第一篇：家電行業(yè)互聯(lián)網(wǎng) 時代背景下企業(yè)轉(zhuǎn)型案例分析概要

1家電、電腦、手機(jī)行業(yè) 1.1家電行業(yè)

對于已順勢發(fā)展了30多年的中國家電產(chǎn)業(yè)來說,正面臨著“史無前例”的互聯(lián)網(wǎng)沖擊和智能化挑戰(zhàn):不管一些企業(yè)曾經(jīng)擁有多大的規(guī)模和實力,也不管一些企業(yè)曾經(jīng)手握多少的核心技術(shù)和渠道控制權(quán),最終一招互聯(lián)網(wǎng)思維和智能化基因就完成了“顛覆”和“重組”。互聯(lián)網(wǎng)+家電從生產(chǎn)、零售、電商等多角度出發(fā)的創(chuàng)新模式,能推進(jìn)了電商與產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步融合,智能化、物聯(lián)網(wǎng)是發(fā)展方向。下面讓我們的一起來看看家電巨頭們在近兩年的轉(zhuǎn)型過程都做哪些轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,又獲得什么新生,得到什么樣的血的教訓(xùn)。

1.1.1蘇寧云商:在路上,只為自尊的生存 世界上本沒有路:蘇寧的轉(zhuǎn)型注定前無古人

作為一家傳統(tǒng)連鎖零售巨頭,過去蘇寧的贏利模式簡單而清晰:以最低的價格從供貨商那里訂貨,然后,以最低的價格賣給消費者。規(guī)模的擴(kuò)張也很簡單,就是復(fù)制更多的店面。在這樣一種經(jīng)營模式之下,傳統(tǒng)零售企業(yè)只要“壓榨”供貨商,開更多的店,就可以保持業(yè)績的高增長。

而隨著電商企業(yè)的涌現(xiàn),傳統(tǒng)行業(yè)的秩序被徹底打破,面對這樣的沖擊,背負(fù)超過1600多家線下店面的負(fù)擔(dān),蘇寧的轉(zhuǎn)型注定前無古人,摸著石頭過河的難度和風(fēng)險都很大。

褪羽的過程是陣痛:蘇寧要改變的,是傳統(tǒng)零售的基因

2013年2月,“蘇寧電器”更名“蘇寧云商”,同年年底,正式提出了以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體、O2O和開放平臺為兩翼的發(fā)展路線圖: 一階段:上線了蘇寧易購,打造新一代B2C網(wǎng)上購物平臺;二階段:移動端布局和O2O融合,加大線下的互聯(lián)網(wǎng)化,成為新型零售商;

目前,蘇寧正進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型第三個階段:通過供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)變革、互聯(lián)網(wǎng)金融、物流社會化和公有云,實現(xiàn)企業(yè)的全面互聯(lián)網(wǎng)化: 用戶驅(qū)動型的包銷定制模式:向供應(yīng)商實行“買手”制,蘇寧通過研究消費者的需求,拿下產(chǎn)品規(guī)模,然后向生產(chǎn)商下訂單,同時擁有自主定價權(quán),蘇寧承擔(dān)所有風(fēng)險,工廠只保證產(chǎn)品質(zhì)量——這是互聯(lián)網(wǎng)時代的一種新銷售模式。

物流互聯(lián)網(wǎng)化:將大數(shù)據(jù)、云計算貫穿整個供應(yīng)鏈,推動供應(yīng)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化;啟動“物流云”項目,向平臺商戶和供應(yīng)商開放共享,將物流從成本中心變?yōu)槔麧欀行?。打破狹義物流運(yùn)輸理念,提升運(yùn)營效率。

資金流互聯(lián)網(wǎng)化:推出了易付寶等金融理財產(chǎn)品,運(yùn)用大數(shù)據(jù)建立消費者信用模型,并推出多樣信貸產(chǎn)品;整合倉儲、銷售、物流、客服大數(shù)據(jù),建立閉環(huán)的業(yè)務(wù)流程風(fēng)控數(shù)據(jù)體系,創(chuàng)建信用授信的金融服務(wù)模式。通過將內(nèi)部資金流社會化為互聯(lián)網(wǎng)金融,真正滿足消費者多樣化的金融需求和供應(yīng)商的各類融資需求。

信息流互聯(lián)網(wǎng)化:推進(jìn)零售行業(yè)“公有云”服務(wù),將蘇寧所形成的對零售行業(yè)的經(jīng)驗向第三方商戶和中小零售企業(yè)進(jìn)行全面支持,以提升整個行業(yè)的運(yùn)營效率。

這三個階段也正是蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型認(rèn)識不斷深化的過程,蘇寧要改變的是,傳統(tǒng)零售的基因。

而投資者直觀的感受是,蘇寧為轉(zhuǎn)型付出了代價:2014年第一季度顯示, 凈利潤出現(xiàn)了4.51億元的虧損,企業(yè)毛利率下降,贏利能力下降,隨之而來的是,股價低迷。轉(zhuǎn)型付出巨大的投入,而轉(zhuǎn)型的收益尚未明顯呈現(xiàn)的時候,蘇寧遭遇的或許是所有轉(zhuǎn)型企業(yè)都必經(jīng)的陣痛。

鷹的重生:“每一個毛孔都在互聯(lián)網(wǎng)化”

今年雙11期間,蘇寧的一組針對純電商售假、虛假促銷、物流緩慢等問題的“打臉”廣告引起廣泛關(guān)注:

高調(diào)營銷背后,是線上線下融為一體的大力度促銷。蘇寧方面提供的數(shù)據(jù)顯示,截至11月11日蘇寧易購總成交件數(shù)同比增幅達(dá)487%。移動端銷售占比達(dá)38.9%。蘇寧云臺入駐商戶總銷售額同比增長735%。從增速上看,蘇寧遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出純電商“競爭隊友。

事實上,雙11早已經(jīng)不僅僅是電商之間促銷力度的比拼,而是供應(yīng)鏈、物流配送、售后服務(wù)等整個后臺系統(tǒng)的比拼。蘇寧實現(xiàn)了對互聯(lián)網(wǎng)零售商優(yōu)勢的充分展現(xiàn),也實現(xiàn)了對蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成果的批量展示。

互聯(lián)網(wǎng)正深入傳統(tǒng)行業(yè)的核心地帶,越觸及零售業(yè)的本質(zhì),就越會進(jìn)入傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盲區(qū),也越能發(fā)揮傳統(tǒng)零售業(yè)多年積淀的核心優(yōu)勢。蘇寧的轉(zhuǎn)型已經(jīng)從彎道進(jìn)入直道,線上線下、前臺后臺每一個毛孔都正在全部互聯(lián)網(wǎng)化。

1.1.2芬妮克茲:“裂變”而來的基業(yè)長青 高管離職帶來的思考

?作為從事節(jié)能設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn),并提供全套節(jié)能解決方案的傳統(tǒng)企業(yè),芬尼克茲擁有熱泵技術(shù)優(yōu)勢,在游泳池恒溫?zé)岜孟到y(tǒng)中,它是全球最大的制造商。

然而就在企業(yè)蒸蒸日上的2004年,全公司收入最高的一位營銷總監(jiān)突然辭職了,緣由據(jù)說很簡單,自己能給企業(yè)帶來大部分的銷售收入,為何不自立門戶,復(fù)制成功。高管的辭職,打破了芬尼克茲的平靜,也給CEO宗毅帶來深刻思考:是否有一個辦法能永久地解決類似核心員工流失的問題? 直到第二年,他在業(yè)務(wù)接洽中發(fā)現(xiàn),企業(yè)主打的游泳池?zé)岜卯a(chǎn)品中有一個關(guān)鍵零部件是向一個做浴池的企業(yè)購買的,而這個零部件的毛利率非常高。

別人能做的我為什么不能做? 宗毅認(rèn)為該產(chǎn)品并不復(fù)雜,于是他提議大家共同湊錢成立一個新的企業(yè),把新業(yè)務(wù)放在原來的企業(yè)里先孵化,一直到生產(chǎn)出的產(chǎn)品,比市場上賣得還要好,之后才獨立出來成立新的企業(yè)。

誰與企業(yè)共赴裂變創(chuàng)業(yè)之路

?既然選擇了有企圖心的人才,就該為每一個有企圖的年輕人創(chuàng)造機(jī)會。于是一場公司創(chuàng)新管理實驗慢慢成形,宗毅為芬尼克茲設(shè)計了一個前所未有的模式:裂變創(chuàng)業(yè)。這個在后來被中歐商學(xué)院選為經(jīng)典案例,可以拆分為“四部曲”:第一部曲,通過讓員工企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式,留住骨干;第二部曲,建立全新家居品牌時,采用互聯(lián)網(wǎng)眾包模式。在公司內(nèi)部搞“裂變創(chuàng)業(yè)”大賽,滿足有企圖心的員工擔(dān)任新公司總經(jīng)理的創(chuàng)業(yè)追求,讓每一個員工有機(jī)會帶團(tuán)隊成為老板、股東;第三部曲,在公司內(nèi)部推行選舉準(zhǔn)則:每一個通過自主裂變創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理五年面臨一次大選,最多連任一屆,以保證裂變創(chuàng)業(yè)中必須的創(chuàng)新活力;第四部曲,開展芬尼的Idealab規(guī)劃,鏈接外腦、知識社群,選擇合適的團(tuán)隊、合適的項目提供創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)、公共服務(wù),承接芬尼項目的支持,讓更多聰明人在一起,共享資源、共同獲益。

通過鼓勵骨干員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè),構(gòu)建企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈并控制行業(yè)高利潤環(huán)節(jié),以投錢而非打分的方式進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽,新創(chuàng)項目負(fù)責(zé)人競選產(chǎn)生,宗毅創(chuàng)建了芬尼克茲獨有的“裂變式創(chuàng)業(yè)發(fā)展模式”。

裂變機(jī)制的收益 ?從企業(yè)方面來說: 掌控關(guān)鍵高利潤環(huán)節(jié),即現(xiàn)金流,強(qiáng)化競爭優(yōu)勢;公司的快速擴(kuò)張,吸引優(yōu)秀人才的能力大大提升。從員工角度:

為優(yōu)秀員工提供了上升和發(fā)展通道,員工由雇員逐步變股東,并成為其他員工的榜樣;從出賣勞力逐漸轉(zhuǎn)向管理+投資獲利,并最終可能轉(zhuǎn)為投資獲利;員工忘記跳槽,心定則行為定,行為定則專注,專注則強(qiáng)大。共同的收益: 一切以利潤共享為原則,不會面臨職業(yè)經(jīng)理人待遇設(shè)定等尷尬境地;管理層和企業(yè)擁有者利益高度統(tǒng)一,內(nèi)部摩擦大大降低,協(xié)調(diào)的工作量降低;管理層自發(fā)工作,原有股東的管理工作量降低;創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊會絞盡腦汁以自己有限的資金獲得最大的股份比例,從而降低了投資總額,降低了整個項目的風(fēng)險。

裂變的最終結(jié)果就是產(chǎn)生“小而美的公司”,這是這個時代的要求,大的公司因為結(jié)構(gòu)太復(fù)雜,轉(zhuǎn)型困難,但是為“小而美”的企業(yè),可以專注一件事,因為它很扁平,大大提高了效率。借助瘋狂的組織創(chuàng)新,芬尼克茲轉(zhuǎn)型成為互聯(lián)網(wǎng)線上線下一體化營銷模式,成功打造了行業(yè)內(nèi)首家B2C冷氣熱水器芬尼品牌。

芬尼克茲法則核心是公平

?裂變式創(chuàng)業(yè)也讓芬尼克茲獲得了意外收獲:一方面用金錢投票選出來的管理人員是大家相信“德才兼?zhèn)洹钡娜瞬?另一方面,員工成功創(chuàng)業(yè)后空余出的職位還可吸引優(yōu)秀年輕員工進(jìn)入。

當(dāng)然,“裂變”也需要在一定的法則上進(jìn)行。芬尼克茲獨有“芬尼克茲法則”就是對其產(chǎn)生一個保險的作用。芬尼克茲及其關(guān)聯(lián)子公司總經(jīng)理(包括創(chuàng)始人本人采取任期制,總經(jīng)理任期五年一屆,所有通過競選產(chǎn)生,最多連任一屆。芬尼基本法從制度上保證了:

?五年一次小變革,十年一次大的變革 ?領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)感和被監(jiān)督感,防止腐敗 ?總經(jīng)理的定期變更變成了制度 ?接班的時候不會沒有選擇

即各個公司總經(jīng)理最多連續(xù)擔(dān)任10年,這樣可以有效解決企業(yè)管理人員與時俱進(jìn)的新鮮血液,CEO也受到該法則的管理,這樣無疑更加公平和使員工信服。

?從2006年至今,芬尼克茲裂變創(chuàng)業(yè)機(jī)制已有8年多歷史,所有項目都成功落地實施,即使是相對困難的項目也在第3年實現(xiàn)盈利。

在芬尼,部長級員工的平均年齡還不到30歲,這批年輕人一旦內(nèi)部創(chuàng)業(yè)了,后面的人員就有機(jī)會填進(jìn)來,企業(yè)長期處于人不夠用的狀態(tài)。為此,宗毅還成立了芬尼學(xué)院,旨在不斷地從內(nèi)部來培養(yǎng)人才,完成人才儲備。

1.1.3美的:左膀京東右臂小米

2014年以來,家電市場增速明顯放緩。權(quán)威市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,僅2014年1-10月份,國內(nèi)家電市場規(guī)模為1.2萬億元,同比增長3.2%,較2013年同期增幅下降了13.8個百分點。

因此,多家家電巨頭雖在2014年躋身千億俱樂部,但千億的背后也是高處不勝寒。正所謂打江山容易,守江山難,家電行業(yè)“新常態(tài)”讓這些千億巨頭不得不考慮尋找新的企業(yè)增長點。

而中國有兩大旗幟鮮明地提出轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)家電巨頭,一家是海爾,一家是美的。一個是張瑞敏的“自殺重生”,一個是美的董事長方洪波的“跟不上就死掉”。在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)這個大事上,這兩家公司采取了截然不同的策略。尤其是最近一段時間,美的集團(tuán)的連番牽手互聯(lián)網(wǎng)巨頭,今天我們就來解析一下,美的的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。

▲成本優(yōu)勢在喪失

近兩年在完成了交接班、整體上市后,美的集團(tuán)2014年進(jìn)入新的發(fā)展軌道,正式發(fā)布智慧家庭戰(zhàn)略,并推出一系列智能家電新品。但2014年9月從IFA展(德國柏林消費電子展回來后,美的集團(tuán)董事長方洪波就坐不住了。

他表示,參觀IFA展最大的體會是:中國家電與世界標(biāo)桿的差距被拉大,并且在未來兩三年會進(jìn)一步拉大。主要體現(xiàn)在,歐美等主流市場進(jìn)不去、高端產(chǎn)品做不了、核心技術(shù)能力缺失、國際化程度低、OEM成本優(yōu)勢逐步喪失。

“如果這樣,不出5年,整個中國家電將被邊緣化,我們更將沒有資源進(jìn)行 精益制造、研發(fā)創(chuàng)新、產(chǎn)品提升等方面的投入,會進(jìn)一步導(dǎo)致惡性循環(huán)?！狈胶椴ū硎?“過去兩年,我們只是將過去應(yīng)該做而沒有做的補(bǔ)回來,不足以支撐未來的發(fā)展。美的集團(tuán)甚至整個中國家電行業(yè)都面臨著戰(zhàn)略路徑的重新選擇?！?/p>

落實到美的,方洪波認(rèn)為,“美的要做一個跟上時代的新公司,需要的不是一點點變化,而是從品牌傳播,到產(chǎn)品企劃、消費者研究、生產(chǎn)制造、渠道模式、企業(yè)文化、分配機(jī)制、思維模式等都要改變?！?/p>

▲2014上半年實現(xiàn)凈利66億加速轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)

美的集團(tuán)2014年8月19日公布的半年報顯示,公司上半年實現(xiàn)收入773.31億元,同比上漲17.28%,實現(xiàn)凈利潤66.1億元,按照可比口徑測算,同比上升58.18%。

美的前期成立了電子商務(wù)公司,并開設(shè)天貓美的全品類官方綜合旗艦店。公司介紹,截至2014年6月底,美的已建成約1400家定位零售、售后服務(wù)、送裝服務(wù)和會員社區(qū)等功能為一體的旗艦店,以旗艦店為主要載體的電商O2O融合業(yè)務(wù)正逐步落實。

2014年以來,美的先后發(fā)布M-Smart智慧家居戰(zhàn)略、與阿里巴巴云計算開展戰(zhàn)略合作,開啟互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型路徑。同時,美的集團(tuán)2014年度還發(fā)力電商,于今年3

月成立美的集團(tuán)電商公司。美的集團(tuán)旗下全資子公司安得物流目前已經(jīng)建設(shè)有143個服務(wù)平臺,覆蓋全國31個省市自治區(qū)。

美的“333”戰(zhàn)略規(guī)劃: 用3年左右的時間做好產(chǎn)品、夯實基礎(chǔ)、進(jìn)一步提升經(jīng)營質(zhì)量;用3年左右的時間從中國家電行業(yè)三強(qiáng)中脫穎而出;用3年左右的時間在世界家電行業(yè)中占有一席之地,實現(xiàn)全球經(jīng)營;到2020年,進(jìn)入全球白色家電前三位。

與眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭為伍轉(zhuǎn)型勢在必行

一、與京東一起,布局智能家居和渠道

2015年1月5日晚,美的公司發(fā)布公告與京東簽署戰(zhàn)略合作意向書,主要內(nèi)容如下: 1.雙方將進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)合作范圍和合作深度;2.加強(qiáng)在智能家居業(yè)務(wù)方面的合作;3.在渠道拓展領(lǐng)域進(jìn)行更加全面深入的合作;4.2015年度經(jīng)營目標(biāo)為100億元人民幣。

I.美的在2014年3月發(fā)布了M-Smart智慧家居戰(zhàn)略,以加速自身的智能化 和互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。而隨著京東在市場份額上的不斷提升,在智能家居領(lǐng) 域京東早有布局,此前京東就已經(jīng)推出了JD+計劃,并發(fā)布了超級App, 目前已有接近300款智能硬件設(shè)備完成了超級App的接入,其中大部分 都是智能家電產(chǎn)品。合作將智能家居作為重要合作方向是在情理之中的

事情。

II.除了在智能家居領(lǐng)域的合作之外,美的和京東此次另一個合作重點便是渠道下沉。2014年,渠道下沉是京東的五大戰(zhàn)略之一。目前,京東大家

電運(yùn)營中心已達(dá)40個,預(yù)計在2015年的大家電運(yùn)營中心總數(shù)達(dá)50個, 覆蓋269個地級市,區(qū)縣市1982個,縣級市達(dá)1080個。京東計劃通過 “京東幫服務(wù)店”,將家電渠道下沉到4~6級。與京東相比較,美的已 在農(nóng)村市場覆蓋更廣,目前的線下渠道已擁有12000個,美的計劃將線 上線下打通。雙方合作將著力渠道下沉,將資源結(jié)合起來。

二、牽手小米,開啟“米的”多模式

12月14日,小米與美的集團(tuán)聯(lián)合發(fā)布公告:小米科技斥資12.66億元入股美的集團(tuán),小米將持有美的集團(tuán)1.29%的股份。雙方將在智能家居及其生態(tài)鏈、移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行多種模式深度的戰(zhàn)略合作,并對接雙方在智能家居、電商和戰(zhàn)略投資等領(lǐng)域的合作團(tuán)隊。

一個是家電巨頭,一個是互聯(lián)網(wǎng)先鋒,二者閃婚可以說是美的10年來智能化產(chǎn)業(yè)布局最重要的一步棋。雙方此次合作對美的而言至少有三大利好: 1.助力美的智能家居構(gòu)想逐步落地,未來將實現(xiàn)全品類產(chǎn)品的互聯(lián)互通互懂。截至2014年年底,美的已有25個智能產(chǎn)品實現(xiàn)互聯(lián)互通。同時小米對智能家居也覬覦已久,目前其核心產(chǎn)品包括手機(jī)、彩電、路由器、盒子等?？梢灶A(yù)見的是,隨著雙方合作向上延伸到產(chǎn)品研發(fā)層面,未來產(chǎn)品線的互補(bǔ)及技術(shù)的互相融合,都將加速美的智能家居構(gòu)想在具體產(chǎn)品上的落地速度。

2.助力美的構(gòu)建電商大平臺,打造線上線下立體式渠道。對美的而言,渠道的全面“觸網(wǎng)”是其互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重要一步。小米2014年全球銷量將超過6000

萬臺,可觀的用戶群體數(shù)量及其小米商城的用戶粘性,都是美的看重的重要資源。隨著機(jī)制完善和平臺的擴(kuò)大,小米生態(tài)圈“硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”模式的威力將逐漸在美的電商平臺體現(xiàn)出來。

3.營銷變革,即如何為消費者帶來極致產(chǎn)品體驗和服務(wù),這也是美的最為看重的一點。公告中提到的“雙方將以面向用戶的極致產(chǎn)品體驗和服務(wù)為導(dǎo)向”是所有合作的出發(fā)點及落腳點。按照美的的規(guī)劃,未來其智能家居夢想將做到四個“最”,其中之一便是“全球最海量的智慧家居粉絲社區(qū)”。

“攢粉”是傳統(tǒng)家電廠商的弱項,卻恰恰是小米最擅長和引以為豪的。小米最初便是從論壇開始做粉絲積累的,隨后延展到了微博、微信、百度知道、QQ 空間等新媒體陣地。未來隨著小米營銷三板斧:“定戰(zhàn)略、做服務(wù)、漲粉絲”全面砍向美的智慧家居平臺,美的的營銷體系勢必將經(jīng)歷一次大地震。

1.1.4 TCL:再次重生的鷹

“鷹只有兩種選擇:要么等死,要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂,在懸崖上筑巢,并停留在那里,不得飛翔。”

2006年6月14日,一篇《鷹的重生》震動整個TCL,乃至整個中國商界。當(dāng)時,剛剛完成并購的TCL,陷入前所未有的巨虧。他在文中直指TCL內(nèi)部頑疾,坦承自己曾經(jīng)缺乏變革勇氣,之后便是雷厲風(fēng)行的變革。2011年1月5日,李東生面對眾多媒體,莊重宣告:鷹已重生。

時隔8年,在互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)大潮的席卷之下,尤其是小米、樂視跨界進(jìn)入彩電制造業(yè)之后,傳統(tǒng)彩電企業(yè)觸網(wǎng)、涉網(wǎng)已成一種時尚。TCL面臨再次重生,成為首家跳出產(chǎn)品層面而從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的彩電制造企業(yè)。

必經(jīng)陣痛

2013年,TCL集團(tuán)看似交出了一份不錯的成績單:營收達(dá)853.2億元,同比增長22.9%;凈利28.9億元,同比增長126.7%。

不過,漂亮的數(shù)字難以掩蓋一個事實——28.9億元凈利潤中,體量最大的電視業(yè)務(wù)則虧損了9195萬元。

“這就是轉(zhuǎn)型中的陣痛,必須以壯士斷腕的勇氣去面對。”李東生毫不掩飾這張成績單的不足,“轉(zhuǎn)型中肯定會有一個比較痛苦的過程?！?/p>

李東生表示,TCL內(nèi)部幾乎所有人都對轉(zhuǎn)型的必要性有高度共識,但他們同時又擔(dān)心能否適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)型的方案對自己在公司中的角色能否繼續(xù)留有空間存有疑慮。而且,轉(zhuǎn)型很可能要放棄原有的東西重新學(xué)習(xí)一種新的能力,他們就會有相當(dāng)大的顧慮,在執(zhí)行上也會有一些抵觸的情緒。

“這很正常,必須經(jīng)歷這種陣痛?！崩顤|生強(qiáng)調(diào)?，F(xiàn)行產(chǎn)業(yè)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整,確立“7+3+1”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

2014年的3月,李東生宣布啟動TCL“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,打造“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”的商業(yè)模式。隨后,TCL集團(tuán)馬不停蹄地完成諸多動作。過去的2014年TCL進(jìn)行了有史以來最密集的資本運(yùn)作、戰(zhàn)略合作,一年之內(nèi)有近大大小小15個動作,平均每個月宣布一個。

為了建立滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的業(yè)務(wù)流程和組織體系,TCL集團(tuán)于今年1月對產(chǎn)業(yè)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整,將集團(tuán)主要產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)及企業(yè)分別歸屬為產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及創(chuàng)投及投資業(yè)務(wù),確立了“7+3+1”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu):“7”指多媒體電子、TCL通訊科技、華星光電、家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和通力電子五家制造企業(yè);“3”指新組建互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用及服務(wù)業(yè)務(wù)群、銷售及物流服務(wù)業(yè)務(wù)群以及已成立的金融事業(yè)本部,服務(wù)業(yè)務(wù)在公司總體結(jié)構(gòu)的比重大幅提升;“1”則指的是TCL集團(tuán)創(chuàng)投及投資業(yè)務(wù)群。

TCL集團(tuán)7+3+1戰(zhàn)略調(diào)整,意味著TCL從一個純工業(yè)集團(tuán)公司擴(kuò)展為一個適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的綜合性實業(yè)公司。

40億投向華星光電布局下一代顯示技術(shù)

隨著移動互聯(lián)時代的到來,智能移動終端炙手可熱,中小尺寸面板迅猛發(fā)展。2014年8月TCL集團(tuán)正式公布其定增預(yù)案,募集資金總額約57億元,除去17億元用于補(bǔ)充公司的流動資金外,其余全部投向的其旗下控股子公司華星光電的生產(chǎn)線建設(shè)項目(t2項目。對此,預(yù)案解釋稱,t2項目的建設(shè)和投產(chǎn),將進(jìn)一步強(qiáng)化公司的產(chǎn)業(yè)鏈一體化整合能力,為公司液晶顯示產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定更堅實的基礎(chǔ)。

液晶電視面板國內(nèi)電視制造行業(yè)市場需求量大,但是,國內(nèi)產(chǎn)能存在較大的缺口。預(yù)計至2016年,產(chǎn)能自給率也只能達(dá)到68%,國內(nèi)的液晶電視面板企業(yè)

仍有較大的發(fā)展空間。

2014年5月份,華星光電在武漢市設(shè)立了一家合資公司,投資建設(shè)t3項目,將產(chǎn)品線拓展至中小尺寸面板市場。分析人士指出,t3項目與t1、t2項目共同構(gòu)建華星光電在液晶面板制造領(lǐng)域的全布局,TCL集團(tuán)也因此將全線覆蓋TV面板和中小尺寸移動終端面板,在家庭大屏和移動小屏兩條產(chǎn)業(yè)鏈上實現(xiàn)核心顯示器件后向一體化的戰(zhàn)略目的。

多媒體生態(tài)圈建設(shè)

合作方面包括,TCL與騰訊合力布局微信電視,與湖南衛(wèi)視合推芒果TV,圍繞TV+平臺的電視生態(tài)圈,構(gòu)建核心能力。

并購方面,TCL相繼與思科合資設(shè)立公有商用云服務(wù)平臺;與萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略合作;入股花樣年地產(chǎn)持股社區(qū)O2O入口標(biāo)桿企業(yè)彩生活;入股712通信進(jìn)軍軍工通信領(lǐng)域等。

生態(tài)圈建設(shè)方面,TCL與合作伙伴在內(nèi)容及大數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域依據(jù)流量建立了收益分成模式。

完成一系列動作后可以發(fā)現(xiàn),李東生2014年3月初所描述的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略雛形初現(xiàn),服務(wù)業(yè)務(wù)板塊比重大幅提升。

2014年TCL推出多項新產(chǎn)品與新服務(wù),包括TCL愛奇藝TV+、TCL芒果TV、連接微信的TV+、TCL游戲電視生態(tài)圈戰(zhàn)略聯(lián)盟、曲面電視機(jī)、TCL+量子點電視機(jī)以及全球播服務(wù)等,智能電視機(jī)銷售量由2013年263萬臺上升至349萬臺,佔中國市場LCD電視機(jī)銷售量的41%。

至2014年末,TCL智能網(wǎng)絡(luò)電視累計激活用戶數(shù)為674.7萬,12月日均活躍用戶數(shù)為226.9萬,其中游戲平臺月活躍用戶人數(shù)突破6.9萬,綁定微信電視的用戶數(shù)達(dá)15.6萬。

期待“鷹的重生”

TCL集團(tuán)3月2日晚披露2014年年報。2014年,集團(tuán)共實現(xiàn)營業(yè)收入1010.29億元,同比增長18.41%。TCL集團(tuán)突破千億,營收和凈利都大幅增長,目前來看,去年TCL轉(zhuǎn)型步驟迅速而又徹底。

2015年全球經(jīng)濟(jì)增速依然緩慢,中國經(jīng)濟(jì)也步入增長“新常態(tài)”。面對此般態(tài)勢,TCL集團(tuán)于2015年提出雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略,一方面將持續(xù)推動“智能+互聯(lián)網(wǎng)”

轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式，深化“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，另一方面將加快 完善全球業(yè)務(wù)布局，繼續(xù)提升國際業(yè)務(wù)競爭力和海外市場份額，鞏固并擴(kuò)大國際 化優(yōu)勢。當(dāng)年一紙《鷹的重生》激發(fā)了大家的斗志，如今在全新的大環(huán)境下，TCL 再 次重生出發(fā)，轉(zhuǎn)型能否開花結(jié)果今年見分曉。

第二篇：【2】“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下工會資金

2016年工會財會論文征文

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下工會資金安全管理探究

作者簡介：南寧鐵路局黨校

內(nèi)容摘要：資金安全是財務(wù)管理工作的基本保障，對于工會財務(wù)來說，由于資金來源的單一與需求缺口，加強(qiáng)資金管理工作更成為財務(wù)管理的重中之重。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，工會資金管理也越來越多的借助于高科技手段來提升管理工作的質(zhì)量與效率，然而在效率大幅度提升的同時，也出現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代資金管理所特有的一些安全管理問題。本文從當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)時代工會資金安全管理所存在的問題分析人手，談?wù)勅绾斡行?qiáng)化安全管理等級，促進(jìn)資金管理工作質(zhì)量提高，以供參考。

關(guān)鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+”； 工會財務(wù)；工會資金；安全管理

一、引言

李克強(qiáng)總理在第十二屆全國人民代表大會第三次會議上提出，制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃。“互聯(lián)網(wǎng)+”是指以互聯(lián)網(wǎng)為主的信息技術(shù)（包括移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)等）在經(jīng)濟(jì)、社會、生活等各部門、各領(lǐng)域的擴(kuò)散、應(yīng)用過程。簡單點說就是需要將互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，促進(jìn)各行各業(yè)發(fā)展。它代表一種新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，即充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在生產(chǎn)要素配臵中的優(yōu)化和集成作用，將互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果深度融合于經(jīng)濟(jì)社會各領(lǐng)域之中，提升實體經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力，形成更廣泛的以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施和實現(xiàn)工具的經(jīng)濟(jì)發(fā)展新形態(tài)。工會組織，特別工會財務(wù)干部要有高度的敏感性，重視工會財務(wù)層面的頂層設(shè)計，適應(yīng)信息時代發(fā)展的要求，完成工會財務(wù)工作管理新模式轉(zhuǎn)型升級的嬗變，這是機(jī)遇、同時也是擺在工會財務(wù)工作者面前現(xiàn)實的新課題。工會專項資金具有特定項目和用途,需要專款專用、單獨列報的資金。加強(qiáng)專項資金管理,規(guī)范專項資金用途,提高專項資金使用效果,是各級工會必須堅持的基本要求,也是工會財務(wù)部門義不容辭的職責(zé)。當(dāng)前,各級工會組織

管理的專項資金不斷增多,既有各級財政撥給工會的幫扶困難職工、送溫暖、再就業(yè)培訓(xùn)、勞動競賽、勞動模范、廠務(wù)公開、安全生產(chǎn)、文明行業(yè)、法律援助、專項補(bǔ)貼等專項資金,也有工會自身需要單獨核算和?？顚Ｓ玫幕窘ㄔO(shè)、物資采購、職工維權(quán)、宣傳教育、救災(zāi)慰問、扶貧幫困和送溫暖等專項資金,這些專項資金數(shù)量越來越大,核算越來越細(xì),管理越來越嚴(yán),要求越來越高。同時資金安全也隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來而出現(xiàn)了許多新問題，如何加強(qiáng)“互聯(lián)網(wǎng)+”時代工會專項資金管理和使用,確保專項資金嚴(yán)格管理、規(guī)范使用、發(fā)揮效益,如何有效利用信息化手段加強(qiáng)資金管理質(zhì)量就成為工會財務(wù)應(yīng)該關(guān)注主要問題。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代工會資金安全管理面臨的問題

工會資金管理向來是工會財務(wù)工作的重頭戲，近年來隨著制度的不斷完善，資金管理的安全與規(guī)范也在顯著加強(qiáng)。但是，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，工會資金管理也越來越多的借助于信息化手段，而在管理工作取得成績的同時許多新的安全問題也隨之而來。

(一)網(wǎng)絡(luò)安全防范意識不足

之前的手工記賬，工會財務(wù)工作的范圍小，工作環(huán)境比較狹小，獲得信息的速度沒有這么快。相比之下，現(xiàn)在的信息傳遞與交流速度快，加上病毒、黑客等的威脅，容易發(fā)生信息失真、流失，被盜用的危害。許多工會領(lǐng)導(dǎo)干部在網(wǎng)絡(luò)曰益發(fā)達(dá)的今天，對工會資金管理信息保護(hù)的重要性不甚重視，同時也缺乏工會資金安全管理的基本常識，工會資金安全管理存在著一些漏洞難以彌補(bǔ)。加之現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)逐漸推行，由管理意識偏差所帶來的安全管理問題就更為突出，互聯(lián)網(wǎng)的安全直接決定了到了會計行業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，如果網(wǎng)絡(luò)上信息的安全得不到保障，有可能讓工會的利益受到侵害，影響到工會財務(wù)管理工作的正常運(yùn)作，制約了鐵路工運(yùn)事業(yè)的有效提升。

(二)制度執(zhí)行不力，監(jiān)控缺失

科學(xué)規(guī)范的制度對于強(qiáng)化管理也是非常重要，然而當(dāng)前許多工會財務(wù)管理制度建設(shè)雖然逐步完善，卻存在著制度執(zhí)行不力與監(jiān)控缺失的問題。崗位監(jiān)督、上下級監(jiān)督等制度沒有真正落實到實處，問責(zé)制度也形同虛設(shè)，這樣即便是在傳統(tǒng)模式下的工會資金管理都很難達(dá)到令人滿意 的目標(biāo)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，更是會讓許多小問題迅速演變?yōu)榇髥栴}，嚴(yán)重威脅到工會資金的安全。

(三)信息披露不夠真實、客觀

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代如果工會財務(wù)信息披露得不夠真實不夠透明，影響工會財務(wù)信息披露的可靠性和相關(guān)性。有些企業(yè)打著名為“盈余管理”，不違反公認(rèn)會計原則的旗號，實為進(jìn)行利潤操縱，造成這類信息披露方面的“臟、亂、差”現(xiàn)象的原因之一就出在工會財務(wù)審查監(jiān)督環(huán)節(jié)上。應(yīng)向職工公開，不留“自留地”。工會財務(wù)信息應(yīng)當(dāng)真實可靠，決不能賬實不符，弄虛作假，愚弄群眾。要做到公布的每一項財務(wù)收支來源．有根有據(jù)、有賬可查，工會財務(wù)信息要合情、合理、合法，經(jīng)得起審查。工會財務(wù)人員堅決不能搞賬外賬，不但要把財務(wù)信息公開給群眾，還要讓群眾明白財務(wù)數(shù)字的真實來源。

(四)會計人員綜合素質(zhì)偏低

傳統(tǒng)的會計人員對自己的專業(yè)知識掌握得很好，但僅僅局限與這一門學(xué)科，對專業(yè)之外的審計、金融、證券等方面了解不多。并且“互聯(lián)網(wǎng)+’’的快速發(fā)展要求從事會計的人員對許多電腦辦公軟件要熟練應(yīng)用。這對于傳統(tǒng)會計來說有一定的難度，他們習(xí)慣了手工做賬，一下子轉(zhuǎn)變過來，難免不適應(yīng)。隨著網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用技術(shù)的普遍，工會資金管理及應(yīng)用也更多的采用了網(wǎng)上操作模式，然而面對日新月異的應(yīng)用程序換代與更新，卻未能及時推出相適應(yīng)的監(jiān)控及管理措施，從而讓網(wǎng)絡(luò)安全問題得不到有效遏制，加之，在人員教育、技術(shù)培訓(xùn)及技能強(qiáng)化方面也未能緊跟科技發(fā)展及工會資金管理的需要，從而因許多人為因素加重了資金安全管理負(fù)擔(dān)。

三、提升資金網(wǎng)絡(luò)安全管理的措施

雖然現(xiàn)在工會管理大談財務(wù)先行財務(wù)核心，但實際工作中卻仍然存在許多問題，這是由于意識未能有效落實到管理行動上造成的。對于資金安全管理來說首先端正管理意識，應(yīng)該從觀念上將資金管理重視起來，其次，剔除思想上的假大空，樹立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾響B(tài)度。再次，要針對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代與資金管理的結(jié)合，加強(qiáng)理論知識與經(jīng)驗借鑒，尤其是對于主持工會工作領(lǐng)導(dǎo)干部更需督促自己提高素質(zhì)，避免亂指揮

和一言堂，從工會資金管理具體要求出發(fā)履行管理職能。

(一)重視人員培養(yǎng)

工會財務(wù)的管理對象是資金，因此資金所可能涉及到的每一個方面都將是資金安全管理應(yīng)該關(guān)注的地方。而隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的來臨，資金使用及管理逐漸數(shù)據(jù)化與網(wǎng)絡(luò)化，財務(wù)辦公網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)處理軟件、電子支付平臺以及各種集成化應(yīng)用軟件在工會資金管理及使用中不斷占據(jù)著更重要的地位。天天與資金打交道的人員要是沒有做好安全防御的措施，容易給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。一方面，現(xiàn)代會計人員不能僅僅拘泥于專業(yè)領(lǐng)域的知識，需要博學(xué)多才，懂一些常識性的理論知識和實踐知識。另一方面，“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的興起更好地促進(jìn)了信息之間的傳遞與交流，會計人員要利用豐富的資源，取長補(bǔ)短，加以應(yīng)用和借鑒，最終學(xué)以致用。財會人員及專門資金管理人員如果不能加強(qiáng)這些方面的專業(yè)技能學(xué)習(xí)與提升，必然會因為難以應(yīng)付或操作不當(dāng)而產(chǎn)生更多不必要的資金管理風(fēng)險，輕則制約資金及時調(diào)撥及使用，延誤最佳時機(jī)，重則因為數(shù)據(jù)丟失、業(yè)務(wù)差錯而給整個資金管理體系帶來嚴(yán)重影響。

(二)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

工會資金涉及面廣，很多時候存在著跨區(qū)域甚至跨領(lǐng)域問題，而“互聯(lián)網(wǎng)+”時代由于管理軟件與管理體系的建設(shè)步伐和效率不盡人意，容易出現(xiàn)環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間體系無法兼容、共享，透明化程度較低的問題，在這種環(huán)境下要加強(qiáng)資金網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管就顯得比較困難。首先，加強(qiáng)工會資金統(tǒng)一管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，增強(qiáng)軟件之間的兼容性與共享性，重視實時數(shù)據(jù)庫建設(shè)，及時收集數(shù)據(jù)匯總并分析，提高資金監(jiān)管的時效性與數(shù)據(jù)可靠性。而在軟件開發(fā)及推廣方面，由于工會資金管理具有高度保密等特殊要求，所以應(yīng)該重視企內(nèi)合作以及與科研院所的合作，從而實現(xiàn)保密性與技術(shù)性都能得到有效保障。其次，完善透明運(yùn)作的工會財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，使網(wǎng)絡(luò)成為開展工會資金管理透明運(yùn)作的有效載體，財務(wù)信息披露要堅持“透明、誠信、實效、有利于提高資產(chǎn)使用效率、方便監(jiān)督”的原則，采取局域網(wǎng)、公示欄、會議通報等靈活多樣的公開形式，使干部職工了解工會財務(wù)資金的收入和支出，強(qiáng)化監(jiān)督，杜絕腐敗行為發(fā)生。建立工會資金管理透明運(yùn)作專網(wǎng)。通過電子信箱、開通網(wǎng)上QQ財務(wù)咨詢、服

務(wù)，進(jìn)行網(wǎng)上答疑，對職工遇到的有關(guān)工會財務(wù)預(yù)決算、企業(yè)擔(dān)保、大額資金使用、職工工資獎金分配、獎罰與福利、社會保障基金繳納情況等問題進(jìn)行排憂解難，釋疑解惑；開辟“網(wǎng)上論壇”直接與網(wǎng)絡(luò)使用者交流財務(wù)管理的“熱點”和“敏感性”問題，使之成為發(fā)表合理見解的平臺。使財務(wù)公開中財務(wù)信息披露工作措施操作性強(qiáng)，能見度高，職工喜聞樂見，使得工會財務(wù)資金收管用信息獲得職工廣泛的認(rèn)同。

(三)加強(qiáng)制度建設(shè)及責(zé)任落實

首先，要加強(qiáng)相關(guān)制度建設(shè)及崗位科學(xué)設(shè)臵，推行與管理工作相適應(yīng)的監(jiān)控細(xì)則，嚴(yán)格遵循職務(wù)不相容原則與崗位輪替制度，降低人為因素給資金安全管理帶來的隱患與風(fēng)險。同時，要在諸如賬薄記錄、資金報表、會計憑證等重點環(huán)節(jié)推行三方會簽制度，尤其是在重大工會項目建設(shè)及工會經(jīng)濟(jì)活動上要鎖定經(jīng)辦人、使用人、監(jiān)督人的責(zé)任落實，避免執(zhí)行及監(jiān)控漏洞。

(四)加強(qiáng)工會資金安全保密工作

工會資金安全保密工作是網(wǎng)絡(luò)化背景下一項新的資金管理重要工作，過去資金管理全部是在線下進(jìn)行，能夠通過票據(jù)監(jiān)管人員檢查及其他手段較好的達(dá)保密目的。但在網(wǎng)絡(luò)時代，更多的資金操作通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，線下監(jiān)管已經(jīng)不能夠適應(yīng)當(dāng)前及未來工會資金安全管理需要，所以必須把資金安全保密工作作為重要內(nèi)容來抓，其目的是落實安全管理、提高人員保密意識與保密技能。首先，要加強(qiáng)工會財務(wù)人員的組織培訓(xùn)與法律法規(guī)宣傳教育，一方面，通過法律教育提升人員在工作中的保密意識，端正其工作態(tài)度，避免受到不良思想侵蝕；另一方面，通過系統(tǒng)的強(qiáng)化學(xué)習(xí)，加強(qiáng)對各種網(wǎng)絡(luò)操作軟件及流程的熟練掌握來有效避免操作過程中的疏忽與漏洞。其次，要建立一系列的保密程序來規(guī)范人員行為及資金運(yùn)作。落實保密責(zé)任、簽署保密協(xié)議、一人一機(jī)、杜絕混用，同時要加強(qiáng)工會財會數(shù)據(jù)存儲軟硬件的跟蹤監(jiān)控，并設(shè)臵崗位實現(xiàn)專人監(jiān)管，防止數(shù)據(jù)泄露問題。再次，要建立專門的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)技術(shù)隊伍，針對軟硬件維護(hù)更新、病毒入侵、木馬程序及各種惡意軟件進(jìn)行24小時實時監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時處理并追究經(jīng)辦人及操作人員具體責(zé)任。

(五)加強(qiáng)企銀聯(lián)合，提高安全管理等級

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，加強(qiáng)工會資金安全管理還需要擴(kuò)大聯(lián)系面，與銀行加強(qiáng)溝通合作，建立專門化的工會賬戶與銀行監(jiān)管相掛鉤模式，全面實現(xiàn)賬戶管理、資金風(fēng)控、資金管理及動態(tài)查詢、資金進(jìn)出數(shù)據(jù)實時分析等，讓工會資金管理能夠架設(shè)起無形的安全屏障，能夠隨時監(jiān)控任何一個工會或單位的銀行賬戶運(yùn)作及資金進(jìn)入和流向，從而將工會資金管理向精細(xì)化、規(guī)范化方向推進(jìn)。此外，為了更好的實現(xiàn)資金網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管，還應(yīng)該強(qiáng)化該合作體系的節(jié)點和把關(guān)力度，按照“統(tǒng)籌兼顧、保證重點、量入為出、收支平衡”的原則盡量做到少花錢、多辦事、辦實事，杜絕浪費和擠占、亂用資金，重點對用于對“三不讓”承諾資金、“三線”建設(shè)資金、一般救濟(jì)和職工文體活動等各項工作的資金安排運(yùn)用情況開辟專門數(shù)據(jù)跟蹤渠道，確保資金流出指定賬戶開始以及后續(xù)一系列的轉(zhuǎn)移、支出等都能處于監(jiān)控范圍之內(nèi)，不被擠占、挪用。除了固有的層級監(jiān)管與逐級問責(zé)以外，還應(yīng)該視具體情況酌情推行越級監(jiān)督和資金異動上報的綠色通道，確保資金安全問題發(fā)生之后能夠在第一時間傳遞給上級工會資金管理部門，最大限度降低風(fēng)險真實發(fā)生機(jī)率。

四、結(jié)束語

工會資金管理必須具有高度的安全性與規(guī)范性，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，各項網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與管理軟件被充分應(yīng)用于工會資金管理來提高管理工作質(zhì)量和效率。但是隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，管理范圍的不斷擴(kuò)大及管理工作的不斷復(fù)雜和艱巨，工會資金管理中安全問題和漏洞也明顯的凸顯。加強(qiáng)“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的工會資金安全管理不僅需要依靠意識革新、制度強(qiáng)化、人員素質(zhì)提高，同時還需要切實加強(qiáng)與“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境相適應(yīng)的一系列監(jiān)管與控制手段，從而避免管理工作的紙上談兵、切實提升工會資金安全管理層級。總書記強(qiáng)調(diào)，“我們共產(chǎn)黨人的憂患意識，就是憂黨、憂國、憂民意識，這是一種責(zé)任，更是一種擔(dān)當(dāng)”。隨著工會資金管理問題探討的深入，在發(fā)展過程中肯定還會遇到一些新阻撓和新情況，但只要堅持依法管理、嚴(yán)格管理、找準(zhǔn)方向，必然能夠在今后的管理工作中不斷進(jìn)步，必然能夠通過資金管理工作的向前邁進(jìn)推動整個工會財務(wù)管理體系的進(jìn)一步完善。

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第三篇：“互聯(lián)網(wǎng) ”時代背景下高校體育教學(xué)改革研究

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下高校體育教學(xué)改革研究

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)+時代與之相關(guān)的信息技術(shù)的發(fā)展，多個行業(yè)和領(lǐng)域受到了互聯(lián)網(wǎng)+思維的改變，傳統(tǒng)的學(xué)校課堂教學(xué)模式也在逐漸受到互聯(lián)網(wǎng)+教育模式?jīng)_擊，需要作出相應(yīng)的改進(jìn)和創(chuàng)新。本文對互聯(lián)網(wǎng)+時代背景下的多種新興技術(shù)與體育教學(xué)進(jìn)行結(jié)合分析，探索體育教學(xué)模式的發(fā)展思路。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+；體育；教學(xué)

中圖分類號：G8 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-3044（2018）17-0154-02

Abstract： With the development of information technology related to the Internet + era，many industries and fields have been changed by Internet + thinking.Traditional school classroom teaching mode is also gradually impacted by the Internet + education mode，which needs to be improved and innovated accordingly.This paper analyzes the various emerging technologies and sports teaching in the background of Internet + and explores the development idea of PE teaching mode.Key words： internet+； sports； teaching

兩年前，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》，推動互聯(lián)網(wǎng)由消費領(lǐng)域向生產(chǎn)領(lǐng)域等拓展，加速提升各行業(yè)的創(chuàng)新能力。在“互聯(lián)網(wǎng)”+時代，移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、智能可穿戴設(shè)備和人工智能等逐漸成為信息技術(shù)時代的主流[1，2]?；ヂ?lián)網(wǎng)新時代使得學(xué)校、教師和學(xué)生之間聯(lián)系的更加緊密，對于體育教學(xué)而言更是如此，本文對此展開研究，探討相關(guān)技術(shù)與體育教學(xué)的關(guān)系和作用。MOOC對體育教學(xué)的影響

MOOC（慕課）即大規(guī)模在線開放課程，是一種任何人都可以免費注冊使用的在線教育模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，在線視頻教學(xué)課程發(fā)展迅猛。2003年教育部啟動“國家精品課程”項目，成為全國首批一流示范性課程，2012年啟動“精品視頻公開課項目”，將一些名家名嘴的講課風(fēng)采展示給大家，制作了一些提高全民文化素質(zhì)的普及課程，2013年啟動“國家精品資源共享課”的建設(shè)，提升之前課程的用戶體驗和功能擴(kuò)展[3，4]。2018年初，教育部從全國460余所高校建設(shè)的3200多門慕課中評出490門“國家精品在線開放課程”，其中包含北京大學(xué)、清華大學(xué)、武漢大學(xué)、四川大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)等高水平大學(xué)課程，名校的課程數(shù)量比重達(dá)到70%。

對于體育教學(xué)而言，大學(xué)生公共體育課程比重較低且每個學(xué)生只能選擇一個體育項目，因而受到的運(yùn)動知識傳授較少，MOOC擴(kuò)大了傳統(tǒng)體育教學(xué)的覆蓋面和選擇廣度。學(xué)生可以通過線上線下學(xué)習(xí)的混合式學(xué)習(xí)方式獲得多樣化的知識，此外，將傳統(tǒng)的任務(wù)驅(qū)動訓(xùn)練變成興趣驅(qū)動鍛煉的模式，更能激發(fā)學(xué)生體育課程學(xué)習(xí)的自主性和終身體育鍛煉意識。

表1所示為中國大學(xué)MOOC網(wǎng)上體育相關(guān)的課程情況，占全部學(xué)科專業(yè)6957門課程的比例為0.14%，明顯比重較低，缺乏體育相關(guān)的課程資源。高校體育教師需要將學(xué)科知識和信息技術(shù)領(lǐng)域有效結(jié)合，開拓更多的優(yōu)質(zhì)在線視頻課程資源，轉(zhuǎn)變教學(xué)理念和教學(xué)方式，學(xué)習(xí)計算機(jī)、多媒體等技能的操作。大數(shù)據(jù)與體育教學(xué)的關(guān)系

美國知名咨詢公司麥肯錫最先提出Big Data（大數(shù)據(jù)）的概念。相對于傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)庫而言，大數(shù)據(jù)指的是老式的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)庫軟件工具無法抓取、存儲、處理分析且規(guī)模巨大的數(shù)據(jù)群。目前普遍的共識是，大數(shù)據(jù)具有海量的數(shù)據(jù)規(guī)模（存儲容量很大，單位是TB級以上）、數(shù)據(jù)種類的多樣化（非結(jié)構(gòu)化，復(fù)雜性數(shù)據(jù)）、快速的數(shù)據(jù)生成和數(shù)據(jù)動態(tài)體系（數(shù)據(jù)分析速度很快，注重實時性）、有潛在的挖掘價值（隱藏在數(shù)據(jù)背后有待挖掘的重要信息）。大數(shù)據(jù)是數(shù)據(jù)資源、數(shù)據(jù)分析的方法、新學(xué)科，更是一種思維，從數(shù)據(jù)中提煉出有效的信息，促進(jìn)更好的決策和反饋[5，6]。

在學(xué)校教育中，大數(shù)據(jù)可以讓教育管理者做更好的決策，通過教學(xué)過程中的海量數(shù)據(jù)分析出最為科學(xué)的教學(xué)方式、學(xué)生學(xué)習(xí)方法、教?W資源的創(chuàng)造等。體育教學(xué)作為學(xué)校教育的一個不可分割的組成部分，雖然有教學(xué)場地和器材的特殊要求，但從本質(zhì)上與其他學(xué)科教育相同。通過教育大數(shù)據(jù)對體育教學(xué)評價、學(xué)生訓(xùn)練過程記錄、學(xué)生運(yùn)動效果、運(yùn)動數(shù)據(jù)記錄進(jìn)行存儲和分析，得出較為科學(xué)的規(guī)律和指導(dǎo)理論，從而讓每個學(xué)生都能得到科學(xué)鍛煉后的體質(zhì)增強(qiáng)和運(yùn)動能力提升。物聯(lián)網(wǎng)與體育教學(xué)的關(guān)系

物聯(lián)網(wǎng)作為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的延伸，理論上可以將萬物通過網(wǎng)絡(luò)互連起來，達(dá)到物與物、物與人的實時數(shù)據(jù)共享。通常情況下，將物聯(lián)網(wǎng)分成感知層、網(wǎng)絡(luò)層和應(yīng)用層等3個層次架構(gòu)。感知層主要任務(wù)是獲取前端的參數(shù)信息，可以通過模擬或數(shù)字傳感器、RFID閱讀器和芯片卡、條形碼和二維碼、GPS定位模塊（中國的北斗、歐洲的伽利略或俄羅斯的格倫納茲）等技術(shù)來獲得，同時，前端需要執(zhí)行機(jī)構(gòu)來完成應(yīng)用層的反饋需求。網(wǎng)絡(luò)層主要是通過傳統(tǒng)的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、電信網(wǎng)絡(luò)（GPRS、5G等）或衛(wèi)星通信等實現(xiàn)遠(yuǎn)距離傳輸，通過ZigBee、Adhoc或無線Mesh網(wǎng)絡(luò)等實現(xiàn)稍遠(yuǎn)距離的組網(wǎng)數(shù)據(jù)通信，通過WiFi、藍(lán)牙等實現(xiàn)近距離數(shù)據(jù)傳輸。應(yīng)用層主要通過web技術(shù)、數(shù)據(jù)庫存儲數(shù)據(jù)、管理系統(tǒng)或APP來呈現(xiàn)不同應(yīng)用需求的數(shù)據(jù)顯示形式，同時應(yīng)用層具有云計算和大數(shù)據(jù)處理能力，對物聯(lián)網(wǎng)端海量數(shù)據(jù)進(jìn)行處理分析，給出決策分析結(jié)果，再反饋到前端[7，8]。

物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在體育教學(xué)中的作用逐漸提高，例如馬拉松或者長跑運(yùn)動過程中，在運(yùn)動員身上粘貼RFID芯片卡，在賽道周圍特定距離處放置RFID閱讀器裝置，可以記錄運(yùn)動員通過各參考點的時間信息，從而計算出跑速和耗時總長，相對于人工記錄更為精確和高效。目前很多高校要求大學(xué)生長跑計劃，要求學(xué)生連續(xù)很多天完成指定路線的跑步之后才給相關(guān)的考核成績，通過手機(jī)GPS定位技術(shù)查看學(xué)生是否經(jīng)過指定的位置。此外，可以通過室內(nèi)定位技術(shù)將籃球場上每個訓(xùn)練隊員的運(yùn)動軌跡和跑動量記錄下來，分析各個學(xué)員的不足之處，可以將標(biāo)定技術(shù)范圍擴(kuò)大后應(yīng)用到足球場上。智能可穿戴設(shè)備與體育教學(xué)的關(guān)系

隨著國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進(jìn)體育消費的若干意見》，從國家戰(zhàn)略上積極推動體育產(chǎn)業(yè)成為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的重要力量，促進(jìn)群眾體育與競技體育的全面發(fā)展，提出的全民健身的口號，與體育教學(xué)和體育運(yùn)動相關(guān)的智能可穿戴設(shè)備逐漸從科研實驗室走向大眾視野。

隨著近年來跑步和健走運(yùn)動的火熱，基于智能手機(jī)操作系統(tǒng)和軟硬件設(shè)計的APP已經(jīng)占據(jù)了跑步計步工具的大部分市場。例如騰訊運(yùn)動計步、咕咚智能運(yùn)動、春雨計步器、動動計步器、樂動力和去運(yùn)動等，這些基于Android、iOS或者Windows phone等智能手機(jī)操作系統(tǒng)的APP幾乎都會以手機(jī)內(nèi)置的很多傳感器等硬件模塊開發(fā)應(yīng)用功能，基于GPS和北斗衛(wèi)星定位技術(shù)，可以在室外環(huán)境下精確追蹤運(yùn)動路線，可以實時監(jiān)測時速、配速、完成運(yùn)動用時、界面顯示實時的運(yùn)動情況，增加了體育運(yùn)動過程中的樂趣。具有同樣功能的可穿戴設(shè)備有運(yùn)動手環(huán)，如小米手環(huán)、耐克手環(huán)等，可以監(jiān)測運(yùn)動人員的步數(shù)、心率、GPS定位、睡眠質(zhì)量檢測等數(shù)據(jù)。

VR（虛擬現(xiàn)實）技術(shù)引入體育教學(xué)后可以全方位的模擬體育教學(xué)環(huán)境，在體育器材和設(shè)備不完善或者并不具備的條件下開展一些體育課程訓(xùn)練。例如可以頭戴VR眼鏡或頭盔在南方炎熱地區(qū)開展諸如滑雪、滑冰、皮劃艇、高爾夫、沖浪和野外探險等課程，突破場地或設(shè)備限制、實施欠缺、安全等方面因素的影響，達(dá)到較好的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練效果?？偨Y(jié)

綜上所述，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，體育教學(xué)應(yīng)該充分利用新技術(shù)、新媒體、新方法和新思維來統(tǒng)籌課程教學(xué)和學(xué)生學(xué)習(xí)過程的合理安排，搭建高質(zhì)量的教學(xué)資源平臺、應(yīng)用融合物聯(lián)網(wǎng)和智能終端技術(shù)使得教學(xué)場館、設(shè)備和器材更具智能化、運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)和思維來分析學(xué)生和運(yùn)動員的運(yùn)動記錄，從而科學(xué)合理地展開更好的體育教學(xué)。

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第四篇：企業(yè)海外投資案例 分析 啟發(fā)概要

企業(yè)海外投資案例 +分析 +啟發(fā)

海外投資是一項高風(fēng)險的事業(yè), 在選擇投資項目及并購企業(yè)時, 企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立明確的風(fēng)險意 識。

在各類風(fēng)險中, 政治風(fēng)險是中國企業(yè), 尤其是在美國和歐洲的中國企業(yè)必須要經(jīng)受的一種 考驗。從聯(lián)想的并購案到海爾和中海油的并購案, 稍微上點規(guī)模的并購項目, 只要并購方是 中國企業(yè),往往就要觸動一些美國政客的 “ 國家安全 ” 神經(jīng)?？梢哉f,遏制中國和禁止中國企 業(yè)染指美國重要產(chǎn)業(yè),壓倒了美國政府一向倡導(dǎo)的所謂市場經(jīng)濟(jì)公平原則。

再者, 中國企業(yè)跨國并購的方法也亟待提高。一般來說, 中國企業(yè)海外收購除了要面對一 定的政治風(fēng)險外,還存在著另外三個方面的風(fēng)險: 一是門檻高,國外市場競爭更加激烈;二是國外監(jiān)管力度更加嚴(yán)厲;三是信息披露的透明化, 國外上市公司要隨時向社會公布公司的運(yùn)轉(zhuǎn)情況, 而國內(nèi)公司在 這方面做得還很不夠。

從中海油并購 “ 優(yōu)尼科 ” 一案中,我們看到事情還遠(yuǎn)非這樣簡單。盡管中國企業(yè)認(rèn)真努力地 按照西方的公司治理標(biāo)準(zhǔn)及并購規(guī)則行事, 但目的與手段都十分透明的結(jié)果卻適得其反。究 其緣由, 除了政治阻力外, 還有如中海油公司董事長傅成玉所認(rèn)為的, 簡單地套用了西方規(guī) 則, 而忽視了中國的需求和中國特色。因此, 如何既要提高國內(nèi)企業(yè)的公司治理水平, 又要 合理運(yùn)用各種手段(包括法律、投資心理、宣傳推介等各方面 達(dá)到跨國并購目的,還需要依 靠更多中國企業(yè)的實踐才能回答。當(dāng)然, 中國企業(yè)要提高海外并購的能力, 尋求以最小的并 購成本獲得最大的投資回報的方法,也需要國內(nèi)產(chǎn)學(xué)各界共同努力地去摸索與研究。

《世界經(jīng)濟(jì)黃皮書》 還提醒, 并購不是目的, 中國企業(yè)要有能力做好事后的整合。導(dǎo)致企 業(yè)最終并購的失敗可能有多種原因, 如在并購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調(diào)查的 作用, 過分強(qiáng)調(diào)財務(wù)報表的完美, 等等。對于許多并購案例來說, 失敗的最根本原因是并購 后的整合不力。

例如,在 2005年半年報表中,在海外都有過大手筆收購業(yè)務(wù)的京東方和 TCL 兩家企業(yè) 均宣布發(fā)生巨額虧損,其中,京東方虧損近10億元, TCL 虧損近7億元。總結(jié)兩家公司的 教訓(xùn)時不難發(fā)現(xiàn), 雖然海外收購迅速擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模, 但卻應(yīng)了那句老話:大不一定強(qiáng)。完 成收購后這兩家公司都存在與被收購企業(yè)在品牌、技術(shù)、生產(chǎn)與企業(yè)文化等各方面的整合問 題。整合不力直接導(dǎo)致了企業(yè)海外經(jīng)營陷于困境,同時還將母公司拖入虧損的泥潭。

因此, 從整體上看, 中國企業(yè)的海外投資事業(yè)是必然趨勢, 但具體到某一家企業(yè), 不切實 際的追求跨越式發(fā)展而又不具備一定的國際投資經(jīng)驗,其面臨的風(fēng)險將是巨大的。

由于各個企業(yè)自身的條件、所處的行業(yè)及實行的戰(zhàn)略不同,因此企業(yè) “ 走出去 ” 的方式方法千 姿百態(tài),創(chuàng)造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式, 指的是我國一些企業(yè)進(jìn)行海外投資的目的并不是在東道國設(shè) 立生產(chǎn)基地或研發(fā)中心, 而是要建立自己的國際營銷機(jī)構(gòu), 借此構(gòu)建自己的海外銷售渠道和 網(wǎng)絡(luò),將產(chǎn)品直接銷往海外市場,減少中間環(huán)節(jié),提高企業(yè)的盈利水平。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計,截 至 2003年底, 境外貿(mào)易性企業(yè)占境外企業(yè)總數(shù)的 55%, 這些貿(mào)易性企業(yè)中有相當(dāng)數(shù)量是國 內(nèi)主辦企業(yè)的海外營銷機(jī)構(gòu)。這說明到目前為止, 建立海外營銷渠道投資模式是中國企業(yè)海 外投資最主要的模式。

中國最大制藥企業(yè)三九集團(tuán)的海外投資基本上屬于這種模式。三九集團(tuán)的制造基地和研發(fā) 中心等均在國內(nèi),海外公司主要是營銷機(jī)構(gòu)。自 1992年以來,三九集團(tuán)先后在香港、俄羅 斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區(qū)等十幾個國家和地區(qū)設(shè)立了營 銷公司。這些營銷公司作為三九集團(tuán)在海外的窗口, 擔(dān)負(fù)著讓這些國家和地區(qū)的消費者了解 三九產(chǎn)品, 開拓三九產(chǎn)品海外銷售市場 的重任。海外營銷公司的發(fā)展壯大, 使三九集團(tuán)產(chǎn)品 的市場由單一國內(nèi)市場逐步演變成為全球性市場。另外, 福建福耀集團(tuán)、天津天獅集團(tuán)、中 糧集團(tuán)、中化集團(tuán)和中技集團(tuán)等企業(yè)的海外投資也主要是為了建立本企業(yè)的海外營銷網(wǎng)絡(luò), 也屬于建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看, 中國企業(yè)建立海外營銷渠道具有其優(yōu)點和制約條件, 其中優(yōu)點表現(xiàn)為:一 是企業(yè)通過構(gòu)建自己的海外銷售渠道, 減少中間環(huán)節(jié), 將產(chǎn)品直接銷往海外目標(biāo)市場, 有利 于擴(kuò)大出口規(guī)模。二是在此種模式下, 企業(yè)不僅可以直接擴(kuò)大產(chǎn)品出口, 通過直接掌控海外 銷售獲得流通領(lǐng)域的可觀利潤,還能直接了解市場信息。三是 “ 國內(nèi)生產(chǎn)、國外銷售 ” 的做法 在相當(dāng)長的時期內(nèi)對于中國企業(yè)具有吸引力, 因為導(dǎo)致中國生產(chǎn)的產(chǎn)品具有國際競爭力的勞 動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對于部分大企業(yè)而言, 設(shè)立海外營銷渠道, 有 利于其通盤考慮進(jìn)出口和國內(nèi)外市場, 通盤考慮國內(nèi)外可利用資源, 實施其全球發(fā)展戰(zhàn)略既 推動出口也尋找進(jìn)口贏利的好機(jī)會, 真正做到國際化經(jīng)營。五是從宏觀經(jīng)濟(jì)角度看, 還能夠 為國家出口創(chuàng)匯,并解決大量勞動力的就業(yè)問題。

與此同時, 中國企業(yè)建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件, 即采用這種投資模式主要 是銷售走出去了, 企業(yè)的生產(chǎn)、采購和研發(fā)等并未走出去, 因而容易遭受國外包括反傾銷在 內(nèi)的各種貿(mào)易壁壘的限制,所以企業(yè)需要適當(dāng)增強(qiáng)這方面的應(yīng)對能力。

由此可見,豐富的勞動力資源和較為完備的制造業(yè)配套能力是當(dāng)前中國制造業(yè)的競爭優(yōu) 勢, 中國企業(yè)應(yīng)充分重視和利用好這個優(yōu)勢, 把國內(nèi)作為生產(chǎn)基地, 向海外銷售產(chǎn)品。企業(yè) 到底是直接在海外市場銷售產(chǎn)品,還是通過中介機(jī)構(gòu)間接銷售,需要對利弊進(jìn)行比較分析。如果企業(yè)出口規(guī)模小, 并且是剛剛開始走向國際市場, 缺乏經(jīng)驗, 則委托中介公司代理出口 也是一個選擇。對于具有一定出口規(guī)模和資金實力的企業(yè)而言, 應(yīng)積極考慮建立自己控制的 海外營銷網(wǎng)絡(luò), 以增強(qiáng)對產(chǎn)品銷售市場的直接了解, 與國外消費者直接見面, 減少中間環(huán)節(jié), 擴(kuò)大盈利空間。

二、境外加工貿(mào)易投資模式

境外加工貿(mào)易投資模式是指我國有些企業(yè)通過在境外建立生產(chǎn)加工基地, 開展加工裝配業(yè) 務(wù),以企業(yè)自帶設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件投資為主,經(jīng)加工組裝成制成品后就地銷售或 再出口到別的國家和地區(qū),借此帶動和擴(kuò)大國內(nèi)設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件出口。境外加 工貿(mào)易投資模式由于適合我國目前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求,近年來日益成為企業(yè)海外投資的一 種重要模式。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計截至 2003年 12月底,經(jīng)商務(wù)部批準(zhǔn)和備案設(shè)立的境外加工貿(mào) 易企業(yè)已達(dá) 490家。開展境外加工貿(mào)易的國內(nèi)企業(yè)主要集中在技術(shù)成熟和生產(chǎn)能力過剩的 紡織服裝、家電、輕工、機(jī)械和原料藥等行業(yè)。

近年華源集團(tuán)境外加工貿(mào)易投資的規(guī)模已接近3億美元, 起到了示范和龍頭作用 1992年 誕生于上海浦東新區(qū)的華源集團(tuán),是以紡織業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)的大型國有企業(yè)集團(tuán)。上世紀(jì) 90年代中后期, 我國紡織業(yè)面臨的是國內(nèi)市場萎縮、生產(chǎn)能力過剩, 而在國際市場上又不斷受 到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿(mào)易壁壘的限制。在當(dāng)時內(nèi)憂外患的情況下, 華源 集團(tuán)拋棄單純依靠出口占領(lǐng)海外市場的傳統(tǒng)做法, 另辟蹊徑開展境外加工貿(mào)易, 先后在塔吉 克斯坦、尼日爾、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產(chǎn)加工基地并合理利用原產(chǎn)地 規(guī)則,有效繞過國外貿(mào)易壁壘,規(guī)避反傾銷,拓展了海外市場,并帶動和擴(kuò)大了國內(nèi)設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件出口。華源集團(tuán)在墨西哥和加拿大設(shè)立了兩個紡織企業(yè),利用《北美 自由貿(mào)易協(xié)定》 中規(guī)定的貿(mào)易區(qū)成員國境內(nèi)生產(chǎn)的棉紗或纖維制成的紡織品享有免稅、免配 額的優(yōu)惠政策,擴(kuò)大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產(chǎn)品出口。

此外, 深圳康佳集團(tuán)、珠海格力集團(tuán)和江蘇春蘭集團(tuán)等企業(yè)的海外投資也多屬于境外加工 貿(mào)易投資模式。

境外加工貿(mào)易投資模式的最大特征是兩個互動即投資與貿(mào)易的互動和對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易業(yè)務(wù) 與國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的互動。通過對外投資帶動和促進(jìn)外貿(mào)出口第一個互動;通過對外投資與出口加 快國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口, 優(yōu)化國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

境外加工貿(mào)易投資模式的第二個特征是企業(yè)開展海外投資的主要方式是在海外建立生產(chǎn) 基地,開展加工裝配業(yè)務(wù),以企業(yè)自帶設(shè)備、技術(shù)、原材料、零配件投資為主,經(jīng)加工組裝 成制成品后就地銷售或再出口到別的國家和地區(qū)。

采用這種投資模式的企業(yè)一般是我國技術(shù)成熟國內(nèi)生產(chǎn)能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機(jī)械、原料藥等行業(yè)的制造業(yè)企業(yè), 投資集中在亞、非、拉和前蘇聯(lián)東歐國家等發(fā)展中國家 與地區(qū)。企業(yè)開展海外投資的條件是企業(yè)國內(nèi)生產(chǎn)能力過剩,但其產(chǎn)品在國外又有市場。

企業(yè)采取境外加工貿(mào)易模式開展海外投資, 首要的優(yōu)點是可以將成熟的技術(shù)設(shè)備和過剩的 生產(chǎn)能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區(qū), 這樣就能夠使企業(yè)過剩的生產(chǎn)能力繼續(xù)發(fā)揮作 用,繼續(xù)獲得收益。其次,采用這種投資模式,主要是以國內(nèi)的技術(shù)、設(shè)備、原材料、零配 件等實物作為出資物, 另外再加小部分外匯資金, 可以節(jié)約外匯支出, 符合一些企業(yè)的實際 需要。第三, 企業(yè)采取境外加工貿(mào)易模式開展海外投資, 還能夠合理地利用原產(chǎn)地規(guī)則, 規(guī) 避和突破各種貿(mào)易壁壘,有效拓展海外市場。

企業(yè)采取境外加工貿(mào)易投資模式進(jìn)行海外投資有兩個基本條件:一是國外市場前景看好;二是技術(shù)設(shè)備和生產(chǎn)能力較為成熟。

三、海外創(chuàng)立自主品牌投資模式

海外創(chuàng)立自主品牌投資模式是指我國某些企業(yè)在海外投資過程中, 不論是采取綠地投資方 式還是采取跨國并購?fù)顿Y方式均堅持在全球各地樹立自主品牌, 靠長期的投入培育自主的國 際知名品牌,靠消費者認(rèn)同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團(tuán)為代表。海爾集團(tuán)在海外投資和跨國經(jīng)營過程中, 始終以創(chuàng)立世界知名 的自主品牌為核心目標(biāo)。早在 20世紀(jì) 80年代,海爾集團(tuán)總經(jīng)理張瑞敏就提出了 “ 創(chuàng)海爾世 界知名品牌 ” 的戰(zhàn)略。1998年后海爾全力實施國際化戰(zhàn)略,使海爾成為國際化的海爾,讓海 爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團(tuán)在海外投資辦廠時, 堅持打海爾的牌子, 中方投資方是海爾, 企業(yè)的名字是海爾, 生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品是海爾牌的。由此看來, 海外投資不僅是海爾占領(lǐng)國際市場的手段, 更是 其創(chuàng)立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾采用的 “ 先難后易 ” 策略是由海外創(chuàng)牌模式?jīng)Q定的:海爾先進(jìn)入歐美等在國際經(jīng)濟(jì)舞臺上份量最重的發(fā)達(dá)國家和 地區(qū), 靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)同海爾品牌, 取得當(dāng)?shù)孛频匚蝗缓罂科放苾?yōu)勢以高屋建瓴之 勢進(jìn)入發(fā)展中國家。海爾在美國、歐洲實施設(shè)計、生產(chǎn)、銷售 “ 三位一體 ” 的本土化戰(zhàn)略,正 是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象, 進(jìn)而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化 的名牌崛起于世界各地,海爾實施的創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)正在成為現(xiàn)實。2004年 1月 31日, 世界五大品牌價值評估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的 《世界最具影響力的 100個品牌》 報告揭曉,中國大陸只有海爾集團(tuán)一家入選,排在第 95位。

在海外自主創(chuàng)牌投資模式的主要特征十分明顯, 一是企業(yè)海外投資無論采取綠地投資方式 還是跨國并購方式,其核心目標(biāo)之一始終是創(chuàng)立世界知名的自主品牌。二是采取 “ 先難后易 ” 策略, 其中有兩層含義:即采取該模式的企業(yè)在進(jìn)入國際市場時,采用先難后易的策略, 如 海爾在進(jìn)入國際市場時先進(jìn)入歐美等在國際經(jīng)濟(jì)舞臺上有份量的發(fā)達(dá)國家和地區(qū), 靠質(zhì)量讓 當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)同海爾的品牌取得當(dāng)?shù)孛频匚缓? 再靠品牌優(yōu)勢進(jìn)入發(fā)展中國家;同時, 采 取該模式的企業(yè)開展海外投資的道路也是先難后易的, 即先到發(fā)達(dá)國家建廠而后再向發(fā)展中 國家擴(kuò)展。由于創(chuàng)自主品牌定位很高, 所以企業(yè)在跨國經(jīng)營的初期注定要經(jīng)歷較長的困難期, 之后品牌才能逐漸被消費者認(rèn)識、認(rèn)知和認(rèn)同, 才能打開局面。二是 “ 先有市場, 后建工廠 ” , 如海爾先通過出口擁有自主品牌的產(chǎn)品的方式進(jìn)入海外市場, 等海爾的品牌被當(dāng)?shù)叵M者認(rèn) 同、占領(lǐng)一定的市場份額后再投資建廠。

海外投資自主創(chuàng)立品牌的模式有其優(yōu)點和制約條件。從優(yōu)點來說, 首先, 這種海外投資模 式屬于 “ 厚積薄發(fā) ” 型,雖然開始階段起步艱難面對的成敗風(fēng)險大,但一旦打造出世界上知名 品牌, 就能在國際投資和生產(chǎn)中處于產(chǎn)業(yè)鏈的高端, 就能獲得超額利潤, 就可以不再為國外 跨國公司打工, 從而為企業(yè)的國際化經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。其次該模式將樹立統(tǒng)一

自有品牌和本土化戰(zhàn)略兩者有機(jī)結(jié)合起來。例如, 為了適應(yīng)不同國家和地區(qū)市場的不同需求, 海爾在堅持統(tǒng)一自有品牌的前提下實行設(shè)計、生產(chǎn)和銷售 “ 三位一體 ” 的本土發(fā)展戰(zhàn)略。

從制約條件來看, 這種海外投資模式具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性。首先它要求企業(yè)擁有雄厚的資金 和較強(qiáng)的經(jīng)營管理能力, 擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內(nèi)投資企業(yè)有熟諳 國外當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的專業(yè)人才來成功地打造和管理品牌。因為, 到海外去辦企業(yè)已經(jīng)有一定 的難度, 而在那里林立的名牌之中創(chuàng)立自己的品牌就更難, 而要將一個有待樹立和打造的品 牌在當(dāng)?shù)厮茉斐芍放普媸请y上加難。這要求國內(nèi)投資企業(yè)起點要高, 在目前條件下, 中 國大部分企業(yè)不具備這些條件。其次, 這種海外投資模式成本較高, 風(fēng)險較大。國際知名品 牌不是一夜之間形成的, 是經(jīng)過幾十年甚至上百年時間積累起來的, 需要進(jìn)行長期大量的品 牌投入,應(yīng)當(dāng)說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那么,海外企業(yè)既要進(jìn)行生產(chǎn)投入, 又要進(jìn)行品牌投入,由于進(jìn)行雙重投入,短期效益肯定要受到影響。

中國企業(yè)要更好地參與國際市場競爭, 必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現(xiàn) 一個企業(yè)的素質(zhì)、信譽(yù)和形象, 一定程度上講也是一個國家綜合國力的象征。品牌也是競爭 力的構(gòu)成要素, 品牌好則意味著競爭力強(qiáng)。創(chuàng)立和發(fā)展品牌是企業(yè)長久不衰、保持市場生命 力的最有效的手段之一。一家企業(yè)進(jìn)入國際市場, 不管采取何種方式, 都要考慮貫穿一個中 心思想, 就是要創(chuàng)立企業(yè)自己的品牌。有一定實力想發(fā)展成為跨國公司的國內(nèi)企業(yè)需要實施 國際品牌戰(zhàn)略, 需要在海外投資中堅持打自己的牌子, 樹立自己品牌的國際美譽(yù)度, 形成國 際品牌,以此來獲得競爭優(yōu)勢。

四、海外并購品牌投資模式

海外并購品牌投資模式是一種與海外創(chuàng)立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式, 它是指 通過并購國外知名品牌, 借助其品牌影響力開拓當(dāng)?shù)厥袌龅暮Ｍ馔顿Y模式。這種模式的主要 特征一是 “ 買殼上市 ” , 即先收購國外當(dāng)?shù)刂放七@個 “ 殼 ” , 然后借助這個 “ 殼 ” 對產(chǎn)品進(jìn)行包 裝, 獲得或恢復(fù)當(dāng)?shù)叵M者的認(rèn)同, 快速

進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?。二是由于所并購的多是?jīng)營不善或 破產(chǎn)的海外公司現(xiàn)成的知名品牌, 仍具有一定的影響力和銷售渠道, 所以該模式省去了海外 品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用于具有一定資金基礎(chǔ)、信譽(yù)較好、有能 力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業(yè)。

海外并購品牌模式,已成為 TCL 集團(tuán)獨特的海外投資模式。2002年 9月,中國 TCL 集 團(tuán)下屬的 TCL 國際控股有限公司,通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH,收購了具有 113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎(chǔ)、號 稱 “ 德國三大民族品牌之一 ” 的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產(chǎn),其中包括 “SCHNEIDER”(施耐德 及 “DUAL”(杜阿爾 等著名品牌的商標(biāo)權(quán)益。繼收購德國施耐德之后 TCL 集團(tuán)又于 2003年 7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業(yè)戈維迪奧(Govedio公司,這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機(jī)、DVD 等視像產(chǎn) 品的渠道公司,一年的銷售額約 2億多美元。并購美國戈維迪奧公司后, TCL 集團(tuán)仍計劃 在美國市場繼續(xù)使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機(jī)等產(chǎn)品, 努力擴(kuò)大在美國市場的份額。借 外國品牌開拓海外市場,已成為 TCL 集團(tuán)獨特的海外營銷策略。

中國企業(yè)目前在國際競爭中的最主要優(yōu)勢是成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，最差的是品牌優(yōu)勢，通 過海外投資并購一些國外知名品牌，取他人之長補(bǔ)己之短，實現(xiàn)三個優(yōu)勢的結(jié)合，有利于提 升中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式 海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優(yōu)勢的企業(yè)，開展海外投資時不 投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或采取特許加盟與連鎖經(jīng)營等其他方式進(jìn)行拓 展。采用該模式開展海外投資的我國企業(yè)目前為數(shù)不多比較典型的是北京同仁堂。中華老字號同仁堂已有 330 多年的悠久歷史，如今已成為一家現(xiàn)代化的大型中藥企業(yè)。同仁堂的品牌譽(yù)滿海內(nèi)外，作為中國第一個馳名商標(biāo)，其品牌優(yōu)勢得天獨厚。目前，同仁堂 商標(biāo)已受到國際組織的保護(hù)，在世界 50 多個國家和地區(qū)辦理了注冊登記于續(xù)，并在臺灣進(jìn) 行了第一個大陸商標(biāo)的注冊；同時同仁堂的產(chǎn)品已經(jīng)暢銷到全球 40 多個國家和地區(qū)。同仁 堂在中國擁有 300 多家零售和專營藥店，在海外也成立了 l0 多家公司或藥店，是 2002 年 全

國出口創(chuàng)匯最多的中藥企業(yè)。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團(tuán)開展跨國經(jīng) 營的特有優(yōu)勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是采取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把“同仁堂”這個中華老字號的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團(tuán)為代表的海外創(chuàng)立自主品牌投資 模式不同，后者是一邊“走出去”一邊進(jìn)行創(chuàng)牌活動，而前者則是在往外“走”時已經(jīng)成為海內(nèi) 外知名的比較成熟的品牌。采用這一模式的前提條件是企業(yè)需擁有知名品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)，而這正是當(dāng)前中國大多 數(shù)企業(yè)的“軟肋”。因此，目前中國大多數(shù)企業(yè)還不具備采用這一模式的條件。但是，伴隨著 中國企業(yè)爭創(chuàng)名牌進(jìn)程的加速，相信在一定時期以后這種模式將會逐步流行開，因為來華投 資的許多外國跨國公司都采用這種模式進(jìn)入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名 牌，但是在中藥和中式餐飲等行業(yè)，中國的一些企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名商標(biāo)，在國際 上擁有核心競爭力。這些行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營和海外投資，一定要注意發(fā)揮自身品牌的 比較優(yōu)勢和競爭力，爭取早日將企業(yè)做大做強(qiáng)，早日成為獨具中國產(chǎn)業(yè)特色的跨國公司。

六、海外資產(chǎn)并購模式 所謂海外資產(chǎn)并購模式是指中方企業(yè)作為收購方購買海外目標(biāo)企業(yè)的全部或主要的運(yùn)營 資產(chǎn)，或收購其一定數(shù)量的股份，以實現(xiàn)對其進(jìn)行控制或參股的投資行為。中方企業(yè)并購目 標(biāo)企業(yè)后一般不承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)原有的債權(quán)債務(wù)及可能發(fā)生的賠償，只承接目標(biāo)企業(yè)原有的資 產(chǎn)和業(yè)務(wù)。2000 年 4 月，萬向集團(tuán)整體收購美國舍勒公司即屬于海外資產(chǎn)并購模式，另外，像海爾集團(tuán)收購意大利電冰箱制造廠、北京東方電子集團(tuán)收購韓國現(xiàn)代電子、中國海洋石油 有限公司購并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權(quán)益、中國石油天然氣股份有限公司 出資兩億多美元收購印尼油氣田資產(chǎn)、中國網(wǎng)通(香港公司牽頭收購亞洲環(huán)球電信網(wǎng)絡(luò)資 產(chǎn)、華立集團(tuán)收購飛利浦在美國圣何塞的 CDMA 移動通信部門、上海制皂集團(tuán)有限公司收 購美國 SPS 公司和 Polystor 公司可充電電池生產(chǎn)資產(chǎn)項目等也屬于這類投資模式。

美國舍勒公司始建于 1923 年，是美國汽車市場上的三大零部件生產(chǎn)供應(yīng)商之一。早在 1984 年，舍勒公司給了萬向一筆 3 萬套的萬向節(jié)訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產(chǎn)之 路。萬向的產(chǎn)品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標(biāo)。從 1994 年

開始，由于市場競爭日趨激 烈，再加上內(nèi)部決策的失誤，舍勒公司的經(jīng)營開始下滑。后來，舍勒主動提出請萬向并購的 要求。結(jié)果，萬向花了 42 萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及市場網(wǎng)絡(luò) 等主要資產(chǎn)，而廠房、設(shè)備等由另一家公司買走。并購“舍勒”的最直接效果是，萬向在美國 市場每年至少增加 500 萬美元的銷售額。更深遠(yuǎn)的意義則是，由于并購了“舍勒”，萬向產(chǎn)品 有了當(dāng)?shù)仄放?、技術(shù)和生產(chǎn)基地的支持。采用資產(chǎn)并購方式進(jìn)行海外投資，可以避免目標(biāo)公司向我方企業(yè)轉(zhuǎn)嫁原有債務(wù)及“或有債 務(wù)”。因此，以并購方式進(jìn)行海外投資時，若我方企業(yè)考慮到海外目標(biāo)企業(yè)可能存在債務(wù)不 清、可能因?qū)λ颂峁?dān)保而在交易完成后引起賠償?shù)葐栴}時，可采取資產(chǎn)收購方式。另外，在資產(chǎn)并購方式下，只要目標(biāo)公司贊成資產(chǎn)出售的股東達(dá)到法定人數(shù)即可進(jìn)行收購，即使目 標(biāo)公司有少數(shù)股東想阻撓也不影響我方企業(yè)的實際收購。這種方式的制約條件一是由于多以現(xiàn)金方式進(jìn)行收購，故需我方投入較多運(yùn)營資本。二是 由于中方并購企業(yè)在完成并購后要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，以實現(xiàn)海外并購的目的，因而應(yīng)具 備較強(qiáng)的管理能力和整合人才。三是對目標(biāo)企業(yè)債務(wù)、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任 何疏漏都可能形成并購陷阱，制約并購目標(biāo)的實現(xiàn)。由于目前國際直接投資業(yè)務(wù)中主要的方式是并購?fù)顿Y，而不是新建投資方式(或稱綠地投 資方式，所以應(yīng)當(dāng)說海外資產(chǎn)并購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產(chǎn)并購 模式是以大量非上市企業(yè)為交易對象，上市公司終歸只是海外企業(yè)群體中的一小部分，因而 這一模式比海外股權(quán)并購模式具有更廣闊的應(yīng)用空間，更適合廣大中小企業(yè)。隨著我國海外 投資規(guī)模的日趨擴(kuò)大，并購?fù)顿Y將日益成為企業(yè)海外投資的重要方式，其中資產(chǎn)并購模式會 被更多的企業(yè)選用。

第五篇：互聯(lián)網(wǎng)思維下物業(yè)服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型之我見

互聯(lián)網(wǎng)思維下物業(yè)服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型之我見

我們已經(jīng)迎來了互聯(lián)網(wǎng)時代，她不僅使我們的工作、生活方式等方面發(fā)生了極大的改變，而且由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的急速發(fā)展而形成的互聯(lián)網(wǎng)思維更使得我們的思想、意識也產(chǎn)生了深刻的變化。在這種形勢下，如何用互聯(lián)網(wǎng)思維把握和決策物業(yè)服務(wù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，對物業(yè)服務(wù)企業(yè)乃至整個物業(yè)管理行業(yè)在未來能否健康發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用。

互聯(lián)網(wǎng)思維是一種思想和意識

那么什么是互聯(lián)網(wǎng)思維呢？說法各異，智庫百科中的說法較具代表性：互聯(lián)網(wǎng)思維是指能充分利用互聯(lián)網(wǎng)的精神、價值、技術(shù)、方法、規(guī)則、機(jī)會來指導(dǎo)、處理、創(chuàng)新生活和工作的思維方式。那什么是互聯(lián)網(wǎng)精神呢？比較一致的說法就是開放精神、平等精神、協(xié)作精神、分享精神。

通過學(xué)習(xí)，我們了解到，互聯(lián)網(wǎng)思維是相對于工業(yè)化思維而言的，工業(yè)化時代的標(biāo)準(zhǔn)思維模式是：大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售和大規(guī)模傳播，這三個“大”可以稱為工業(yè)化時代企業(yè)經(jīng)營的“三位一體”；但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，這三個基礎(chǔ)被解構(gòu)了，產(chǎn)品更多地是以信息的方式呈現(xiàn)，渠道壟斷、媒介壟斷被打破了，消費者同時成為媒介信息和內(nèi)容的生產(chǎn)者和傳播者，社會已經(jīng)進(jìn)入了消費者主權(quán)的時代，用戶至上已經(jīng)不能再只是口號，你必須這樣做，并且必須得真心討好用戶；企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)成為一個有機(jī)的生命體，并且自帶了媒體屬性；企業(yè)組織呈現(xiàn)扁平化，內(nèi)部管理、內(nèi)外聯(lián)系有著互動和高效的特征。歸納起來說，互聯(lián)網(wǎng)思維有以下九個方面的內(nèi)涵：

1、用戶思維即用戶至上；

2、簡約思維即產(chǎn)品設(shè)計、規(guī)劃的專注精煉；

3、極致思維是服務(wù)即營銷，打造讓客戶尖叫的產(chǎn)品；

4、迭代思維即細(xì)微創(chuàng)新，不斷升級；

5、流量思維即從免費到收費；

6、社會化思維即社會化眾包協(xié)作；

7、大數(shù)據(jù)思維即將數(shù)據(jù)資產(chǎn)作為關(guān)鍵競爭力；

8、平臺思維即打造多方共贏的生態(tài)圈；

9、跨界思維即從用戶出發(fā)，跨行業(yè)顛覆性創(chuàng)新。

我們已經(jīng)耳聞目睹了隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日益發(fā)展和廣泛應(yīng)用，人們的生活、工作對互聯(lián)網(wǎng)的日益依賴，這催生了許多新興行業(yè)，也消亡了或者轉(zhuǎn)型了不少傳統(tǒng)行業(yè)。但是，我們應(yīng)該看到，直接寄生于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)相對于中國社會眾多的傳統(tǒng)行業(yè)，就總量而言畢竟還是少數(shù)；即使所有現(xiàn)代的企業(yè)都運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行企業(yè)的管理和經(jīng)營，那也僅僅是將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)作為工具在使用；可以說，絕大部分企業(yè)還是僅僅從工具角度去利用和適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代；作為物業(yè)服務(wù)企業(yè)，多年的實踐使我們認(rèn)識到，互聯(lián)網(wǎng)思維并不僅僅是使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)本身，其根本是要用互聯(lián)網(wǎng)思維的上述內(nèi)涵形成各行業(yè)、各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理和發(fā)展企業(yè)的思想和意識，只有在這種思想與意識作用下，才能運(yùn)用好互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對行業(yè)與企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，更能在互聯(lián)網(wǎng)思維下不斷創(chuàng)新、變革，催生出更強(qiáng)大的生命力。

物業(yè)管理轉(zhuǎn)型重在掌握互聯(lián)網(wǎng)思維

那么，如何正確理解和掌握互聯(lián)網(wǎng)思維呢？

現(xiàn)實中，有許多片面理解互聯(lián)網(wǎng)思維的例子，往往以為只要和數(shù)字技術(shù)或互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)扯上關(guān)系，就好像轉(zhuǎn)型了。其實，完全不是這樣，我們所說的互聯(lián)網(wǎng)思維，除了確實要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在所在的行業(yè)與企業(yè)進(jìn)行變革外，更重要的，恐怕是重在掌握互聯(lián)網(wǎng)思維，在思維方式、思想意識上進(jìn)行轉(zhuǎn)型。如果從互聯(lián)網(wǎng)思維角度來分析物業(yè)管理行業(yè)，我認(rèn)為有必要明確以下轉(zhuǎn)型思路：

1.物業(yè)管理的手段必須變革

物業(yè)管理行業(yè)既然要運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維推動自身轉(zhuǎn)型，就必須針對問題，按照客戶至上原則，充分應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對物業(yè)項目配備各項管理控制系統(tǒng)，比如樓宇對講、車輛管理、車位管理、安全監(jiān)控、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺等，使得項目管理更便捷、更高效，通過技術(shù)設(shè)備投入來減少人力安排，降低管理成本，密切與客戶的互動，形成和諧局面。同時，物業(yè)服務(wù)企業(yè)還必須運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，按照企業(yè)組織扁平化的原則，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建設(shè)對管理項目的物業(yè)服務(wù)管控系統(tǒng)，將日常的各項物業(yè)服務(wù)計劃和流程要求，通過二維碼設(shè)置、移動終端應(yīng)用、基礎(chǔ)服務(wù)及管控控制系統(tǒng)等等，將所有物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)人員的工作納入必須自動執(zhí)行范疇，從而極大降低管理成本；通過這兩方面管理與服務(wù)手段的改變，必將促進(jìn)企業(yè)的生存質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)的提升。從這個意義上說，誰在這些方面不思改變或行動遲緩，必然在困境中發(fā)展越發(fā)艱難！

2、物業(yè)服務(wù)的內(nèi)涵必須擴(kuò)展

當(dāng)物業(yè)管理的手段變革以后，物業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)員工的工作量、工作品質(zhì)、工作效率得到有效控制，員工的數(shù)量特別是管理人員的配置必將大大精簡。對一個項目的駐場管理人員而言，他們的作用就如謝家謹(jǐn)會長所形容的是“維持會長”，他們的基本職責(zé)是維持項目物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)的有序開展和服務(wù)狀態(tài)的穩(wěn)定；而項目經(jīng)理或區(qū)域管理人員，則就有更多的時間、人手、精力，在物業(yè)服務(wù)企業(yè)的系統(tǒng)安排和項目特定需求下，去組織開展物業(yè)衍生服務(wù)或定制的服務(wù)，以創(chuàng)造更多的價值，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。因此，在互聯(lián)網(wǎng)思維下，物業(yè)服務(wù)的內(nèi)涵必須擴(kuò)展，以滿足客戶的需求。這里要強(qiáng)調(diào)的是，滿足客戶的需求，并不是在物業(yè)費范疇為客戶開展免費的超值服務(wù)，當(dāng)然從服務(wù)推廣角度可以按照互聯(lián)網(wǎng)思維先免費試點，但最終必須走向明碼標(biāo)價的菜單式服務(wù)。

3.物業(yè)服務(wù)的模式更要轉(zhuǎn)變

當(dāng)物業(yè)管理的手段和內(nèi)涵得到變革和擴(kuò)展后，一個更現(xiàn)實的問題擺在面前，那就是如果按現(xiàn)有的物業(yè)項目管理模式，即物業(yè)所有基礎(chǔ)服務(wù)和衍生服務(wù)都由物業(yè)服務(wù)企業(yè)直接作業(yè)和實施，對于一個項目管理處來說，必然要形成龐大的工作團(tuán)隊并且決不可能任何事情都做得專業(yè)，由于業(yè)主的需求是無限的，都要由物業(yè)服務(wù)企業(yè)來提供那是決不可能的；現(xiàn)代社會發(fā)展的一個必然規(guī)律是分工細(xì)化和專業(yè)化，物業(yè)服務(wù)的各項事務(wù)和業(yè)主的各類服務(wù)需求都有其專業(yè)性，物業(yè)服務(wù)企業(yè)要擺脫三腳貓的狀態(tài)、轉(zhuǎn)型升級管理模式、開展無限的衍生或定制服務(wù)，只有按照互聯(lián)網(wǎng)思維，即社會化思維，通過社會化、市場化的途徑，眾包協(xié)作，按照管作分離的模式，物業(yè)服務(wù)企業(yè)只做各類物業(yè)管理和服務(wù)的專業(yè)的組織者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)管者、集約者！物業(yè)服務(wù)企業(yè)聯(lián)合各類專業(yè)服務(wù)企業(yè)，將物業(yè)基礎(chǔ)管理事務(wù)、業(yè)主服務(wù)需求發(fā)包給他們?nèi)プ鳂I(yè)落實；從而讓所有管理和服務(wù)事務(wù)都能專業(yè)地實施！唯有如此，物業(yè)管理行業(yè)的管理手段變革才能顯示出效率、服務(wù)內(nèi)涵擴(kuò)展和轉(zhuǎn)型才能實現(xiàn)、物業(yè)管理行業(yè)升級的目標(biāo)才能達(dá)成！

科瑞物業(yè)的轉(zhuǎn)型升級探索

科瑞物業(yè)在不斷向行業(yè)先進(jìn)學(xué)習(xí)、不斷汲取時代先進(jìn)思維、不斷嘗試管理與服務(wù)的變革等過程中，特別是學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維并用互聯(lián)網(wǎng)思維審視以往自己企業(yè)所思所做，似乎有豁然開朗之感，我們認(rèn)為，作為一個物業(yè)服務(wù)企業(yè)，必須立足于物業(yè)管理行業(yè)的本質(zhì)，把握時代的脈搏，充分運(yùn)用現(xiàn)代科技去改革或替代傳統(tǒng)的管理或作業(yè)方式；根據(jù)現(xiàn)代社會的特點，組織和凝聚社會資源，統(tǒng)籌開展物業(yè)服務(wù)或現(xiàn)代生活服務(wù)；根據(jù)客戶的需求，度身定制服務(wù)?？迫鹞飿I(yè)在這些年的改革實踐中，逐漸將轉(zhuǎn)型與變革凝聚在以下四個方面：

1.專業(yè)管家定位的落地

科瑞物業(yè)已經(jīng)開展了近10年的管作分離模式的改革實踐，從角色上將科瑞物業(yè)定位在了專業(yè)管家上，通過定位于物業(yè)管理層，以區(qū)別于具體服務(wù)的作業(yè)層，科瑞物業(yè)的員工隊伍人數(shù)大大減少而整體文化技術(shù)素質(zhì)大大提高，從而在客觀上使得科瑞物業(yè)從一個從勞動密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型為一個管理技術(shù)型企業(yè)；使得科瑞物業(yè)能集中注意力全員提升專業(yè)素質(zhì)、合力優(yōu)化服務(wù)流程、便捷復(fù)制服務(wù)模式、有效擴(kuò)展事業(yè)規(guī)模。

2.供方管理體系的完善 由于科瑞物業(yè)堅決實施管作分離模式，著力做專業(yè)管家，隨著企業(yè)管理規(guī)模的擴(kuò)大，與科瑞合作的服務(wù)供方隊伍不斷擴(kuò)大，就物業(yè)四大基礎(chǔ)服務(wù)而言，目前僅僅上海地區(qū)作為科瑞合格供方的保安公司就有17家，保潔公司24家，綠化維護(hù)公司8家，設(shè)施設(shè)備維護(hù)機(jī)構(gòu)6家，合計57家供方，全年外包合同總額超億元。除了物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)外，根據(jù)項目特點和業(yè)主需求以及開展衍生服務(wù)需要，和科瑞合作的還有眾多的保險、家政、中介、便利超市、快餐企業(yè)等等機(jī)構(gòu)。這些年，科瑞物業(yè)在服務(wù)供方的選擇流程、外包合同的招投標(biāo)、雙方履行合同的誠信要求、服務(wù)監(jiān)管和客戶滿意度評價、獎懲措施等方面積累了較完整的經(jīng)驗；通過對這些方面供方管理內(nèi)容的整合，初步形成了供方管理體系，以最有效地確保各類供方按合同約定的范疇與工作流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入物業(yè)區(qū)域開展服務(wù)，并從整體上集中彰顯科瑞物業(yè)專業(yè)管家的作用，來履行物業(yè)服務(wù)合同中的約定，滿足客戶的服務(wù)要求。

3.物業(yè)管控系統(tǒng)的建設(shè)

科瑞物業(yè)定位于專業(yè)管家，并將作業(yè)事務(wù)外包給專業(yè)服務(wù)供方，這從本質(zhì)上看還僅僅是進(jìn)行了角色的分工，在整體管理與服務(wù)方式和手段上還是傳統(tǒng)的做法，因此，實際上是增加了管理的成本。從2012年起，科瑞響應(yīng)中物協(xié)轉(zhuǎn)型升級突破生存困境的號召，學(xué)習(xí)行業(yè)推廣的先進(jìn)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的做法，開始建設(shè)基于物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)日常工作全過程的物業(yè)服務(wù)管控系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)，將我們專業(yè)管家的管理層計劃、布置、監(jiān)管、評價等日常工作與專業(yè)服務(wù)供方作業(yè)人員的任務(wù)安排、作業(yè)流程、問題報告、工作結(jié)果等等整合在一個管控體系中，從而實現(xiàn)以互聯(lián)網(wǎng)思維中管理組織扁平化的目標(biāo)。

4.客戶定制服務(wù)的嘗試

作為專業(yè)管家，科瑞物業(yè)整合了各類服務(wù)供方，借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)管控基礎(chǔ)服務(wù)。這些年，科瑞物業(yè)的基礎(chǔ)管理狀態(tài)始終保持穩(wěn)定并不斷提高；在客戶滿意度較高的前提下，客戶才有可能請物業(yè)服務(wù)企業(yè)為其提供其他有償?shù)姆?wù)；另一方面，由于以上的措施，科瑞物業(yè)的管理層就有了更多的精力去研究客戶的需求，去設(shè)計、組織、實施滿足客戶需求的服務(wù)。目前，科瑞物業(yè)在社區(qū)文化、社區(qū)文明建設(shè)等方面開展了一系列投入少、效果好的活動，和上海部分企業(yè)聯(lián)合正籌備建設(shè)社區(qū)電子商務(wù)平臺；和專業(yè)人士合資組建商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營管理公司，針對科瑞物業(yè)已經(jīng)承接的許多城市綜合體項目開展專業(yè)的商業(yè)推廣、維護(hù)服務(wù)；和酒店專業(yè)人士合作成立了酒店管理公司，針對科瑞管理項目中的公寓類型進(jìn)行酒店式公寓的經(jīng)營。

未來，科瑞物業(yè)將遵循互聯(lián)網(wǎng)思維法則，立足于物業(yè)管理行業(yè)，不斷隨時代發(fā)展而變革，在勇于變革創(chuàng)新和善于探索嘗試中，獲得更好的發(fā)展機(jī)會。