第一篇：中國企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)

中國企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)

我認(rèn)為建立企業(yè)人力資源管理體系,要遵守前后關(guān)系原則,大體上可以分為以下十二個(gè)步驟.一,建立公司組織架構(gòu)

首先要充分了解公司三至五年的中短期規(guī)劃,特別是公司的發(fā)展目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)此目 標(biāo)所采取的戰(zhàn)略手段, 只有公司的目標(biāo)與戰(zhàn)略明確了, 才能設(shè)計(jì)足以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)并與之相 配套的組織架構(gòu).建立公司組織架構(gòu)是開展人力資源管理工作的根本基礎(chǔ).二,建立職等表

組織架構(gòu)建立好之后,公司的管理模式就確定了,包括崗位設(shè)置,部門劃分,工 作接口,管理路線,組織階層及上下級關(guān)系等就界定清楚了.為了確保組織架構(gòu)中所設(shè)定的各崗位任務(wù)能得以實(shí)現(xiàn),就有必要進(jìn)一步對管理組織中所有崗位的級別,責(zé)任,權(quán)利做出明 確規(guī)定.因此,以公司組織架構(gòu)為基礎(chǔ),就可以建立職等表,而有了職等表,又為制訂資薪 制度建立了基礎(chǔ).三,編寫職務(wù)說明書和完成定崗定編

根據(jù)組織架構(gòu)圖及職等表, 根據(jù)各崗位在管理組織中所處的位置, 所賦予的任務(wù), 所必須實(shí)現(xiàn)的功能,所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,所必需的任職資格等,就可以對各崗位的工作進(jìn)行定位,編寫成為職務(wù)說明書.再對職務(wù)說明書中所描述的內(nèi)容,首先評估有無疏漏是否完整, 縱向橫向是否保持良好銜接, 授予的責(zé)任是否與所處的崗位相對應(yīng)等, 以確定是否有必要對職務(wù)說明書的內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整;再進(jìn)行崗位分析,評估其工作量大小,以確定此崗位所需的人數(shù),分析整個(gè)管理組織架構(gòu)所需的人數(shù),就完成定崗定編.建立權(quán)限劃分表(工作流程 流程)。四,建立權(quán)限劃分表(工作流程)

根據(jù)崗位職務(wù)說明書,就明白了各崗位的工作事務(wù),為了順利完成各項(xiàng)事務(wù),就必須規(guī)定各種事務(wù)的經(jīng)辦人,審核人,復(fù)核人及批準(zhǔn)人等,當(dāng)然,不是所有事務(wù)都需要通過四個(gè)環(huán)節(jié)來完成,有些只要三個(gè)或二個(gè)環(huán)節(jié)即可,這樣就形成了權(quán)限劃分表.有了權(quán)限劃分表,完成各種事務(wù)的工作流程也就建立了,同時(shí),各崗位之間的工作接口也明確了,各崗位都按權(quán)限劃分表的規(guī)定去做工作,公司的流程規(guī)范化就實(shí)現(xiàn)了.五,制訂考核管理辦法

根據(jù)職務(wù)說明書及權(quán)限表對各崗位職,責(zé),權(quán)的規(guī)定,結(jié)合參照公司各階段的目標(biāo)及分解到各崗位的任務(wù), 并考量崗位工作的主次及輕重等權(quán)重劃分, 就能制訂出各崗位的考核管理辦法.有了考核管理辦法并予以實(shí)施,員工工作實(shí)績的好壞就一目了然,公司根據(jù)考核結(jié)果對各崗位員工實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,公司的激勵(lì)體系就建立了.六,制訂人力資源規(guī)劃

根據(jù)崗位職務(wù)說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求, 將公司現(xiàn)有的人員與所設(shè)置的崗位一一對號入座, 就很容易發(fā)現(xiàn)哪些崗位人員有富余, 哪

些崗位人員需要調(diào)整, 哪些崗位的人員必須淘汰, 哪些崗位人員需要補(bǔ)充, 有哪些新崗位, 在什么時(shí)候設(shè)立, 在未來需要儲備,調(diào)整及淘汰哪些人等等,就一清二楚了.由此,公司的人力資源規(guī)劃就清晰了.七,制訂薪資制度

通過了解本地區(qū)同行業(yè)的基本工資水平, 了解公司創(chuàng)利能力及分配原則, 評估公司利潤增長率,根據(jù)勞動(dòng)法要求,根據(jù)公司的定編要求,就可以編制公司薪資總預(yù)算及年度 增長方案,再參照各崗位職等,責(zé)任,工作性質(zhì),強(qiáng)度,難度,環(huán)境,重要性等因素,就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例, 再將各崗位的總薪資分解為底薪, 津貼及績效獎(jiǎng)等項(xiàng) 目, 以保證工資具有公平合理性, 上下浮動(dòng)彈性及增長幅度空間, 公司的薪資制度就建立了.八,建立制約機(jī)制

在建立薪資制度的同時(shí), 制訂試用轉(zhuǎn)正管理辦法, 新進(jìn)人員和晉升人員的考核機(jī) 制就形成了;制訂異動(dòng)管理辦法,范圍含降級,平調(diào),升級及調(diào)薪等內(nèi)容,內(nèi)部人才流動(dòng)的渠道就暢通了;制訂離職管理辦法和合同管理辦法等,薪資制度的執(zhí)行可靠性就建立了,有了這些,對人才的制約機(jī)制就形成了.九,建立保障機(jī)制

根據(jù)公司的用人宗旨,作為薪資制度的延伸, 對員工的就業(yè),健康,充電,安居, 子女就學(xué)等公司政策予以明確,制訂出福利管理辦法,從情感方面來吸引人才和留住人才, 讓員工能夠安居樂業(yè),對員工的保障機(jī)制就形成了.十,做好培訓(xùn)及人才儲備

為了確保員工能與企業(yè)同步發(fā)展,同時(shí)也為了員工能適應(yīng)企業(yè)更高崗位的要求, 2 員工自身水平必須不斷提升,因此,必須對員工的教育投資做出年度預(yù)算,再根據(jù)預(yù)算和員 工的成長需求,按不同職等,不同部門,不同時(shí)間等因素制訂出培訓(xùn)計(jì)劃.有針對性地給予 員工進(jìn)行現(xiàn)崗位和更高崗位的知識及技能教育,實(shí)施培訓(xùn)后,將員工的受訓(xùn)結(jié)果與薪資,晉 升等機(jī)會掛鉤,人才培養(yǎng)儲備的目的就可以達(dá)到了.十一,實(shí)行干部輪調(diào)制

有了針對性的培訓(xùn)做基礎(chǔ), 有了穩(wěn)定的員工對相關(guān)聯(lián)崗位的工作長期接觸, 就可以更好地實(shí)施異動(dòng)管理辦法, 其中一項(xiàng)重要內(nèi)容就是實(shí)行干部輪調(diào)制度, 這種輪調(diào)制度的好 處在于激活管理體制,導(dǎo)入競爭機(jī)制,防止管理思維固化,防止管理小圈子產(chǎn)生,培養(yǎng)綜合 性人才等,在公司不斷擴(kuò)大或急于用人時(shí),也不會處于被動(dòng)了.十二,簽訂勞動(dòng)合同

與所有的員工簽訂勞動(dòng)合同, 企業(yè)和員工雙方都有了保障, 由此來構(gòu)筑制約體系 和誠信體系, 既確保了企業(yè)在每個(gè)時(shí)期的用人可以預(yù)測和提前準(zhǔn)備, 又讓員工能夠?qū)ψ约旱穆殬I(yè)生涯分步驟分階段進(jìn)行規(guī)劃,以達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的結(jié)果.以上十二個(gè)步驟是我對人力資源管理的理解認(rèn)識,同時(shí)我也認(rèn)為這也是人力資源管理的十二項(xiàng)重要工作內(nèi)容,它們之間環(huán)環(huán)相扣,互為支撐,互為補(bǔ)充,我們必須充分了解和掌握這種關(guān)聯(lián)性,只有遵守體系的規(guī)則,才能發(fā)揮體系的作用.

第二篇：【案例】如何進(jìn)行企業(yè)人力資源管理體系設(shè)計(jì)

第1頁【案例】如何進(jìn)行企業(yè)人力資源管理體系設(shè)計(jì)

——最經(jīng)典人力資源管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目紀(jì)實(shí)

引言：

中國改革開發(fā)30年以來，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，不少中小企業(yè)也隨著發(fā)展的潮流迅速擴(kuò)大規(guī)模，造成了中小型企業(yè)內(nèi)部的人員冗雜的現(xiàn)象。如果沒有科學(xué)合理的人力資源管理體系設(shè)計(jì)進(jìn)行指導(dǎo)和輔助，很容易造成人力資源的浪費(fèi)以及人力資源成本的高昂。在這種情況下，這些企業(yè)進(jìn)行合理的人力資源管理體系設(shè)計(jì)就顯得很有必要了。人力資源管理體系設(shè)計(jì)能夠給員工們一個(gè)工作的規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)，讓每個(gè)員工知道自己的職責(zé)所在。這樣可以提高員工的效率進(jìn)而提升中小型企業(yè)的效益。那么企業(yè)該如何進(jìn)行科學(xué)合理的人力資源管理體系設(shè)計(jì)呢？人力資源專家——華恒智信在這方面有著多年的關(guān)注和研究。本文是華恒智信為某企業(yè)實(shí)施的規(guī)范的人力資源管理體系設(shè)計(jì)搭建項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。

【客戶行業(yè)】電子元器件行業(yè)

【問題類型】規(guī)范人力資源管理制度

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】

廣州市某電子有限公司成立于2002年，現(xiàn)有員工近400人，公司是一家專業(yè)生產(chǎn)和銷售塑封高壓二極管、高壓硅堆、高壓整流器的企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品適用于微波爐、醫(yī)療器材、激光電源、負(fù)離子臭氧發(fā)生器、消毒電子、靜電噴涂等領(lǐng)域。憑借先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、精準(zhǔn)的檢測儀器以及強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，公司獲得了迅速的發(fā)展。

該電子公司屬于勞動(dòng)力密集型的中小型企業(yè)，其生存之道就在于相對較低的人力成本所帶來的較低的產(chǎn)品生產(chǎn)成本。但是，與其他同類企業(yè)一樣，該電子公司面臨招不到合適的人才、留不住人才的難題，自然也加大了人力資源管理的成本。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)邀請華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決人力資源管理上的問題，降低人力資源管理成本，從而保持產(chǎn)品成本低的競爭優(yōu)勢。

【現(xiàn)狀問題】

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

經(jīng)過深入的調(diào)查和分析，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源管理主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

1、欠缺長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃。與很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)類似，該公司的創(chuàng)業(yè)之初只關(guān)注“產(chǎn)量”、“業(yè)績”等指標(biāo)，對人力資源管理缺乏明確的概念，其所開展的人力資源管理活動(dòng)也多為事務(wù)性工作。目前，該企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)多為應(yīng)急性工作，存在著很大的隨意性，處于缺人就招聘、社會上流行什么就培訓(xùn)什么的狀態(tài)，并未開展必要的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的欠缺也使得企業(yè)的人力資源管理無法和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源管理活動(dòng)缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致人力資源管理水平跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，最終影響企業(yè)發(fā)展。另一方面，“人事部”也只是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令，或是忙于事務(wù)性工作，無暇估計(jì)人力資源管理系統(tǒng)的搭建，甚至部分人力資源管理職能也未有效履行，比如，員工入職培訓(xùn)、績效考核等。

2、一線操作工人文化素質(zhì)參差不齊，人員結(jié)構(gòu)不合理。生產(chǎn)一線操作工人文化素質(zhì)低參差不齊，導(dǎo)致企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新的潛力，與企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變這一目標(biāo)要求相差甚遠(yuǎn)。另一方面，該公司生產(chǎn)一線操作工人的人員結(jié)構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）普通人力資源比重比較大，占到40%；（2）技能型人力資源短缺。（3）創(chuàng)新型人力資源嚴(yán)重短缺。我國中小型電子元器件企業(yè)普遍存在高層人才匱乏的現(xiàn)象。

3、人力資源管理流程缺乏規(guī)范性。在人員招聘方面，由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程和詳盡周密的招聘計(jì)劃，呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招” 的特點(diǎn)。招聘時(shí)，憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者的言談，不注重考察實(shí)績，甚至以貌取人，使中小型電子元器件企業(yè)難以招到合適、滿意的人才。另一方面，企業(yè)一線操作工人的招聘途徑來源于人力資源市場、員工推薦和操作工人自己到企業(yè)求職，缺少規(guī)范的專業(yè)人員招聘基地。在人員培訓(xùn)方面，培訓(xùn)得不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，往往流于形式，且為了減少培訓(xùn)費(fèi)用，培訓(xùn)內(nèi)容只是涉及具體的生產(chǎn)方面，培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)效果評估等工作并未開展，培訓(xùn)效果也大打折扣。

4、激勵(lì)有效性差，激勵(lì)手段單一。目前，該企業(yè)的激勵(lì)手段只有薪酬激勵(lì)，干得好就加薪，干不好就降薪。但是，由于缺乏合理的評價(jià)體系的支撐，其激勵(lì)存在不公平的現(xiàn)象。另一方面，其激勵(lì)并未抓住員工的真正需求，特別是對核心人才的激勵(lì)，也因此產(chǎn)生了較高的人員流失率。

【華恒智信解決方案】

目前，大多中小型電子元器件企業(yè)的人力資源管理理念和操作方法都處于比較初級的階段，即使設(shè)立了人力資源管理部門，其工作職責(zé)也仍停留在事務(wù)性工作的層次上，無法起到有效的人力資源管理作用。但是，隨著企業(yè)的逐步發(fā)展和人力資源管理研究的逐漸深入，人力資源管理己經(jīng)進(jìn)入到務(wù)實(shí)、操作、開發(fā)的階段，主要職責(zé)從日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供人力資源保障；由簡單的事務(wù)管理轉(zhuǎn)向全方位、深入的員工潛能開發(fā)；由事后管理轉(zhuǎn)向過程管理乃至超前管理；規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理代替了經(jīng)驗(yàn)管理。

通過對該公司的深入調(diào)研、分析，結(jié)合同類標(biāo)桿企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，優(yōu)化中小型電子元器件企業(yè)人力資源管理的首要任務(wù)是建立規(guī)范的人力資源管理制度和流程，提高管理效率。基于以上分析，結(jié)合該公司的管理現(xiàn)狀和發(fā)展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：

1、搭建完善的人力資源管理體系。根據(jù)現(xiàn)代化人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)涵，結(jié)合該公司人力資源管理的現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，華恒智信提出“堅(jiān)持程式化的人力資源管理體系”方向，以激活內(nèi)部人力資源為目標(biāo)，以工資分配這一直接的激勵(lì)手段為切入點(diǎn)，搭建完善的人力資源管理體系。其中，主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：

（1）明確人力資源管理方向的人力資源規(guī)劃體系。結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展要求，制定科學(xué)、合理的人力資源規(guī)劃，以有效指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)；

（2）促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的績效考核體系?；趯Ω鲘徫坏墓ぷ鞣治龅然A(chǔ)工作，華恒珍惜顧問團(tuán)隊(duì)為該企業(yè)提供了搭建科學(xué)績效考核體系的思路，并以一個(gè)部門為例，為其制定了一系列的考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)；

（3）薪酬與福利設(shè)計(jì)體系。薪酬是激勵(lì)員工的重要手段之一，尤其對一線操作人員。在工作分析及崗位價(jià)值評估的基礎(chǔ)工作之上，華恒智信為該企業(yè)搭建了合理的薪酬與福利體系，以有效保留核心人才，并實(shí)現(xiàn)對人員的有效激勵(lì)；

（4）保障優(yōu)秀人力資源不斷供給的人才培育體系。華恒智信幫助企業(yè)搭建了分層分類的培訓(xùn)體系，針對管理類崗位、職能類崗位、一線操作類崗位的工作職責(zé)，分別設(shè)立了針對性的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式。

2、梳理人力資源管理各項(xiàng)工作的工作流程，并對流程節(jié)點(diǎn)的要求予以明確。在搭建了系統(tǒng)的人力資源管理體系的基礎(chǔ)上，梳理了各項(xiàng)人力資源管理工作的工作流程，建立了工作流程圖。同時(shí)，明確了第二負(fù)責(zé)人，以避免因?yàn)槟硞€(gè)具體人員的原因?qū)е鹿ぷ餮诱`。另外，流程節(jié)點(diǎn)的要求主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，（1）時(shí)間節(jié)點(diǎn)。對一些相對例行的工作事項(xiàng)，固化其完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并對接考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣，從事具體工作事項(xiàng)的人員到了一定的時(shí)間就會自動(dòng)完成或檢查自己的工作是否到位，也為工作計(jì)劃的合理安排奠定了基礎(chǔ)；（2）反饋節(jié)點(diǎn)。對一項(xiàng)具體工作職責(zé)的進(jìn)度或結(jié)果，需要告知哪些人，具體工作遇到困難時(shí)需要哪些人來協(xié)調(diào)等信息予以明確，避免履職過程中，出現(xiàn)因信息反饋不及時(shí)導(dǎo)致的工作問題。

【華恒智信思考與總結(jié)】

在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，特別是在“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變的大環(huán)境下，對案例中這類中小型電子元器件企業(yè)人力資源管理中普遍存在的問題，華恒智信提出，人力資源管理系統(tǒng)的完善性和規(guī)范性是加快解決及發(fā)展該小型電子元器件企業(yè)的一個(gè)必然選擇。人力資源的發(fā)展和管理應(yīng)盡快打破瓶頸式的企業(yè)發(fā)展，盡快尋求更科學(xué)、更規(guī)范的管理模式，特別對中小型企業(yè)，這樣企業(yè)才有活力。

第三篇：中國企業(yè)人力資源管理模式

中國企業(yè)人力資源管理模式

下面從國內(nèi)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀（關(guān)于人的看法）出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè)發(fā)展命運(yùn)，并探索適合中國企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運(yùn)——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》1999年第2期）。

一、國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于人的看法

任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對人實(shí)施任何管理措施的時(shí)候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實(shí)施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。

一個(gè)人關(guān)于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時(shí)代環(huán)境的交匯中形成的。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個(gè)志同道合的朋友開辦的公司。

根據(jù)筆者對幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價(jià)的勞動(dòng)力。員工是被動(dòng)的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就行，毫無主觀能動(dòng)性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認(rèn)識觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。

2．員工是活動(dòng)主體

在這種公司中，員工是積極的，主動(dòng)的，員工的思想觀念得到了極為充分的認(rèn)可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動(dòng)和開發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，首先是把員工作為一個(gè)人，一個(gè)社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動(dòng)主體這種觀念，大多在領(lǐng)導(dǎo)比較開明、民主，并且公司目標(biāo)比較明確、所有員工都能認(rèn)同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環(huán)境中，公司領(lǐng)導(dǎo)集體在理性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，提出明確要求，強(qiáng)制公司所有員工認(rèn)同的結(jié)果。

二、國內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式

在任何一個(gè)企業(yè)組織中，認(rèn)識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認(rèn)識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，即“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”、“復(fù)雜人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”，在某種意義上可以說，就是認(rèn)識人與相應(yīng)管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認(rèn)識，對人就會采取相應(yīng)的管理措施。那么，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業(yè)賺取利潤的機(jī)器，對于企業(yè)決策，只有無條件的執(zhí)行；

（3）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機(jī)械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻(xiàn)，而不予人以激勵(lì)；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理

以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理是在將“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”這種人性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學(xué)程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動(dòng)性的社會的人；

（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵(lì)，才能進(jìn)行充分的開發(fā)；

（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)；

（7）工作績效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。

三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn)

隨著我國改革、開發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權(quán)得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機(jī)會，大的社會環(huán)境也確實(shí)給人們提供了這么一種機(jī)會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習(xí)的影響，人們在一個(gè)小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時(shí)，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結(jié)合國內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談?wù)勅藗冊谶@兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)。

1．封閉式的自危表現(xiàn)

封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點(diǎn)：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責(zé)任；

（4）企業(yè)會形成一些不必要的“小集團(tuán)”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團(tuán)結(jié)的行為；

（6）企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現(xiàn)

開放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下特點(diǎn)：

（1）企業(yè)員工之間是平等的同志式的關(guān)系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動(dòng)，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；

（3）所有員工能以健康的心態(tài)對待周圍所發(fā)生的一切；

（4）企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學(xué)決策的制定；

（5）企業(yè)員工都明確自己的職責(zé)，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個(gè)員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；

（7）員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途

企業(yè)是要人來做的，難怪有人說：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現(xiàn)，那這些人的不同的心理、行為表現(xiàn)，又會將企業(yè)的發(fā)展引向何方呢？讓我們先來看看國內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式（請見下表）。

國內(nèi)知名企業(yè)的人力資源管理理念表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998）

國內(nèi)失誤企業(yè)的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998），《企業(yè)革命》中國人事出版社（1998）

根據(jù)國內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的分析不難看出，任何企業(yè)只要實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會邁上科學(xué)、有序的軌道，企業(yè)員工就會團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極主動(dòng)、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)新，那企業(yè)的發(fā)展前景將是美好的。

如果一個(gè)企業(yè)在實(shí)際管理人力資源的過程中，實(shí)施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業(yè)員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責(zé)任、混時(shí)度日，這定會將企業(yè)推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據(jù)前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結(jié)論似乎已不言自明：那就是應(yīng)廣泛實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式。這是我國二十年來，經(jīng)過無數(shù)企業(yè)的興衰、成敗所驗(yàn)證了的結(jié)論。

那么，具體在一個(gè)企業(yè)中應(yīng)如何實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：了解被管理者的心態(tài)，尊重他們的心態(tài)，根據(jù)其心態(tài)，采取相應(yīng)的人力資源管理措施。下面以我國國有企業(yè)的人力資源管理為例，談點(diǎn)不成熟的看法。

1.目前國有企業(yè)員工的心態(tài)調(diào)查

中國企業(yè)的員工怎么了？一系列資料表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：（1）勞動(dòng)態(tài)度和主觀能動(dòng)性發(fā)揮的情況不理想。當(dāng)前企業(yè)在轉(zhuǎn)軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。（2）工作責(zé)任感普遍不如過去。問卷調(diào)查中，回答能高標(biāo)準(zhǔn)地對待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人。回答能平時(shí)注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調(diào)查表明：只有32.7%的人認(rèn)為“自己對企業(yè)興衰也有責(zé)任”；64.2%的人不愿關(guān)心本企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業(yè)利益的事時(shí)，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業(yè)員工需要層次進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關(guān)于企業(yè)員工價(jià)值取向的調(diào)查，得到了與以上類似的結(jié)論：員工在就業(yè)選擇上，掙錢是主要目的。北京地區(qū)46.4%的青工認(rèn)為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認(rèn)為假如有機(jī)會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險(xiǎn)”；有91%的青工表示愿意到合資企業(yè)工作，理由是“收入高”。廣東地區(qū)表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業(yè)，32.9%的員工想調(diào)離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業(yè)。王奮宇的調(diào)查也得到了類似的結(jié)論：有41.8%的青年對“工作報(bào)酬”表示不滿意，僅次于對“培訓(xùn)機(jī)會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機(jī)會”表示不滿。青年對職業(yè)的預(yù)期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術(shù)型”職業(yè)生涯的人占36%，追求“管理型”職業(yè)生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎(jiǎng)金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵(lì)工人的因素并不是高額的獎(jiǎng)金，有些企業(yè)獎(jiǎng)金發(fā)得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據(jù)心理學(xué)家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責(zé)任（23%）；（5）晉升的機(jī)會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進(jìn)一步的分析表明，即便有時(shí)工資被當(dāng)成是一種滿足的重要因素時(shí)往往也總是與其他因素相聯(lián)系著，如得到了較高額的獎(jiǎng)金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純?yōu)榱私疱X，是一個(gè)孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會保險(xiǎn)制度為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平?！坝H親組合”、“行政權(quán)力的干預(yù)”等會使人感受到競爭的不規(guī)范。（3）實(shí)惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當(dāng)?shù)谋Ｕ稀?/p>

2.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施

總之，不管生活在現(xiàn)代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，充分展示自己獨(dú)特的個(gè)性，希望得到他人的尊重和認(rèn)可等，經(jīng)濟(jì)地位、政治地位和社會地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點(diǎn)；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應(yīng)摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實(shí)踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動(dòng)的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。

需要層次與管理對策表

需要本身就是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原始驅(qū)動(dòng)力，一個(gè)人如果沒有了需要，也就沒有了動(dòng)力和活力。反之，一個(gè)人只要有需要，就表示存在著激勵(lì)因素。如佛教宣揚(yáng)的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實(shí)他們的內(nèi)心深處存在著更強(qiáng)烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門才被激勵(lì)出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達(dá)磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵(lì)作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵(lì)員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當(dāng)豐富的的激勵(lì)作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標(biāo)、激發(fā)動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵(lì)，因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵(lì)方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設(shè)置的目標(biāo)與組織的目標(biāo)密切結(jié)合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵(lì)員工的管理策略。

第四篇：中國企業(yè)人力資源管理模式

中國企業(yè)人力資源管理模式

下面從國內(nèi) 企業(yè) 最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀（關(guān)于人的看法）出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例 分析，剖析國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè) 發(fā)展 命運(yùn)，并探索適合 中國 企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運(yùn)——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》1999年第2期）。

一、國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于人的看法

任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對人實(shí)施任何管理措施的時(shí)候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實(shí)施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。

一個(gè)人關(guān)于周圍人、事的各種觀念，是在 歷史 傳統(tǒng)和現(xiàn) 時(shí)代 環(huán)境的交匯中形成的。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個(gè)志同道合的朋友開辦的公司。

根據(jù)筆者對幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價(jià)的勞動(dòng)力。員工是被動(dòng)的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就行，毫無主觀能動(dòng)性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認(rèn)識觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。

2．員工是活動(dòng)主體

在這種公司中，員工是積極的，主動(dòng)的，員工的思想觀念得到了極為充分的認(rèn)可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動(dòng)和開發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，首先是把員工作為一個(gè)人，一個(gè) 社會 的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動(dòng)主體這種觀念，大多在領(lǐng)導(dǎo)比較開明、民主，并且公司目標(biāo)比較明確、所有員工都能認(rèn)同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環(huán)境中，公司領(lǐng)導(dǎo)集體在理性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，提出明確要求，強(qiáng)制公司所有員工認(rèn)同的結(jié)果。

二、國內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式

在任何一個(gè)企業(yè)組織中，認(rèn)識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認(rèn)識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，即“ 經(jīng)濟(jì) 人”、“社會人”、“復(fù)雜人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”，在某種意義上可以說，就是認(rèn)識人與相應(yīng)管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認(rèn)識，對人就會采取相應(yīng)的管理措施。那么，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業(yè)賺取利潤的機(jī)器，對于企業(yè)決策，只有無條件的執(zhí)行；

（3）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機(jī)械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻(xiàn)，而不予人以激勵(lì)；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理

以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理是在將“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”這種人性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在 科學(xué) 程序指導(dǎo)下理性 研究 的結(jié)果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動(dòng)性的社會的人；

（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵(lì)，才能進(jìn)行充分的開發(fā)；

（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)；

（7）工作績效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。

三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn) 隨著我國改革、開發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權(quán)得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機(jī)會，大的社會環(huán)境也確實(shí)給人們提供了這么一種機(jī)會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習(xí)的 影響，人們在一個(gè)小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時(shí)，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。下面結(jié)合國內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談?wù)勅藗冊谶@兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)。

1．封閉式的自危表現(xiàn)

封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點(diǎn)：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責(zé)任；

（4）企業(yè)會形成一些不必要的“小集團(tuán)”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團(tuán)結(jié)的行為；

（6）企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現(xiàn)

開放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下特點(diǎn)：

（1）企業(yè)員工之間是平等的同志式的關(guān)系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動(dòng)，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；

（3）所有員工能以健康的心態(tài)對待周圍所發(fā)生的一切；

（4）企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學(xué)決策的制定；

（5）企業(yè)員工都明確自己的職責(zé)，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個(gè)員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；

（7）員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途

企業(yè)是要人來做的，難怪有人說：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現(xiàn)，那這些人的不同的心理、行為表現(xiàn)，又會將企業(yè)的發(fā)展引向何方呢？讓我們先來看看國內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式（請見下表）。

國內(nèi)知名企業(yè)的人力資源管理理念表

企業(yè)名稱

主要理念

員工表現(xiàn)

理念綜合分析

聯(lián)想集團(tuán) 辦公司就是辦人 職責(zé)明確

積極性高

團(tuán)結(jié)協(xié)作

不斷創(chuàng)新

參與決策

企業(yè)主人感

集體利益為重

士氣高昂

以人為本，絕不是“雷區(qū)”。

擁有人才、尊重人才、管理人才、開發(fā)人才是所有知名企業(yè)的成功秘訣。

人的潛力，特別是一群人的潛力是無限的，當(dāng)你能很好地管理這些人才的時(shí)候，他們能幫助你實(shí)現(xiàn)企業(yè)騰飛的夢想。

民主、理性化管理是十分必要的。

海爾集團(tuán) 我們現(xiàn)在唯一怕的只是我們自己；領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制 長虹集團(tuán) 尊重每一個(gè)人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標(biāo)的管理 春蘭集團(tuán) 企業(yè)的動(dòng)力源主要是人，在人的觀念改變 小天鵝集團(tuán) 企業(yè)人的一個(gè)顯著特征，就是始終充滿著憂患意識。情系員工，依靠員工。榮事達(dá)集團(tuán) 營造“和商”人文環(huán)境，規(guī)范員工行為。TCL集團(tuán) 企業(yè)的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個(gè)好的企業(yè)，首先要練就一支好的隊(duì)伍。橫店集團(tuán) 人才是橫店致富的秘訣，我們要像珍惜我們生命一樣去珍惜我們的人才。格蘭仕集團(tuán) 人氣，企業(yè)最大的財(cái)富。杉杉集團(tuán) 人才是企業(yè)之本，人才是利潤之源。主要 參考 ：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998）

國內(nèi)失誤企業(yè)的人力資源管理理念失誤表

企業(yè)名稱

主要理念失誤

員工表現(xiàn)

理念綜合分析

某

A

集

團(tuán)

某某總裁 總結(jié) 的“二十大失誤”：

1.決策的浪漫化；

2.決策的模糊性；

3.決策的急躁化；

4.沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；

5、人才機(jī)制沒有市場化；

6、單一的人才結(jié)構(gòu)；

7、人才選拔不暢；

8、企業(yè) 發(fā)展 缺乏遠(yuǎn)見；

9、企業(yè)創(chuàng)新不力；

10、企業(yè)理念無連貫性；

11、管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)；

12、忽視 現(xiàn)代 管理；

13、對國家 經(jīng)濟(jì) 政策反應(yīng)遲緩；

14、利益機(jī)制不均衡；

15、資金撒胡椒面；

16、市場開拓的同一模式；

17、虛訂的市場份額；

18、沒有全面的市場推進(jìn)節(jié)奏；

19、地毯式轟炸的無效廣告；

20、國際貿(mào)易的理想化。

經(jīng)常處于急躁、驚恐和不平衡的心態(tài)中；軍閥割據(jù)，占山為王；總裁說了不實(shí)施……不管是某A集團(tuán)，還是某B集團(tuán)，他們在人力資源管理方面的認(rèn)識或許是正確的，但是，他們確實(shí)又在這方面出現(xiàn)了巨大失誤。其主要原因是在具體管理工作中卻又表現(xiàn)出了太多的“家長式”作風(fēng)；并缺乏具體落實(shí)措施。某B集團(tuán) 決策失誤、人才缺乏、管理跟不上、個(gè)人意見占主導(dǎo)地位，未形成 科學(xué)、合理的管理程序，急躁冒進(jìn)。拿回扣走人、頭腦發(fā)熱、盲目自信......主要 參考 ：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998），《企業(yè)革命》 中國 人事出版社（1998）根據(jù)國內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的 分析 不難看出，任何企業(yè)只要實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會邁上科學(xué)、有序的軌道，企業(yè)員工就會團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極主動(dòng)、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)新，那企業(yè)的發(fā)展前景將是美好的。

如果一個(gè)企業(yè)在實(shí)際管理人力資源的過程中，實(shí)施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業(yè)員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責(zé)任、混時(shí)度日，這定會將企業(yè)推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據(jù)前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結(jié)論似乎已不言自明：那就是應(yīng)廣泛實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式。這是我國二十年來，經(jīng)過無數(shù)企業(yè)的興衰、成敗所驗(yàn)證了的結(jié)論。

那么，具體在一個(gè)企業(yè)中應(yīng)如何實(shí)施“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：了解被管理者的心態(tài)，尊重他們的心態(tài)，根據(jù)其心態(tài)，采取相應(yīng)的人力資源管理措施。下面以我國國有企業(yè)的人力資源管理為例，談點(diǎn)不成熟的看法。

1.目前 國有企業(yè)員工的心態(tài)調(diào)查

中國企業(yè)的員工怎么了？一系列資料表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：（1）勞動(dòng)態(tài)度和主觀能動(dòng)性發(fā)揮的情況不理想。當(dāng)前企業(yè)在轉(zhuǎn)軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。（2）工作責(zé)任感普遍不如過去。問卷調(diào)查中，回答能高標(biāo)準(zhǔn)地對待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人?；卮鹉芷綍r(shí)注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調(diào)查表明：只有32.7%的人認(rèn)為“自己對

企業(yè)興衰也有責(zé)任”；64.2%的人不愿關(guān)心本企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業(yè)利益的事時(shí)，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業(yè)員工需要層次進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關(guān)于企業(yè)員工價(jià)值取向的調(diào)查，得到了與以上類似的結(jié)論：員工在就業(yè)選擇上，掙錢是主要目的。北京地區(qū)46.4%的青工認(rèn)為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認(rèn)為假如有機(jī)會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險(xiǎn)”；有91%的青工表示愿意到合資企業(yè)工作，理由是“收入高”。廣東地區(qū)表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業(yè)，32.9%的員工想調(diào)離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業(yè)。王奮宇的調(diào)查也得到了類似的結(jié)論：有41.8%的青年對“工作報(bào)酬”表示不滿意，僅次于對“培訓(xùn)機(jī)會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機(jī)會”表示不滿。青年對職業(yè)的預(yù)期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術(shù)型”職業(yè)生涯的人占36%，追求“管理型”職業(yè)生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家 研究 發(fā)現(xiàn)，工資和獎(jiǎng)金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。激勵(lì)工人的因素并不是高額的獎(jiǎng)金，有些企業(yè)獎(jiǎng)金發(fā)得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據(jù)心 理學(xué) 家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責(zé)任（23%）；

（5）晉升的機(jī)會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進(jìn)一步的分析表明，即便有時(shí)工資被當(dāng)成是一種滿足的重要因素時(shí)往往也總是與其他因素相聯(lián)系著，如得到了較高額的獎(jiǎng)金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純?yōu)榱私疱X，是一個(gè)孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和 社會 保險(xiǎn)制度為主要 內(nèi)容 的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平?！坝H親組合”、“行政權(quán)力的干預(yù)”等會使人感受到競爭的不規(guī)范。（3）實(shí)惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當(dāng)?shù)谋Ｕ稀?/p>

2.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施

總之，不管生活在現(xiàn)代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，充分展示自己獨(dú)特的個(gè)性，希望得到他人的尊重和認(rèn)可等，經(jīng)濟(jì)地位、政治 地位和社會地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點(diǎn)；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應(yīng)摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實(shí)踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動(dòng)的過程中，以“深入理解” 方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。需要層次與管理對策表 需要層次

激勵(lì)（追求的目標(biāo)）

管理策略

（1）生理的需要

工資

健康的工作環(huán)境

各種福利

待遇獎(jiǎng)金

保健醫(yī)療設(shè)備

工作時(shí)間

住房福利設(shè)施

（2）安全的需要

職業(yè)保障

意外事故的防止

雇傭保證

退休金制度

意外保險(xiǎn)制度

（3）歸屬與友愛

友誼（良好的人際關(guān)系）

團(tuán)體的接納

與組織的認(rèn)同感

協(xié)談制度

利潤分配制度

團(tuán)體活動(dòng)計(jì)劃

互助金制度

教育 培訓(xùn)制度

（4）尊重的需要

地位、名譽(yù)

權(quán)力、責(zé)任

與他人工資之相對高低

人事考核制度

晉升制度

表彰制度

選拔進(jìn)修制度

委員會參與制度

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要

能發(fā)展個(gè)體特長的組織環(huán)境

具有挑戰(zhàn)性的工作

決策參與制度

提案制度

研究發(fā)展計(jì)劃

需要本身就是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原始驅(qū)動(dòng)力，一個(gè)人如果沒有了需要，也就沒有了動(dòng)力和活力。反之，一個(gè)人只要有需要，就表示存在著激勵(lì)因素。如佛教宣揚(yáng)的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實(shí)他們的內(nèi)心深處存在著更強(qiáng)烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門才被激勵(lì)出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達(dá)磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵(lì)作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵(lì)員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當(dāng)豐富的的激勵(lì)作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標(biāo)、激發(fā)動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵(lì)，因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵(lì)方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設(shè)置的目標(biāo)與組織的目標(biāo)密切結(jié)合起來，不僅要掌握充滿活力的需要 理論，還要特別注意到激勵(lì)員工的管理策略。

第五篇：中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個(gè)特點(diǎn)

[中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個(gè)特點(diǎn)]人力資源是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的來源，制度是提升企業(yè)基于人力資源管理的核心競爭優(yōu)勢的保證，中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個(gè)特點(diǎn)。中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個(gè)特點(diǎn)。

一、制度導(dǎo)向：確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動(dòng)合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動(dòng)保護(hù)、社會保障等人力資源管理制度的建設(shè)，并且都得到了一定程度的執(zhí)行。但也有近70%的企業(yè)在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、干部競聘上崗、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工合理化建議和員工申訴等制度方面不太重視。即使制定了相關(guān)制度，執(zhí)行也不力。企業(yè)作為獨(dú)立的法人主體，有自己的經(jīng)濟(jì)社會目標(biāo)追求；員工，特別是當(dāng)前企業(yè)中越來越多的知識型員工，作為獨(dú)立的差異性個(gè)體，有強(qiáng)烈的主宰自己命運(yùn)、實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的訴求。如何確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值、理想，就是企業(yè)建設(shè)人力資源管理制度中必須關(guān)注的一個(gè)核心問題。從以上的調(diào)查結(jié)果來看，處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國企業(yè)還是以客觀存在的事情的管理為主要的人力資源管理制度體現(xiàn)形式，具有明顯的控制員工的導(dǎo)向，關(guān)心員工訴求及發(fā)展的人力資源管理制度建設(shè)有待強(qiáng)化?，F(xiàn)在的關(guān)鍵問題是找到能確保企業(yè)目標(biāo)和員工價(jià)值同時(shí)實(shí)現(xiàn)的結(jié)合點(diǎn)。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，企業(yè)和員工的結(jié)合點(diǎn)至少有兩個(gè)方面的理解：一是員工所任職的職位或崗位，在這一職位上，可以通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，讓員工明確各自的職責(zé)任務(wù)，由此聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的各自訴求；二是確保企業(yè)的文化導(dǎo)向與員工的價(jià)值觀一致，這需要通過文化性招聘員工和對員工進(jìn)行必要的文化價(jià)值觀的引導(dǎo)來達(dá)成。

二、建設(shè)動(dòng)因：外因驅(qū)動(dòng)型的制度建設(shè)應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)因驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)自發(fā)行為對不同背景企業(yè)的整體人力資源管理制度建設(shè)狀況進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：東部地區(qū)和西部地區(qū)企業(yè)的情況并不太理想，其平均數(shù)分別為42.76和43.21(根據(jù)調(diào)查問卷數(shù)據(jù)編碼約定，平均數(shù)越大，該類企業(yè)的人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行情況越差)；私營企業(yè)最差，集體企業(yè)、非國有的股份公司和有限責(zé)任公司、外資、港澳臺資企業(yè)、其他性質(zhì)的企業(yè)等次之，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)最好，其平均數(shù)分別為46.03、42.46、41.38、41.59、41.46、39.35；房地產(chǎn)、地勘水利等企業(yè)最差，其平均數(shù)分別為47.27、47.00，建筑業(yè)、信息技術(shù)服務(wù)和軟件業(yè)及其他行業(yè)企業(yè)次之其平均數(shù)分別為44.07、43.79、44.13，采掘業(yè)和水電煤氣業(yè)最好，其平均數(shù)分別為37.00、36.13；境內(nèi)外上市公司最好其平均數(shù)為31.56，沒有或擬上市的企業(yè)最差，其平均數(shù)分別為44.48、40.66；銷售額越高，人力資源制度建設(shè)及執(zhí)行情況越好，3億元以上銷售額的企業(yè)最好，其平均數(shù)為36.96，3000萬元以下銷售額的企業(yè)最差，其平均數(shù)為47.54；資產(chǎn)額越高，人力資源制度建設(shè)及執(zhí)行情況越好，3億元以上資產(chǎn)額的企業(yè)最好，其平均數(shù)為37.36，3000萬元以下資產(chǎn)額的企業(yè)最差，其平均數(shù)為47.68.根據(jù)上面的調(diào)查結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理制度建設(shè)的動(dòng)力主要來自外部，如境內(nèi)外上市、作業(yè)環(huán)境條件惡劣等，很少或缺乏基于內(nèi)因驅(qū)動(dòng)的企業(yè)自發(fā)行為，管理制度《中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個(gè)特點(diǎn)》。這絕不是希望創(chuàng)立百年老店、持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的企業(yè)的理想做法。借助于國家優(yōu)惠政策、便利的地理位置、投機(jī)性市場行為固然可以求得一時(shí)的暴利、即期的財(cái)富增長，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和不斷為人才拓展施展才華的平臺，需要企業(yè)不斷致力于制度的自覺建設(shè)。

三、路徑選擇：企業(yè)和專家共同研究設(shè)計(jì)是制度建設(shè)的理想做法強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)--已成為當(dāng)前中國企業(yè)的共識。當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)建立人力資源管理制度有以下幾種做法：(1)照搬成功(或績優(yōu))企業(yè)做法；(2)摸著石頭過河，自行探索；(3)聘請外腦，意在尋求科學(xué)之道；(4)企業(yè)內(nèi)部工作人員與外聘專家共同研究，旨在探索適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度方案。據(jù)調(diào)查，國內(nèi)約95%以上的不同背景企業(yè)皆選擇自己建立的途徑來建立本企業(yè)的人力資源管理制度。不管采用何重方法，拿來主義、經(jīng)驗(yàn)主義皆盛行。另據(jù)調(diào)查，大部分人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行在各種不同背景企業(yè)之間皆存在顯著性差異(p<0.05)。這說明，在人力資源管理制度建設(shè)中，簡單借鑒其他企業(yè)的人力資源管理制度是不可取的，難以達(dá)到激活人力資源的預(yù)期效果。企業(yè)內(nèi)部工作人員在外聘專家的幫助下，借鑒績優(yōu)公司的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，共同研究設(shè)計(jì)本企業(yè)的人力資源管理制度，應(yīng)該是一條比較理想的路徑選擇。借鑒參考績優(yōu)公司的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，歷來就是一條有效的學(xué)習(xí)途徑。但由于學(xué)習(xí)借鑒方式不同卻導(dǎo)致了兩種截然不同的結(jié)果：一是達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)--提高了本企業(yè)人力資源管理水平，激活了人力資源；二是事與愿違--不僅沒有提高本企業(yè)人力資源管理水平，反而給本企業(yè)帶來了許多不適，士氣低落，員工職業(yè)滿意度不高。出現(xiàn)以上兩種截然相反的結(jié)果，主要是看企業(yè)人力資源管理制度的設(shè)計(jì)是否考慮：(1)企業(yè)所處的特定歷史階段、經(jīng)濟(jì)社會政策環(huán)境、人員現(xiàn)狀與管理水平等因素，績優(yōu)公司亦不例外。(2)績優(yōu)公司的成功經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)理論并不適合某一特定企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。因此，拿來主義救不了企業(yè)，學(xué)什么、如何學(xué)才是關(guān)鍵，只有應(yīng)用先進(jìn)人力資源管理理念、經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)實(shí)，個(gè)性化定制適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度，不是簡單拿來，而是方法論的借鑒才是正道。首先，應(yīng)該認(rèn)真分析績優(yōu)公司人力資源管理成功經(jīng)驗(yàn)、制度發(fā)生良好作用的環(huán)境、背景條件，學(xué)習(xí)先進(jìn)人力資源管理制度體系構(gòu)建的思路。一種制度效果一定是與特定企業(yè)所處發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)社會政策環(huán)境、人員素質(zhì)及管理水平相關(guān)聯(lián)的。由于甲乙企業(yè)各方面的差異性，甲企業(yè)成功的人力資源管理制度不一定在乙企業(yè)能發(fā)揮良好的預(yù)期效果。因此，借鑒甲企業(yè)成功人力資源管理制度時(shí)，應(yīng)該認(rèn)真分析甲企業(yè)人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)，明確人力資源管理制度與特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)的關(guān)聯(lián)性，據(jù)此判斷甲企業(yè)成功人力資源管理制度構(gòu)建的基本思路。其次，應(yīng)該認(rèn)真分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀。在明確績優(yōu)公司人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)基礎(chǔ)上，應(yīng)該采用員工職業(yè)滿意度調(diào)查、組織士氣調(diào)查、訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法認(rèn)真診斷分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀，判斷：本公司與績優(yōu)公司所處的特定環(huán)境條件、背景特點(diǎn)是否具有類同性?如果類同，本公司完全可以借鑒績優(yōu)公司成功人力資源管理制度體系；如果有差異，本公司僅可以借鑒績優(yōu)公司成功人力資源管理制度體系構(gòu)建的基本思路--當(dāng)前大部分公司的最優(yōu)選擇。最后，構(gòu)建適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系。在借鑒績優(yōu)公司成功思路及明確本公司現(xiàn)狀(發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理水平、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、政策環(huán)境等)的基礎(chǔ)上，確定本公司人力資源管理制度構(gòu)建定位及切入點(diǎn)；認(rèn)真進(jìn)行崗位分析與人員分析，搭建人力資源管理制度基礎(chǔ)平臺；按照吸引人、甄選人、任用人、考評人、引導(dǎo)人、培育人、激勵(lì)人、保障人、留住人等職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，體現(xiàn)人力資源管理各職能模塊內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系，個(gè)性化定制適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系。

四、制度關(guān)注：戰(zhàn)略觀念和技術(shù)事務(wù)應(yīng)并重對不同背景企業(yè)的不同人力資源管理制度模塊建設(shè)狀況調(diào)查發(fā)現(xiàn)：所有不同背景企業(yè)在崗位管理、人員招聘錄用、勞動(dòng)合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、社會保障等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面做得普遍比較好；在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工申訴等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行等方面做得普遍比較差，尤其是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理等方面十分缺乏。