都錯(cuò)了，有本事，就娶個(gè)富婆，我是非富不娶?！?/p>

這是一場(chǎng)沒有結(jié)果的爭(zhēng)論。因?yàn)槊總€(gè)人的價(jià)值觀不同，人們所追求的目標(biāo)和行為方式自然也就不同。組織行為學(xué)家史布蘭格認(rèn)為，人的價(jià)值觀大體可以分為以下六種：一是理性的價(jià)值觀，以知識(shí)和真理為中心；二是美的價(jià)值觀，以外形協(xié)調(diào)和勻稱為中心；三是政治性的價(jià)值觀，以權(quán)力、地位為中心；四是社會(huì)性的價(jià)值觀，以群體和他人為中心；五是經(jīng)濟(jì)性的價(jià)值觀，以有效和實(shí)惠為中心；六是宗教性的價(jià)值觀，以信仰為中心。如果以此為標(biāo)準(zhǔn)，粗略地分析一下我們討論時(shí)的觀點(diǎn)，那么，甲的價(jià)值觀是美的價(jià)值觀，乙傾向于權(quán)利與政治，丙則表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)性價(jià)值觀。顯然，在價(jià)值觀迥異的情況下，所謂的討論永遠(yuǎn)都不可能形成共識(shí)。因?yàn)槿丝偸前凑兆约旱膬r(jià)值觀作出各種選擇的，是不會(huì)輕易聽取別人的意見的。理念決定行為，而行為決定了結(jié)果，這是企業(yè)文化存在的理論基礎(chǔ)和意義之所在。企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)組織，組成企業(yè)的第一要素就是“人”，企業(yè)的每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也都必須由“人”去完成，因此一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，首先必須要有一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)理念來(lái)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)員工的思想。理念正確了，員工的行為也就正確了，企業(yè)的目標(biāo)也就容易實(shí)現(xiàn)。企業(yè)理念是企業(yè)文化的核心，企業(yè)文化建設(shè)的意義，就在于要將一套有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)等一系列經(jīng)營(yíng)理念提煉出來(lái)，并使之滲透到每一個(gè)員工的思想當(dāng)中去，從而使員工自覺地按照這些理念的要求做好自己的本職工作。這種統(tǒng)一的價(jià)值觀念和企業(yè)精神一旦形成，將起到一種類似于宗教的神奇作用，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

非加油者不準(zhǔn)入廁

入廁難是很多現(xiàn)代城市的典型問題，深圳尤其突出。記得有一次，我和朋友開車外出，在上海賓館附近告急，突然想起臨近的一家加油站有一洗手間，于是欣然而至。但萬(wàn)萬(wàn)沒料到是，我們?cè)獾搅司芙^，理由是：“非加油者不得入廁！”氣憤而又無(wú)奈之余，我滿足了對(duì)方條件，才得以“解決問題”。令人感到滑稽的是，離開加油站時(shí)，我回過頭去，無(wú)意看到加油站門口赫然寫著“顧客至上，以客為尊”八個(gè)大字??

當(dāng)然，作為一個(gè)內(nèi)部設(shè)施，加油站有權(quán)合理使用和支配自己的洗手間，也沒有義務(wù)免費(fèi)對(duì)外開放。尤其是在城市配套設(shè)施不夠完善的情況下，如果我們將“非加油者不得入廁！”理解為“本洗手間只供內(nèi)部員工和顧客使用”似乎也合情合理。但問題在于，這家加油站如何界定自己的現(xiàn)有顧客、過去顧客和潛在顧客呢？或者說“過去的顧客”和“潛在的顧客”算不算 “顧客”？換句話說，加油站到底以一種什么樣的企業(yè)理念來(lái)界定誰(shuí)是“非加油者”？事實(shí)上，我曾經(jīng)多次光顧這家加油站，難道我不是他的顧客？如果加油站認(rèn)為我是他的顧客或是潛在的顧客，那他們還會(huì)拒絕我的要求，因此，這一簡(jiǎn)單事例的背后，實(shí)際上還隱藏了“誰(shuí)是顧客”這一命題，而這一命題也正是廣泛意義上企業(yè)理念所需要厘清的。以這家加油站為例，正是由于其界定顧客的理念不正確，或者說是含糊不清，造成了這家加油站漫待甚至得罪了我這一顧客。雖然加油站沒有開放洗手間的義務(wù)，但我始終認(rèn)為這家加油站缺乏一種起碼的社會(huì)責(zé)任感和“人性化”思想。

從表面上看，這家加油站也是將“顧客至上”作為經(jīng)營(yíng)理念的，它甚至將“顧客至上，以客為尊”的服務(wù)口號(hào)張貼在加油站顯眼的位置，這等于是向社會(huì)作出了公開承諾，同時(shí)提醒員工做好顧客服務(wù)工作。但遺憾的是，在具體的服務(wù)過程中，這家企業(yè)的行為給人的感覺卻是低俗和唯利是圖。

優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須能夠保證企業(yè)理念與企業(yè)行為高度一致性。作為企業(yè)文化核心的企業(yè)理念決不是掛在墻上給人看的，也不是喊在嘴邊給人聽的。一個(gè)企業(yè)所信奉的那種深層次的企業(yè)價(jià)值觀往往會(huì)通過企業(yè)的各種行為和細(xì)節(jié)表現(xiàn)出來(lái)，是很難偽裝的。如果企業(yè)說的是一套做的又是一套，這樣的企業(yè)理念永遠(yuǎn)只能是一種毫無(wú)價(jià)值的口號(hào)，這樣的企業(yè)文化永遠(yuǎn)只能是一座虛幻的空中樓閣！

員工飲用純凈水罰款50元！某公司的辦公樓人氣很旺，呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)繁忙而又井然有序的景象。寫字樓裝修高檔豪華，員工的著裝也十分得體，員工們一個(gè)個(gè)西裝革履，笑容可掬。公司的接待大廳里放有飲水機(jī)，可在飲水機(jī)的上方卻貼著一張字條：“純凈水僅供客人飲用，員工飲用純凈水罰款50元！”據(jù)了解，由于這家公司的員工較多，為了節(jié)約成本，公司規(guī)定，員工的飲用水必須到開水房去打，開水房的開水是將自來(lái)水加熱，費(fèi)用當(dāng)然很低，而純凈水是專門從純凈水公司購(gòu)買的，每桶8元，費(fèi)用當(dāng)然就高。

控制成本是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，從單純控制成本的角度來(lái)說，這家公司的做法無(wú)可厚非。但是，如果我們從企業(yè)文化的角度對(duì)這件事做一些深層次的分析，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題。首先，企業(yè)的價(jià)值觀也有主次之分，企業(yè)的價(jià)值觀有時(shí)也發(fā)生沖突和矛盾，就這家公司而言，他可能認(rèn)為“服務(wù)員工”和“節(jié)約用水”都是“有價(jià)值”的。但通過這個(gè)字條，我們就可以判斷這家公司的成本理念是優(yōu)先于服務(wù)理念的。如果這種判斷正確，接下來(lái)的問題就是這種價(jià)值觀的排序是否科學(xué)，是否有利于企業(yè)的發(fā)展。如果一個(gè)公司將成本看得過重，甚至比服務(wù)員工還更重要，我們起碼可以推斷這家公司的福利不會(huì)太好，如果員工的福利待遇不太好，員工滿意度肯定不高，凝聚力也就不會(huì)太強(qiáng)。其次，這張字條同時(shí)也反映了這家公司習(xí)慣于以懲罰作為約束手段，動(dòng)輒罰款是它的一貫做法。最后，這張紙條還從一個(gè)側(cè)面反映了這家公司的企業(yè)文化尚未形成，因?yàn)槿绻@家公司的“成本理念”能夠?yàn)樗袉T工接受和認(rèn)同，節(jié)約成本自然會(huì)成為員工的一種習(xí)慣，只要把道理講清楚，他們就會(huì)自覺到開水房打水，而不會(huì)飲用為客戶準(zhǔn)備的純凈水。而這張字條貼在接待大廳里只能證明這家公司沒有一點(diǎn)人情味。制度約束是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，但比制度約束更高明的，是企業(yè)與員工形成一種心理契約（企業(yè)文化）。制度約束對(duì)于員工而言是“要我做”，而形成心理契約對(duì)于員工而言卻是“我要做”。沒有文化基礎(chǔ)的制度約束，其結(jié)果往往是員工“鉆制度的空子”，甚至“以身試法”；而通過企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)與員工一旦形成心理契約，員工就能夠自覺遵守企業(yè)制度，即使制度對(duì)某些行為沒有作出明確的規(guī)定，員工的行為也不會(huì)偏離正確的方向，而且會(huì)主動(dòng)幫助企業(yè)完善制度。

如果您不吸煙，空氣會(huì)更清新

眾所周知，吸煙有害健康。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步和人類文明程度的不斷提高，公共場(chǎng)所紛紛打出了“禁止吸煙”、“無(wú)煙商場(chǎng)”的標(biāo)牌。但一直以來(lái)，無(wú)論何種禁煙的圖標(biāo)和文字，從來(lái)都沒有真正觸動(dòng)過我。直到有一天，我在深圳的一家公司里，看到了一塊標(biāo)牌，上面寫的是“如果您不吸煙，空氣會(huì)更清新”。就是這樣一句話，讓我立刻有了一種從未有過的舒爽感覺，如同清晨的花香從我的面前拂過，經(jīng)久難忘。

同樣是一塊提醒人們不要在公共場(chǎng)所吸煙的標(biāo)牌，但是這塊標(biāo)牌與一般 “禁止吸煙”標(biāo)牌所產(chǎn)生的效果是完全不同的。它不僅向人們傳遞了“公共場(chǎng)所不能吸煙”信息，更為重要的是，通過這塊別致的標(biāo)牌，人們能夠深深地感受到這家企業(yè)濃厚的人情味和以人為本的管理風(fēng)格。就是否因?yàn)檫@塊標(biāo)牌，就是因?yàn)檫@句簡(jiǎn)短的提示語(yǔ)，這家公司從此便在我的心中留下了難以磨滅的良好印象。

很多管理者對(duì)企業(yè)文化感到難以理解，更不懂得如何將企業(yè)理念滲透到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中去。其實(shí)，從某種角度上來(lái)說，企業(yè)文化就是企業(yè)管理中最人性化的東西。而這種人性化的東西，通過企業(yè)的管理方式、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、規(guī)章制度、文體活動(dòng)、廣告宣傳甚至是企業(yè)的每一個(gè)行為，都能體現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)的人性化管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，首先，企業(yè)必須樹立 “以人為本”的企業(yè)理念，只有樹立了以人為本的理念，企業(yè)的人性化管理才會(huì)“為有源頭活水來(lái)”；其次，這種人性化的東西更重要的是要體現(xiàn)于企業(yè)的管理制度之中，如果一個(gè)公司開口閉口都是以人為本，但是在企業(yè)制度中卻看不到一點(diǎn)蹤影，不但沒有良好的員工培訓(xùn)制度、晉升制度和福利制度，反而盡是一些處罰款性的條款，這樣的企業(yè)是不可能“以人為本”的，最后，這種人性化的東西還要通過企業(yè)宣傳、企業(yè)行為等各種細(xì)節(jié)表現(xiàn)出來(lái)，就象這家公司所做的那樣，甚至將一種人本管理的思想通過一塊禁止吸煙的標(biāo)牌表現(xiàn)得淋漓盡致，讓您感受到企業(yè)文化的魅力。

沒有文化支撐的公司會(huì)議

在為深圳一家公司提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)的過程中，我參加了這家公司的一次工作會(huì)議。這家公司的會(huì)議室有好幾排座位，會(huì)議開始前，員工們陸陸續(xù)續(xù)前來(lái)參加會(huì)議，有趣的一幕出現(xiàn)了，來(lái)得早的員工專挑后排不起眼位置座，直到公司老總要求他們到前排就座。整個(gè)會(huì)議完全是總經(jīng)理一個(gè)人在唱獨(dú)角戲，除了幾位副經(jīng)理偶爾有只言片語(yǔ)外，其他人沒有一個(gè)發(fā)言。后來(lái)有人向我透露，不是員工不想發(fā)言，而是因?yàn)檫@家公司從來(lái)不喜歡聽反對(duì)意見，員工說了也是白說??

員工不愿意接近領(lǐng)導(dǎo)，更不愿意發(fā)表個(gè)人意見，這就是這家公司的工作氣氛，通過這種現(xiàn)象我們可以看出，這家公司缺乏親和力和向心力，更缺少自由溝通的氛圍。造成這種現(xiàn)象的原因，還是這家公司的企業(yè)文化出了問題：?jiǎn)T工不愿意接近領(lǐng)導(dǎo)，是因?yàn)楣镜牡燃?jí)觀念嚴(yán)重；而員工不愿意發(fā)表意見，則說明公司實(shí)行的是家長(zhǎng)式的集權(quán)管理，管理方式不民主。企業(yè)氣氛是企業(yè)文化的集中表現(xiàn)。如果你覺得企業(yè)文化的概念難以理解，你不妨將企業(yè)文化直接理解為企業(yè)氣氛。例如開會(huì)，有些公司的會(huì)議總是“一言堂”，從來(lái)不給員工發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，或者員工壓根兒沒有發(fā)言的愿望，會(huì)議氣氛顯得沉悶、壓抑，毫無(wú)生機(jī)。而有些公司的會(huì)議則氣氛勇活躍，不管是對(duì)是錯(cuò)員工都可以自由發(fā)表各自不同的看法和意見。廣義的企業(yè)文化包括的范圍很廣，理念文化、制度文化、行為文化、形象文化等都是企業(yè)文化的內(nèi)容。因此公司氣氛的表現(xiàn)形式也是多種多樣的，在不同企業(yè)文化的影響下，不同企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)精神、工作作風(fēng)、道德水準(zhǔn)、服務(wù)意識(shí)、學(xué)習(xí)氛圍、行為規(guī)范，實(shí)際上都屬于廣義的企業(yè)氣氛。如果你不懂得如何建設(shè)企業(yè)文化，那你就去創(chuàng)造一種良好的企業(yè)氣氛吧！

什么是企業(yè)文化？綜合上述內(nèi)容，我們不妨這樣理解：企業(yè)文化是一種綜合性的人性化管理氣氛，它是企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的工作中精心培育而成，是企業(yè)全體員工共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化的意義在于統(tǒng)一企業(yè)員工的價(jià)值觀，從而在企業(yè)與員工之間形成一種心理契約關(guān)系。而企業(yè)文化的形成需要保持企業(yè)行為（規(guī)范）、企業(yè)管理（制度）與企業(yè)價(jià)值觀念的高度一致。

第五篇：企業(yè)合理化建議典型案例

員工合理化建議典型案例

建 議 人：劉小蘭

公

司： 上海亞大塑料制品有限公司海寧分公司 部

門： 物流部 班

組：

崗

位： 物流組組長(zhǎng)

建議名稱：關(guān)于物流裝車人員增設(shè)休息室

建議類別：（請(qǐng)選擇案例所屬類別，將所選項(xiàng)涂黃色，每項(xiàng)案例只能填報(bào)一項(xiàng)類別。）

☆綜合管理類

☆科研設(shè)計(jì)類

☆工藝工裝類

☆設(shè)備維護(hù)類

☆質(zhì)量控制類

☆安全保障類

☆環(huán)境改善類

☆節(jié)能減排類

☆物流改善類

☆采購(gòu)營(yíng)銷類

☆服務(wù)保障類

☆其他 建議時(shí)間： 2014.12.30 完成時(shí)間： 2015年2月1日

建議內(nèi)容： 由于物流車間沒有辦公室，裝車人員在等待裝車時(shí)，車間的門是打開的，冷風(fēng)能倒灌進(jìn)車間，為改善這一問題，用PP廢管進(jìn)行改造，改造后放置在A區(qū)庫(kù)位，既符合消防要求及標(biāo)準(zhǔn)，又改善了冬天裝車組的工作環(huán)境。

實(shí)施方案：利用PP廢管進(jìn)行一定的安裝改造，在A區(qū)建造一間“辦公室” 實(shí)施效果：改善了物流裝車人員冬天的工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)了廢品的合理利用。改善前

改善后：

員工合理化建議典型案例

建 議 人：李云懷

公

司： 上海亞大塑料制品有限公司海寧分公司 部

門： 生產(chǎn)部 班

組：PP線A班 崗

位： 擠出班班長(zhǎng)

建議名稱：關(guān)于過濾器清理時(shí)環(huán)境改善的問題

建議類別：（請(qǐng)選擇案例所屬類別，將所選項(xiàng)涂黃色，每項(xiàng)案例只能填報(bào)一項(xiàng)類別。）

☆綜合管理類

☆科研設(shè)計(jì)類

☆工藝工裝類

☆設(shè)備維護(hù)類

☆質(zhì)量控制類

☆安全保障類

☆環(huán)境改善類

☆節(jié)能減排類

☆物流改善類

☆采購(gòu)營(yíng)銷類

☆服務(wù)保障類

☆其他 建議時(shí)間： 2014.11.19 完成時(shí)間：2015.1.20 建議內(nèi)容：過濾器在清理時(shí)由于在車間外面，所處位置晚上沒有照明，造成二、三班在上班清理過程中，看不見，下雨天和風(fēng)比較大時(shí)，沒有辦法進(jìn)行清理，建議新選擇一個(gè)背風(fēng)的地方，安裝照明裝置，同時(shí)利于清理后可以進(jìn)行打掃，減少對(duì)環(huán)境的污染。

實(shí)施方案：在冷卻塔背風(fēng)處用PP廢管進(jìn)行改造，并安裝上照明裝置 實(shí)施效果：在什么天氣情況下都能對(duì)過濾器進(jìn)行清理，為正常生產(chǎn)提供了保證。體會(huì)：再棘手的問題，只要我們肯動(dòng)腦，一定能找到解決方案。

改善前：

改善后：