第一篇：職教集團的組織結(jié)構(gòu)與管理體制

職教集團的組織結(jié)構(gòu)與管理體制

21世紀初，我國職業(yè)教育出現(xiàn)了集團化辦學(xué)的發(fā)展趨勢。浙江、江蘇、河南、山東、河北、江西、寧波、沈陽等省市正在有目的、有計劃地組建職業(yè)教育集團，推動職業(yè)教育向規(guī)?；?、集團化、連鎖化方向發(fā)展。職業(yè)教育集團已成為我國教育界關(guān)注的重要現(xiàn)象，也成為我國職業(yè)教育發(fā)展的一個趨勢。職業(yè)教育集團內(nèi)部成員單位較多，各成員單位與龍頭學(xué)校關(guān)系及參與程度不同，在集團內(nèi)部的位置與作用也不相同。本文借鑒企業(yè)集團的組織機構(gòu)分層次理論，提出可以將職教集團的組織機構(gòu)劃分為不同的層級，以明確相關(guān)成員單位在集團中的地位。

為了實現(xiàn)職教集團的統(tǒng)一規(guī)劃與管理，需要成立相應(yīng)的決策機構(gòu)或協(xié)調(diào)機構(gòu)，但應(yīng)區(qū)別于企業(yè)集團，建立理事會制是比較適合的管理體制。集團內(nèi)部成員單位較多而且相互之間關(guān)系比較復(fù)雜，處理好內(nèi)部關(guān)系是職教集團管理中的難題。

一、職業(yè)教育集團的組織結(jié)構(gòu)(一)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)分析是思考職教集團組織機構(gòu)的重要切入點。1987年頒布的《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團的幾點意見》中專門指出，“企業(yè)集團具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，一般由緊密聯(lián)合的核心層、半緊密聯(lián)合層以及松散聯(lián)合層組成”。在1991年12月國務(wù)院批轉(zhuǎn)國家體改委等部門《關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團進行試行的請示》中，明確提出企業(yè)集團應(yīng)當建成核心層、緊密層、半緊密層、松散層等四個層次。

國內(nèi)法學(xué)界一般認為，企業(yè)集團的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)通常由四個層次的企業(yè)構(gòu)成：一是核心企業(yè)。由具有資本優(yōu)勢和其他市場優(yōu)勢，如產(chǎn)品、技術(shù)、銷售渠道等的企業(yè)構(gòu)成。核心企業(yè)是企業(yè)集團的核心，負責領(lǐng)導(dǎo)、指揮各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和協(xié)作，實行自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算。核心企業(yè)通常是集團公司或投資公司。二是緊密型企業(yè)。由核心企業(yè)直接投資的或控股的企業(yè)組成，包括核心企業(yè)投資設(shè)立的全資子公司和控股公司。與核心企業(yè)構(gòu)成母子公司體制，成為企業(yè)集團的主體。三是半緊密型企業(yè)。由核心企業(yè)參股或者締結(jié)契約(協(xié)議)等方式建立特定關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成。四是松散型企業(yè)。由承認企業(yè)集團章程，與核心企業(yè)建立互惠性穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)、事業(yè)單位組成，完全根據(jù)契約實現(xiàn)企業(yè)之間的利益結(jié)合。(二)職教集團的組織結(jié)構(gòu)

參照企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)，筆者認為職業(yè)教育集團的組織結(jié)構(gòu)也可以分為四個層次： 1．核心層

在以資本作為主要聯(lián)結(jié)紐帶的股權(quán)式教育集團中，教育公司作為投資和辦學(xué)主體在教育集團中處于核心層，教育公司是特殊性質(zhì)的教育企業(yè)?；咀龇ㄊ歉鞣N社會力量利用非國家財政性經(jīng)費出資，設(shè)立以舉辦學(xué)校為主要宗旨的教育公司，并由其舉辦學(xué)校，各種出資者是教育公司的股東，而教育公司是學(xué)校的舉辦者。教育公司通過合同為所辦學(xué)校承擔有償服務(wù)，獲取合法報酬。教育公司作為企業(yè)法人，學(xué)校作為教育事業(yè)法人，各自獨立，公司的資產(chǎn)與校產(chǎn)各自獨立?？紤]到目前絕大多數(shù)職教集團是以協(xié)議作為主要聯(lián)結(jié)紐帶的契約式教育集團，通常沒有教育公司，龍頭學(xué)校成為教育集團的核心層，但不具備投資和辦學(xué)主體職能，主要起到協(xié)調(diào)和日常管理職能。龍頭學(xué)校應(yīng)是辦學(xué)層次和辦學(xué)水平較高、規(guī)模較大的院校，一般是高職院?；蚱渌攸c職業(yè)學(xué)校。從長遠發(fā)展看，在這類教育集團中也應(yīng)設(shè)立教育公司，與龍頭學(xué)校一起成為核心層。2．緊密層

一般是教育公司直接舉辦或控股的學(xué)校，也可以是龍頭學(xué)校下屬的學(xué)?；騾⑴c合作辦學(xué)的企業(yè)。在股權(quán)式教育集團中，由教育公司直接舉辦或控股的民辦學(xué)校類似于企業(yè)集團中的子公司，應(yīng)受舉辦者的控制，如舉辦者有權(quán)選擇校長人選，決定學(xué)校的辦學(xué)方向、招生數(shù)量等重大問題。但不能干涉校長正常行使職權(quán)，不能直接涉入學(xué)校的教育教學(xué)活動。在契約式教育集團中，一些龍頭學(xué)校下屬的學(xué)校。如有獨立法人但實際受高?？刂频拿褶k二級學(xué)院、附屬中小學(xué)等，應(yīng)該屬于緊密層。還有，龍頭學(xué) 校以參資、參股、接受托管等形式合作的學(xué)校也可以成為緊密層。另外，一些參與按民辦機制運行的學(xué)校辦學(xué)(指實際投資)的企業(yè)或參與龍頭學(xué)校合作辦學(xué)的企業(yè)也應(yīng)屬于緊密層。3．半緊密層

包括教育公司、龍頭學(xué)校參股的學(xué)?；蚺c龍頭學(xué)校有密切協(xié)作關(guān)系的企事業(yè)單位、行業(yè)協(xié)會。目前的辦學(xué)體制逐漸多元化，一些民辦學(xué)校也并不是由一家主體投資而建，與龍頭學(xué)校有密切關(guān)系的學(xué)校往往與教育集團內(nèi)其他成員也有比較密切的合作關(guān)系，可以成為半緊密層。其他與龍頭學(xué)校有密切協(xié)作關(guān)系的企事業(yè)單位、行業(yè)協(xié)會應(yīng)該歸人半緊密層，如學(xué)校的校辦產(chǎn)業(yè)、長期與學(xué)校開展訂單培訓(xùn)的企業(yè)、為學(xué)校長期提供實習(xí)實訓(xùn)場所和設(shè)備的企業(yè)、與龍頭學(xué)校開展“3+2”形式辦學(xué)或其他聯(lián)合辦學(xué)的學(xué)校等。4．松散層

一般包括參與協(xié)作的學(xué)校，或為學(xué)校提供臨時實習(xí)、實踐機會的企業(yè)；龍頭學(xué)校對口招收其畢業(yè)生的學(xué)校，由集團成員學(xué)校為其提供員工培訓(xùn)的企業(yè)，按照集團標準開展辦學(xué)的掛靠學(xué)校等。這類單位作為教育集團成員非常不穩(wěn)定，參加比較容易，退出也比較自由。主要通過與教育集團內(nèi)主要成員簽訂協(xié)議的形式進行合作，并按照協(xié)議的規(guī)定享有權(quán)利、承擔義務(wù)，可以理解為一般的合作關(guān)系。這類單位有：為集團成員學(xué)校提供實習(xí)實訓(xùn)場所的企業(yè)。

從現(xiàn)狀看，多數(shù)職教集團沒有如此明確的4個層次的組織結(jié)構(gòu)?？赡茉谝恍┬陆M建的職業(yè)教育集團中，剛開始只有核心層、緊密層與松散層，甚至缺少緊密層。隨著辦學(xué)形式多元化和合作的多層次，集團結(jié)構(gòu)層次將會越來越明顯。

二、職業(yè)教育集團的管理體制

職教集團的管理體制是指職教集團內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置、管理權(quán)限及相互關(guān)系的根本組織制度。其中最重要的問題是決策機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)的設(shè)置、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系、組織成員的相互關(guān)系等。(一)相關(guān)理論的探討

對于職教集團的管理體制，目前理論界還存在較大的爭論。

湖南中華職業(yè)教育社馮象欽等人提出，集團實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的管理委員會負責制。董事會由加入集團的學(xué)校及其主管部門組成，董事會通過相關(guān)的章程產(chǎn)生管理委員會；管理委員會既是集團董事會的執(zhí)行機構(gòu)，也是處理集團日常工作的辦事機構(gòu)。

河北工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院董兆偉等人提出，可以參照公司的管理模式來建立健全職教集團的管理體制，但是職教集團本身不具有法人資格，因此其管理體制中的決策機構(gòu)(股東會)、管理層機構(gòu)(董事會)、監(jiān)督機構(gòu)(監(jiān)事會)的職能也與公司管理有所區(qū)別。并提出，職業(yè)教育的集團化發(fā)展，必須打破原有的管理體制，實現(xiàn)董事會領(lǐng)導(dǎo)下的成員單位法人代表負責制度。

謝媛提出，職教集團的組織機構(gòu)可以分為三部分，即決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)。董事會是集團的最高權(quán)力機構(gòu)和決策機構(gòu)，其成員由各成員學(xué)校和企業(yè)派出代表組成；監(jiān)察委員會實行監(jiān)督獨立，基本職能是對集團的一切經(jīng)營管理活動進行監(jiān)督，從而有效地抑制了董事會決策的盲目性、隨意性。江蘇省教科院職業(yè)教育與終身教育研究所馬成榮提出，要建立職教集團董事會、理事會，形成整個集團的領(lǐng)導(dǎo)和決策機構(gòu)；另外還要建立保證集團質(zhì)量標準統(tǒng)一實施的執(zhí)行機構(gòu)，建立面向市場的教育產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)等。并提出了職教集團組織結(jié)構(gòu)再造的目標：一是管理層級的扁平化；二是內(nèi)部組織的團體化；三是組織關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化；四是組織結(jié)構(gòu)的柔性化。

以上專家學(xué)者為職業(yè)教育集團提出的組織機構(gòu)與管理體制，或多或少參考了公司的組織機構(gòu)與管理體制，但都沒有結(jié)合實際案例進行深入分析。(二)相關(guān)案例分析

首先，參照教育行政部門相關(guān)文件中的規(guī)定。山東省教育廳對于“職教集團的領(lǐng)導(dǎo)和管理機構(gòu)”規(guī)定為：職教集團實行會員理事會制，由各單位會員組成。集團設(shè)理事大會、常務(wù)理事會和秘書處等機構(gòu)。理事大會是集團最高權(quán)力機構(gòu)。常務(wù)理事會是理事大會的執(zhí)行機構(gòu)，其成員以正副理事長、正副秘書長和集團龍頭單位的招生、教學(xué)、科研、就業(yè)、生產(chǎn)基地和實訓(xùn)基地負責人為主，吸收行業(yè)協(xié)會、企事業(yè)單位的負責人組成，在理事大會的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。秘書處設(shè)在龍頭單位，是集團的常設(shè)機構(gòu)，具體負責集團的日常工作事務(wù)。江西省教育廳則要求“職教集團成立董事會，并制定有關(guān)章程”。

其次，參照各個職教集團章程中的規(guī)定。如《江蘇省商貿(mào)職業(yè)教育集團章程》規(guī)定：江蘇商貿(mào)職教集團實行指導(dǎo)委員會下的理事會負責制，指導(dǎo)委員會由江蘇省教育廳、省經(jīng)濟貿(mào)易委員會、省發(fā)展改革委員會等教育和行業(yè)主管部門、省商業(yè)聯(lián)合會等行業(yè)中介組織及集團中的成員代表組成，由省教育廳、省經(jīng)濟貿(mào)易委員會、省發(fā)展改革委員會擔任主任委員單位。集團設(shè)理事會、常務(wù)理事會和秘書處。理事會是集團的最高權(quán)力機構(gòu)。集團指導(dǎo)委員會與理事會之間的關(guān)系是：指導(dǎo)委員會對理事會實施工作指導(dǎo)；理事會定期向指導(dǎo)委員會報告工作，接受工作指導(dǎo)?！督K化工職教集團章程》規(guī)定：江蘇化工職教集團設(shè)立理事會、常務(wù)理事會和秘書處。理事會是最高權(quán)力機構(gòu)?！侗本┦写笈d區(qū)職教集團章程》規(guī)定：北京市大興區(qū)職業(yè)教育集團設(shè)立理事大會、常務(wù)理事會和秘書處。理事會是最高權(quán)力機構(gòu)?！渡綎|現(xiàn)代服務(wù)業(yè)職業(yè)教育集團章程》規(guī)定：集團在山東省教育廳、省勞動廳、省經(jīng)貿(mào)委和省發(fā)改委的指導(dǎo)和監(jiān)督下開展工作。集團設(shè)理事大會、常務(wù)理事會和秘書處等機構(gòu)。理事大會是集團最高權(quán)力機構(gòu)。常務(wù)理事會是理事大會的執(zhí)行機構(gòu)，在理事大會的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。秘書處設(shè)在常務(wù)副理事長單位，是集團的常設(shè)機構(gòu)，具體負責集團的日常工作事務(wù)?！墩憬蟾勐殬I(yè)教育集團章程》規(guī)定：集團實行理事會領(lǐng)導(dǎo)下的理事長執(zhí)行制運行模式。(三)職教集團管理體制的分析

結(jié)合以上專家學(xué)者的觀點、教育行政部門的相關(guān)規(guī)定及對職業(yè)教育集團章程的案例分析，筆者提出以下一些看法： 1．不能簡單套用公司的管理體制

公司管理中的三個主要組織機構(gòu)：決策機構(gòu)(股東會)、業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)(董事會)、監(jiān)督機構(gòu)(監(jiān)事會)，并不適合職教集團的管理體制。因為集團內(nèi)部管理機構(gòu)過多，不僅容易流于形式，而且可能出現(xiàn)管理混亂。

2．可以參考企業(yè)集團管理體制，但應(yīng)有別于民辦教育集團管理體制

從目前國際上的經(jīng)驗來看，絕大多數(shù)縱向型企業(yè)集團都是以母公司董事會作為集團的決策機構(gòu)。由于集團母公司在縱向型企業(yè)集團中處于核心地位，由它來領(lǐng)導(dǎo)整個集團可以確保集團成員與企業(yè)形成統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的行動，但這種體制安排明顯地忽視了其他成員企業(yè)的意志和要求，沒有體現(xiàn)集團企業(yè)平等的法人地位和集團管理的民主性。這種依托核心企業(yè)的集團領(lǐng)導(dǎo)機制適合于一些以教育公司為核心層的教育集團，但對于多數(shù)職業(yè)教育集團并不適合。筆者認為，以職業(yè)院校為龍頭學(xué)校的職教集團可以參考超越核心企業(yè)的企業(yè)集團管理體制，集團應(yīng)該有獨立的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，作為協(xié)商議事機構(gòu)。集團龍頭學(xué)校的主要負責人可以成為集團協(xié)商議事機構(gòu)的成員，可以成為該機構(gòu)的負責人，但不能將集團龍頭學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)直接作為集團的領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)來行使職能。3．設(shè)立理事會，作為集團決策機構(gòu)

因為職教集團是由若干個學(xué)校、行業(yè)協(xié)會與企事業(yè)單位組成的，成員都有獨立的法律地位，所以理事會作為協(xié)商議事機構(gòu)是合適的。因為職教集團不是事業(yè)法人，不能像法人實體一樣設(shè)立董事會，否則會在法律上和實踐上帶來不必要的混亂。況且職教集團不以營利為目的，有別于企業(yè)集團的經(jīng)濟性，所以稱為“理事會”更加合適。因為集團的非法人性，筆者認為“集團最高權(quán)力機構(gòu)”的稱法值得商榷，稱為“集團的決策機構(gòu)”更加合適。4．在集團內(nèi)設(shè)立理事會、常務(wù)理事會和秘書處

目前多數(shù)職教集團采取理事會制，但具體操作中又有不同。如江蘇商貿(mào)職教集團實行指導(dǎo)委員會下的理事會負責制。筆者認為設(shè)立“指導(dǎo)委員會”沒有必要，這樣不僅累贅，反而有政府部門過多干涉之感。如有必要，政府相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)可以作為理事參與。對于成員單位比較多、規(guī)模比較大的職教集團，為了提高決策效力，在理事會下設(shè)立常務(wù)理事會作為日常代行決策機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)是可行的。但對于一些成員參與單位不多、規(guī)模相對比較小的職教集團來說，也可以不設(shè)立常務(wù)理事會，采取集體協(xié)商決策方式。另外，設(shè)立秘書處作為常設(shè)機構(gòu)處理日常工作事務(wù)，是非常必要的。秘書處一般設(shè)在龍頭學(xué)校，方便進行聯(lián)絡(luò)及執(zhí)行理事會決定。因為教育集團不是法人，所以沒有必要設(shè)立法定代表人，目前有些職教集團將理事長定為集團法定代表人的做法值得商榷。

對于理事會與常務(wù)理事會的運作機制，一般應(yīng)在集團章程中明確，可以參考《公司法》中對于股東會與董事會的相關(guān)規(guī)定來制定。有必要明確以下幾點：

第一，理事會的定期會議和臨時會議制度。理事大會每年或半年定期召開一次，一般由常務(wù)理事會或龍頭學(xué)校召集，理事長主持，討論關(guān)系集團發(fā)展的重要事項。如果臨時有重要事項需要討論，可以由常務(wù)理事會召集或應(yīng)成員單位的請求召開臨時理事大會。

第二，常務(wù)理事會的不定期會議制度。常務(wù)理事會是理事大會的執(zhí)行機構(gòu)，執(zhí)行理事大會作出的決定；在理事大會休會期間，可以接受委托行使理事會的部分決策權(quán)力。

第三，決策采取民主集中制。公司股東會采取“由股東按照出資比例行使表決權(quán)”，職教集團理事會內(nèi)部沒有股份分配，所以只能采取一個單位一票制。理事會和常務(wù)理事會應(yīng)實行民主集中制，決議重大問題時須有2／3以上理事或常務(wù)理事同意。為了發(fā)揮核心層與緊密層的作用，特別是龍頭學(xué)校的作用，必要時給予較大的決策權(quán)，具體可以通過對常務(wù)理事會授權(quán)形式得到體現(xiàn)。

第四，理事與常務(wù)理事的推薦制。一般來說，職教集團的理事長由龍頭學(xué)校推薦，并須經(jīng)理事大會通過產(chǎn)生；理事由成員單位推薦，每個成員單位至少有一名理事；常務(wù)理事人選在集團成員單位中經(jīng)民主協(xié)商推薦后，須經(jīng)理事大會通過產(chǎn)生，一般應(yīng)是集團的核心層與緊密層單位代表；正、副秘書長人選由理事長、副理事長單位提名，經(jīng)理事會確認通過。

第五，理事與常務(wù)理事的任期制?！豆痉ā芬?guī)定，“董事任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過3年。董事任期屆滿，連選可以連任”。理事的任期可以參考該條規(guī)定在集團章程中明確。常務(wù)理事在理事中推舉產(chǎn)生，所以應(yīng)該與理事的任期相同。對于理事因工作調(diào)動或其他原因無法履行職務(wù)曲情況，可以由原推薦單位提出新的人選，在理事會上通過。

三、職業(yè)教育集團的內(nèi)部關(guān)系

由于職教集團的成員單位較多，而且性質(zhì)不同，所以內(nèi)部關(guān)系比較復(fù)雜。對集團內(nèi)部各種關(guān)系的處理是職教集團管理中的難題，對此筆者提出如下想法：

(一)有效發(fā)揮集團核心層即龍頭學(xué)校的作用

雖然有理事會作為職教集團的決策機構(gòu)，但理事會不經(jīng)常在一起開會，集團的日常管理職能是由龍頭學(xué)校承擔的。所以教育行政部門對龍頭學(xué)校有一定的要求，如浙江省教育廳要求“龍頭學(xué)校應(yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)班子勇于開拓、專業(yè)特色明顯、師資力量較強等條件”，山東省教育廳要求“龍頭院校要具備領(lǐng)導(dǎo)班子勇于開拓、專業(yè)特色和優(yōu)勢明顯、內(nèi)部設(shè)施配套、師資力量較強等條件”。雖然以上規(guī)定比較籠統(tǒng)，但說明教育行政部門對龍頭學(xué)校有較高的要求。

龍頭學(xué)校的作用主要體現(xiàn)在以下一些方面：整合資源，共享資源，聯(lián)合培養(yǎng)各類職業(yè)技術(shù)人才；溝通職業(yè)技術(shù)人才供求信息；促進集團內(nèi)院校的專業(yè)建設(shè)，建立職業(yè)教育改革與創(chuàng)新機制；為職業(yè)院校學(xué)生實驗、實訓(xùn)及教師培訓(xùn)提供平臺，為學(xué)校間學(xué)分互認、教師互聘創(chuàng)造條件；成立技術(shù)研發(fā)中心，合作進行科學(xué)研究、技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)。另外，可以根據(jù)各個集團的特點，發(fā)揮龍頭學(xué)校的重要作用。

(二)處理好龍頭學(xué)校與其他成員組織的關(guān)系

集團內(nèi)部成員因其性質(zhì)及在集團中的地位不同，與龍頭學(xué)校的關(guān)系也有所不同。如有些是龍頭學(xué)校直接出資舉辦的企業(yè)或?qū)W校，顯然是以資本作為聯(lián)結(jié)紐帶，類似于企業(yè)集團中的母子公司體制；有些是參與龍頭學(xué)校合作辦學(xué)的企業(yè)，如合作舉辦某一院系，這種關(guān)系也是以資本作為聯(lián)結(jié)紐帶，是聯(lián)營關(guān)系；有些是龍頭學(xué)校參股、參資的公司或?qū)W校，也是以資本作為聯(lián)結(jié)紐帶，顯然是投資關(guān)系；由龍頭學(xué)校托管或聯(lián)合辦學(xué)的學(xué)校，長期與學(xué)校開展訂單培訓(xùn)的企業(yè)，以協(xié)議作為主要聯(lián)結(jié)紐帶，相互之間存在密切的協(xié)作關(guān)系；對于其他各種形式參與的學(xué)?；蚱髽I(yè)，多數(shù)與龍頭學(xué)校簽訂了合作協(xié)議，也是以協(xié)議作為聯(lián)結(jié)紐帶，但這只是普通的合作關(guān)系，存在不穩(wěn)定性。

(三)處理好集團內(nèi)部其他成員之間的關(guān)系

對于不同性質(zhì)的成員單位，其參與集團的形式不同，相互之間形成的關(guān)系也有所不同。

如果成員單位是企業(yè)，其參與集團的主要目的是為了獲得優(yōu)質(zhì)人才與科技成果，主要通過以下參與形式：直接參與合作辦學(xué)，如與學(xué)校聯(lián)合共建實習(xí)實訓(xùn)基地；與成員學(xué)校簽署人才需求訂單，直接參與教學(xué)計劃的制定與課程的開發(fā)；派遣本企業(yè)內(nèi)的相關(guān)高技能人才、工程技術(shù)人員擔任專兼職專業(yè)課教師或?qū)嵙?xí)指導(dǎo)教師；與學(xué)校合作開發(fā)科技成果，或者轉(zhuǎn)化由成員學(xué)校研發(fā)的科技成果；根據(jù)需要由成員學(xué)校對本單位員工進行經(jīng)常性的繼續(xù)教育與培訓(xùn)；優(yōu)先獲得成員學(xué)校提供的優(yōu)質(zhì)畢業(yè)生。

如果成員單位是職業(yè)院校，其參與集團的主要目的是為了提高辦學(xué)水平與獲得經(jīng)費支持，主要有以下參與形式：與成員企業(yè)合作獲得經(jīng)費支持，如，與企業(yè)聯(lián)合共建實習(xí)實訓(xùn)基地；派遣教師到企業(yè)掛職研修，培養(yǎng)“雙師型”教師；爭取企業(yè)的人才需求訂單，了解人才供求信息和培養(yǎng)要求；向成員企業(yè)派遣實習(xí)生，利用企業(yè)的設(shè)備場地完成實習(xí)實訓(xùn)工作；與成員企業(yè)合作開發(fā)科技成果，或轉(zhuǎn)化學(xué)校研發(fā)的科技成果；優(yōu)先向成員企業(yè)輸送合格畢業(yè)生。

如果成員單位是行業(yè)協(xié)會，其參與集團的主要目的是為了促進本行業(yè)企事業(yè)單位與院校的密切結(jié)合，主要有以下參與形式：溝通本行業(yè)的主管部門與集團之間的聯(lián)系；推動本行業(yè)內(nèi)的企事業(yè)單位與成員學(xué)校之間的合作；派遣本行業(yè)內(nèi)的相關(guān)高技能人才、工程技術(shù)人員擔任專兼職專業(yè)課教師或?qū)嵙?xí)指導(dǎo)教師；為學(xué)校人才培養(yǎng)與科技成果轉(zhuǎn)化提供咨詢與聯(lián)系；鼓勵成員學(xué)校優(yōu)秀畢業(yè)生到本行業(yè)就業(yè)，為其提供就業(yè)信息與指導(dǎo)。

可見，這些成員單位之間的合作關(guān)系是臨時性的，而且形式多樣，有些是合作辦學(xué)關(guān)系，有些是合作開發(fā)科技成果關(guān)系，有些是科技成果轉(zhuǎn)讓關(guān)系，有些是教育培訓(xùn)服務(wù)關(guān)系，有些是人才交流合作關(guān)系，等等。

第二篇：湖北旅游職教集團組織結(jié)構(gòu)

湖北旅游職業(yè)教育集團組織機構(gòu)

名譽董事長：胡禮鳴（湖北省旅游局副局長）

總 顧 問：陳清銀（湖北省旅游局副局長、湖北省旅游協(xié)會常務(wù)副會長）馬 勇（湖北大學(xué)旅游發(fā)展研究院院長、教育部工商管理教

顧 董 事董 董 學(xué)指導(dǎo)委員會委員）

問：徐 勇（湖北省旅游局人教處處長）

王李力（湖北省旅游協(xié)會秘書長）熊劍平（湖北大學(xué)旅游系主任）徐德寬（湖北經(jīng)濟學(xué)院旅游學(xué)院院長）王 林（中國地質(zhì)大學(xué)旅游系主任）桑祖南（武漢大學(xué)旅游系主任）張金霞（江漢大學(xué)旅游系主任）

長：沈曉春（武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院黨委副書記、副院長）事：袁 俊（武漢航海職業(yè)技術(shù)學(xué)院旅游系主任）

余光祥（武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院旅游系總支書記）余遠國（湖北三峽職業(yè)學(xué)院旅游系總支書記）王 斌（湖北經(jīng)濟學(xué)院大專部主任）張曉芳（湖北民政職院副院長）李啟金（湖北省旅游學(xué)校校長）

事：柳 兵（武漢市旅游學(xué)校校長）

焦殿成（遼寧金通航空服務(wù)培訓(xùn)有限公司總經(jīng)理）肖 魁（天河機場管理委員會總經(jīng)理）秘 書 長 ：副秘書長：亞洲大酒店總經(jīng)理 新華諾富特大酒店總經(jīng)理

劉躍進（光谷華美達大酒店總經(jīng)理）中原國際大酒店總經(jīng)理 劉洪華（泰華大酒店總經(jīng)理）劉秋中（中南花園大酒店總經(jīng)理）張曉春（弘毅大酒店副總經(jīng)理）尹 剛（好博會展機構(gòu)總經(jīng)理）李衛(wèi)平（湖北海外旅游總公司總經(jīng)理）祝勝華（武漢大學(xué)旅行社總經(jīng)理）柳 峰（湖北省青年旅行社總經(jīng)理）阮 寧（長江海外旅游總公司總經(jīng)理）王建權(quán)（黃鶴樓公園主任）朱艷云（東鑫大酒店總經(jīng)理）

謝 蘇（武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院旅游與航空服務(wù)學(xué)院院長）袁 俊（武漢航海職業(yè)技術(shù)學(xué)院旅游系主任）

李啟金（湖北省旅游學(xué)校校長）劉洪華（泰華大廈總經(jīng)理）劉秋忠（中南花園總經(jīng)理）朱艷云（東鑫大酒店總經(jīng)理）

焦殿成（遼寧金通航空服務(wù)培訓(xùn)有限公司總經(jīng)理）

第三篇：美的集團組織結(jié)構(gòu)分析

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美的集團組織結(jié)構(gòu)分析

美的集團創(chuàng)業(yè)于1968年，以家電業(yè)為主，涵蓋房產(chǎn)、物流、金融等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛?家上市公司、四大產(chǎn)業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。作為大型股份有限公司，美的集團的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的長足發(fā)展具有重要的意義。經(jīng)歷過幾次大型的改革，現(xiàn)在的美的集團形成了多事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式。

從事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點來看，第一：按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。美的集團根據(jù)業(yè)務(wù)的不同，在總部下設(shè)四大產(chǎn)集團，負責不同業(yè)務(wù)。同時，四大產(chǎn)業(yè)集團根據(jù)產(chǎn)品及地區(qū)的不同劃分了多個不同的產(chǎn)品及地區(qū)事業(yè)部。機電集團、日用家電集團，制冷家電集團按產(chǎn)品類型劃分了不同的產(chǎn)業(yè)部，地產(chǎn)發(fā)展集團則按地區(qū)劃分不同的事業(yè)部。

第二：在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系?？偨?jīng)理直接下轄四大集團，四大集團及其之下的各事業(yè)部單獨經(jīng)營，在總部的大政策下，有很大的經(jīng)營自主權(quán)。

第三：在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。美的四大集團及各事業(yè)部都是一個獨立的利潤中心，在總部的財務(wù)部之外，各設(shè)財務(wù)部，負責本事業(yè)部門的財務(wù)工作管理。

第四：企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門。在美的集團總部，在四大集團和董事會之間，設(shè)有專門的職能部門，分別為財務(wù)管理部、戰(zhàn)略管理部等職能部門。四大產(chǎn)業(yè)集團下屬的各事業(yè)部門內(nèi)部，也設(shè)立了不同的職能部門，分則不同工作。

從組織結(jié)構(gòu)六要素來看，美的集團的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置符合要求。工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。美的四大產(chǎn)業(yè)集團及下設(shè)的各事業(yè)部門，負責不同產(chǎn)品的專業(yè)制造，同時按照現(xiàn)代技術(shù)的要求，實行正規(guī)化的產(chǎn)業(yè)鏈操作，一個部門負責一項產(chǎn)品的專業(yè)化與正規(guī)化生產(chǎn)。實現(xiàn)了工作專業(yè)化、部門化與正規(guī)化。同時各事業(yè)部負責旗下各產(chǎn)品的制造，其部門總理的控制跨度當然也只有自己部門的工作人員。控制跨度的規(guī)定，也使工作人員明白誰向誰匯報工作，解決員工之間的權(quán)力關(guān)系，建立不同權(quán)力階層的命令鏈。命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作（2）。集權(quán)與分權(quán)方面，美的集團總部在總部設(shè)立了各職能部門，在給予各事業(yè)部門獨立經(jīng)營權(quán)的同時，通過總部的職能部門及時了解與掌握四大產(chǎn)業(yè)集團下屬的各事業(yè)部門的業(yè)務(wù)及各方面狀況。

事業(yè)部只有自身的優(yōu)缺點，美的集團在享受其優(yōu)點時也因其缺點造成產(chǎn)業(yè)問題，因此不斷進行事業(yè)部制的改革。

事業(yè)部制的優(yōu)點在于第一：各事業(yè)部有自己的經(jīng)營范圍，在此范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)，而且對本業(yè)務(wù)比較熟悉，可以根據(jù)實際發(fā)生的情況迅速做出反應(yīng)。在美的1997年遭遇困境后，何享健一錘定音，事業(yè)部制必須實行。美的開始了全面的組織變革：以產(chǎn)品為中心，將空調(diào)、風扇、廚具、電機、壓縮機劃分成五個事業(yè)部。各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，享有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。它們既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制的改造成效于1998年開始顯現(xiàn)出來，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷增長80%；風扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機成為行業(yè)領(lǐng)頭羊；小家電（主營飲水機、微波爐、洗碗機等）亦名列行業(yè)前茅。而這一切都由于各部門有很大的經(jīng)營自主權(quán)。

第二：有利于高層拜托日常管理實務(wù)，更加關(guān)注公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。在實行事業(yè)部改革后，高層將注意力放在公司總體戰(zhàn)略上。以集團總部的國內(nèi)市場部為例，它并去參與各個產(chǎn)品品的具體營銷，只負責美的整體形象的推廣和全國各地銷售網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)。

第三：事業(yè)部經(jīng)理負責領(lǐng)導(dǎo)一個自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營的準企業(yè)，有利于培養(yǎng)全面發(fā)展的高級管理人才，為總公司儲備后備人才。在美的集團總部內(nèi)部，有眾多四大產(chǎn)業(yè)集團及各事業(yè)部人才，即人們通常所稱的“少壯派管理者”其代表有黃建，方洪波等，都是從事業(yè)部發(fā)展而來。

第四：按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟，有利于節(jié)約經(jīng)營和生產(chǎn)成本。以美的中央空調(diào)事業(yè)部為例，美的中央空調(diào)順德基地成立于1999年，現(xiàn)擁有近12萬平方米的生產(chǎn)車間，15條國際一流的先進生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)多聯(lián)機組、單元式空調(diào)等一次冷媒產(chǎn)品。美的中央空調(diào)重慶基地成立于2004年，現(xiàn)擁有3萬平米的生產(chǎn)車間和國內(nèi)最大的水系統(tǒng)在線檢測平臺，以生產(chǎn)變頻離心機組、大型離心機組、水冷螺桿機組等大型中央空調(diào)產(chǎn)品為主。美的中央空調(diào)擁有目前國內(nèi)配套最齊全、規(guī)模最龐大的中央空調(diào)專業(yè)生產(chǎn)線及國家級技術(shù)研究中心和博士后流動工作站。

當然，美的的事業(yè)部制也有其缺點，主要體現(xiàn)在以下兩個方面。第一：各個事業(yè)部都需要一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人數(shù)較多，費用較高，往往造成機構(gòu)重復(fù)設(shè)置的狀況。2010年美的在進行事業(yè)部制的再次改革后，美的內(nèi)部一位員工說道：“不知什么時候猛然間發(fā)現(xiàn)，不管是出于業(yè)務(wù)上的硬性需求，還是出于所謂完善體系的虛設(shè)職位增設(shè)，總之一時間，在原各事業(yè)部內(nèi)外銷人員調(diào)至各自營銷總部基礎(chǔ)上，額外招收了大批員工，內(nèi)外銷團隊迅速壯大。”結(jié)果美的電器2011年各季度呈劇烈下滑趨勢，一季度銷售收入同比增長還高達96.13%，第二季度下滑到同比增長34.37%，第三季度更是下滑到同比增長僅9.4%，行業(yè)“入冬”趨勢已經(jīng)非常明顯。（3）很重要的一部分原因在于其銷售系統(tǒng)冗員太多。鑒于此，進入2011年第四季度，美的集團開始對各產(chǎn)業(yè)集團及事業(yè)部下達“人員優(yōu)化通知”，實為裁員舉措。裁員導(dǎo)致人心惶惶，不利于美的企業(yè)形象的良好發(fā)展。

第二：各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門角度出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益。四大產(chǎn)業(yè)集團下的各產(chǎn)品事業(yè)部門常常出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)銷售不均的狀況，在一個地區(qū)，甚至?xí)霈F(xiàn)多個相同的美的產(chǎn)品事業(yè)部門。各部門只注重本部門的利益，沒從企業(yè)的整體考慮問題。導(dǎo)致美的集團旗下各產(chǎn)品銷售狀況差別較大，這不利于公司總體發(fā)展。

從發(fā)展電器到發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)，美的集團在進入新世紀第二個十年時，也應(yīng)該順應(yīng)時代發(fā)展的趨勢，不斷深化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革。針對上述美的集團組織結(jié)構(gòu)的缺點以及 造成的問題，我提出我自己的建議。

第一：正確處理集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。把握好二者間的尺度十分重要，事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下，給予各事業(yè)部門一定的自主權(quán)是必須的。相對于公司總部，各事業(yè)部門更加了解產(chǎn)品以及地區(qū)的銷售狀況，擁有自主經(jīng)營權(quán)，他們可以在情況變化時根據(jù)實際情況做出相對正確的營銷策略。同時公司應(yīng)有專門的機構(gòu)了解其策略，保證雙方信息的暢通。對于美的集團而言，設(shè)立專門機構(gòu)了解四大產(chǎn)業(yè)集團的相關(guān)經(jīng)營狀況及策略，四大產(chǎn)業(yè)集團應(yīng)該與下面各產(chǎn)業(yè)及地區(qū)事業(yè)部及時溝通，了解事業(yè)部狀況，防止由于信息的溝通不力造成產(chǎn)業(yè)損失。對此，美的集團總裁何亨健曾總結(jié)過十六字訣即“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度” 他認為，在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。這種對于權(quán)利的制衡，既能防止權(quán)力過度集中，又能杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控（1）。

第二：注重全方面人才的培養(yǎng)。事業(yè)部制會造成工作人員重復(fù)設(shè)置，造成企業(yè)工資負擔過高，全方面人才的培養(yǎng)會在一定程度上減少不必要的工作人員，在優(yōu)化人力資源配置的同時促進企業(yè)的發(fā)展。全方面人才的培養(yǎng)對于企業(yè)的未來發(fā)展具有學(xué)習(xí)事業(yè)部成功擺脫困境，并獲得了重生重要意義。培養(yǎng)全方面人才，建立學(xué)習(xí)事業(yè)部是一個很有效的途徑，上世紀九十年代，英國最大的的汽車制造廠商Rover通過建立學(xué)習(xí)事業(yè)部成功擺脫困境，并獲得了重生。這點對于美的集團同樣適用。設(shè)立學(xué)習(xí)事業(yè)部，培養(yǎng)全方面人才，促進發(fā)展。

第三：創(chuàng)造良好的組織文化（企業(yè)文化）。對于美的集團而言，擁有良好以及積極向上的企業(yè)文化對于企業(yè)對于企業(yè)的長足發(fā)展也尤為重要。培養(yǎng)員工正確的價值取向，尤其是整體利益觀念。在考慮問題時，不單單要考慮本事業(yè)部利益，更重要的是從企業(yè)的整體利益出發(fā)。良好的企業(yè)文化的形成，可以在美的員工中形成認同感和歸屬感，從而在職工甚至包括他們的家屬中形成一種團體凝聚力，使人們先天固有的合群意識和群體行為找到一種企業(yè)群體歸屬。而員工整體利益觀的形成，有利于促進企業(yè)發(fā)展。

第四：加強各事業(yè)部門之間的聯(lián)系。美的四大產(chǎn)業(yè)集團以及旗下的各事業(yè)部門之間應(yīng)加強彼此之間的聯(lián)系。各事業(yè)部門聯(lián)系的加強，將會在很大程度上促進各種資源的優(yōu)化配置，在提高產(chǎn)業(yè)效率的同時降低生產(chǎn)成本。同時聯(lián)系的加強也有利于信息的及時溝通，促進生產(chǎn)技術(shù)的革新以及管理的合理化發(fā)展也具有促進作用。

第五：設(shè)立完善的業(yè)績管理以及激勵政策系統(tǒng)。二者相輔相成，對于促進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化有一定程度的支持作用。美的集團總部應(yīng)對與四大產(chǎn)業(yè)集團以及各事業(yè)部門的業(yè)績進行及時的考核，獎罰分明。要注意促進激勵手段的多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及公開的精神獎勵，在一定條件下，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。

第四篇：蒙牛集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

蒙牛集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)的使命進程，因此，組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中處于基礎(chǔ)地位并起著關(guān)鍵性作用。

下面我們以蒙牛集團為例，來分析企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

蒙牛集團簡介

內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)集團股份有限公司由自然人出資，采取發(fā)起成立方式與1999年成立。目前公司屬于中外合資股份制企業(yè)。從成立至今的短短幾年時間，蒙牛的業(yè)務(wù)收入在全國乳制品企業(yè)中的排名已上升至第二位。蒙牛集團的創(chuàng)始人牛根生從事乳業(yè)27年，曾任內(nèi)蒙古伊利集團生產(chǎn)經(jīng)營副總裁，1998年底被內(nèi)蒙古伊利集團免去生產(chǎn)經(jīng)營副總裁一職。被掃地出門的牛根生回到北京大學(xué)進修，利用這段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經(jīng)驗教訓(xùn)。從北大出來后，他帶領(lǐng)自己原來的那幫部下，拿著大家東拼西湊集來的資金，注冊成立了蒙牛公司。

在牛根生的領(lǐng)導(dǎo)下，蒙牛在夾縫中生存，在重重圍剿中殺出一條血路，實現(xiàn)了高速發(fā)展。2002年，蒙牛贏得了“中國馳名商標”和“中國名牌產(chǎn)品”的稱號。2005年之后蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。創(chuàng)業(yè)11年來，蒙牛集團已經(jīng)發(fā)展為擁有總資產(chǎn)141億多元、職工近3萬人、年生產(chǎn)能力600萬噸的規(guī)模化乳制品加工企業(yè)。目前，蒙牛集團已經(jīng)在全國19個省區(qū)市建立生產(chǎn)基地29個，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶酪五大系列400多個品項，產(chǎn)品以其優(yōu)良的品質(zhì)覆蓋國內(nèi)市場并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個國家和地區(qū)。

2009年蒙牛集團名列全國大企業(yè)集團500強第241位，居全國同行業(yè)之首。在2010年“亞洲品牌500強排行榜”上，蒙牛集團位列榜單132位，取代日本乳企“養(yǎng)樂多”榮膺亞洲第二、中國第一乳業(yè)品牌殊榮。在最新的世界乳業(yè)排行榜上，蒙牛集團已經(jīng)躋身世界乳業(yè)前20強的第16位?！敖ㄔO(shè)世界乳都，打造國際品牌”是蒙牛集團始終不渝的奮斗目標，目前，企業(yè)正朝著“世界乳業(yè)10強”的階段性目標邁進。

第五篇：《論中糧集團組織結(jié)構(gòu)》

論中糧集團組織結(jié)構(gòu)

一、研究背景

集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理，對于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用。有人曾這樣說，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的挑選。對于各層管理人員來說，在一個結(jié)構(gòu)設(shè)計良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個結(jié)構(gòu)紊亂，職責不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成：由于職責不清，管理人員無所適從，對公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。

例如，福特汽車公司，是由美國亨利·福特一世在1905年創(chuàng)立，經(jīng)過15年奮斗，成為世界上最大的企業(yè)之一，到20年代差不多壟斷了美國的汽車市場，并在世界其它重要市場上占有領(lǐng)導(dǎo)地位，從利潤中就積累了10億美元。但是，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。其后20年間幾乎是虧損經(jīng)營。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，并換上了一個全新的領(lǐng)導(dǎo)班子，才扭轉(zhuǎn)了公司的局面，使公司又迅速發(fā)展起來。亨利·福特一世失敗的原因在于，他認為一個公司不論其規(guī)模多大，只需一個老板和一些助手，而不需要專業(yè)管理人員，他的助手只能照他的決定和命令行事，而不能象個經(jīng)理那樣行事。實際上，這是一個高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因而它不能適應(yīng)福特公司這樣一個龐大的組織。

因此，適當?shù)墓窘M織結(jié)構(gòu)可以使公司的各項業(yè)務(wù)活動更順利地進行，可以減少矛盾與摩擦，避免不必要的無休止的協(xié)調(diào)，也才能提高公司的效率。

在大多數(shù)情況下，公司效益低并非由于沒有一個正式的結(jié)構(gòu)，而是由于采用了僵化的、不適合本公司的特點和其它客觀要求的組織結(jié)構(gòu)形式。不論是紊亂的還是不合理的組織結(jié)構(gòu)，都會導(dǎo)致公司的低效益。

綜上，對集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的研究就至關(guān)重要。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。

公司的組織結(jié)構(gòu)就是公司各構(gòu)成部分以及部分之間的相互關(guān)系。這就是說，公司組織結(jié)構(gòu)首先是由各個部分構(gòu)成的，各部分的劃分是基于公司的目標之上，即把要完成的任務(wù)劃分和安排成幾個可以管理的部分。通常用來表述分析、劃分和工作安排為幾個可以管理的部分的這一過程稱作“部門化”。其次，與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系密切的是所謂“管理的跨度”。亦就是公司總管所能管理部門的數(shù)量，及各部門負責人所能下轄的人員數(shù)量。第三，現(xiàn)在大多數(shù)公司所存在的各種各樣的委員會。這就是公司組織結(jié)構(gòu)的三項基本內(nèi)容。

組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以解釋和預(yù)測員工的行為。也就是說，除了個體和群體因素之外，員工所屬組織的結(jié)構(gòu)關(guān)系對員工的態(tài)度和行為具有重要影響。認為組織結(jié)構(gòu)對員工行為和態(tài)度具有影響的根據(jù)是什么?很明顯，組織結(jié)構(gòu)有助于減少不確定性，明確工作內(nèi)容，澄清員工所關(guān)心的問題，解決他們提出的“我應(yīng)該做什么?”“怎樣做?”“我向誰匯報工作?”“如果我有問題，去找誰來幫我?”這類問題，這就對員工的態(tài)度產(chǎn)生了影響，并激勵他們提高工作績效。

當然，組織結(jié)構(gòu)在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，如果組織的正規(guī)化、專門化程度很高，命令鏈很牢固，授權(quán)程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴格，員工行為的變化范圍很小;相反，如果組織的專門化、正規(guī)化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大的活動自由，員工的活動內(nèi)容相對也就豐富得多。策略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境決定著組織的結(jié)構(gòu)類型。為簡潔起見，我們可把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分為兩種：機械模型和有機模型。組織結(jié)構(gòu)對員工工作績效和滿意度的影響與員工的個人喜好有關(guān)。

最后一點，管理人員應(yīng)該了解，像工作專門化、控制跨度、正規(guī)化、集權(quán)化的結(jié)構(gòu)變量，是組織研究者能夠測量的客觀變量。我們在本章所提供的研究發(fā)現(xiàn)和結(jié)論實際上是這些研究者們工作的直接結(jié)果。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結(jié)構(gòu)特征。他們以一種不太科學(xué)的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結(jié)構(gòu)模式。為得到在公司中工作的機會，自己必須接受多少人的面試?自己那個工作部分一共有多少人?公司有政策手冊嗎?如果有，每個人都容易得到一份嗎?公司員工都嚴格按照手冊要求辦事嗎?公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何?員工對于這些管理所得到的答案，結(jié)合他們自己的經(jīng)歷及同事的看法，會形成員工對組織結(jié)構(gòu)的主觀印象。當然，這種印象可能與組織的客觀結(jié)構(gòu)格格不人。

員工們對組織結(jié)構(gòu)的隱含模式十分重要。人們行為反應(yīng)的基礎(chǔ)是他們的主觀認識而不是客觀現(xiàn)實。例如，有關(guān)研究證明，許多結(jié)構(gòu)性變量和與之直接相關(guān)的績效水平、工作滿意度的關(guān)系并不一致，我們認為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的部分原因是個體差異。但另一種導(dǎo)致這些不一致發(fā)現(xiàn)的原因可能是對客觀特征的多樣化的認識，或者說對同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的實際水平，但如果人們對同一要素的解釋不同，結(jié)果就會大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認識他們的組織結(jié)構(gòu)的。對于有效預(yù)測員工行為而言，這比組織結(jié)構(gòu)的客觀特征本身更有助于預(yù)測員工的行為。

三、公司組織結(jié)構(gòu)的形式

設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效、合理地整合組織成員的力量形成組織合力,為實現(xiàn)組織的目標而協(xié)同努力。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型主要有：直線制、職能制、直線-職能制、矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制等。

(一)直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。其結(jié)構(gòu)如圖1所示。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

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圖1 直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖(二)職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。其結(jié)構(gòu)形式如圖2所示。

圖2 職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖

職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負擔?！糐P2〗但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

(三)直線－職能制

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制組織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。

圖3 直線－職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖

直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

(四)事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。

1.產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）：

按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已 顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。其組織結(jié)構(gòu)見圖4。

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圖4 產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)簡圖

產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：

有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；容易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。

產(chǎn)品部門化的缺點是：

需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。

2.區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）

對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)，這種組織結(jié)構(gòu)見圖5。

圖5 區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖

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部門化的優(yōu)點是：

責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。

其缺點是：

隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作?？傮w來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。

事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。

事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費。

(五)模擬分權(quán)制

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)如圖6所示。

圖6 模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡圖

有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。

(六)矩陣制

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。如圖7所示。

圖7 矩陣制結(jié)構(gòu)簡圖

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負責人的責任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

四、以中糧集團為研究對象(一)簡介

中糧集團有限公司(簡稱“中糧”、“中糧集團”)于1952年在北京成立，是一家集貿(mào)易、實業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團，橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。中糧集團長期從事糧油食品進出口貿(mào)易，是中國最大的進出口企業(yè)之一。截至2003年，中糧集團進出口額累計1,468億美元，其中，出口總額累計785億美元，進口總額累計683億美元。

1992年以來，伴隨著中國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中糧集團加快戰(zhàn)略調(diào)整，大力實施實業(yè)化、國際化、集團化、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，有力地促進了公司由傳統(tǒng)外貿(mào)代理企業(yè)向產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型，逐步發(fā)展成為一家集貿(mào)易、實業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團。目前，中糧集團已形成了以糧油食品加工業(yè)為主體，兼顧相關(guān)行業(yè)的發(fā)展格局。食用油脂、飲料、酒類、啤酒麥芽、面粉、巧克力、金屬包裝等業(yè)務(wù)在國內(nèi)占有領(lǐng)先地位。中糧產(chǎn)品“福臨門”食用油、“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“梅林”罐頭享譽大江南北，中糧投資的凱萊系列酒店也躋身世界酒店集團300強。此外，中糧還是可口可樂在中國的主要裝瓶商。

(二)重組、改制與上市

1999年上半年以來，中糧集團實施重組、改制、上市的發(fā)展戰(zhàn)略。集團順應(yīng)經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢，在公司內(nèi)部建立全球視野的資源配置體系、管理架構(gòu)和運行機制，積極參與國際經(jīng)濟合作與競爭，實現(xiàn)資本利潤最大化。通過重組、改制，集團進一步強化核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，同時組建了中糧糧油進出口公司(主營糧油糖政策性貿(mào)易業(yè)務(wù))、“中糧國際”(香港上市公司，主營糧油食品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù))、“鵬利國際”(主營地產(chǎn)投資和酒店管理，2003年退市)、中糧發(fā)展有限公司(主營非上市業(yè)務(wù))和“中糧金融”(主營人壽保險、保險經(jīng)紀、期貨等業(yè)務(wù))5大經(jīng)營中心。其中，“中糧國際”發(fā)展目標是成為中國和亞太地區(qū)最大的食品公司之一和境外投資者進入中國食品工業(yè)的主要渠道。

(三)中糧集團組織架構(gòu)圖：

由中糧集團組織架構(gòu)圖不難看出中糧集團采用的組織結(jié)構(gòu)模式是直線職能制。直線職能制組織結(jié)構(gòu)也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的主要特征是以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無權(quán)直接下達命令，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實行逐級負責，實行高度集權(quán)。

這種組織結(jié)構(gòu)形式把中糧集團的管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

中糧集團實行直線職能制的優(yōu)點是，既保證了集團企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用；分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應(yīng)做的工作負責，效率較高；組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。其缺點是，職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；另一方面也造成辦事效率低。

(四)對中糧集團組織架構(gòu)方面存在的主要問題，進行優(yōu)化的原則：

1.公司總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織，其主要職責是把握長期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資源配置和利用，引入和培訓(xùn)優(yōu)秀的管理人才，制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為整個公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件。

2.集團下屬業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向需符合集團發(fā)展愿景。3.總部及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責劃分明確。

4.總部必須有能力對核心活動(如品牌的創(chuàng)建及使用、海外業(yè)務(wù)發(fā)展、流通網(wǎng)絡(luò)建立、項目投資管理等)進行協(xié)調(diào)和監(jiān)控。5.總部機構(gòu)需精干高效，并有靈活反應(yīng)的能力。6.管理流程清晰簡潔，管理幅度適當。

7.最大程度避免行政管理行為及個人意志作用。

(五)組織架構(gòu)優(yōu)化思路：

1.業(yè)務(wù)和組織構(gòu)架調(diào)整服從集團整體戰(zhàn)略。繼續(xù)“集團有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”原則，圍繞主營業(yè)務(wù)逐步建立若干戰(zhàn)略定位清晰、核心競爭力突出、自我發(fā)展能力強、具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的專業(yè)化經(jīng)營單位。2.遵循商業(yè)邏輯，歸核化管理，強化主業(yè)。打破現(xiàn)有架構(gòu)界限，按照商業(yè)邏輯，整合同類業(yè)務(wù)，進行統(tǒng)一歸口管理，突出主營業(yè)務(wù)。

3.夯實專業(yè)化經(jīng)營公司職能，按市場化標準進行實體化運作。強化專業(yè)化經(jīng)營公司的戰(zhàn)略、財務(wù)等功能，推動上市，促進體制、機制的根本改變。4.從實際出發(fā)，穩(wěn)步推進，持續(xù)優(yōu)化。調(diào)整從目前業(yè)務(wù)和組織的現(xiàn)狀出發(fā)，在考慮商業(yè)邏輯主線的前提下，注重操作的可行性和業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，采取穩(wěn)步推進、持續(xù)優(yōu)化的原則。

5.以“從國有大型企業(yè)發(fā)展為國際一流公司，重塑以外貿(mào)為主導(dǎo)的商業(yè)模式，選擇能力最強的環(huán)節(jié)，該舍棄的堅決舍棄”為目標，重新把中糧集團定調(diào)為“有限多元化企業(yè)”。將集團34個業(yè)務(wù)單元集中成為貿(mào)易、糧油等9大板塊。集團僅負責總體戰(zhàn)略、資源配置、人員任命等方面的決策，其余經(jīng)營管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。無論如何調(diào)整，多產(chǎn)業(yè)、大規(guī)模的特征都相當突出。

6.各業(yè)務(wù)品牌創(chuàng)建及使用上提出新的策略，比如“福臨門”系列品牌使用全新VI，根據(jù)市場消費群體不同，中糧將把天然谷物調(diào)和油定為全國性產(chǎn)品，塑造“福臨門”健康形象。集團旗下的“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“黃中皇”紹興酒、“中茶”茶葉等品牌都在各自的板塊中形成了暈輪效應(yīng)。

7.對于中糧集團土畜公司注資以后，由于土蓄公司自身業(yè)務(wù)復(fù)雜，分支機構(gòu)之間溝通成本較高，業(yè)務(wù)重疊，最好采用矩陣式管理模式，這樣有助于獲得協(xié)同效應(yīng)，實施有效監(jiān)控。

中糧集團在經(jīng)過組織架構(gòu)優(yōu)化后，加快了對現(xiàn)有資源的整合力度，理順組織構(gòu)架和管理關(guān)系，外延式增長與內(nèi)涵式有機增長、發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量的都明顯提高，強化了集團內(nèi)部管理，較少了內(nèi)部溝通成本，提高整體核心競爭力，使經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生明顯提高。

五、影響管理者選擇組織結(jié)構(gòu)類型和組織方法的因素

權(quán)變理論的核心含義是：外部資源會影響組織獲取資源的能力，因此不存在最佳的組織方式，管理者所選擇的組織機構(gòu)和控制系統(tǒng)取決于組織的外部環(huán)境特征，或者說根據(jù)組織外部環(huán)境特征相機抉擇，以最大限度的獲取資源。外部環(huán)境穩(wěn)定時，機械性組織結(jié)構(gòu)；快速變化時，有機型組織結(jié)構(gòu)。

根據(jù)權(quán)變理論，管理者設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是為了適應(yīng)對組織影響最大并且為組織帶來極大不確定性的因素或者環(huán)境。因此，有四種重要因素決定著管理者選擇的組織結(jié)構(gòu)類型和組織方法：組織環(huán)境的性質(zhì)、組織所采用的戰(zhàn)略類型、組織運用的技術(shù)（尤其是信息技術(shù)）以及組織人力資源的特征。

1.組織環(huán)境：在外部環(huán)境變化越快，其中不確定性越大的情況下，管理者在獲取稀缺資源過程中遇到的問題就越多，為了加快決策和溝通速度，更易于獲取資源，管理者往往會做出有助于增強組織結(jié)構(gòu)靈活性的組織選擇。他們可進行分權(quán)，給予低層員工做出重要運營決策的權(quán)利—即一種有機化程度更高的結(jié)構(gòu)。相反，如果外部環(huán)境比較穩(wěn)定，資源很容易獲取，不確定性程度也比較低，個人和職能部門之間不需要進行很多協(xié)調(diào)和溝通就能夠獲得資源，那么管理者通常會做出使組織結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定或者更加正式的組織選擇。

2.戰(zhàn)略：一旦管理者選擇了一種戰(zhàn)略，他們就必須選擇正確的方法來實施所選擇的戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略往往要求運用不同的組織結(jié)構(gòu)。如：差異化戰(zhàn)略以提高消費者對組織所提供產(chǎn)品和服務(wù)的認知價值為目的，這種戰(zhàn)略字啊柔性結(jié)構(gòu)中往往更容易成功。這是因為在柔性結(jié)構(gòu)中，管理者能夠迅速地開發(fā)新的產(chǎn)品或者創(chuàng)新的產(chǎn)品，從而有利于實施差異化戰(zhàn)略。相反，低成本戰(zhàn)略以降低各個職能部門的成本為目的，通常在更規(guī)范的結(jié)構(gòu)中最有效，因為這種結(jié)構(gòu)賦予管理者更多的控制力，能夠更嚴密地管理組織各個部門的支出和行動。

3.技術(shù)：技術(shù)是用來設(shè)計、生產(chǎn)和分銷組織產(chǎn)品與服務(wù)的技能、知識、工具、機器、計算機和設(shè)備的結(jié)合體。通常，一個企業(yè)應(yīng)用的技術(shù)越是復(fù)雜，對于管理者和員工來說，對技術(shù)進行嚴格控制或者有效調(diào)整就越困難。因此，技術(shù)越復(fù)雜，就越需要一種柔性結(jié)構(gòu)。這樣，才能提高管理者應(yīng)對突發(fā)狀況的能力，給予他們充分的自由來設(shè)計出解決問題的新方法。相反，技術(shù)越常規(guī)，就越適合規(guī)范的結(jié)構(gòu)，因為任務(wù)很簡單，生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)所需要的步驟也是事先設(shè)定好的。

4.人力資源：影響一個組織的結(jié)構(gòu)選擇的最后一個重要因素是組織所使用的人力資源的特征。組織擁有的勞動力技術(shù)含量越高，員工在群體或者團隊中協(xié)同完成工作的機會越多，組織就越需要采用一種柔性的分權(quán)制結(jié)構(gòu)。以分權(quán)和向員工授權(quán)為特征的柔性結(jié)構(gòu)能夠很好地適應(yīng)高技能員工的需要。所以，當設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，管理者必須特別注意勞動力和工作本身的特征。

六、企業(yè)集團發(fā)展趨勢

企業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展的重要主體，大企業(yè)集團是一個國家經(jīng)濟發(fā)展的脊梁。目前，國外企業(yè)集團發(fā)展趨勢如何？怎樣發(fā)展好我國的大企業(yè)集團？

近年來，國外企業(yè)集團發(fā)展呈現(xiàn)一些新趨勢。一是網(wǎng)絡(luò)化。傳統(tǒng)的企業(yè)集團靠資本、人事等結(jié)合，而企業(yè)網(wǎng)絡(luò)則是靠信息通信網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合。目前，雖然標準的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)尚未形成，但具有企業(yè)網(wǎng)絡(luò)特點的混合型企業(yè)集團和分散型企業(yè)聯(lián)合體已經(jīng)出現(xiàn)。這種企業(yè)集團和聯(lián)合體中沒有核心層，集團中的每個企業(yè)都是獨立的經(jīng)營實體，統(tǒng)轄集團的中樞是信息交流和協(xié)調(diào)系統(tǒng)。二是金融資本化。工商企業(yè)與金融企業(yè)的聯(lián)合與融合日益加深。三是國際化進一步發(fā)展。跨國公司正將觸角伸向可能達到的任何地方。四是聯(lián)合化。企業(yè)集團是企業(yè)聯(lián)合的最高形態(tài)，而隨著競爭的加劇，企業(yè)集團之間開始了新的“強強聯(lián)合”——在開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)、市場銷售等方面進行聯(lián)合。

我國的企業(yè)集團大多從計劃經(jīng)濟條件下的大型國有企業(yè)發(fā)展而來，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的任務(wù)尚未徹底完成，又面臨著國際企業(yè)集團發(fā)展新趨勢帶來的挑戰(zhàn)，亟須深化改革、加快發(fā)展。

進一步推動政企分開，使企業(yè)集團成為真正的市場競爭主體。我國不少企業(yè)集團質(zhì)量不高、“集而不團”，其中的一個重要原因就是政企不分。在傳統(tǒng)體制仍然產(chǎn)生影響的情況下，許多行政機構(gòu)對企業(yè)發(fā)號施令，卻不對決策后果負責。所有權(quán)的各項權(quán)能(使用權(quán)、處置權(quán)、收益權(quán)、高層經(jīng)理人員任命權(quán)等)被不同部門分割，實際上架空了所有權(quán)。而每個部門行使的那部分所有者權(quán)能由于與其他權(quán)能割裂，變成了各個部門自己的權(quán)能，服從于本部門的發(fā)展目標和利益。

建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。公司制企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的典型組織形態(tài)，而科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)是公司制企業(yè)的重要特征和優(yōu)勢所在。因為公司制企業(yè)可以使所有者、經(jīng)營者和勞動者通過建立權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行和管理機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)，形成各自獨立、權(quán)責明確、相互協(xié)調(diào)和制衡的關(guān)系，實現(xiàn)決策體制和機制的科學(xué)化、民主化。國有大中型企業(yè)應(yīng)按照產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)的要求進行公司制改革，嚴格按照公司法的要求規(guī)范運作。

打破條塊分割，促進企業(yè)集團跨地區(qū)、跨部門、跨所有制發(fā)展。企業(yè)集團跨地區(qū)發(fā)展，是在更大范圍提高資源配置效率的客觀要求，也是發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟的必要條件。企業(yè)集團跨部門發(fā)展，是適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭向全方位競爭發(fā)展的要求，更是推動生產(chǎn)要素在部門間合理流動、變部門資源優(yōu)勢為企業(yè)集團優(yōu)勢的需要，有利于適應(yīng)市場需求變化，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，形成綜合化功能，獲得綜合經(jīng)濟效益。企業(yè)集團跨所有制發(fā)展，把多種所有制經(jīng)濟的優(yōu)勢聚集到企業(yè)集團中，有利于形成新的生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)勢，有利于各種經(jīng)濟成分互補互促、共同發(fā)展。

理清發(fā)展思路，合理確定企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略。首先，明確發(fā)展的方向和重點。堅持有所為、有所不為的原則，根據(jù)自身特點和市場變化，明確一個時期的發(fā)展方向和重點，并根據(jù)內(nèi)外部條件的變化及時進行調(diào)整。其次，確立正確的發(fā)展目標。發(fā)展目標應(yīng)切實可行，不能過高，也不宜過低；同時，注意把量的擴張與質(zhì)的提高有機結(jié)合起來。第三，把握發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)集團發(fā)展除了要有資本優(yōu)勢，還要有市場、技術(shù)和人才等優(yōu)勢。企業(yè)集團要想在經(jīng)濟全球化的大背景下尋求發(fā)展機會和生存空間，就應(yīng)在發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時研究制約自身發(fā)展的關(guān)鍵因素和條件，并采取相應(yīng)的對策和措施來創(chuàng)造新優(yōu)勢。七．當今經(jīng)濟形勢分析

在全球經(jīng)濟危機陰霾不散的今天，了解當今中國的國內(nèi)、國際形勢，知曉影響企業(yè)發(fā)展和個人切身相關(guān)的各種經(jīng)濟因素，十分有必要。

影響中國國內(nèi)、國際經(jīng)濟形勢有影響的重要因素：利率、GDP、通貨膨脹、匯率以及對外貿(mào)易等.縱觀眾因素對我國經(jīng)濟發(fā)展可能產(chǎn)生較大影響因素主要表現(xiàn)在一下三個方面：

一是世界政治。經(jīng)濟格局的變化，我國在金融危機中表現(xiàn)使各國對我國刮目相看。國際地位提高的同時使我國成為必須承擔國際責任的大國。雖然我們一直是以發(fā)展中國家自居，但可能不再有國家把我國當做發(fā)展中國家看待，而且增加了一些國家對我國的戒心。

二是國際競爭更加激烈。首先是市場競爭，我國經(jīng)濟恢復(fù)發(fā)展將使世界性的生產(chǎn)過剩更加嚴重，市場成為更加稀缺的資源，各國的貿(mào)易保護力度將不斷擴大。其次是對資源的爭奪，全世界經(jīng)濟的快速發(fā)展將悠閑地資源變得更加緊俏，并推動資源價格不斷上漲和能源的發(fā)展。

三是維護可持續(xù)發(fā)展的力度加大。國際社會對低碳經(jīng)濟和減排的重視，將初始美國和我國等能源消費大國進行經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和能源結(jié)構(gòu)的調(diào)整。國際經(jīng)濟形勢的發(fā)展和變化對我國的外貿(mào)和國際投資陳升巨大的影響。在外貿(mào)方面我們必須回復(fù)金融危機之前所進行的出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的方針，立足于提高產(chǎn)品技術(shù)含量和附加值，而不是靠廉價的勞動力的低成本競爭。從我國看，我國將進入工業(yè)化和城鎮(zhèn)化發(fā)展的中后期，經(jīng)濟社會發(fā)展的多方面將出現(xiàn)與過去不同的變化。

（1）投資的作用將下降。需要大量投資建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施和基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，可建設(shè)的數(shù)量和投資增長速度將出現(xiàn)下降，對經(jīng)濟增長的促進作用相對減少。

（2）可持續(xù)發(fā)展的壓力更加突出。國際輿論，人民改善生存質(zhì)量的呼聲要啟用扭轉(zhuǎn)環(huán)境狀況惡化的態(tài)勢，國內(nèi)外資源的短缺逼迫我們轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長的方式?？沙掷m(xù)發(fā)展不能只是口號，必須有實質(zhì)性的進展?！皟筛咭毁Y”的產(chǎn)業(yè)必須做出徹底的調(diào)整環(huán)保和新能源產(chǎn)業(yè)要抓住發(fā)展的機遇。（3）對技術(shù)自主創(chuàng)新和裝備制造業(yè)提出了更高的要求，我國要為真正的強國，必須改變技術(shù)相對落后和重要裝備依賴別國的狀況，國家的產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃已對此做出明確的要求。

（4）扭轉(zhuǎn)收入分配不合理的要求更加迫切。廣大人民群眾的生活水平普遍低下與我國的經(jīng)濟發(fā)展水平和國際地位不相匹配，已成為影響社會和諧的重要因素，改變分配政策和調(diào)節(jié)居民收入迫在眉睫。

（5）勞動力的供給態(tài)勢將發(fā)生轉(zhuǎn)折。我國新生勞動力數(shù)量已經(jīng)在下降，雖然整個社會的勞動力供大于求，但東部的發(fā)達地區(qū)和部分城市將出現(xiàn)勞動力短缺的問題，必須通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換卷才能減少對經(jīng)濟發(fā)展和人民生活的影響。國內(nèi)經(jīng)濟社會形勢的上述變化對我國發(fā)展提出了更高的要求我們必須不斷提高經(jīng)濟增長的質(zhì)量和效益，推動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，深入改革開放，更加注重勞動民生。這對企業(yè)的發(fā)展也提出了更高的要求，作為集團企業(yè)更應(yīng)該根據(jù)經(jīng)濟的發(fā)展和政策變化適時的對企業(yè)目標和結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。

七、總結(jié)

因此，對于中糧集團的未來發(fā)展，“既不能把雞蛋放在不同籃子里，但也要強調(diào)專業(yè)化的優(yōu)勢”，需要打造中糧資本以外的核心競爭能力，因為中糧作為國內(nèi)糧油行業(yè)龍頭企業(yè)，其行業(yè)競爭力并不強，業(yè)務(wù)發(fā)展也不夠穩(wěn)定。競爭手段較少，競爭重點主要局限于產(chǎn)能、布局上，而缺乏對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)管理、人才、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、資源等要素的完整整合，贏利模式、供應(yīng)鏈競爭、公司治理與管理系統(tǒng)、企業(yè)文化模式等核心競爭力的缺失可能是中糧目前最大的隱痛。

隨著進一步的放開市場和來自國外的競爭，中糧集團應(yīng)該進一步打“組合拳”，培育自己的“芯”，進而在日益國際化的市場格局中不斷健康成長。實施行業(yè)聚焦，產(chǎn)品聚焦，并不斷創(chuàng)新，走“行業(yè)一體化”和“市場多元化”的道路；跨地域經(jīng)營，合理集中與分散資源，提升與建立管控能力和系統(tǒng)，引導(dǎo)內(nèi)部人力資源發(fā)展，追求穩(wěn)定投資回報；規(guī)范化經(jīng)營，集約化整合，系統(tǒng)化流程，規(guī)范化制度，確保優(yōu)勢競爭地位。

中糧的核心能力塑造既要內(nèi)斂，即以企業(yè)戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)，以專業(yè)化發(fā)展為手段，從中糧現(xiàn)有的品牌、人才、市場網(wǎng)絡(luò)等具有相對競爭優(yōu)勢的核心資源切入，帶動企業(yè)知識庫、創(chuàng)新機制、管理、文化、資源、技術(shù)、服務(wù)等其他核心資源整合，建立獨立的研發(fā)系統(tǒng)、有效的管理平臺、系統(tǒng)化的公司治理和管控體系、先進適用的企業(yè)文化，提高集團管理運作能力和創(chuàng)新吸收能力，發(fā)揮“沃爾瑪”式效應(yīng)。又要外展，即以核心競爭力為目標，通過市場手段來獲得企業(yè)所需要的核心技術(shù)源或掌握核心技術(shù)源的人才；與具有互補優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購具有某種比較優(yōu)勢的企業(yè)和團體。中糧現(xiàn)在的并購整合和未來可能的國際化不過是外展的一種手段和過程。因此，在這個過程中，中糧要警惕外展時所帶來的種種危機和巨大風險，只有當有了足夠強大的整合能力、糾錯能力和平衡能力，才能確保外展成功。

相信在不斷地探索和改良后，中糧集團的發(fā)展會蒸蒸日上。

小組成員：陳麗君；周夢婷；張倩；吳愛民 參考文獻：

作者:朱春華；楊宏玲 來源：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型及實證研究.管理觀察 2009年21期

作者：王玲 來源：企業(yè)組織的探索與創(chuàng)新 2009年21期

作者：白玉柱 來源：企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化途徑研究 2009年11月

作者：未知 來源：互聯(lián)網(wǎng) 2008-07-02 作者：王吉鵬 來源：中糧集團組織架構(gòu)優(yōu)化 2008-07-22 作者：李悅 來源：人民網(wǎng)—人民日報 2011年01月25日