第一篇：論企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略

論企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略

中國在21世紀初加入WTO之后，市場上呈現(xiàn)出歷史上前所未有的競爭局面。國有企業(yè)、外資企業(yè)、民營企業(yè)、合資企業(yè)在市場中展開了從產(chǎn)品到服務(wù)、從技術(shù)到金融的全方位、多層面激烈競爭。產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)競爭的核心和實質(zhì)，歸根結(jié)底是人才的競爭。在中國企業(yè)已經(jīng)納入全球商業(yè)和網(wǎng)絡(luò)體系、發(fā)達國家的跨國企業(yè)蜂擁進入中國、大批中國企業(yè)走向海外之時，行業(yè)之間、企業(yè)之間的人才之戰(zhàn)就愈發(fā)凸顯。歷史經(jīng)驗值得注意，當一個民族經(jīng)濟起飛之時，如何招聘人才、培育人才、保留人才，是企業(yè)所面臨最大、最嚴峻的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。美國在19世紀末期大公司誕生之后對專業(yè)人才追逐的歷史，日本二次大戰(zhàn)之后經(jīng)濟起飛所帶來的企業(yè)人才流失的現(xiàn)實，給中國企業(yè)提供了豐富的經(jīng)驗。

調(diào)查：53％的高管人才準備在兩年中離開公司

2004年時，北大國際MBA和世界頂級人力資源咨詢公司光輝國際合作，對來自不同行業(yè)不同企業(yè)不同職位的350多名企業(yè)高層、中層管理者進行了一次調(diào)查。這次調(diào)查得出了中國企業(yè)的高管對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)文化、激勵和績效評估制度等多方面的意見和看法，并在事實和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上為探討中國企業(yè)高管流失問題提供了一些結(jié)論。

被調(diào)查者來自國有企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)，職位包括董事長、副董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門或地區(qū)經(jīng)理等。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，91%的被調(diào)查者承認，企業(yè)在中國進入WTO之后不具備管理人才儲備。調(diào)查還顯示，當前中國企業(yè)急需各類高級管理人才，包括市場營銷、綜合管理、人力資源專家和財務(wù)專家、研發(fā)人員和生產(chǎn)運營人員等等。54.3%的被調(diào)查者認為企業(yè)正在準備從外部吸收人才，但64.9%的被調(diào)查者認為企業(yè)目前的人才管理現(xiàn)狀極為嚴峻，不僅招不到優(yōu)秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被訪者認為人才問題是企業(yè)的核心問題；另一方面，被調(diào)查者中有高達53%的人表示在今后兩年內(nèi)很可能或可能離開公司，只有12%表示不會離開公司。這引起我們的極大警覺。在國內(nèi)外市場競爭如此激烈的大背景之下，企業(yè)卻不能留住自己的高管人才，特別是在企業(yè)各個方面發(fā)揮重要的決定性作用的骨干力量。這充分暴露了中國企業(yè)在優(yōu)質(zhì)人力資源管理上的嚴重問題。

分析：高管流失的最重要原因是企業(yè)內(nèi)部缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)人才流失涉及企業(yè)內(nèi)部和外部的因素。我們對被調(diào)查者進行的深入訪談中發(fā)現(xiàn)，決定兩年內(nèi)離開公司的被調(diào)查者認為，公司的內(nèi)部管理，特別是高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和人力資源體系不完善，是阻礙企業(yè)留住核心人才的根本原因。從職業(yè)發(fā)展角度而言，78%的準備離職者認為所在企業(yè)沒有建立針對高級管理人才的職業(yè)發(fā)展長遠規(guī)劃。這些管理人才兢兢業(yè)業(yè)為企業(yè)的發(fā)展做出了巨大的貢獻，到頭來卻發(fā)現(xiàn)自己在職業(yè)發(fā)展中沒有進展，喪失了發(fā)展空間和個人的潛能，這對在職業(yè)發(fā)展方面頗有抱負的職業(yè)經(jīng)理人而言無疑是一個莫大的傷害。就人才激勵和績效評估體系看，也分別有70%和69%的被調(diào)查者表示“極不健全”或“尚未建立”，55%認為企業(yè)只有進入機制，卻無退出機制——這種表面上寬容的用人制度，使公司不但沒有對管理人才進行必要的激勵，相反大大挫傷了他們積極進取的動力，導(dǎo)致了大部分人萌生去意。

按照不同的企業(yè)所有制對被調(diào)查者進行分組，數(shù)據(jù)顯示，78.3%的國企被調(diào)查者認為企業(yè)缺乏健全的人才激勵機制，這一數(shù)字在私營企業(yè)和外資企業(yè)分別為66.7%和66.9%。而針

對績效評估系統(tǒng)的不滿，國企、私企和外企分別為75.6%、78.7%和62.4%。從企業(yè)長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來看，86.7%的國企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企業(yè)尚未建立有效的職業(yè)發(fā)展計劃。從上述數(shù)據(jù)看，在中國的外資企業(yè)比國有企業(yè)和私營企業(yè)管理狀況略好，但是無論哪類企業(yè)，都顯示了人力資源管理缺乏效率。

得人者得天下

所謂知易行難，雖然所有的企業(yè)都號稱重視人才、珍惜人才，但能夠真正做到的企業(yè)可謂鳳毛麟角，所以也只有這寥寥可數(shù)的企業(yè)成為某一行業(yè)、某一商業(yè)領(lǐng)域的絕對的霸主和領(lǐng)袖。

人才是企業(yè)興亡的關(guān)鍵，鄧小平同志曾經(jīng)講到：“我們說資本主義不好，但它在發(fā)現(xiàn)人才、使用人才方面是非常大膽的。它有個特點，不論資排輩，凡是合格的人就使用，并且認為這是理所當然的。從這方面來看，我們選拔干部的制度是落后的。論資排輩是一種習(xí)慣勢力，是一種落后的習(xí)慣勢利?！?/p>

《中共中央國務(wù)院關(guān)于進一步加強人才工作的決定》提出：要“堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才”?！稕Q定》提出的“四不唯”，體現(xiàn)了選才理念的創(chuàng)新。它對于建立和完善選才機制、創(chuàng)造一個人才輩出的局面，具有重要的現(xiàn)實意義和歷史意義。

以上這些都及其充分地說明了我們已經(jīng)認識到人才對于一個企業(yè)、一個國家的重要性，當今企業(yè)的激烈競爭，就是人才的競爭，這是毫不夸張的提法。中國《武經(jīng)七書》中的《黃石公三略》說：“羅其英雄，則敵國窮”。這句陰謀之論在現(xiàn)代的市場競爭中仍有著很強的指導(dǎo)意義：如果將競爭對手的人才全部為我所用，那么對手就會相當?shù)睦仟N不堪甚至一敗涂地。

目前企業(yè)與人才的關(guān)系正在發(fā)生著微妙的變化，由以前的企業(yè)決策人的一言堂向雙方協(xié)商、探討、共識演變。愛惜人才與信任人才正在成為一門領(lǐng)導(dǎo)的必修課。專業(yè)人才對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否能夠信任是基于領(lǐng)導(dǎo)人的授權(quán)及管理手法,越是專業(yè)人才越是看重這種類型的伙伴關(guān)系,所以才能吸引較同業(yè)更多的人才為其效勞。相信人力資源部門的人們都希望自己的頂頭上司也具有這樣的管理能力,但是反過頭來省思一下,如果主管人力資源的人們都能同樣以企業(yè)主的心態(tài)來面對人才,我認為這樣比依靠企業(yè)主一人能夠發(fā)揮更大的功效,因為只有公司全體同仁都被當成人才來尊重對待,才能形塑良善的組織文化,有了滿意的員工才會有企業(yè)的良好運轉(zhuǎn)和良好的發(fā)展。市場經(jīng)濟的到來，企業(yè)與人才之間的關(guān)系需要靠新的模式來確定，有種新的模式就是企業(yè)與人才之間的“心理契約”。以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。一方面要依據(jù)市場法規(guī)確定人才與企業(yè)雙方的權(quán)力、義務(wù)、利益關(guān)系；另一方面又要求企業(yè)與人才一道建立共同遠景，在共同遠景基礎(chǔ)上就核心價值觀達成共識，培養(yǎng)人才的職業(yè)道德，實現(xiàn)人才的自我發(fā)展與管理。企業(yè)要關(guān)注人才對組織的心理期望，與組織對人才的心理期望之間達成一種“默契”，在企業(yè)和人才之間建立信任與承諾關(guān)系，實現(xiàn)人才自主管理，企業(yè)與人才雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，個人與組織共同成長和發(fā)展。企業(yè)往往與人才簽訂了《勞動合同》，但是很少有企業(yè)與人才簽一份“心理契約”。研究表明，心理契約的不滿足將直接導(dǎo)致人才滿意度降低，對雇主的信任減少，認同感和主人翁精神減弱，離職率

增加。

“心理契約”的意思可以概括為：企業(yè)與人才之間雖然沒有通過具體的契約載明，但企業(yè)與人才卻依然能找到各自的行為準則，并各自自覺地加以遵守。也就是說企業(yè)明確每位人才的發(fā)展愿望并滿足他發(fā)展的條件及應(yīng)得報酬；每位人才工也會為企業(yè)竭盡全力地奉獻，因為他們相信企業(yè)有能力滿足他們的奮斗目標。“心理契約”實際上是企業(yè)與人才之間一紙隱性的契約，其核心是人才滿意度。人才與企業(yè)是一個相互促進，相互成長的集合體。

一個人才，如果要發(fā)揮和施展自己的才能，必須有一個好的平臺。

一個企業(yè)，要生存和發(fā)展，必須集聚人才，靠人才的技術(shù)和管理，實現(xiàn)企業(yè)的騰飛。

所以說，一個人才，企業(yè)給了你一個發(fā)展的空間，給你崗位、職務(wù)、待遇，能夠使自己的抱負得到施展，使自己的才能得以發(fā)揮，這你就成為了真正的人才。你在企業(yè)中的地位也就不可或缺了。反之，雖然你是人才，或者，你自視是人才，好高騖遠，不踏實于自己的本職工作，埋怨，挑剔，沒有良好的德，對于企業(yè)來說，你也是沒有用的，甚至還不如一名普通的員工。

一個企業(yè)，要看到人才的重要性，要懂得如何去選擇人員，善用人才，留住人才。對于人才，在人格上要尊重，在待遇上優(yōu)厚，更重要的，要相信人才，給他發(fā)揮的天地，同時要不懷疑。凝聚人心，用情感留人，用事業(yè)留人，為其提供更廣闊的發(fā)展空間。

所以說，人才因有賞識的企業(yè)而得以發(fā)揮，企業(yè)因得到有用之才而昌盛。

人才對企業(yè)的作用

人才是企業(yè)之本，也是企業(yè)發(fā)展最重要的核心資源之一。一個單位、一個公司擁有了人才就代表擁有了實力，擁有了未來！近年來我們中鐵建設(shè)集團始終注重把人才建設(shè)做為集團的重大發(fā)展戰(zhàn)略，正如汪書記所說，積極探索人才建設(shè)的新舉措、新路徑和新方法，不僅使全體員工德、勤、績、能方面都有所提高，而且培養(yǎng)了一批在國際、國內(nèi)高端領(lǐng)域有影響力的專家和工程技術(shù)人員，為集團公司在市場大潮中主動作為、服務(wù)國家經(jīng)濟建設(shè)、建設(shè)國際一流企業(yè)提供了強有力的人力資源保證。集團公司作為國有大型企業(yè)集團，不斷強化人才建設(shè)，豐富人才工作的內(nèi)涵，積極推進以“人格、勇氣、能力”三位一體的人才理念，促進了集團公司不斷發(fā)展壯大。

當今企業(yè)的核心競爭力越來越表現(xiàn)為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用能力。人才是推動企業(yè)健康發(fā)展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。因此，只有擁有了充足的人才，企業(yè)才能實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。決定企業(yè)的發(fā)展和財富的增值，最重要的就是人才的競爭，所以人力資源已成為“第一資源”。

第二篇：論企業(yè)如何留住人才（范文模版）

論企業(yè)如何留住人才

我國市場經(jīng)濟環(huán)境的確立和發(fā)展，徹底打破了計劃經(jīng)濟時代“單位選人，一選定終生”的用人模式，用人單位與員工之間的雙向選擇使人才的使用、流動更加科學(xué)、合理了。隨著市場經(jīng)濟的不斷深入，人才在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的作用越來越大，成了企業(yè)發(fā)展的第一資本。在這種形勢下，任何企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須要具備吸引優(yōu)秀人才的能力和實力。人才已經(jīng)成為知識經(jīng)濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰就能成為企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，充分認識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優(yōu)秀人才。

一、給員工明確的發(fā)展前景

這里的“發(fā)展”主要包括兩方面的內(nèi)容，第一是企業(yè)的發(fā)展前景及發(fā)展?jié)摿Γ坏诙菃T工自身在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展空間。市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)間競爭是異常激烈，甚至是十分殘酷的。一個企業(yè)置身于這種激烈的競爭之中，如果沒有明確的發(fā)展目標和發(fā)展方向，最終會被激烈的競爭所吞噬。所以一個人在選擇一家企業(yè)作為自己的發(fā)展平臺時，企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，作為企業(yè)我們需要讓員工了解到企業(yè)的發(fā)展方向和前景。

人往高處走，水往低處流。一個企業(yè)要追求發(fā)展，而其每一位員工在為企業(yè)服務(wù)的過程中，也必然要追求自身的發(fā)展。因而，一個人在選擇一家企業(yè)的時候薪資只是一部分，還要考慮自己在進入企業(yè)后，是否有足夠的上升空間及更好的學(xué)習(xí)、提高的機會。從某種意義上講，讓員工在工作中獲得知識的累積，比單純獲得金錢更有吸引力。因為員工總是想讓錢變得更多，而只有知識才能換更多的錢，當員工感到自己在工作中提高了水平，有賺更多錢的信心和能力時，他們對企業(yè)的感激才會是發(fā)自內(nèi)心的。而當員工具備升職的能力時，升職的機會及時降臨，員工獲得的激勵最大。也只有這樣，才能激勵員工為企業(yè)發(fā)展而努力，并贏得員工的忠誠度。

二、形成員工認同的企業(yè)文化

很多企業(yè)都有能力高薪聘請人才，但能否把人才用好，還有一個人才與企業(yè)文化是否相融合的問題。請來的人才對企業(yè)文化有無認同感，決定著請來的人才用得好不好，留得住還是留不住。好的企業(yè)文化是建立在平等意識之上的。

鳳凰衛(wèi)視董事局主席兼行政總裁劉長樂先生認為：“獨特的企業(yè)文化是鳳凰成功的保證，這種企業(yè)文化熏陶著每一個鳳凰人，激發(fā)出一種叫做‘精神’的東西，這絕非什么背景，什么上層公關(guān)，什么股票炒作所能湊效的?！逼髽I(yè)文化就是主張運用文化特點和規(guī)律,以提高人的素質(zhì)為最基本途徑,以尊重人的主體地位為最基本原則,以清晰企業(yè)使命為基礎(chǔ)，培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)價值觀和企業(yè)精神等為核心內(nèi)容,以爭取企業(yè)最佳社會效益和經(jīng)濟效益為目的的管理理論、管理思想、管理方式。具體來說，企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。關(guān)鍵是員工對企業(yè)文化的理解和認同程度，一旦員工對企業(yè)文化產(chǎn)生了強烈的共鳴，那么企業(yè)文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優(yōu)勢。

三、營造激勵性強的用人機制

好的機制應(yīng)當整合人力資源，使之獲得最佳配置。四百年前，大哲學(xué)家培根說過：知識

就是力量。但是，美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主哈耶克對這句話做了個補充，他說：知識加自由才等于力量。這里所謂的自由指的是企業(yè)有沒有一種好的制度環(huán)境，可以讓員工最大程度地發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造力?，F(xiàn)代管理大師彼得·德魯克認為，考察一個組織是否優(yōu)秀，要看其能否使成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得好績效。企業(yè)人員配置需要把合適的人放到合適的崗位，并激勵員工發(fā)揮自己的優(yōu)勢為公司創(chuàng)造利益增加自己的收益與成就感，同時增強員工對企業(yè)的歸屬感。

舉個例子：在汽車行業(yè)，奇瑞是后起之秀，也是目前國內(nèi)汽車開發(fā)人才最集中的企業(yè)之一，奇瑞的第一批開發(fā)人才主要來自國內(nèi)汽車頭號企業(yè)東風(fēng)汽車公司。據(jù)說，奇瑞把東風(fēng)汽車設(shè)計院的20多個人請到奇瑞參觀，結(jié)果這20多人中除了帶隊的領(lǐng)導(dǎo)外，全部都跳槽到奇瑞公司。這些人離開東風(fēng)時，東風(fēng)沒有人為之心痛，更沒有人挽留，因為這些人在東風(fēng)這家老國企中屬于不得志者，也沒有多大的業(yè)績可言。但是就是這些不得志的技術(shù)人員，在奇瑞獲得技術(shù)入股的待遇后，為奇瑞開發(fā)出幾款新型產(chǎn)品，使奇瑞站穩(wěn)了腳跟。人還是那些人，換一個環(huán)境，就迸發(fā)出無窮的熱力，這就是機制的差別。

四、建立公正的考核機制

好的企業(yè)應(yīng)當有好的考核機制，通過公平有效的績效考核，減少低績效的員工，給高績效員工創(chuàng)造更多的機會，這樣才能把真正的人才都留下來，從而使企業(yè)保持活力。一家曾經(jīng)被評為亞洲最佳雇主的公司認為，要考核一個員工的成績，必須收集員工同事、下級的評價和該員工的客戶的評價，盡量使考核體現(xiàn)公平、公正。而那些工作效率低的企業(yè)，常常是因為考核有欠公平，不夠精確，只偏重于個人好惡所造成。

麥肯錫咨詢曾根據(jù)員工價值主張將高級人才分為四大類。第一類人期望與成功者共事。這類人才希望在一家成功的企業(yè)供職，在這里尋求發(fā)展和提升技能機會。他們不太在乎企業(yè)的使命和地理位置。第二類人期望高風(fēng)險與高回報。這類人才將報酬和晉升看得比企業(yè)的成功或者個人的實際發(fā)展更重要。第三類人希望扮演拯救者的角色。這類人才需要一個崇高的使命，他們喜歡挑戰(zhàn)，對薪酬等則看得較輕。第四類人更看重生活方式。這類人才喜歡有彈性的、靈活的工作，比如多樣的生活方式，靈活的工作地點，還有與老板的和諧共融。

每一類人期望從未來東家那里得到的東西都不盡相同，不過他們也有共同的關(guān)注點：企業(yè)文化、價值觀、自主權(quán)。觀察他們的類型和需求，向他提供他所希望在企業(yè)獲得的價值。然后，人才自然會留下。

第三篇：領(lǐng)袖的素質(zhì)和企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略

中國在21世紀初加入WTO之后，市場上呈現(xiàn)出歷史上前所未有的競爭局面。國有企業(yè)、外資企業(yè)、民營企業(yè)、合資企業(yè)在市場中展開了從產(chǎn)品到服務(wù)、從技術(shù)到金融的全方位、多層面激烈競爭。產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)競爭的核心和實質(zhì)，歸根結(jié)底是人才的競爭。在中國企業(yè)已經(jīng)納入全球商業(yè)和網(wǎng)絡(luò)體系、發(fā)達國家的跨國企業(yè)蜂擁進入中國、大批中國企業(yè)走向海外之時，行業(yè)之間、企業(yè)之間的人才之戰(zhàn)就愈發(fā)凸顯。歷史經(jīng)驗值得注意，當一個民族經(jīng)濟起飛之時，如何招聘人才、培育人才、保留人才，是企業(yè)所面臨最大、最嚴峻的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。美國在19世紀末期大公司誕生之后對專業(yè)人才追逐的歷史，日本二次大戰(zhàn)之后經(jīng)濟起飛所帶來的企業(yè)人才流失的現(xiàn)實，給中國企業(yè)提供了豐富的經(jīng)驗。

調(diào)查：53％的高管人才準備在兩年中離開公司

2004年時，北大國際MBA和世界頂級人力資源咨詢公司光輝國際合作，對來自不同行業(yè)不同企業(yè)不同職位的350多名企業(yè)高層、中層管理者進行了一次調(diào)查。這次調(diào)查得出了中國企業(yè)的高管對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)文化、激勵和績效評估制度等多方面的意見和看法，并在事實和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上為探討中國企業(yè)高管流失問題提供了一些結(jié)論。

被調(diào)查者來自國有企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)，職位包括董事長、副董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門或地區(qū)經(jīng)理等。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，91%的被調(diào)查者承認，企業(yè)在中國進入WTO之后不具備管理人才儲備。調(diào)查還顯示，當前中國企業(yè)急需各類高級管理人才，包括市場營銷、綜合管理、人力資源專家和財務(wù)專家、研發(fā)人員和生產(chǎn)運營人員等等。54.3%的被調(diào)查者認為企業(yè)正在準備從外部吸收人才，但64.9%的被調(diào)查者認為企業(yè)目前的人才管理現(xiàn)狀極為嚴峻，不僅招不到優(yōu)秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被訪者認為人才問題是企業(yè)的核心問題；另一方面，被調(diào)查者中有高達53%的人表示在今后兩年內(nèi)很可能或可能離開公司，只有12%表示不會離開公司。這引起我們的極大警覺。在國內(nèi)外市場競爭如此激烈的大背景之下，企業(yè)卻不能留住自己的高管人才，特別是在企業(yè)各個方面發(fā)揮重要的決定性作用的骨干力量。這充分暴露了中國企業(yè)在優(yōu)質(zhì)人力資源管理上的嚴重問題。

分析：高管流失的最重要原因是企業(yè)內(nèi)部缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)人才流失涉及企業(yè)內(nèi)部和外部的因素。我們對被調(diào)查者進行的深入訪談中發(fā)現(xiàn)，決定兩年內(nèi)離開公司的被調(diào)查者認為，公司的內(nèi)部管理，特別是高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和人力資源體系不完善，是阻礙企業(yè)留住核心人才的根本原因。從職業(yè)發(fā)展角度而言，78%的準備離職者認為所在企業(yè)沒有建立針對高級管理人才的職業(yè)發(fā)展長遠規(guī)劃。這些管理人才兢兢業(yè)業(yè)為企業(yè)的發(fā)展做出了巨大的貢獻，到頭來卻發(fā)現(xiàn)自己在職業(yè)發(fā)展中沒有進展，喪失了發(fā)展空間和個人的潛能，這對在職業(yè)發(fā)展方面頗有抱負的職業(yè)經(jīng)理人而言無疑是一個莫大的傷害。就人才激勵和績效評估體系看，也分別有70%和69%的被調(diào)查者表示“極不健全”或“尚未建立”，55%認為企業(yè)只有進入機制，卻無退出機制——這種表面上寬容的用人制度，使公司不但沒有對管理人才進行必要的激勵，相反大大挫傷了他們積極進取的動力，導(dǎo)致了大部分人萌生去意。

按照不同的企業(yè)所有制對被調(diào)查者進行分組，數(shù)據(jù)顯示，78.3%的國企被調(diào)查者認為企業(yè)缺乏健全的人才激勵機制，這一數(shù)字在私營企業(yè)和外資企業(yè)分別為66.7%和66.9%。而針對績效評估系統(tǒng)的不滿，國企、私企和外企分別為75.6%、78.7%和62.4%。從企業(yè)長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來看，86.7%的國企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企業(yè)尚未建立有效的職業(yè)發(fā)展計劃。從上述數(shù)據(jù)看，在中國的外資企業(yè)比國有企業(yè)和私營企業(yè)管理狀況略好，但是無論哪類企業(yè)，都顯示了人力資源管理缺乏效率。

解讀：領(lǐng)軍人物的綜合素質(zhì)是影響企業(yè)留住人才的關(guān)鍵

調(diào)查數(shù)據(jù)來自于當前企業(yè)中的中高管理者，他們的不滿透過調(diào)查暴露出中國企業(yè)所面臨的人才流失窘境和人才管理的缺陷。從上述調(diào)查分析影響高層管理者流動的重要因素，在我看來，主要有五點，第一個也是最重要的是企業(yè)一把手的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；第二是公司內(nèi)部的企業(yè)文化和組織氣氛；第三則是公司有效的績效評估體系；第四是職業(yè)經(jīng)理的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃平臺；最后一點是外部因素即市場、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)競爭對人才管理的影響。

我個人的觀點是，企業(yè)的領(lǐng)軍人物是企業(yè)的人力資源總監(jiān)。企業(yè)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、激勵機制、培訓(xùn)體系，都與企業(yè)的第一把手的理念、視野、風(fēng)格、品質(zhì)和性格有關(guān)。企業(yè)缺乏有遠見、有視野、有激情、有影響力的領(lǐng)袖，是中國企業(yè)高管流失的最重要因素。

企業(yè)的領(lǐng)袖影響他人，激勵他人，使眾人能夠團結(jié)一致向組織目標進軍。通用電氣的韋爾奇、IBM的郭士納、聯(lián)想的柳傳志和華為的任正非，都是具有遠見的領(lǐng)軍人物和管理權(quán)威，他們在各自的企業(yè)中往往具有極為特殊的意義，能夠為企業(yè)創(chuàng)造不同尋常的價值。他們的共性是在企業(yè)發(fā)展中高度重視人才的培養(yǎng)和選拔，建立起一整套人才激勵和培訓(xùn)制度。他們的身上具備了影響下屬并使之追隨他們的基本素質(zhì)，正如《孫子兵法》中講到的，一個優(yōu)秀的將軍應(yīng)該具備五個要素：智、信、仁、勇、嚴?！爸钦卟换蟆?，知識的力量是無限的，能夠影響一批追隨者；“無信不立”，只有誠信的人才能帶領(lǐng)團隊前進，并使下屬對其保持足夠的信任度；“仁者無憂”，一個領(lǐng)導(dǎo)者對下屬無仁愛之心，武斷專橫，追隨者也不會對組織忠誠，必定在短期內(nèi)離開；“勇者不懼”，一位領(lǐng)袖的勇氣，特別是在企業(yè)遇到困難時所表現(xiàn)出的大無畏精神，對下屬具有巨大的影響和吸引力；“嚴以律己”，領(lǐng)袖不能“對人馬列，對己自由”，以身作則的領(lǐng)袖往往對下屬充滿寬容心，這是企業(yè)留住核心人才的必要條件。

對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，品質(zhì)、品德、品格、誠信都會影響到高管人才的忠誠。一位受到下屬信任和追隨的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必然會在以下幾個方面表現(xiàn)優(yōu)秀的品質(zhì)：第一，誠實、正直的品德和性格；第二，優(yōu)質(zhì)的決策和明晰的判斷能力；第三，表里如一，說話算數(shù)，得到下屬的信賴；第四，保持開放的心態(tài)，倡導(dǎo)開放的企業(yè)文化，鼓勵員工交流、分享；第五，要求下屬忠誠的同時，也對下屬保護、忠誠，出現(xiàn)問題之后主動承擔(dān)責(zé)任。

這些建議同美國作家弗蘭克林在其《最受歡迎的雇主》中寫到的異曲同工，他認為最容易影響高管人才離職的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是：

·公司具有不公正的薪酬體系；

·公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格讓下屬恐懼；

·形勢不明的情況下，領(lǐng)導(dǎo)缺乏方向；

·領(lǐng)導(dǎo)被庸才簇擁，優(yōu)秀人才遭到冷落；

·領(lǐng)導(dǎo)沒有承諾，經(jīng)常給員工開空頭支票；

·領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的利益放在第一位，公司和員工的利益放在第二位；

·領(lǐng)導(dǎo)看不起下屬，認為下屬是“二等公民”；

·對業(yè)績突出的員工缺乏表揚和鼓勵。

結(jié)語：企業(yè)領(lǐng)袖的影響力

中國企業(yè)高管人員流失問題是重要的人才戰(zhàn)略問題。企業(yè)高管員工調(diào)查結(jié)果表明：

中國企業(yè)高級管理人員離職現(xiàn)象不僅受到企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的影響和市場競爭的沖擊，更是一個管理不完善和領(lǐng)導(dǎo)力缺位問題。

在當前激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須有一個有遠見、有視野、有胸懷的領(lǐng)軍人物。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的綜合素質(zhì)、人文修養(yǎng)、管理理念、遠見視野、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以影響企業(yè)的文化氛圍，是企業(yè)能否留住優(yōu)質(zhì)管理人才的核心因素。

優(yōu)秀高層主管的缺位導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的、客觀的和行之有效的人才激勵、績效考評體系，這是影響中國企業(yè)高級管理人才流失的重要因素。

建立以人為本、以績效為基礎(chǔ)的企業(yè)文化和考核制度，對表現(xiàn)突出的員工不僅委以重任，更要悉心、耐心、長期培養(yǎng)，不斷予以精神和物質(zhì)激勵，是企業(yè)戰(zhàn)勝對手、永葆成功的重要因素。人才是企業(yè)永恒的核心競爭力。擁有一批優(yōu)秀的管理人才，企業(yè)才能在激烈的商戰(zhàn)中基業(yè)常青。（文/楊壯 美國福坦莫大學(xué)商學(xué)院副院長、北京大學(xué)國際MBA美方院長，本刊專欄作家。主要研究領(lǐng)域涉及管理學(xué)基礎(chǔ)、人力資源管理和組織行為學(xué)）

第四篇：論地方經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略

摘 要：美國社區(qū)銀行為中小企業(yè)、農(nóng)業(yè)、個人提供了高比例的融資服務(wù)，對拉動欠發(fā)達地區(qū)和欠發(fā)達部門經(jīng)濟發(fā)展起到了十分重要的作用，其成功經(jīng)驗值得借鑒。我國在實施以和諧為重點的非均衡協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略的時期，為解決經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的二元性和金融結(jié)構(gòu)的二元性，應(yīng)把社區(qū)銀行作為縣域發(fā)展極和縣域經(jīng)濟的金融支撐，求得社區(qū)銀行與地方經(jīng)濟的協(xié)同發(fā)展。

關(guān)鍵詞：社區(qū)銀行；二元結(jié)構(gòu)；市場定位

社區(qū)銀行（Community Bank）是指在一定的社區(qū)范圍內(nèi)按照市場化原則自主設(shè)立、產(chǎn)權(quán)明晰、獨立運營、主要服務(wù)于中小企業(yè)和個人客戶的中小銀行。

一、社區(qū)銀行在美國經(jīng)濟發(fā)展過程中重要作用探析

由于大型企業(yè)及跨國企業(yè)主要集中在發(fā)達地區(qū)，這些大型跨國企業(yè)不會依賴社區(qū)銀行進行融資。而欠發(fā)達地區(qū)的經(jīng)濟支柱則主要是中小企業(yè)和農(nóng)業(yè)，這些企業(yè)主要依賴社區(qū)銀行進行融資。所以，美國社區(qū)銀行對于推動欠發(fā)達地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

美國社區(qū)銀行對弱勢群體和欠發(fā)達地區(qū)經(jīng)濟的拉動主要從以下幾個方面來體現(xiàn)。

(一)社區(qū)銀行在欠發(fā)達地區(qū)有大量分布

根據(jù)美國獨立社區(qū)銀行協(xié)會（ICBA）的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，美國社區(qū)銀行10%分布在東北部、10%分布在西部、16%分布在西南部、20%分布在東南部、20%分布在中西部、24%分布在中北部，如圖1所示。

圖1 美國社區(qū)銀行區(qū)域分布圖

社區(qū)銀行按人口比例在全美國基本上是均衡分布的，無論是發(fā)達地區(qū)還是欠發(fā)達地區(qū)，都有自己的社區(qū)銀行。這對于拉動落后地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展是十分重要的。

(二)美國社區(qū)銀行對中小企業(yè)和農(nóng)業(yè)的支持

在欠發(fā)達地區(qū)，主要的經(jīng)濟支柱一般是中小企業(yè)、農(nóng)業(yè)、私營業(yè)主等。而社區(qū)銀行由于自己的經(jīng)營性質(zhì)，其主要客戶群體也正好是中小企業(yè)、農(nóng)業(yè)和私營業(yè)主。美國社區(qū)銀行對中小企業(yè)、農(nóng)業(yè)的發(fā)展做出了很大的貢獻。它們的貸款支持，對消除美國二元經(jīng)濟現(xiàn)象、推動區(qū)域間相對均衡發(fā)展起到了十分重要的作用。

從表1可以看到，資產(chǎn)規(guī)模小于10億美元的社區(qū)銀行，對于中小企業(yè)的貸款占其自身資產(chǎn)的比重都超過了17%，最高的達到了20%，而大銀行的該比重都在12%以下，資產(chǎn)規(guī)模超過100億美元的，該比例甚至僅為6%。銀行中小企業(yè)貸款占整個商業(yè)貸款的比重也隨著銀行資產(chǎn)規(guī)模的增大而逐漸減少;資產(chǎn)規(guī)模在1億美元以下的達到了93.44%，資產(chǎn)規(guī)模在1～5億美元的也達到了77.65%。這兩個層次的社區(qū)銀行達7 204家，占社區(qū)銀行的絕大多數(shù)。而資產(chǎn)規(guī)模在100億美元以上的大銀行對中小企業(yè)的貸款僅占商業(yè)貸款的33%。反映資產(chǎn)規(guī)模小的銀行更愿意將資金貸款給中小企業(yè)。

由表1還可以看出，社區(qū)銀行小額貸款的單筆平均數(shù)額比大銀行要高，但是貸款總數(shù)額卻不如大銀行。例如，資產(chǎn)規(guī)模小于1億美元的社區(qū)銀行單筆100萬美元以下的貸款平均單筆數(shù)額為54.593萬美元，而資產(chǎn)規(guī)模大于10億美元小于100億美元的大銀行單筆100萬美元以下的貸款平均單筆數(shù)額僅為13.523萬美元。通過分析可以得出結(jié)論，社區(qū)銀行投放于中小企業(yè)的小額貸款主要用于生產(chǎn)用的啟動資金，而大銀行主要用于臨時性的周轉(zhuǎn)資金。

從表2可看出，無論是對農(nóng)業(yè)固定資產(chǎn)投資還是農(nóng)業(yè)經(jīng)營費用，社區(qū)銀行對于單筆數(shù)額越小的貸款，其在所有銀行對該類貸款中所占比重越大，對于單筆小于10萬美元的貸款，兩者的比例都達到了82%以上。這充分體現(xiàn)出社區(qū)銀行對于普通農(nóng)戶家庭和小規(guī)模農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的資金支持。社區(qū)銀行對農(nóng)業(yè)固定資產(chǎn)的貸款占比達64.6%,對農(nóng)業(yè)經(jīng)營費用的貸款占比達60.6%,這兩個數(shù)據(jù)也充分體現(xiàn)了社區(qū)銀行對美國農(nóng)業(yè)發(fā)展的貢獻。

二、美國社區(qū)銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗

(一)政府的支持

從美國社區(qū)銀行的發(fā)展歷史可以看出，在社區(qū)銀行成立的初期，政府的保護性政策使得尚未成熟的社區(qū)銀行取得了蓬勃的發(fā)展。尤其是1863年美國頒布的《國民銀行法》，規(guī)定開辦銀行的最低資本金只需2.5萬美元。這極大地繁榮了社區(qū)銀行的數(shù)量［1］。當然，這也與美國當時特定的金融生態(tài)環(huán)境有關(guān)系。

美聯(lián)儲一直沒有專門針對社區(qū)銀行的限制性政策。只要社區(qū)銀行有能力，大銀行能做的業(yè)務(wù)社區(qū)銀行也能夠做。當然，對大銀行的風(fēng)險控制措施同樣對社區(qū)銀行成立。比如風(fēng)險投資比例，雖然在絕對數(shù)上社區(qū)銀行允許的投資數(shù)要小得多，是由于其自身的資產(chǎn)規(guī)模造成的，允許的風(fēng)險投資比例與大銀行是一樣的。

(二)獨立社區(qū)銀行協(xié)會的扶助

美國成立了獨立社區(qū)銀行協(xié)會（ICBA，The Independent Community Bankers of America），其宗旨是為社區(qū)銀行服務(wù)。一方面，可以向美聯(lián)儲或者國會傳達社區(qū)銀行的意見，維護社區(qū)銀行的利益；另一方面，可以加強社區(qū)銀行間的聯(lián)系，促進合作。同時還對社區(qū)銀行的經(jīng)營行為起到一定的引導(dǎo)作用。在社區(qū)銀行發(fā)生危機的時候，該聯(lián)盟可以集中其它社區(qū)銀行的力量來對有問題的社區(qū)銀行實施緊急援助。這樣，社區(qū)銀行雖然在經(jīng)營上相對獨立，但是由于有了獨立社區(qū)銀行協(xié)會作為后盾，它們可以緊密地團結(jié)起來，形成一股較為強大的合力，在美國的金融產(chǎn)業(yè)中占據(jù)一席之地。

(三)社區(qū)銀行注重自身的市場定位

美國的社區(qū)銀行都有準確的市場定位。社區(qū)銀行有自己特定的客戶群體——中小企業(yè)、農(nóng)場主、個人借貸者等。社區(qū)銀行之所以將他們鎖定為自己的目標客戶群，一方面，社區(qū)銀行的貸款很大程度是依賴于關(guān)系型貸款。大銀行擁有很大的資產(chǎn)規(guī)模和雄厚的資金實力，它們評價一家企業(yè)往往是依賴財務(wù)報表等硬信息。對于大銀行來說中小企業(yè)與其之間存在嚴重的信息不對稱。如果想要了解一家中小企業(yè)的真實情況必須花費大量的信息收集成本。所以大銀行更愿意將貸款投向財務(wù)狀況良好、信譽佳、風(fēng)險低的大型企業(yè)。同時根據(jù)它的財務(wù)狀況和風(fēng)險狀況給予其優(yōu)惠貸款利率。如果社區(qū)銀行也要去爭奪這些大客戶的話，相對于社區(qū)銀行自身的資金實力來說，很低的優(yōu)惠利率社區(qū)銀行是承受不了的。相反的，社區(qū)銀行基于自己的軟信息優(yōu)勢，對于當?shù)氐慕?jīng)濟情況、借款人道德品行和經(jīng)濟實力的真實情況等都比較了解，所以中小企業(yè)、農(nóng)場主、個人借貸者的貸款對于社區(qū)銀行來說不一定是高風(fēng)險貸款。社區(qū)銀行不需要花費太大的成本就能了解當?shù)匾患抑行∑髽I(yè)、一個農(nóng)場主或者個人借貸者的真實狀況。這些客戶由于無法或者很難從大銀行取得資金支持，他們常常只能依賴社區(qū)銀行作為自己的融資渠道，因此，社區(qū)銀行可以在合理的范圍內(nèi)向他們收取較高的利率。根據(jù)自身的特點，社區(qū)銀行將目標客戶鎖定在這樣一個群體當中可以為自己贏來低風(fēng)險高收益的利息收入，與社區(qū)內(nèi)的中小企業(yè)、農(nóng)場主、個人借貸者取得雙贏發(fā)展。另一方面，美國中小企業(yè)和農(nóng)場主的經(jīng)營用款具有很強的時效性。大銀行冗長的決策鏈條使得他們的經(jīng)營用款時常不能得到及時的批復(fù)，社區(qū)銀行則恰好能夠滿足他們的時效性貸款需求。社區(qū)銀行可以根據(jù)自身的特點，將目標客戶鎖定在社區(qū)內(nèi)的某一特殊群體，更加專業(yè)、周到地為其服務(wù)。以南加州的國泰銀行為例［2］，作為南加州第一家華人社區(qū)銀行，它在處理個人貸款業(yè)務(wù)上效率非常高，在申請當日便可完成對汽車貸款的回復(fù)，在一個工作日內(nèi)可通過對房屋貸款的申請。即使是面對小企業(yè)的銀行服務(wù)也往往是量身訂做的。

(四)與所在社區(qū)協(xié)同發(fā)展

社區(qū)銀行遍布美國的小集鎮(zhèn)、超市、小商品購物中心、學(xué)校、地方產(chǎn)業(yè)中心、新興開發(fā)區(qū)，為當?shù)氐闹行∑髽I(yè)和社區(qū)居民帶來了融資便利，極大地促進了當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，也為社區(qū)銀行自身贏得了發(fā)展空間。社區(qū)銀行與所在社區(qū)協(xié)同發(fā)展有一生動的例子得到說明，這就是財產(chǎn)抵押貸款（Mortgage)，即以住房、土地等物產(chǎn)作抵押發(fā)放的貸款，這一貸款用于購置住房、土地或其它物產(chǎn)［3］。美國居民大部分都有自己的獨立住房（別墅），但上世紀初還遠不是這樣的情況，其生活條件的改善與銀行提供Mortgage有極大的關(guān)系。美國居民通過取得銀行的抵押貸款提前住進高檔別墅，快速提高了生活水準，高消費促進了當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，銀行也從中獲得了無盡的商機。美國居民獲得的財產(chǎn)抵押貸款，大都是由當?shù)氐纳鐓^(qū)銀行提供的。當一居民到某社區(qū)購新房時，當?shù)厣鐓^(qū)銀行就為其辦理期限可達20～30年的住房抵押貸款?？梢哉f，社區(qū)銀行在美國各地的均衡分布，為縮小以至消除經(jīng)濟的城鄉(xiāng)差別及區(qū)域差別起了至關(guān)重要的作用。

三、我國設(shè)立社區(qū)銀行的戰(zhàn)略思考

我國自1978年改革開放以來，發(fā)生了翻天覆地的變化，人民生活水平得到了極大的提高，國民生產(chǎn)總值從1978年的3 624.1億元增加到2006年的299 047億元。但是，我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的二元性并沒有隨著GDp的增加而減弱，而是經(jīng)歷了一個先弱化后加劇的變化。以二元對比系數(shù)（即農(nóng)業(yè)部門和非農(nóng)業(yè)部門比較勞動生產(chǎn)率的比率）來反映我國二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的基本狀態(tài)。二元對比系數(shù)曾經(jīng)從1978年的0.16弱化為1984年的0.26，即農(nóng)業(yè)部門與非農(nóng)業(yè)部門差別縮小了。但到了2004年，二元對比系數(shù)又下降到了0.18，這說明現(xiàn)在農(nóng)業(yè)部門與非農(nóng)業(yè)部門的差距與1978年的狀況相差無幾。

與經(jīng)濟的二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)問題相對應(yīng)，金融的二元結(jié)構(gòu)問題也相當突出。根據(jù)中國人民銀行貨幣政策分析小組公布的《2004年中國區(qū)域金融運行報告》，2004年末東、中、西部全部金融機構(gòu)本外幣各項存款余額占全國比重分別為63.9%、18.1%和15.3%，東、中、西部地區(qū)金融機構(gòu)本外幣各項貸款余額占全國貸款余額的比重分別為61.6%、19.1%和16%。這與該年東、中、西部地區(qū)GDp占全國的比重依次為58.4%、24.7%和16.9%大致相吻合。

根據(jù)我國的現(xiàn)實情況，為了有效地解決二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)問題，認為應(yīng)積極推行非均衡協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略。非均衡協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵在于：在國家戰(zhàn)略發(fā)展的初期階段實行非均衡發(fā)展模式，有重點地開發(fā)和投入，但這種“重點”不是永久性的，一開始就應(yīng)建立在協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略思維基礎(chǔ)之上［4］?！皡f(xié)”是指較發(fā)達地區(qū)要通過擴散效應(yīng)帶動落后地區(qū)和落后產(chǎn)業(yè)發(fā)展，“同”是指全國各區(qū)域各產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展。當經(jīng)濟發(fā)展到了一定階段（例如人均GDp達到了一定的水平），就應(yīng)適時實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，更多地關(guān)注落后產(chǎn)業(yè)和落后地區(qū)的發(fā)展。我國人均GDp已達到2 000美元左右，處于社會矛盾高發(fā)的過渡時期，應(yīng)適時實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，以和諧為重，更多地關(guān)注落后產(chǎn)業(yè)和落后地區(qū)的發(fā)展。社區(qū)銀行作為地方經(jīng)濟發(fā)展的強有力金融支撐，應(yīng)得到全社會的高度關(guān)注，成為近期金融業(yè)發(fā)展和改革的重點。

在我國這樣一個人口眾多、經(jīng)濟水平高度不均衡的發(fā)展中大國，在弱化二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的過程中，仍應(yīng)繼續(xù)推行“發(fā)展極”模式，但不是像過去那樣主要重視國家級的“發(fā)展極”和大區(qū)級的“發(fā)展極”建設(shè)，而是要重視多層次發(fā)展極的建設(shè)。具體說來，今后應(yīng)特別重視縣域發(fā)展極的培育，包括縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣域內(nèi)開發(fā)區(qū)甚至村的發(fā)展極建設(shè)。通過這些分布于全國各地大大小小的、星星點點的發(fā)展極的聚集和擴散效應(yīng)，實現(xiàn)國民經(jīng)濟的均衡發(fā)展。在這些縣域發(fā)展極的形成、發(fā)育和作用過程中，離不開地方金融機構(gòu)的資源聚集和配置的整合功能。社區(qū)銀行能夠成為這些縣域發(fā)展極最合適的金融支撐。

對于社區(qū)銀行如何界定，國內(nèi)學(xué)術(shù)界和實業(yè)界并非一致，但絕大多數(shù)認同如下特點：(1)規(guī)模??；(2)服務(wù)對象是社區(qū)范圍內(nèi)的中小企業(yè)、農(nóng)戶和居民；(3)不跨區(qū)經(jīng)營；(4)資本金以民營資本為主；(5)產(chǎn)權(quán)清晰；(6)分支機構(gòu)少，管理高度扁平化。符合以上特點的社區(qū)銀行，才有比較充足的條件為當?shù)氐闹行∑髽I(yè)、農(nóng)戶和居民提供有個性化的金融服務(wù)，才有可能與當?shù)氐闹行⌒兔駹I經(jīng)濟血肉相連、協(xié)同發(fā)展。我們贊成社區(qū)銀行以民營資本為主,是因為上面所論述的社區(qū)銀行是商業(yè)性經(jīng)營的。在大銀行國有資本占絕對優(yōu)勢的情況下，社區(qū)銀行為保證服務(wù)對象的需要，以民營資本為主是重要的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)。既然縣域經(jīng)濟是我國經(jīng)濟發(fā)展中的薄弱環(huán)節(jié)，是解決我國二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵，為適應(yīng)建設(shè)縣域發(fā)展極和縣域經(jīng)濟的需要，我國的社區(qū)銀行經(jīng)營的區(qū)域應(yīng)以縣域范圍（或城市中的區(qū)）為宜。在縣域內(nèi)經(jīng)營應(yīng)成為我國社區(qū)銀行的重要特點。在縣域范圍內(nèi)經(jīng)營，社區(qū)銀行將以其得天獨厚的條件，利用縣域經(jīng)濟發(fā)展的大好時機，獲得空前的發(fā)展，取得縣域經(jīng)濟與地方銀行機構(gòu)的雙贏。

目前，我國的城市商業(yè)銀行、城市信用社、農(nóng)村信用社、農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村合作銀行都在一定程度上具備以上社區(qū)銀行的特點，但都存在不符合之處。例如，按以上社區(qū)銀行標準衡量，城市商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模普遍偏大、政府或國有企業(yè)股份普遍偏高、經(jīng)營區(qū)域普遍過大。所以，我國的城市商業(yè)銀行不是典型的社區(qū)銀行。農(nóng)村信用社、農(nóng)村合作銀行在許多方面更接近社區(qū)銀行，但仍存在定位不當、產(chǎn)權(quán)不夠清晰、政府作用過大等諸多問題。例如，農(nóng)村合作銀行大多存在跨縣域經(jīng)營的動機，國內(nèi)還有動議把各省范圍內(nèi)的農(nóng)村信用社統(tǒng)一整合成省級農(nóng)村合作銀行。至今，大多數(shù)農(nóng)村信用社的公司治理機制還不完善，存在諸多問題。所以，我國的上述地方中小金融機構(gòu)最多只能稱為“準社區(qū)銀行”。

基于以上戰(zhàn)略思考，為加快社區(qū)銀行的建設(shè)，一方面應(yīng)把部分準社區(qū)銀行改造成真正的社區(qū)銀行，另一方面須花大力氣在縣域范圍內(nèi)（也可在鄉(xiāng)鎮(zhèn)范圍內(nèi)）組建符合上述特點的社區(qū)銀行。

四、我國社區(qū)銀行發(fā)展面臨的問題及其對策

(一)社區(qū)銀行應(yīng)加強與社區(qū)的聯(lián)系，充分挖掘軟信息

除了少數(shù)當?shù)厥钟忻拇笮推髽I(yè)之外，我國相當多的地方中小銀行對于當?shù)乇姸嘀行∑髽I(yè)、農(nóng)業(yè)從業(yè)者和個人貸款者的情況并不十分了解。所以，當這些貸款申請者到準社區(qū)銀行申請貸款時，地方中小銀行常常像大銀行一樣主要依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)、信用記錄等硬信息來判斷該筆貸款是否能夠執(zhí)行。

因此，社區(qū)銀行具有的軟信息優(yōu)勢在我國準社區(qū)銀行還沒有充分地體現(xiàn)出來。根據(jù)前文的論述，社區(qū)銀行的主要優(yōu)勢之一在于軟信息，而在資產(chǎn)規(guī)模、跨區(qū)服務(wù)方面不能與大銀行相抗衡。因此，我國的準社區(qū)銀行在未來必須加強與當?shù)厣鐓^(qū)的聯(lián)系，真正融入到當?shù)厣鐓^(qū)中去，以充分挖掘軟信息。

(二)社區(qū)銀行要進行準確的市場定位

目前，我國的地方中小銀行盡管有一定比例的貸款投向了中小企業(yè)和農(nóng)業(yè)部門，但是指導(dǎo)思想還是和大銀行一樣爭奪大客戶，限制了產(chǎn)品的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)的開展。大銀行比起地方中小銀行來說有更加雄厚的資金實力和品牌優(yōu)勢，他們可以用更加優(yōu)惠的利率和附加條件去爭奪這些優(yōu)質(zhì)客戶資源。而地方中小銀行去與大銀行爭奪這些優(yōu)質(zhì)客戶很多情況下是低利潤甚至是負利潤經(jīng)營。這樣，社區(qū)銀行應(yīng)該把目光更多地放在中小企業(yè)和農(nóng)業(yè)部門，與大銀行差別化經(jīng)營。

（三)社區(qū)銀行應(yīng)該開發(fā)具有當?shù)厣鐓^(qū)特色的金融產(chǎn)品

全國各地的經(jīng)濟發(fā)展水平是很不一樣的，各個地區(qū)的金融服務(wù)需求也是有很大的不同。大銀行的運作往往由總行統(tǒng)一調(diào)控，分支機構(gòu)很少有自主權(quán)。而社區(qū)銀行因為立足當?shù)厣鐓^(qū)，在金融產(chǎn)品開發(fā)自主權(quán)上就有很大的優(yōu)勢。社區(qū)銀行應(yīng)該針對地方各個不同的企業(yè)量身定做適合企業(yè)發(fā)展的金融產(chǎn)品。還要利用銀行信息廣泛和擁有相關(guān)專業(yè)人才的優(yōu)勢，在企業(yè)發(fā)展過程中提出建議或者幫助其拿出開發(fā)的具體方案。

（四)我國準社區(qū)銀行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有待理順

由于歷史的問題，我國城市商業(yè)銀行大多由以前的城市信用社發(fā)展而來，而農(nóng)村商業(yè)銀行和農(nóng)村合作銀行由以前的農(nóng)村信用社發(fā)展而來。農(nóng)村信用社又分別經(jīng)歷過由人民銀行和農(nóng)業(yè)銀行管理的階段。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)比較混亂，不利于今后工作的開展。準社區(qū)銀行的產(chǎn)權(quán)制度改革不宜采取一刀切的辦法，而是應(yīng)該根據(jù)各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的差異，采用不同的改革模式。對于產(chǎn)權(quán)形式的選擇，農(nóng)村信用社在經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)，因為市場化程度較高，社員之間關(guān)系較為松散，資金交易規(guī)模較大，施行商業(yè)化的股份制改造會使經(jīng)營的交易成本減?。辉诮?jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，繼續(xù)施行合作制或者股份合作制有利于交易成本的降低。

（五)社區(qū)銀行應(yīng)該加大中間業(yè)務(wù)發(fā)展力度

我國的準社區(qū)銀行大多業(yè)務(wù)比較單一，缺乏中間業(yè)務(wù)，必須抓住自身發(fā)展特點與經(jīng)營優(yōu)勢，增強業(yè)務(wù)競爭能力，創(chuàng)新金融工具，開展多元化服務(wù)。

比如幫助企業(yè)代發(fā)工資，幫助通訊、郵電、水電等公共設(shè)施企業(yè)代收代繳相關(guān)費用。社區(qū)銀行不但可以為農(nóng)戶提供貸款，還可以為農(nóng)戶提供農(nóng)業(yè)技術(shù)支持。

社區(qū)銀行可以將自己的“軟信息“優(yōu)勢利用到存貸款業(yè)務(wù)以外的其它領(lǐng)域。比如社區(qū)銀行可以在當?shù)厣鐓^(qū)開展征信業(yè)務(wù)，充當信用信息搜集、組合、存儲與供應(yīng)的中介機構(gòu)，協(xié)助政府機構(gòu)為當?shù)厣鐓^(qū)居民和企業(yè)建立信用檔案，并在有特定需要的情況下，通過合法程序?qū)⑦@些信用信息有償提供給信息需求者。值得強調(diào)的是，由于“軟信息”的存在，社區(qū)銀行在征信上將比大型商業(yè)銀行具有更大的優(yōu)勢，可以通過更低的成本獲取更準確的信用信息。

第五篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

本草堂企業(yè)文化

一、宗旨：推行以“計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)”為主題的5P企業(yè)戰(zhàn)略。強力構(gòu)建實施“人才、品牌、科技”為主導(dǎo)的三大戰(zhàn)略體系

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：

實施品牌戰(zhàn)略傳承中藥國粹融入高端科技高效持續(xù)發(fā)展

三、目標與愿景：

1、產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ：實現(xiàn)“中藥集約化、中藥產(chǎn)業(yè)化、中藥現(xiàn)代化、中藥科普化”

2、企業(yè)運營： 實現(xiàn) 產(chǎn)品領(lǐng)先管理到位運作高效親密顧客

3、管理模式：以價值為導(dǎo)向 實現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)組織協(xié)調(diào)學(xué)習(xí)成長持續(xù)改進

4、隊伍建設(shè)：拓寬人才發(fā)展的廣闊空間，為員工創(chuàng)造“勞有所酬、老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)、傷有所治、生有所育”的優(yōu)異環(huán)境。

5、學(xué)習(xí)與成長：以“教育、愛心、科技、創(chuàng)新、高效”十字方針為指南，普及員工教育，關(guān)愛員工成長。